黑社会李二保:25種全球最流行的管理工具一上

25種全球最流行的管理工具:
目錄
1 客戶關係管理(Customer Relationship Management,CRM)
2 全面品質管制(Total Quality Management,TQM)
3 顧客細分（Customer Segmentation）
4 外包（Outsourcing）
5 核心能力
6 供應鏈管理(Supply Chain Management ,SCM)
7 戰略規劃（Strategic Planning）
8 業務流程再造（Business Process Reengineering,BPR）
9 知識管理（ Knowledge Management,KM）
10 使命書和願景書
11 平衡記分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)
12 作業導向管理
13 忠誠度管理
14 六西格瑪(6σ)
15 戰略聯盟（Strategic Alliance）
16 基準管理（benchmarking）
17 變革管理計畫（Change Management）
18 增長戰略（Growth Strategies）
19 經濟附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)
20 價格優化模型（Price Optimization Models）
21 開放市場創新
22 規模定制(Mass Customiza．tion，MC)
23 情景設定和突發計畫(Scenario Planning)
24 海外經營
25 射頻識別(Radio Frequency Identification，RFID)
客戶關係管理(CRM)
客戶關係管理(Customer Relationship Management,CRM),最早發展客戶關係管理的國家是美國，這個概念最初由Gartner Group提出來，在1980年初便有所謂的“接觸管理”(Contact Management),即專門收集客戶與公司聯繫的所有資訊，到1990年則演變成包括電話服務中心支援資料分析的客戶關懷（Customer care）。最近開始在企業電子商務中流行。
客戶關係管理(CRM)的定義
關於CRM的定義，不同的研究機構有著不同的表述。
最早提出該概念的Gartner Group認為：所謂的客戶關係管理就是為企業提供全方位的管理視角；賦予企業更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。
Hurwitz Group 認為：CRM的焦點是自動化並改善與銷售、市場行銷、客戶服務和支援等領域的客戶關係有關的商業流程。CRM既是一套原則制度，也是一套軟體和技術。它的目標是縮減銷售週期和銷售成本、增加收入、尋找擴展業務所需的新的市場和管道以及提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實度。CRM應用軟體將最佳的實踐具體化並使用了先進的技術來協助各企業實現這些目標。CRM在整個客戶生命期中都以客戶為中心，這意味著CRM應用軟體將客戶當作企業運作的核心。CRM應用軟體簡化協調了各類業務功能（如銷售、市場行銷、服務和支援）的過程並將其注意力集中于滿足客戶的需要上。CRM應用還將多種與客戶交流的管道，如面對面、電話接洽以及Web訪問協調為一體，這樣，企業就可以按客戶的喜好使用適當的管道與之進行交流。
而IBM則認為：客戶關係管理包括企業識別、挑選、獲取、發展和保持客戶的整個商業過程。IBM把客戶關係管理分為三類：關係管理、流程管理和接入管理。
