九乡新闻网膨体四氟垫:中兴通讯的财务“铁三角”
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中兴通讯的财务“铁三角”
作者：王春飞时间：2010年12月17日来源：《杰报》杂志
每天中兴通讯有800 名左右的员工在“飞行”状态，他们出差回来，把费用单据扫描后传至位于西安的全球财务共享服务中心（SSC），财务人员看到原始票据的影像后，做出判断，然后审批核准， 记账后进行单据归档。实行这个流程后，财务业务处理效率由原来的平均每笔2.8 天降低到现在0.22 天。
2005 年，中兴通讯开始引入“财务共享服务管理模式”，是最早借鉴这一国际先进管理模式的中国企业之一。2008 年初，中兴通讯决定在西安建立全球财务共享服务中心(SSC)，把企业原来财务部门日常所做的员工报销、会计报告、资金结算、会计核算这些业务独立出来，提供一种专业服务。
“自助餐厅”
近年来，跨国公司的全球经营战略使其分子公司延伸到了世界各地，如何对分子公司进行高效管理已成为管理领域的难点，而共享服务应是一个不错的选择。美国福特公司是公认的第一家建立SSC（共享服务中心）的企业， 时至今日， 美国《财富》500 强中86% 的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建设SSC。
财务共享就如同一间自助餐厅，各式各样的饭菜按标准做好并摆放在固定的位置，客人只要根据自己的需要选择合适的菜式品种或份量就可以搭配成一份可口的套餐。中兴通讯在共享服务的基础上不断创新，建立“战略决策支持、核算共享服务与业务支持”三足鼎立的财务管理格局，形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的趋势。
财务共享服务将很多基本财务职能集中到共享中心后，由于基础业务被共享中心所替代，先前的人员编制得以释放，财务人员开始从繁琐的基础业务中解脱出来，并向业务财务及财务管理决策转型。传统的财务人员被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员和共享中心财务业务人员。高端财务管理决策人员负责宏观业务。战略财务服务于公司战略规划，行使参谋中枢的职能；业务财务担任业务单位合作伙伴的角色，充分利用深入一线的优势为战略财务提供真实全面地信息，是战略财务在业务单元的推进代表；而共享服务则是这二者的强有力的支撑。共享服务面向客户提供服务的同时，也将基础信息集中在自己的数据仓库中，可以方便地加工为半成品为其他两个财务职能所用。
业务财务是选派到业务单位的财务代表，是业务单位合作伙伴，是战略财务在业务单位的代表。业务财务是非常独特的，业务财务不做会计数据，但是会把数据转化为信息；业务财务不做政策，但是会把政策运用到实际中间去，同时对公司的政策提出相应的建议。
业务财务经常把自己戏称为“我是业务中的财务专家，财务中的业务专家”，应该说他是财务的毛细血管，正是因为这些丰富的毛细血管使得公司的所有经营状况都在整个财务的掌握之中，使得信息能够及时获取。如果说仅仅有了共享服务，整个财务就会沦落成会计部门，就会沦落成一个数据中心；如果仅仅有战略部门，战略部门看起来很高，但是逐渐会成为无源之水，无本之木；只有在这中间建立起一个“毛细血管体系”——“公司的财务体系是唯一个把触角深入到公司经营的方方面面的一个体系”，通过信息的收集和产品经营分析，公司才能良好的发展。
“铁三角”
北京大学光华管理学院教授陆正飞认为，一个企业到了一定的规模以后，如果不能做到财务最大化，就谈不上价值创造，因为往往会被技术部门、市场部门牵着鼻子走，所以不可能来做管理。
把基础核算业务集中到共享服务中心，降低了日常核算业务的成本，提高了财务工作效率和信息质量。更重要的是，可以释放出大量高素质人员到战略财务和业务财务。战略财务人员参与战略的制定与推进、进行预算资源管理和绩效控制，为公司经营决策层提供全公司的经营信息分析；业务财务人员深入到业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造。
共享服务、战略财务、业务财务构成了“铁三角”的财务管理体系，而共享服务是这个三角结构的起点和支撑。共享服务只是手段，最终目的在于实现企业价值。因此，实施共享服务为基础的财务管理模式——“战略决策支持、核算共享服务与业务支持三足鼎立的财务管理模式”更重要的收益在于有力地支撑了企业财务价值的提升。
当然，这种模式也有一定的局限性：比如对财务部门在公司必需有较高的地位，财务人员素质要求比较高，另外还需要CFO 在公司当中有较强的话语权。
（作者为北大光华管理学院管理学博士）