舌体胖大有齿痕 打呼噜:六西格玛管理 - 紫灵儿的日志 - 网易博客

六西格玛管理
默认分类 2010-05-03 10:25:42 阅读44 评论0   字号：大中小
六西格玛模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取该模式管理后，公司每年平均提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，运作过程中的失误率降低99.7%。
该模式真正名声大振是在90年代后期，通用电气全面实施六西格玛模式取得辉煌业绩之后。通用电气首席执行官杰克·韦尔奇指出：“六西格玛已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码（DNA），它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。”通用电气1995年开始引入六西格玛模式，此后六西格玛模式所产生的效益呈加速度递增，1998年公司因此节省资金75亿美元，经营率增长4%，达到了16.7%的历史最高纪录；1999年六西格玛模式继续为通用电气节省资金达150亿美元。
六西格玛基本概念
西格玛原文为希腊字母sigma，学过概率统计的人都知道其含义为“标准偏差”。六西格玛意为“六倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（parts per million,简称PPM）少于3.4 ，但是，六西格玛模式的含义并不单指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。应用于生产流程，它着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在三到四西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210~66800个缺陷。 这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%~30%进行弥补。而从另一方面看，一家采用六西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。
六西格玛模式的理念要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距六西格玛模式的目标却差得很远。 ­
六西格玛模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用六西格玛模式每天节约100美元，1年以300天计，企业1年将节约3000万美元。通过该模式，企业还可清晰地知道自身的水平和改进提高的额度。
六西格玛模式的推动者和 无边际合作
在企业集团内部，规范的六西格玛模式项目一般是由称为“六西格码模式精英小组”的执行委员会选择的。这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的六西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，如在通用电气，削减发票的缺陷以争取加快付款；也可以是改变某种工作程序提高生产率。黑带管理是六西格玛架构中的中坚力量。黑带之下是绿带，这些人构成了一个公司推行六西格玛模式的动力。领导小组将任务分派给黑带管理。黑带管理再依照六西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。 小组成员对六西格玛模式项目进行定期的严密监测。流程图成为项目管理的中心，因为它概括了工作的流程并且界定了一个项目内容。流程图关注特定的问题或环节，比如瓶颈、弱链接以及延误区。
对于通用电气的黑带，六西格玛模式意味着应顾客需求而表现出来的管理行为。一些高层管理人员认为他们学到了宽容失败和奖励成功，并且给与雇员自主决定的权力，无需过多地从上到下地干预。
六西格玛模式在中国
有些公司，像从事软件生产的希捷技术公司，3年多来，一直在中国使用六西格玛模式，并且对其大肆赞赏。高级工程师陈明说:“六西格玛模式提高了我们的产率并削减了巨大的成本。当前它只应用在制造工艺上，但将很快推广到设计程序当中。“人们普遍认为六西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争，使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。
到1992年，70%的摩托罗拉员工已完成了六西格玛模式的学习课程。在摩托罗拉(天津)公司，经理们在招募高级职位雇员时，已开始从应聘者中物色那些具有成为黑带潜力的人才。
而位于广东开平的霍尼韦尔工业聚合物有限公司，1996年8月与开平涤纶集团合资，1998年开始推行六西格码模式，至2000年，全公司已培养出4位黑带，43位绿带。全厂所有专业人士及管理人员都参加过六西格玛模式的培训并有各自的革新项目。2000年1年内六西格玛模式项目给公司节约费用300多万美元，占整个销售额的10%，2001年至少节省了200多万美元。由此可见，它已成为世界一流公司在面临成本压力环境时的管理工具。据我们所知，有许多合资企业和民营企业也正在寻求这方面的技术和培训。
西格玛（希腊字母），在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。六西格玛是用来衡量一个业务流程的完美程度，显示每 100 万次操作中发生多少次失误。业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。西格玛数值越高，失误率就越低。如果一个公司以一西格玛的标准来运作，那意味着每 100 万个机会中它会犯超过 70 万个错误；如果以二西格玛的标准来运作，每 100 万个机会中它会犯 30 多万个错误。这样算来，六西格玛的标准意味着在每 100 万次机会中仅犯 3 。 4 多万个错误，即每次要达到 99 。 99966% 的正确率！因此，在企业界和质量界，它被赋予了新的内涵，“六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法。”
目前，我国企业在统计产品合格率时，仍然采用百分之几的统计方式进行管理，而发达国家采用的是千分之几，高技术产品已按百万分之一甚至十亿分之一和“一次成功”、“一次合格”、“零缺陷”的目标和水平进行管理。从统计学来说，“零缺陷”是没有道理的。在大公司里，根据大数定律，总会有残次品出现。但从实践上说，如果不为百分之百而奋斗，那就是容忍错误，当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字，而错误也就真的发生。事实一再验证了这个许多人不愿意面对的真实结论。
卓越的公司绝不把顾客当作一种统计学问题来对待。因为没有一位顾客愿意成为“可容忍的错误”的受害者。实行“六个西格玛”管理，目的就是使全体员工在生产中形成一种共识：产品的反修率哪怕只有千分之一，对一个用户来说就是百分之百。通过规范化的工作方法，企业力图达到如下目标：与顾客有接触的每一道工序、每一件产品和每一次服务都有接近完美的质量。
