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施工企业信息化进程难在何处

默认分类 2007-11-27 11:11:44 阅读4 评论0   字号：大中小 订阅

施工企业信息化进程难在何处
1为什么要进行信息化
随着全球经济一体化、经济改革的进一步深入及我国的入世，我国经济目前正处于持续快速增长阶段，随着科技水平的提高，无论是建筑材料产品还是建筑施工技术，都取得了长足的发展，作为国民经济第二产业的建筑业也获得了前所未有的发展契机。
对于建筑施工企业而言，市场竞争必然愈演愈烈，这种竞争不仅来自国内企业，而且还来自技术和资金均占有很大优势的国外同行。市场竞争的加剧必然导致低价竞标现象的普遍存在，建筑企业的生存环境愈来愈严峻，只有不断提高企业自身的核心竞争力，才能满足客户的不同需求并争取更大的市场份额。笔者认为，建筑施工企业的核心竞争力在于：科学的管理制度+严密的成本控制体系+完善的质量保证体系+完善的服务。
然而，鉴于目前我国大多数建筑施工企业的管理水平和从业人员的素质，很多管理措施在实践中难以得到忠实的贯彻执行，导致大多数的管理规章形同虚设，不规范的管理流程比比皆是，造成了施工企业管理业务流程混乱、琐碎、费时费力，企业内部上下级之间、部门内部沟通不畅、信息迟滞，进而造成工程资料管理混乱、材料管理帐目不清、效率低下，最终导致工程施工成本升高、企业利润降低、企业的核心竞争力下降等局面。所以，不管是否情愿，控制企业/项目成本、提高企业/项目成本管理水平必然地成为企业/项目管理者的头等大事。而在市场经济环境下，企业/项目管理者不再是计划经济时的“自给自足”了，它要与方方面面的“干系人”发生经济往来，而且市场环境变化迅速，工程施工的节奏明显加快，尤其是工程成本、工期、质量的互动影响及工程中众多的不确定因素等等，对企业/项目成本管理者而言，最头疼的问题莫过于不能“实时”掌握准确的企业/项目的成本信息，等成本核算后的成本信息对企业/项目管理决策已是“昨日黄花”。所有这些都强烈呼唤着企业/项目成本管理的“信息化”。，只有迅速提升施工企业的信息化水平，并通过信息化拉动施工企业向智能型和管理型企业转化，才能使企业在激烈的市场竞争中取胜。
目前，随着电子技术、计算机技术的提高和普及，由我国政府牵头组织实施的电子办公、电子政务、金桥工程、金卡工程已经普及多年并取得了相当不错的成果和良好的社会效应，信息化已经成为大势所趋，这些都使企业的信息化改造成为可能。为此，如何利用信息技术提高企业自身的管理水平、规范管理业务流程、提高企业管理效率和生产效率，实现提升企业核心竞争力的目标，正在成为众多建筑施工企业关注的热点。
2 信息化的实质内容
企业管理信息化实质上是将企业内部的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程进行数字化，并通过各种信息系统网络加工整合成新的信息资源，提供给企业内部不同管理层次的人员使用，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，适应瞬息万变的市场经济竞争环境，获得最大的经济效益。
施工企业的信息化目的应当是借助于管理信息化过程，全面梳理企业内部的管理模式和业务流程，在企业内部的信息资源最大程度共享的基础上提高企业的管理水平和管理效率。
我们在此讨论建筑企业信息化绝不能脱离建筑企业的行业特质，对建筑行业企业而言，企业管理的成功与否在很大程度上决定于具体工程项目的管理成功与否，项目管理是否科学决定了企业管理是否科学，项目管理的信息化程度决定了企业管理信息化的可行度。所以，讨论建筑企业的信息化绝不能脱离项目管理的信息化这一基础，否则，一切结论都将是空中楼阁、无源之水。
那么什么是项目管理信息化呢？项目管理信息化是指：应用先进的管理理念，借助先进的计算机网络技术去整合项目部现有的生产、经营、技术、机械、财务、管理等资源，及时的为项目管理者提供准确而有效的数据信息，以便使项目部对施工环境变化做出迅速的反应，其本质是加强建筑企业的“核心竞争力”。具体的讲就是：计算机系统与项目部现场成本管理模式相结合形成统一管理平台，各业务部门的业务单据、报表等均在此平台上流转、生成，成本数据信息实时归集、产生，并据此对资源调配提供支持，目的是在保证工期、质量的前提下使项目成本降至最低。
3 我国施工企业信息化现状
我国建筑企业在信息化管理方面已经进行了许多的探索，也积累了一定的经验，同时也暴露了不少的问题。