從管理科學的角度來考察，客戶關係管理（CRM）源於市場行銷理論；
從解決方案的角度考察，客戶關係管理（CRM）是將市場行銷的科學管理理念通過信息技術的手段集成在軟體上面，得以在全球大規模的普及和應用。
作為解決方案（Solution）的客戶關係管理（CRM），它集合了當今最新的資訊技術，它們包括Internet和電子商務、多媒體技術、資料倉庫和資料挖掘、專家系統和人工智慧、呼叫中心等等。作為一個應用軟體的客戶關係管理（CRM），凝聚了市場行銷的管理理念。市場行銷、銷售管理、客戶關懷、服務和支援構成了CRM軟體的基石。
綜上，客戶關係管理（CRM）有三層含義：
（1）體現為新態企業管理的指導思想和理念；
（2）是創新的企業管理模式和運營機制；
（3）是企業管理中資訊技術、軟硬體系統集成的管理方法和應用解決方案的總和。
其核心思想就是：客戶是企業的一項重要資產，客戶關懷是CRM的中心，客戶關懷的目的是與所選客戶建立長期和有效的業務關係，在與客戶的每一個“接觸點”上都更加接近客戶、瞭解客戶，最大限度地增加利潤和利潤佔有率。
CRM的核心是客戶價值管理，它將客戶價值分為既成價值、潛在價值和模型價值，通過一對一行銷原則，滿足不同價值客戶的個性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，實現客戶價值持續貢獻，從而全面提升企業盈利能力。
儘管CRM最初的定義為企業商務戰略，但隨著IT技術的參與，CRM已經成為管理軟體、企業管理資訊解決方案的一種類型。
因此另一家著名諮詢公司蓋洛普(Gallup）將CRM定義為：策略＋管理＋IT。強調了IT技術在CRM管理戰略中的地位，同時，也從另一個方面強調了CRM的應用不僅僅是IT系統的應用，和企業戰略和管理實踐密不可分。
客戶關係管理(CRM)出現的原因
需求的拉動
放眼看去，一方面，很多企業在資訊化方面已經做了大量工作，收到了很好的經濟效益。另一方面，一個普遍的現象是，在很多企業，銷售、行銷和服務部門的資訊化程度越來越不能適應業務發展的需要，越來越多的企業要求提高銷售、行銷和服務的日常業務的自動化和科學化。這是客戶關係管理應運而生的需求基礎。
仔細地傾聽一下，我們會從顧客、銷售、行銷和服務人員、企業經理那裏聽到各種抱怨。
來自銷售人員的聲音。從市場部提供的客戶線索中很難找到真正的顧客，我常在這些線索上花費大量時間。我是不是該自己來找線索？出差在外，要是能看到公司電腦裏的客戶、產品資訊就好了。我這次面對的是一個老客戶，應該給他報價才能留住它呢?
來自行銷人員的聲音。去年在行銷上開銷了2000萬。我怎樣才能知道這2000萬的回報率？在展覽會上，我們一共收集了4700張名片，怎麼利用它們才好？展覽會上，我向1000多人發放了公司資料，這些人對我們的產品看法怎樣？其中有多少人已經與銷售人員接觸了？我應該和那些真正的潛在購買者多多接觸，但我怎麼能知道誰是真正的潛在購買者？我怎麼才能知道其他部門的同事和客戶的聯繫情況，以防止重複地給客戶發放相同的資料？有越來越多的人訪問過我們的站點了。但我怎麼才能知道這些人是誰？我們的產品系列很多，他們究竟想買什麼？
來自服務人員的聲音。其實很多客戶提出的電腦故障都是自己的誤操作引起的，很多情況下都可以自己解決，但回答這種類型的客戶電話占去了工程師的很多時間，工作枯燥而無聊；怎麼其他部門的同事都認為我們的售後服務部門只是花錢而掙不來錢？
