鞋企发展中的三大逆向思维(来自：www.shoesHR.com)

    企业发展缓慢或走下坡路，大多数企业第一反应就是中高层职业经理人管理能力有问题，然后进行大刀阔斧地改革换人，甚至不惜成本，整百上千万地邀请一些企业顾问为公司把脉问诊，可问题还是得不到解决。

    遇到这种瓶颈问题，企业发展战略的思考集中点要有逆向思维，要从人才、决策、发展几个方面分析企业存亡的根本原因。

    逆向思雕的人才观

    企业发展出现了毛病，如果单独从更换职业经理人的做法上下功夫，恐怕只会令企业离发展目标越来越远。其实有很多例子摆在面前，你见过哪个企业出了毛病因为换了职业经理人而得到了改善？如奥康集团，又有谁听说过奥康进行大规模的广招人才？恰恰相反，奥康集团的发展在国内鞋企是最强势的。有句话“稳定压倒一切”，从现实意义来说，企业用人应该倡导这种理念。

    单从用人来说，人用对了什么都对了。但是很多企业仅会“选人”却不会“佣人”更不会“留人”。怎样改变现状是我们必须面对的一个问题。这需要有逆向思维的人才观，不断地自我拷问，在用人上有没有做到：

    现有职业经理人是不是都用到了最适合的工作岗位上？现有职业经理人对企业有哪些不满，应该怎样改变方向？现有职讪经理人的薪酬在同行业中处于什么样的的水平，怎样调整薪酬问题？现有职业经理人的工作状态如何，怎样进一步提高他们的工作积极性？

    人的潜能是无穷的。同样一个人，在不同的环境下，所产生的结果也截然不同。这也是企业用人值得思考的一个核心点。

    逆向思潍的决策观

    人用对了当然并不能完全改变企业发展滞后的命运，还要求企业决策人要有一套成熟的管理思想体系。

    例如温州某鞋企在十几年前就很有知名度，但是近几年来所属各区域不仅渠道严重缩水，而且仅有的几个网点的销售额更是“怜”到了机点。摆在面前的问题当然很明确：广告要加强投入、终端要扶持且政策要到位、品牌的攻坚策略要细化并实施、竞争对手的举动要了解并反击等等。但是这个企业的决策人对这些本应该重视的问题依然视而不见，把重点放在了“诊治”、“再造”、“换人”上，结果导致了从这个行业彻底消失的下场。

    反过来说，如果当初该企业决策人能够在思维上进行“转弯”，把终端放在第一位，明确“终端优势就是企业附妙这个道理，相信这个企业绝对不会走到今天的绝境。

    所以，企业决策人在决定企业新出路的同时，一定要考虑：终端能不能赚钱，代理商能不能继续友好合作，职业经理人会不会死心踏地跟着你走。

    如目前发展态势凶猛的意尔康、蜘蛛王等鞋企，这些企业的发展速度就足以证实了这个逆向思考是正确的。
 
    对于国内大多数鞋企决策人来说，逆向思维决策观明显欠缺。例如企业都希望借名人的知名度为企业品牌代言，看到同类品牌请了，他也请；看到其他企业技广告了，他也投。从表面上看这种做法很不错，但他却没有想到请了名人后接下来怎么做才是最关键的。又如投广告，仅凭感觉做事，没有分析所投入的广告环境对自己的品牌能起到多大的传播作用。反过来说，如果鞋企决策人能够把权力下放到花费几十万年薪倩来的专业对口的职业经理人身上，自己则站在效果监督的角度上来做事，相信这种逆向思维决策观带来的实际效果将会放大数倍。

    逆向思潍的发展观

    决策对了，接下来就牵涉到企业发展的问题。

    发展的核心有两点：利润和规模。要利润还是要规模，当前大多数鞋企决策人者姚以取合。有些企业虽然几经沉浮，还是无法找到出路。

    要利润的企业大多数在营销部署时十分保守，各项投入上十分谨慎，但是在生产上却显得十分活跃；要规模的企业在营销部署时大刀阔斧，各项投入更是奇兵屡出，生产上则是以外加工为主。一些业内权威人士认为，两种取舍的分水岭是：前者能够保证企业继续生存，但是永远做不大；后者风险与机会并存，一旦成功，必然成为强势品牌。

    从营销层面来说，一个品牌只要占有了市场，就等于有了竞争力与生存力。

    以意尔康为例，他们真正让其他品牌“无法接受”的操作手法还是在于对市场渠道的逆向规划。

    一般来说，一个品牌在一条主要商业街都是开一两个专卖店。以浙江衡州上街为例，在一条街上，意尔康以2个单门面，1个双门面，1个三门面，在衡州独挡?面，占据了70%左右的市场。据了解，类似以占据渠道资源为主的开店模式，其中一至两个店是不赚钱的，其主要目的是拦截客户资源，提高品牌在当地的影响力，促使其他品牌退出或无法与其竞争。

    所以，类似意尔康的企业的发展并不是偶然的，他们的快速发展就是得益于超前的逆向思维的规划及策略，值得一些正在瓶颈问题上徘徊的企业借鉴。