目前，国内大部分施工企业仍然停留在传统的工程项目管理模式上，企业中的计划管理部门，材料部门和财务部门之间都是互为独立的职能部门，都有着各自一套相对独立的核算体系和工作方法，在短时间内很难达到三者的统一；企业计算机应用多采用的是单机、条块应用的形式，这是传统部门条块管理模式决定的；从工作领域来看，目前的计算机应用主要集中在预算、办公业务、财务、计划、统计、材料、设备管理、投标等方面。其中快速投标和标书编制为施工企业所特别关注。应用软件主要是从社会上购买的商品软件，如预算软件、财务会计软件等及社会广泛应用的以Windows操作系统支持的Microsoft Office 集成软件中的Word、Excell 文字处理和电子表格处理软件。应用虽然较广泛，但大都停留在单机应用水平上，属于电子数据处理阶段，尚处于初级阶段的应用。该阶段应用的效果主要体现在提高效率、减轻劳动、推动技术进步方面。
为了全面推行和实施“进度、资源、成本”的综合管理，传统的工程项目管理模式已经不能适应新形式下工程管理和决策的需要。如何尽快实现新旧机制的转变，寻求与新形势相适应的工程项目管理模式，已成为一种共识和必然。针对生产的需要，一些施工企业已在公司本部，建立了自己的局域网，以加强设备资源的共享和信息资源的共享，办公自动化或无纸办公系统，也开始为人们所关注，这是提高企业信息化管理水平的必由之路。但是，这些措施大部分也只是从形式上把企业内部的各个部门、环节联系了起来，并没有真正介入企业的管理实务。
4 为什么信息化建设说起来容易做起来难
概括而言，影响信息化建设成败关键的因素包括以下几点：
1.旧有管理模式的制约：国外通过多年对信息系统建设成败的研究发现，管理模式是最主要的原因。工业时代建立的以专业分工为主的管理模式，在信息社会，变得反应十分迟缓，弊端越来越明显。项目的管理和企业的运营，需要设计、技术、施工、设备、物资、运营、财务、市场等部门的密切配合，然而由于部门的堡垒，往往使信息难于顺畅流动。在这样的管理模式下，建立信息系统，成功的可能性很小。进入90年代，国外的企业纷纷把管理模式从部门管理转向过程管理。ISO9000、过程重建（BPR）、知识管理（KM）等新的管理理念，在企业中大面积的应用。国内有一些高速发展的新型企业，也在积极实践这些新的管理模式。过程管理模式，需要利用计算机网络系统，打破部门的界限，按照重新设计的工作流程，建立企业网络化的工作模式。当然，由于受国情等多种因素的限制，国内企业不可能完全照搬国外的模式，但如果要开创新的管理模式，国外很多成功的经验和观念，是值得借鉴的。
2.人员素质无法适应这一过程：企业的经营管理是以人为本的，员工的观念和素质，直接影响着管理模式的采用。信息系统更是如此，建筑企业的普遍情况是除技术、经营部门人员（主要是毕业的大、中专学生）的计算机操作水平相对较高外，其它部门人员（机械、材料、生产等）的计算机操作水平普遍很低，相当一部分人员就没有摸过计算机，因此，管理软件产品的操作一定要方便易学，界面友好。很多系统，软件开发得很好，可就是用不起来，原因就是软件开发商和企业对这方面没有充分认识。
3.缺乏相应的企业文化：成功的信息管理系统，经过几年的建设，往往变成了企业文化的重要组成部分。信息对于企业来讲，只是基础的原料，知识才是企业的竞争资本。一个企业，有没有对知识的重视，也构成了信息系统成败的重要因素。知识存在于专家的头脑中，信息系统生存的基础是知识的共享和重复使用。举个例子，在工程建设中，产生的大量有关设备的信息，在今后运营期设备维护过程中，有重要的重复使用价值。这些信息如果不被专家组织放到计算机系统中，在运营维护时，又要投入资金去建设。企业中大量前人留下的宝贵经验，或者堆在档案室无法利用，或者随着专家的离去而带走。
4.对信息化的重要性认识不一致：对建筑企业而言，最大的问题是管理者的认识问题，它牵扯到项目成本管理信息化的方方面面。从很多建筑企业项目成本管理信息化建设的实践来看，管理者特别是“一把手”的支持对信息化的成功实施往往具有决定性的作用，因此也有人将其称为“一把手工程”。这其中主要的问题是一些管理者固于“老套路”，认识不到信息化已是大势所趋，支持的态度不坚定，当然，也存在着一些管理者的认识错误问题，他们认为既然是“信息化”，那么给各部门配置上计算机、联成局域网，实现计算机办公自动化，购买几套（工具）软件，以为这样就是“信息化”了，而实际上这只是“信息化”的“架子”与“信息化”的要求相去甚远，因为他们并没有整合项目部的全部资源，没有形成统一的管理操作平台，各部门各自为政，形成了一个个“信息孤岛”。