世纪企业的成功，取决于领先一步的速度、资源的最有效利用以及卓越的品质。在“六西格玛”这个古老而神秘的希腊字母下蕴涵着的是一个世界一流企业的优秀管理模式。它总结了 20 年来 TOM （全面质量管理）的成功经验，吸纳了近 10 年来在提高顾客满意以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将成功的质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，使六西格玛管理不仅仅是一种管理理念，而且是一种企业竞争力的度量，是一种将顾客满意与企业经营业绩改进结合起来的管理模式，是一套科技含量较高的改进方法，是一套人力资源培养策略，是一种企业文化变革途径，也是提高企业经济效益的一种途径。
控 制 图 表：在过程中监视随时间变化的偏差值，并且针对那些可能导致缺陷产生却无法预测的偏差，对企业进行提醒。
缺 陷 测 量：用来解释造成产品或服务质量下降的缺陷之数量或频率。
帕累托图表 ：它是使用最为普遍的柱型数据分析图。侧重于那些计划或问题，它们拥有最大的潜力；可以通过在一个下降条状图中显示相对频率或尺寸，从而增加改进的可能性。也就是说，它非常直观地显示哪些问题出现频率最高、费用最大，因而需要最先处理。该表的基础是业已证明的帕累托（意大利经济学家）原理：20%的原因造成了80%的事故。
过 程 映 射：针对如何完成事物的图表叙述，将帮助参与者身临其境地“看见”整个过程，并辨认出相应的长处和弱点。在辨认个体贡献值时，它有助于减少循环周期及其缺陷。
根本原因分析：针对过程中不一致情况最初原因的研究。在根本原因被消除或纠正之后，将最终消除不一致情况。
Chi2    试验：这是一种分析两个问题原因的简单表格，它用来确定两个原因之间是否存在着具有统计价值的关系。
统计过程控制：用来分析数据，研究和监视过程能力和性能的统计方法之应用。
树 状 图 表 ：图形并茂地再现了任何广义范围内的目标，它被分解成为不同层次的具体步骤。当创建解决方案时，该表用来鼓励小组成员来延伸他们的思维方式。
进   程   表：这是用来分析与客户关系进展的分数表。它很像汽车的仪表板，但显示的却是定单完成率、票据的准确性，以及有缺陷零件的百分比等。每个表中的一个箭头表示客户所要求的质量值，另一个箭头表示公司提供的质量与客户要求之间的差距。
服务性企业如何运用六西格玛？
在六西格玛的保证和测量结构中，对顾客重要的要求得到满足，这对于大多数服务机构也应是富有吸引力的。在六西格玛中，测量体系及改进方法是基于顾客的消费需求建立的。当然，在服务业中，实施过程与制造业有很大不同。因为在服务业的很多管理过程还未达到成熟的水平，很多基本还处于识别和规划状态；另外一个特征就是测量的特殊性，使得数据的获得比较困难。六西格玛肯定是适合于服务业的。许多实例，如GE资本集团、花旗银行就证明了这一点。
什么是6西格玛管理
关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：
管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”
6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”
下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：
“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”
我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点：
1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；
2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；
3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等；
4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障； 5) 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月；
6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；
7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。
为什么要6西格玛管理
“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO Bob Galvin领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
继摩托罗拉之后，另一个成功实施6西格玛管理的公司是联信公司。其CEO Mr. Larry Bossidy将6西格玛方法与文化变革的软工具结合，发展了6西格玛管理的内涵并取得了成功。从1994年开始推行6西格玛，到1999年获得了一下成就：
推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆
利润率超过14%（1999年）
是市值增长最快的企业
1996年，GE公司在CEO Mr. Jack Welch的领导下开始了6西格玛管理，并成为GE的三大战略之一。Jack Welch说：6西格玛管理“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。与摩托罗拉和联信公司不同的是，GE将6西格玛管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务与工作过程，取得了非常显著的成就：
推行6西格玛节约的成本收益3亿美圆（1997年）、7.5亿美圆（1998年）、20亿美圆（1999年）
利润率从13.6%（1995年）提高到16.7%（1998年）
市值突破30000亿美圆
Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化。使GE成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
 
什么是6西格玛质量
西格玛“s”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，可用“s”度量质量特性总体上对目标值偏离程度（见图1所示），6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。
图1：6西格玛质量与3西格玛质量（连续变量）
在以缺陷率计量质量特性时，用“s”度量缺陷率。6西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm。（ppm一百万分之一），西格玛水平与缺陷率的关系如图2和表1所示。
图2：6西格玛质量与3西格玛质量（缺陷率）
 
西格玛水平
 
Cpk
 
缺陷率
 
2
 
0.17
 
308700
 
3
 
0.50
 
66810
 
4
 
0.83
 
6210
 
5
 
1.17
 
233
 
6
 
1.50
 
3.4
 
9
 
2.00
 
0.0018
 
 
 
表1：西格玛水平与缺陷率的关系
在6西格玛管理中强调“度量”的重要性，没有度量就没有管理。这里不仅要度量“产品”符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程等。因此，6西格玛质量的含义已经不仅局限在产品特性，还包括了企业的服务与工作质量。如果一个企业的核心业务过程能够达到6西格玛质量水平，那么意味着这个企业可以用最短的周期、对低的成本满足顾客要求。因此，6西格玛质量是非常有竞争力的质量。