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[推荐]人力资源经典案例分析
故事是发生在一家民营的高科技企业的人力资源管理场景。公司成立于1997年，现在员工4000多人，年营业额近20亿。主做光通讯产品。姑且称为JAT公司。

人物简介：

总经理：刘云  40岁，干练精明，自信，充满干劲的领导者，28岁独自创业，后进入光通讯行业，在他的领导下，JAT不断发展壮大，并且刚刚利用业余时间进修了EMBA。

HR总监： 李文 36岁，MBA，进公司也不久，但她除了要管理HR之外，还要负责公司的ISO体系和其它的企业管理工作。李文企业管理经验丰富，特别是在人力资源方面，曾在咨询公司做过人力资源顾问。

人力资源经理： 王明 28岁，刚刚修完MBA，被招进JAT作HR经理，在读MBA前，曾有过两年人力资源工作的经历，王明最大的特点就是务实，有冲劲，学习能力很强，但由于年轻，很多事情处理起来还拿不定主意，经常要向同行和李文请教。文章将用第一人称写王明。

绩效薪酬主管： 满玲 30岁，大专毕业，满玲在进JAT前已经有了近7年的人力资源工作经验，在公司工作了4年，以前人力资源部由她代行负责。

人事招聘主管：  林红 26岁，大学毕业就进入公司，有一年半时间，对公司的各项都比较熟悉。

培训主管：  陈千 27岁，陈千口才很好，且人长得很帅，一看就是做培训师的料，他最大的愿望就是做一个国内公司家喻户晓的培训师。是王明进去后招聘的。

文员：红霞 23岁，自考本科毕业，负责员工的考勤、福利、工作卡等事务性的工作。也是王明招聘进来的。其实职位相当于人力资源部的文秘。

其它部门：

技术研发中心副总：张平，40多岁，为人严谨，细心，是一个很有领导力的干部。

研发部经理：温宁。36岁，性格比较急躁，但是一个做研发的料，对项目管理很在行。

研发部员工：叶强（中途离职）；张敏（研发部骨干员工之一，为公司发明了好几种新产品）

技术部经理：胡为。负责公司的技术。   为人踏实。

主要员工：林宾，24岁（是林红的弟弟）

销售部：

  经理：陈权。 从事销售工作多年，也是公司的骨干和老员工之一。

  员工：邓小中（西南片区销售经理）。周水（销售主管）。马林（销售部骨干之一）。

财务部：

经理：林舒远。

生产部：

副总：胡涛

一车间经理：冯庆   员工：王海涛

由于2003年员工异动的人数比较多，由于惯性作用。到我进公司的时候还有不少员工离职，其中不乏一些专业性的技术人才。虽然有流动是正常现象，但如果专业人才的流动太多却并不是一件好事。所以当我进入公司的时候，李文正在作一个留住人才的计划，并且准备进行实施。




但我们深知一点，现在的企业人才竞争越来越激烈。技术人员经常会受到其它雇主提供的许诺，诱使他们离开现在的工作。如果新的雇主提供了适当的条件，那么即便是最好的雇员保留计划也无法阻止专业技术人员的离职。




所以，当我看到公司做的雇员计划时，就不禁向李文提出了这样的疑问，李文深思了一阵子，对我说：“你说的确实是一个问题，但我会想一个好的法子，过两天我再告诉你，不过你既然有这种问题，也自己考虑一下。”




过了两天，中午在食堂吃饭的时候，正好和李文坐到了一起。她问我：“关于那天提的问题，有想到更好的办法吗？”




我摇了摇头，说：“其实我觉得你做的方案很完善了，想不出什么好方法，只是有那种疑问而已。”




李文笑笑说：“我最近从朋友那里学到一种好方法，想不想听听？”




“好啊！”我放下手中的筷子，准备洗耳恭听。我的大声惹得旁边的同事向我们这边望过来。




我尴尬地拿起筷子，李文用叉子点了点我的饭盒子，说：“看你急的，还是先吃完饭吧！要不怎么讲啊！”




三下五除二吃完了饭，坐在旁边终于等李文把饭吃完。不过她却慢条斯理地把桌上的东西收拾完，然后才坐下来说：“其实也很简单，朋友给我讲的方法也没有多大新意。”