此外，项目成本管理信息化既是在项目成本管理过程中引入信息技术，更是在引入新的管理模式，即不可避免地带来管理的变革，既是变革就不可避免地对旧的习惯、模式或多或少带来“冲击”，比如项目部工作人员习惯了手工操作而现在要求这些工作都要在计算机上完成，这将造成对人员习惯的“冲击”；成本管理信息化要求各部门“协同工作”，上一过程的单据编制往往是下一过程单据编制的依据，信息系统的严密逻辑关系将对管理人员已往工作的随意性的造成“冲击”；计算机信息化管理势必对原有管理流程产生“增删”这将造成对管理人员的“冲击”等等，在目前建筑业这种相对比较封闭、管理工作比较薄弱、技术含量比较低的行业，这些“冲击”给项目部带来的影响他们是否能接受？会不会因此而“休克”？
５.没有确立与本企业相适应的信息化步骤：企业必须懂得信息化是一个循序渐进的过程，企业在进行信息化建设之前首先必须确定企业信息化建设的总体框架的重点业务内容。该框架的建立要充分考虑企业的现状和发展，考虑与企业机构和职能的变动性相适应；其次，企业需要确定适合自身条件的信息化过程，盲目的追求一步到位往往会得到适得其反的结果；最后，充分发挥企业领导人在企业信息化建设中的决策作用和业务人员的综合分析与创新作用，通过与有能力有信誉的软件开发单位合作，有步骤地建设本企业的信息化系统。
６.信息化思路上存在误区：
误区一： 企业管理＝项目管理
对于施工企业而言，企业管理才是其管理的核心内容，项目管理是为了达到更好的企业管理而必须进行的一项管理内容，二者在管理内容和层次上存在明显的差别。
误区二：项目管理软件＝项目管理
这是最普遍的认识误区。其实，在企业引入项目管理，应该是引入整个项目管理体系。这一误区的典型特征就是用项目管理软件套原有管理模式。结果出现冲突。这一冲突又是第三误区直接诱因。
7 .信息化实施过程存在问题：
以技术人员为主进行信息化建设。在信息化建设过程中，专业技术人员的参与必不可少，同时企业也需要培养自己的专业技术人员，但是专业技术人员并不了解企业自身的固有特点和模式，以技术人员为主完成的系统往往在业务流程方面存在致命的缺陷。
5 信息化建设应该如何进行
信息化改造的成功与否，取决于企业自身对信息化改造的决心和认识程度，取决于信息化改造委托实施单位的行业经验是否足够丰富，取决于企业内部员工的认识是否统一，取决于企业对内部员工的不断培训。而最重要的是，企业信息化改造是一个长期的系统工程，必须根据企业自身的基础条件选择一条适合于自己的特色化的信息化道路和进程，是企业信息化改造成败的关键。
⑴ 确立合理的信息化目标
对于建筑施工企业而言，由于其行业的特殊性，建筑施工企业的管理模式与其他行业存在着很大的不同。所以，企业必须明确信息化的目标是什么并大致确定信息系统基本结构。
笔者认为，一个建筑企业的信息系统，基本上应当包括以下四部分：
1.办公信息系统：办公信息系统主要用于提高日常办公事务的效率，内容包括领导信息查询、公文管理、会议管理、公司公告板、电子邮件等。
2.企业资源系统：企业资源系统是以财务管理为核心，以市场为导向，对企业经营活动所需的人、财、物等资源进行管理、调配的计算机系统。
3.过程控制系统：过程控制系统应当与企业自身的管理业务流程相适应和匹配，通过严格的过程控制确保企业管理目标的实现。
4.项目管理系统：项目管理是企业管理的基础和承包关键，该系统目的在于解决具体工程项目的管理问题，可以实现对工程项目人机料各项费用及工程进度的实时管理和控制，是整个信息管理系统的基石。
以上四个系统是紧密联系的，办公信息系统供企业的领导层决策使用的，其它系统的综合信息，要通过办公系统，提供给企业的领导。各系统之间，必然有大量的数据需要交换和共享，因此，整个系统应该是完整和集成的。
⑵ 信息化建设是一个循序渐进的过程，必须确立合理的实施步骤
⑶ 成立有力的实施小组
⑷ 与有经验的系统管理软件开发商合作进行
随着软件公司对建筑企业项目管理的认识不断加深，针对建筑企业项目管理的软件系统不断被开发出来。这种系统带有明显的管理特征，是多本部门应用，并且直接向管理者反映信息的。由于建筑业项目成本管理的工作的特性——实时、动态及不确定因素多等，给软件产品的研发带来很大的困难，同时，系统应用的效果不再仅仅是软件本身能够保障的，它需要软件厂商的综合能力、软件产品等多方面因素来保证，需要软件公司研发人员是与建筑企业成本管理人员进行深入、细致的沟通、交流， 企业“隐性”的、“习惯”的需求的发掘在很大程度上决定了软件产品的成败。所以，在系统采购中，建筑企业就不能简单的只考察产品本身，从战略合作的角度选择软件厂商和软件系统。