來自顧客的聲音。我從企業的兩個銷售人員那裏得到了同一產品的不同報價，哪個才是可靠的？我以前買的東西現在出了問題。這些問題還沒有解決，怎麼又來上門推銷？一個月前，我通過企業的網站發了一封EMAIL，要求銷售人員和我聯繫一下。怎麼到現在還是沒人理我？我已經提出不希望再給我發放大量的宣傳郵件了，怎麼情況並沒有改變？我報名參加企業網站上登出的一場研討會，但一直沒有收到確認資訊。研討會這幾天就要開了，我是去還是不去？為什麼我的維修請求提出一個月了，還是沒有等到上門服務？
來自經理人員的聲音。有個客戶半小時以後就要來談最後的簽單事宜，但一直跟單的人最近辭職了，而我作為銷售經理，對與這個客戶聯繫的來龍去脈還一無所知，真急人；有三個銷售員都和這家客戶聯繫過，我作為銷售經理，怎麼知道他們都給客戶承諾過什麼;現在手上有個大單子。我作為銷售經理，該派哪個銷售員我才放心呢？這次的產品維修技術要求很高，我是一個新經理，該派哪一個維修人員呢？
上面的問題可歸納為兩個方面的問題。其一，企業的銷售、行銷和客戶服務部門難以獲得所需的客戶互動資訊。其次，來自銷售、客戶服務、市場、製造、庫存等部門的資訊分散在企業內，這些零散的資訊使得無法對客戶有全面的瞭解，各部門難以在統一的資訊的基礎上面對客戶。這需要各部門對面向客戶的各項資訊和活動進行集成，組建一個以客戶為中心的企業，實現對面向客戶的活動的全面管理。
可是，競爭的壓力越來越大。在產品品質、供貨及時性等方面，很多企業已經沒有多少潛力可挖。而上面的問題的改善將大大有利於企業競爭力的提高，有利於企業贏得新客戶、保留老客戶和提高客戶利潤貢獻度。很多企業，特別是那些已經有了相當的管理基礎和資訊基礎的企業來說，現在，這個時間已經來臨了。
實際上，正如所有的“新”管理理論一樣，客戶關係管理絕不是什麼新概念。它只是在新形勢下獲得了新內涵。你家門口的小吃店的老闆會努力記住你喜歡吃辣這種資訊，當你要一份炒面時，他會徵詢你的意見，要不要加辣椒。但如果你到一個大型的速食店（譬如，這家店有300個座位）時，就不會得到這種待遇了，即使你每天都去一次。為什麼呢？最重要的原因是，如果要識別每個客戶，速食店要搜集和處理的客戶信息量是小吃店的n倍，超出了企業的資訊搜集和處理能力。而資訊技術的發展使得這種資訊應用成為可能。
企業的客戶可通過電話、傳真、網路等訪問企業，進行業務往來。
任何與客戶打交道的員工都能全面瞭解客戶關係、根據客戶需求進行交易、瞭解如何對客戶進行縱向和橫向銷售、記錄自己獲得的客戶資訊。
能夠對市場活動進行規劃、評估，對整個活動進行360度的透視。
能夠對各種銷售活動進行追蹤。
系統用戶可不受地域限制，隨時訪問企業的業務處理系統，獲得客戶資訊。
擁有對市場活動、銷售活動的分析能力。
能夠從不同角度提供成本、利潤、生產率、風險率等資訊，並對客戶、產品、職能部門、地理區域等進行多維分析。
上面的所有功能都是圍繞客戶展開的。與“客戶是上帝”這種可操作性不強的口號相比，這些功能把對客戶的尊重落到了實處。客戶關係管理的重要性就在於它把客戶地單獨列了出來，圍繞著客戶做文章。
技術的推動
電腦、通訊技術、網路應用的飛速發展使得上面的想法不再停留在夢想階段。
辦公自動化程度、員工電腦應用能力、企業資訊化水準、企業管理水準的提高都有利於客戶關係管理的實現。我們很難想像，在一個管理水準低下、員工意識落後、資訊化水準很低的企業從技術上實現客戶關係管理。有一種說法很有道理：客戶關係管理的作用是錦上添花。現在，資訊化、網路化的理念在我國很多企業已經深入人心，很多企業有了相當的資訊化基礎。
電子商務在全球範圍內正開展的如火如荼，正在改變著企業做生意的方式。通過Internet，可開展行銷活動，向客戶銷售產品，提供售後服，收集客戶資訊。重要的是，這一切的成本是那麼低。