“那是什么方法呢？”李文这一招很厉害，一下就更激起了我的兴趣，连准备回办公室的陈千都坐了下来。




“这个方法就是反建议？”李文说。




“反建议？”我张大了嘴。陈千在旁边不解地说：“什么是反建议呀！”




“反建议就是了解员工决定离开公司的根本原因后，就那原因提供了一些建议。如果一切都顺利的话，能够使你和你的雇员都获得满足。”李文好象很满意我们的那种惊讶地表情，得意地说。




“哦，这样啊！”陈千吐了口气说。

“不要看这个方法没什么新意，但往往能收到意想不到的效果。”李文对陈千的样子也不在意，继续说：“如果一个员工离职，公司将面临很大的风险。可能这些员工掌握了很多公司的机密，一旦离开，将是一件很危险的事。所以公司在员工要离职时，要想方设法避免离职的情况发生，特别是一些重要岗位的员工。”




“那反建议要做些什么呢？”我问。




“首先，你要找出员工想离开的真正原因。”李文停了一下，然后说：“然后根据这些原因做一些针对性的工作。对于离职的员工并不在于你需要支付多少金钱，而是你需要做哪些必要的工作使他们自愿留下来。”




见到饭厅只剩下我们几个，李文的声音稍微提高了一些：“我们必须要了解离职员工打算去哪一家公司？以及他们新的工作职位是什么？是什么原 因促使他准备跳槽？对雇员的工作成绩、事业经历、以及自身潜能进行评价。如果可能的话，尽量为满足公司当前的实际需要保留相适应的人员（同时也要考虑并且权衡其他雇员的重要性）。考虑反建议可能涉及的费用问题。”




“那这么说来，反建议的意思就是尽量满足离职员工的需求，包括他将选择的那家公司所提供的好处！”陈千不解地说。




“反建议从本质上是这样的。所以有利必有弊。虽然反建议能让员工留下来，减少了公司的损失，但它的弊端也是非常明显的。”李文说：“第一，提供涉及到金钱方面的反建议会助长恶劣的辞职行为。人们很容易联想到反建议就是作为一种报酬或奖励。对一些员工可以解释说：这是由于得到提升才会有加薪。然而这种做法一旦蔓延，将挫伤那些对组织忠诚的员工的士气。第二，员工接受一个反建议可能只是一种奉承，因为这个反建议意味着员工受到尊重并且有价值，然而对于那些自负的人来说，他们也可能很容易的拒绝这些提议，并且他们会有这样的想法――现在你们终于认识到我的价值了，但是我已经受够了。”




“那会不会得不偿失呢？”我有点担心。




“有风险，是肯定的，对于那些铁心了要自谋出路的我们也没有办法，只能祝他好运了，并且我们要尽量将其离职造成的影响降到最低限度。但对于大多数的情况来说，竭力挽留一个有价值的雇员仍然是我们人力资源部应该考虑的问题。只是要注意方式和方法了。”李文说。




“那有什么好的技巧和方法吗？”我问。




“当然有一些。”李文说：“下面这几条就是我那朋友总结出来的经验。第一，考虑正确的时机。适时选择是相当重要的。如果我们早一步获悉一名有价值的雇员准备另谋职业的相关信息或迹象，就应该尽可能及时的与他进行交谈和沟通。从而扼制住这种离职的萌芽趋势，才能有效的预防人才的流失。

第二，表现出足够的信任。如果公司想要与员工为将来建立一种长久的信任关系，那么务必使员工体会到公司的诚意，并且了解公司为确保他们安心工作而做出的努力。

第三，当离职的员工是因为对现在的工作状况不满时，我们应该在综合考虑的基础上，及时地为他们考虑事业发展和提升的机会。比如让员工休假或提供新技术的培训等。总之，尽量消除员工的不满情绪。员工离职的最大可能就是对工作环境或状况不满。所以要让这些不满消失掉。”




“听您说了这么多，我总算明白了。反建议虽说让公司付出了成本，但总比他们离职带来的损失要小。”陈千说。




“嗯，我也收获不小呢！如果说公司的留住雇员的计划是一个硬的东西，那么反建议就是一个软性，更人性化的东西了。但我个人觉得尽早发现关键员工的离职倾向是很关键的，但这无疑很难很难。”我说。




