:如何降低采购成本--零售讲武堂

2010-8-26 17:44:00 如何降低采购成本

如何降低采购成本

 

"成本"是采购人员心里"永远的痛"，那时因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益，所以，经营者在审核年度绩效时，投资回报率便成了最好的参考数字。

 

成本对企业的影响

虽然投资回报率有不同的计算方式，最普通的表示方法如下：

投资回报率（ROI）= 利润率（Profit Margin）x 资产周转率（Asset Turnover Rage）

利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。所以，企业管理层可透过三个方面来达到增加投资回报率：（1）降低销售成本；（2）利用现有资产来增加销售业绩；或（3）综合以上两项。

根据统计资料显示，在制造业中，对原料，零配件。机器设备的采购金额平均占总销售额的50%。换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。我们来看以下的一个例子：假设一家公司花费总收益的50%于采购物料，其税前纯利润为10%；每销售100元。利润为10元，而物料成本是50元，其它开销占40元。此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下：

销售：￥100

生产成本：采购￥50/其它￥40

税前利润：￥10

如果这家公司想多赚一元，相当于将利润率增加10%，则销售额必须提高到110元才能实现。采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。新的损益情况如下：

销售：￥110

生产成本：采购￥55/其它￥44

税前利润：￥11

如果这家公司采取将采购成本有50元降低至49元的方法，那么仅仅2%的采购成本节省同样可以达到将利润率增加10%的目的。在这一例子中反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。但是，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。

销售：￥100

生产成本：采购￥49/其它￥40

税前利润：￥11

 

如何计算成本的降低

成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。简单的计算方法有以下几种：

1．单价降低的金额 = 原单价 - 新单价

2．成本降低 = （原单价 - 新单价）x 一次采购数量（或年采购量）

3．成本降低与预计目标之差异 = 实际成本降低金额（每单位或每年） - 预计成本降低金额（每单位或每年）

如果某公司在本年度对于某一型号螺丝的采购单价是每颗只5.8元，年度总采购量为一千万颗，但是，前一年每千颗的采购单价是6.0元，于是，我们可以得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗0.2元的节省，而总成本降低金额为一年2，000元（0.2元/千颗X10，000千颗）。

相对于成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本规避（Cost Avoidance）。有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能控制的，为了避免公司在物料或供应商于未来价格上涨中遭受冲击，采购可采取一些措施，如签定价格保障合约；涨价前多备库存等。至于这种做法是否列入成本降低的的范围，各家公司做法和看法各不相同。

 

降低采购成本的方法

成本降低可从许多方面来实施，但是，在进行成本降低的同时必须要了解，成本降低的主要目的是在于找出 并减少不必要的成本部分，并且在不影响产品质量的前提下，将成本做最有效的分配利用。任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。

集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。 规格标准化后， 可取得供应商标准品的优惠价格， 库存量可以相对降低。 如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少， 采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。

可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。 这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外， 更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等， 都是可以交互使用的。

利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。 将产品设计简化从而降低生产成本；使用替代性材料和相应的生产程序。 另外，采用提供较佳付款条件的供应商；采购二手机器设备；运用不同的议价技巧；选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。 当然，交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认，并做出综合决策。

作业导向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。 这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。 可以将间接成本依照在某一产品上所支援花费的时间很正确地作一配置， 有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。 它可以让管理层清楚第了解间接成本分配状况， 并易于分析成本分配是否合理。 可是，分析的过度细致也可能导致多头马车，越想全面控制越抓不到重点。因此，适当地进行一些分析，找出关键成本所在是绝对必要的。

此外，还可利用具有高风险的采购策略， 如商品期货操作，采购材料超出目前或将来的需求以次争取价格优势的投机采购。 基本上，任何可以节省费用的手段都应该是采购值得考虑的对象， 但必须是合情，合理，更要合法， 有利于供应商的伙伴关系。 至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。