“是啊！所以人力资源工作任重而道远了！”李文抬起头看向窗外，也许只有我才能体会她的心情吧！

规划我提交上去了，李文虽然表扬了我，但是她同时也提出了一个严峻的问题，就是公司是一家以订单生产的制造型企业，其生产有很多的显著特征需要考虑。




其中一个问题就是公司按订单生产，只能对生产进行大致预测，虽说公司的生产一直比较平稳，但有时可能客户会出现急单或订单突然大量增加，这时候公司的生产人员可能不够，在劳动法的规定下又不能随意延长工人的劳动时间，这时候应该怎么办？在人力资源规划中应该规划进去。




特别是公司下属有一个烤鳗企业（注：公司成立之初有做这方面的业务，因烤鳗的利润很高，转项后还有部分保留），其淡旺季非常明显，由于出口日本，经常会受到日方政策性影响，所以生产不是很稳定，有时淡季甚至可能会达到4个月。




这确实是个问题，我当初到这个子公司了解情况时，公司经理也向我大致提了一下，但由于当时经理非常忙，没有细谈。因为我明天没有很多事，所以我决定再去烤鳗厂好好了解一下。




第二天一早，我就来到了烤鳗厂，决定先到车间去看看，才到车间门口，就闻到烤鳗的香味，当我换好工作服进到车间时，工人都在忙自己的事，但有些员工明显好象是新来的，有些老员工还在一边指点。




烤鳗厂的王厂长这会也正好在车间巡查，走过来同我热情地打招呼。我眼睛从那些新员工的身上转过来，问王厂长：“那些员工是新来的吧？”“是啊，这段时间是旺季，人手不够，好多工人都是你们人力资源部刚招过来的，所以我得多来车间盯着，免得出了质量问题呢！”王厂长快人快语：“我们这行跟总公司不一样，季节性很明显啊。你来得正好，我正好这方面的问题要向你请教。”




“请教不敢呢，我也正为这事来看看的，您先说。”




“我一直为处理这事发愁。你看看，如果工厂长年稳定一批固定的员工，在淡季的时候，将会使公司承担巨大的人工成本；但如果不稳定一批固定的员工，在象现在旺季接到大批订单时，就会给你们人力资源部带来麻烦，因为要立即招聘大批员工，昨天你们部门的林红还向我述苦，埋怨我呢？再说，现在熟练操作工可不好找啊！我都一直觉得过意不去。”




“那公司一直这样旺季招人，淡季裁人吗？”因为车间里有点雾气，我扶了扶眼镜说。




“也不一定，我们试过一些办法，以前就是长期留住一些员工，淡季也照样发工资给他们，但后来刘总发现成本太高，就只好象现在这样子了，质量和生产总会受到一些影响的。”王厂长回答说。




“现在你到公司了，得好好想一下看有没有什么更好的解决办法？”看着王厂长满怀期待的眼神，我感到身上的负担又重了几斤。

回到公司，我把我今天在烤鳗厂看到的情况向李文做了一个汇报，同时我希望把人力资源部的员工包括王厂长召集起来，看看大家商量一下，有没有什么更好的解决办法。




在公司的第一会议室，大家坐到了一起，林红第一个发言，因为她负责招聘，感触最深：“我每年在这个时候就累得要死，因为一到旺季订单特多，他们人又要得急，现在就业环境比以前好，招人越来越不好招了，只得提高招聘的工资。”




满玲说到这事也是一脸的激动：“但一到淡季，我就得累了，劝员工回家休息，保证发他们基本工资，但有些员工觉得没事干很没劲，基本工资又不高，就进了其它厂去上班，到需要的时候就找不到人了，又得重新去招人，这简直就是恶性循环！”




我说：“问题肯定是有啦！主要根源就在他们烤鳗厂订单的不稳定性上，所以今天我们专门来讨论一下这个问题嘛！”




“不过也有一种解决办法。”我接着说：“如果烤鳗厂能在淡季找到另外一种产品来生产，而且这种产品的淡旺季与烤鳗的淡旺季相反，这样两种产品互补，原来的淡季也就成为旺季，就不用现在这么发愁了。”




“这可不那么好解决。”王厂长在一边说：“我们也想到了这一点，但由于烤鳗这个品种特殊，与其生产能兼容的品种可不多。”




李文皱了皱眉头，说：“我其实一直都在想这个问题，后来我想到了一个办法，就是能否将一些非核心的工序以外包的形式在旺季的时候转嫁到我们的协作厂商，只要我们监控质量，这样既不耽误时间，也解决了我们用工问题呢！”




“这倒是个不错的主意。”王厂长表示赞同。




“我倒也想到了一个办法。”林红说：“我们跟人才公司的关系很好，现在不是都在说外包吗？只要我们将公司的人才库管理延伸到这些人才中介机构去，一旦有订单需要时，就可以从中招到一些人。这次你们要得这么急，全靠这些中介公司的功能，要不然，我可一下招不到那么多人！”




我也想到了一个办法：“看是不是这样，公司的行政后勤部门，是否多培养一些一专多能的人才，在平时也训练他们如何生产操作，一旦生产需要，就可以充实到生产一线去。”




真是三个臭皮匠，顶个诸葛亮，大家七嘴八舌，都说出了自己的建议和想法，我整理了一下，下面就是大家针对这种淡旺季用工的解决之道：




一、订单旺季时，适当延长工人们的劳动时间。

二、公司可将非核心的生产外包给协作厂。

三、建立虚拟的人才库，用工外包给人才市场，以备不时之需。

四、在工厂的非关键行政部门，培养一专多能的生产储备人才。生产急需时充实到一线去。

五、最好的办法就是由生产研发部门找到一种与烤鳗淡旺季相反的生产品种，这样就可以互相补充，使生产和员工稳定。

2005-12-02 08:15

是啊，我这个师兄去年还有到我们学校招人呢。当时我们还在一起聊了一会，于是我找出他的电话，约好师兄在华福路的上岛咖啡见面。

师兄姓黄，是一个冲满自信和朝气的年轻人，别看他年轻，在本市的HR圈中算得上小有名气。在上岛咖啡幽雅的音乐声中，我向师兄提出了我的问题：“象我们公司这种情况，人力资源规划应该怎么做？”

“人力资源规划嘛，一般来说，需经过预估、计划和控制。他包括了两个层次，人力资源总体计划和职能计划。”师兄点燃一支烟，吸了一口说：“人力资源总体计划是指在计划期内人力资源管理的总目标、实施步骤和总预算的安排。人力资源职能计划则包括人员补充计划、培训开发计划、人员分配计划、人员晋升计划、薪酬激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等。并且这些职能计划应能保证人力资源总计划目标的实现。”

“所以你要做计划应该先对企业的内外部环境进行了解和分析，充分考虑内、外部环境因素。进行企业的供给与需求分析。然后你再做人力资源计划。这样吧，我明天上班的时候传一些这方面的资料给你，按那上面所写的去做就行了。”

然后师兄与我再聊了一些别的事情，大约在9：00左右的时候，因为他还有其它的事，就告辞离开了。

第二一上班，师兄的传真就发过来了，是一些人力资源规划的资料，收获最大的是两张表格。主要是关于人力资源规划模式和职能计划方面的如下：

人力资源规划的模式

需求分析                                  供给分析

内在劳动力市场

预算

效率

扩张

内在劳动供给

企业分析

___目标

-----策略




产品需求

___质

-----量




外在劳动供给
                                              

人力规划供给需调整------质量




人力资源职能计划




规划项目
具体内容

总体计划
·绩效

·人员总量素质

·人力资源供需状况

人员补充计划
·明确需补充人员的类型、数量、层次

·任职资格及招聘形式

培训计划
·整体人员素质结构

·培训需求调研和拟开发项目

·培训对象、老师、方式及效果

人员编制及晋升计划
·部门编制

·人岗匹配

·员工职业发展规划

·员工晋升标准计划

激励计划
·人才流失率

·绩效管理

员工关系计划
·提升员工满意度

·沟通改善计划

薪酬及福利规划
·工资计划

·福利规划





通过阅读师兄发过来的资料，通过两周对公司情况熟悉后，我的04年人力资源规划终于出来了，交给李文，她还一个劲的夸我适应得很快，工作做得不错。不要说，虽说我不是一个很虚荣的人，但能得到上司的夸奖，我的心比吃了蜜还甜呢！

2005-12-02 08:15

    
    
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人力资源规划二

    就这样，我成了JAT公司的一员，到公司报到后，李文带我到公司各个部门走了一圈，介绍了公司及各个部门的基本情况。

JAT公司是一家民营企业，成立于1997年，由总经理刘云一手创办，公司刚开始是贸易公司，在2000年公司转行切入通讯行业后，得到迅猛的发展，并且在2002年企业经过融资和股份制改造后，更是如日中天，公司由原来的200人发展到现在的4000多人。