林易 | 阅读全文(87) | 回复(3) | 引用通告(0) | 编辑

• 上一篇：对零售业影响力需要再认识
• 下一篇：联华超市总经理最无奈的讲话

2010-8-26 17:49:00 Re:如何降低采购成本 因为能够通过网络接触到更多的供货商，增加了竞争使供货价格更低了，为此材料费下降了20％。
一、 减少库存
一个公司安排供货的时间越长，它需要的库存就越多，对客户需求变化的反应就越慢。一个公司库存越多，经营费用就越高，利润也就越低。同时，大量库存并不一定能达到使客户满意的目的。鞋架上堆满了42码的鞋，无论如何满足不了需要40码鞋的顾客。一个在家具展示厅里寻找绿白条躺椅的顾客在被告知必须等上三个月的时候，他的选择一定是另找别家商号而不会傻等。对库存进行有效管理不仅能提高客户的满意度，而且能降低经营成本。
增加存货的周转率可以减少与库存相关的利息，处理与仓储费。降低库存水平还表明现有的生产能力能得到更加有效的利用。有效的生产能力利用可以减少甚至取消因需要扩大生产能力而对厂房和设备的投资。
IBM公司个人系统部的例子，有效地说明了Internet网或专网将如何使公司降低库存、更好地满足客户的需要。每个月，这个部门都要对他们设想的个人计算机出售数量信息进行报告，生产部门确定每个工厂的制造和材料储备量。对全公司范围内投入物的需求与供应了解清楚后，生产计划便下达到每一个工厂。采购部门用同样的信息与供货商谈判。由于每周都有新信息，这个过程不断重复，生产计划恰到好处。
工厂、营销和采购部门的电子通信使得相互作出迅速反应成为可能。如果需求突然增大或一个工厂的生产能力不能满足生产计划需要时，IBM立即就能意识到是增加另一家工厂生产量的时候了。
个人系统部自1996年起就开始建立这一高级计划系统（APS）了，并且取得了良好的效果。APS实施的第一年，存货周转增加了40％，销售增加了30％。该部门预测，1997年存货的周转将增加50％，销售将增加20％。通过更有效地利用现有的生产能力，IBM无需进行投资就满足了提高生产量的要求。由于减少投资、增加资金周转，已经节省了5000万美元。
用CPFR，零售商和供货商给出其最新产品需求预测清单。连入Internet的服务器把这一需求与通常的库存量进行比较看是否超过5％。超过部分由计划员负责在零售和供货商间进行协调。为了使这一过程尽可能简捷，软件公司正在积极开发一个自动处理程序〖45〗。财务咨询公司Ernst&Young相信CPFR可以给整个经济带来的库存减少大约在2500亿至3500亿美元之间。通过减少库存，企业可以在材料费、库房占用费和一般管理费上节省大笔开支
910256 | 个人主页 | 引用 | 返回 | 删除 | 回复 2010-8-26 17:47:00 Re:如何降低采购成本 1996年，通用电器公司照明部首先在公司里建立了一个在线采购系统，TPN Post——一种由通用电器公司信息服务部开发的Extranet。现在，资料部门通过网络接收公司内传来的领料单，然后通过INTERNET再把为些资料打包送到世界各地的供货产商手中。系统自动匹配图纸和电子领料表。两个小时之内，世界各地的供货商就可通过电子邮件、传真或EDI得到所要材料的说明。通用电器公司在得到供货商出价的当天，通用电器公司就可以对此作出决策。
以前，四张发票中就有一张需要与出具方核察，还要与定单和发票核对。现在，交易自始至终都是以电子方式处理的，电子发货票会自动与定单核对，并对整个过程中的任何变更给出提示。
根据通用电器的报告，部门采购的劳动成本下降了30％。60％的采购人员的工作都做了相应的调整。资料部门至少每月可以增加八天的时间用于战略问题而不是复印、装信封之类的工作。
910256 | 个人主页 | 引用 | 返回 | 删除 | 回复 2010-8-26 17:46:00 Re:如何降低采购成本 降低采购成本
公司购买原材料或服务是一个复杂的多步骤过程。首先，购买者要寻找生产该产品的供货商，并决定他们是否能够满足批量、送货、质量和价格方面的要求。一旦寻找到潜在的供货商，就必然要与供货商进行详细的信息交换以确保产品能够真正满足客户的技术要求。假定产品样品已经确认，供货商的生产线已经作好了生产准备，采购商就需要给出采购一定数量物品的定单。与此同时，采购方得到来自供货方回函，确认定单已经收到，要求能够满足。当产品起运时，与货物交运发票一起，采购方还会得到通知。采购方的财会部门核实定单与发票，并付款。如果多数公司的日常采购活动频繁变化，那么这一过程将十分复杂。公司通过大量采购获得折扣、发展与主要供货商的关系降低采购成本，这样可以从数量折扣得到好处。同时，制造商不断编织一个低成本供货网以降低费用。
互联网还有降低采购成本的潜力。大公司通过专用网络已经得到了较低的通信成本。对新的供货商和中小供货商来说，互联网还有许多的商务机会，这些公司从前只是通过传真或电话进行通信。互联网降低了这一过程的成本，保留了来自潜在采购者的商务机会，可以说，小公司也能受益。
过去，通用电器照明部所属各厂每天要向公司材料部门提交几百份的低值品领料单。每一次领料，仓储部门都要求附图纸，这些图纸要从资料库里找出来、交给需要的人，复印、折叠，附到领料单后，装入信封、寄出。这个过程至少要花7天的时间，而且这个过程非常复杂且耗时，资料部门通常一次只能给二、三个供货商寄送这些材料。
910256 | 个人主页 | 引用 | 返回 | 删除 | 回复