应该说公司的管理还是有一定的基础的，但去年底进行了一次大的人事调整，人员流动也很大，人力资源管理方面本身也有不少问题，所以对李文和我来说都是一个很大的挑战。

李文在进入JAT之前已经工作了10几年，并且有了好几年咨询公司工作经历，可以说已经是一个人力资源管理经验丰富的专家了。她跟刘云是认识多年的朋友，因为JAT是李文原来所在咨询公司的一个长期客户，且李文本来就是JAT公司的外部顾问之一。

由于JAT近几年发展迅速，刘云越来越感觉到管理的难度和压力，公司中有很多阻碍公司发展的地方。于是去年年底刘云对公司进行了大刀阔斧的改革，淘汰了不少他认为不合适的员工，同时在他的努力下，也引进了一些象李文这样的高端人才。

在我进人力资源部之前，人力资源还有两位员工，一位是负责招聘和人事档案管理的林红，还有一位是负责绩效考核和工资的满玲。由于公司去年年底人员变动很大，现在两位都忙着招聘和其它人事问题的处理，忙得焦头烂额。在我跟她们的第一次见面会上，就向我诉苦，并且我们开会中间，好几次被打断，因为她们要赶着去处理一大堆必须马上处理的问题。

李文告诉我，除了要尽快熟悉公司情况外，希望我能尽快上手工作，首先就是要根据公司的情况做一份04年详细的人力资源规划出来。

我向李文要来公司04年战略规划和经营目标，公司对人力资源部的要求还蛮高的，下面就是公司制定的04年人力资源战略目标。

04年JAT人力资源战略目标：

1、  结合公司经营目标，建构完善的人力资源体系；实现人力资源配置的中、短期计划目标，保证公司发展对人力资源的预见性。

2、  完善公司的聘用制度，结合公司发展和生产的需要，确保公司的聘用质量，达到内部客户满意。实现公司不断发展壮大的人才需求。

3、  完善公司的培训体系，作到内外结合，不断提升公司全员的技能素质和思想道德素质。确保人力资本增值。

4、  完善绩效管理体制，使公司的酬体系与全公司及员工个人的绩效紧密挂钩，增加公司的激励和约束机制，确保公司的战略目标实现。

5、  实现全面薪酬管理制度，使公司的酬体系与战略目标紧密结合在一起。做到对内公平，对外具有竞争性，使薪酬支付在公司可控制的范围内达到激励最大化。

6、  推动公司企业文化建设，完善组织制度，创造和谐的员工关系。不断提升员工满意度，达到员工与雇主和谐。

7、  加强人力资源分析和信息化建设。

看到这些，我的头还真有点大，但我还从来没有对人力资源规划进行过实践和操作。虽说理论知识有一些，实际操作还不够。

晚上回到宿舍，学校睡在我上铺的哥们打电话来问我上班感觉怎么样，我勉强回答还不错，也许是朋友听出了我的叹气，问我有什么不顺心的事，当他听完我的诉苦后，告诉我：“这是个小事，我们有个师兄不是在市内一家上市公司做人力资源总监吗？你去向他请教一下。”

2005-12-02 08:16

    
    
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看完了案例，我不禁咋了咋舌头，这个案例挺全面的，要求应聘者对人力资源战略及运作情况要相当熟悉，要是以前，我估计门都摸不着。还好，经过这两年的MBA的理论学习和实践，再加上上课经常讨论案例，早就今非昔比，思考了一会，整理了一下想法，就开始用纸写下自己的想法和思路：

结合Q公司的战略规划，人力资源管理战略规划如下：

愿景：
结合公司经营目标，为公司领导和部门提供人事决策依据。全面优化人力资源配置，合理调配人力资源，建立一支高效、务实的团队。

使命：
以增值、高效、低成本的人力投入，获取最大收益，达成人力资源效益最大化。

战略及目标：
1、 以客户为中心（包括外部客户与内部客户）；
2、  结合公司战略与运营目标，进行全局及前瞻性的人力资源规划，建立良好的激励和公平、公正、具有竟争力的薪酬机制，使人尽其材，物尽其用，使优秀人才迅速成长，使企业永续经营；
3、  建设先进的企业文化，推动员工内部关系优质化，健全组织制度，完善内部沟通体系，使全员参与管理及合理化建议；
4、  健全公司福利管理体系，做好企业形象建设，提升员工凝聚力，使公司员工的流失率保持在公司核定的范围；
5、  加强人力资源信息化建设。

岗位设置及运作（见下图）：

人力资源总监

人力资源经理

绩效薪酬主管

培训主管

人事招聘主管

外联主管

绩效管理的规划组织和分析；薪酬调查及薪资规划、工资核算、提出薪资调整建议

职位分析与描述、岗位价值评估；培训需求调研、组织及实施、效果评估

员工招聘规划、离职及档案管理；员工职业生涯规划

对外社会保险、工伤事故处理、考勤检查及员工关系处理

花了将近40分钟，我再仔细把自己的思路和想法看了一遍，将一些小的地方做了一些修改，我的案例基本上做完，然后将自己的这份想法交给了王玉，20分钟后，王玉通知我可以进去面试了。

进了总经理办公室，见到里面坐着两个人，一位是个干练的中年男子，还有一位戴着眼睛的女性，他们正在那里小声商量一些事情，好象是对我那位案例解答在交换意见。

当看到我，那位女性站了起来，向我做了个手势，热情地邀请我在他们对面的椅子上坐了下来，同时做了一个自我介绍：“我姓李，叫李文，是公司的人力资源总监，去年10月加盟公司，前几次面试我本来应该参加的，但我有事出差了一趟，有幸今天能与你见面。”同时向我介绍那位男子：“这位是我们刘总。”

随着李文的话音，那位中年男了也站了起来，伸出手来与我握手，同时笑着说：“我是刘云，欢迎你来参加我们的最后面试，请你先用简短的1分钟做个自我介绍好吗？”

我把自己的经历和这些年所做的事情做了一个简单的介绍，并且特别强调了一下我对人力资源工作的兴趣和对JAT的向住。
刘云带着笑容听完了我的介绍，然后再问了一些我的基本问题，包括大学学的课程、时事问题、及对管理的见解等一大堆问题。有些问题还真不好回答，比如说：“当你突然买彩票中了500万，你作为一个人力资源经理，第二天还能安心踏实地在公司上班吗？”
还好我读书的时候涉猎广泛，政治百科我都会关注，并且有两年工作经验打底，再加上在学校的各种活动，同时以前上课经常的案例讨论确实在这个时候帮了我的忙。所以，我基本上能对答如流，即使不能一下卡壳了，也基本上能很好的掩饰过去。
中间HR总监李文都在一边静静地笑着看我回答问题，或者看我的案例答卷，很少插话。不过她的眼神倒好象是在一直鼓励我，给了我不少自信。后来我才想，估计当初她进JAT时，恐怕也被这个刘总经理用这样的问话方式折磨了好久吧。

当刘总终于问完了自己的所有问题后，HR总监从我的的那个案例答卷上抬起了头，笑笑说，案例你答的基本不错，看来对人力资源管理有不少的研究。但有一点，你的答案还不是很完美的，你知道问题出在了什么地方吗？

我心里咚了一下，我自认为答得还不错呢？想了想，小心翼翼地回答：“是不是在人力资源战略方面作得不够好？由于时间关系，我没有对人力资源的各个模块的战略提出来。”

“恩，这确实是一个问题。但你在后面的组织运作模式中好象太简单了点。”

我想了想，这确实是我考虑得不周到的地方，但事已如此，只能想法现在想个理由补救一下，我硬着头皮说：“人力资源部我只设了一个经理。按道理讲应该分成人力资源开发、包括绩效管理、培训开发及规划；以及招聘和人力资源规划以及人事管理三个部门。但我想组织应该尽量扁平化，因为从案例看Q公司还处于一个发展阶段，随着公司的发展，人力资源部可以不断完善，如果一下就设得那么完美，可能有些职位会成为虚设，不知道我的想法是否正确？”

HR总监沉默了一下，老总在一旁说话了：“小伙子，看得出来你读书比较用功，也很有潜力，希望你能加盟我的公司，不知道你什么时候能上班？”

我兴奋的站了起来，差点踢翻了椅子，说：“我明天就可以的。”

HR总监走了过来，笑容满面地握了握我的手：“祝贺你，希望我们以后能好好合作。”

    我使劲的点了点头，一个劲的说：“一定一定。”