客戶資訊是客戶關係管理的基礎。資料倉庫、商業智慧、知識發現等技術的發展，使得收集、整理、加工和利用客戶資訊的品質大大提高。在這方面，我們可看一個經典的案例。一個美國最大的超市：沃爾瑪，在對顧客的購買清單資訊的分析表明，啤酒和尿布經常同時出現在顧客的購買清單上。原來，美國很多男士在為自己小孩買尿布的時候，還要為自己的帶上幾瓶啤酒。而在這個超市的貨架上，這兩種商品離得很遠，因此，沃爾瑪超市就重新分佈貨架，即把啤酒和尿布放得很近，使得購買尿布的男人很容易地看到啤酒，最終使得啤酒的銷量大增。這就是著名的“啤酒與尿布”的資料挖掘案例。
在可以預期的將來，我國企業的通訊成本將會降低。這將推動互聯網、電話的發展，進而推動呼叫中心的發展。網路和電話的結合，使得企業以統一的平臺面對客戶。
管理理念的更新
經過二十多年的發展，市場經濟的觀念已經深入人心。當前，一些先進企業的重點正在經歷著從以產品為中心向以客戶為中心的轉移。有人提出了客戶聯盟的概念，也就是與客戶建立共同獲勝的關係，達到雙贏的結果，而不是千方百計地從客戶身上謀取自身的利益。
現在是一個變革的時代、創新的時代。比競爭對手領先一步，而且僅僅一步，就可能意味著成功。業務流程的重新設計為企業的管理創新提供了一個工具。在引入客戶關係管理的理念和技術時，不可避免地要對企業原來的管理方式進行改變，變革、創新的思想將有利於企業員工接受變革，而業務流程重組則提供了具體的思路和方法。
在互聯網時代，僅憑傳統的管理思想已經不夠了。互聯網帶來的不僅是一種手段，它觸發了企業組織架構、工作流程的重組以及整個社會管理思想的變革。
客戶關係管理(CRM)如何進行
客戶關係管理的實現，可從兩個層面進行考慮。其一是解決管理理念問題，其二是向這種新的管理模式提供資訊技術的支援。其中，管理理念的問題是客戶關係管理成功的必要條件。這個問題解決不好，客戶關係管理就失去了基礎。而沒有資訊技術的支援，客戶關係管理工作的效率將難以保證，管理理念的貫徹也失去了落腳點。
客戶關係管理在技術上是怎麼實現的
在採用CRM解決方案時，銷售力量自動化（Sales Force Automation, SFA）在國外已經有了十幾年的發展，並將在近幾年在國內獲得長足發展。SFA是早期的針對客戶的應用軟體的出發點，但從90年代初開始，其範圍已經大大地擴展，以整體的視野，提供集成性的方法來管理客戶關係。
就像SFA的字面意思所表明的，SFA主要是提高專業銷售人員的大部分活動的自動化程度。它包含一系列的功能，提高銷售過程的自動化程度，並向銷售人員提供工具，提高其工作效率。它的功能一般包括日曆和日程安排、聯繫和客戶管理、傭金管理、商業機會和傳遞管道管理、銷售預測、建議的產生和管理、定價、區域劃分、費用報告等。
舉例來講，有的CRM產品具有銷售配置模組，允許系統用戶（不論是客戶還是銷售代表）根據產品部件確定最終產品，而用戶不需曉得這些部件是怎麼連結在一起，甚至不需要知道這些部件能否連結在一起。由於用戶不需技術背景即可配置複雜的產品，因此，這種銷售配置工具特別適合在網上應用，如Dell電腦公司，允許其客戶通過網路配置和定購個人電腦。自助的網路銷售能力，使得客戶可通過互聯網選擇、購買產品和服務，使得企業可直接與客戶進行低成本的、以網路為基礎的電子商務。
行銷
行銷自動化模組是CRM的最新成果，作為對SFA的補充，它為行銷提供了獨特的能力，如行銷活動（包括以網路為基礎的行銷活動或傳統的行銷活動）計畫的編制和執行、計畫結果的分析；清單的產生和管理；預算和預測；行銷資料管理；“行銷百科全書”（關於產品、定價、競爭資訊等的知識庫）；對有需求客戶的跟蹤、分銷和管理。行銷自動化模組與SFA模組的不同在於，它們提供的功能不同，這些功能的目標也不同。行銷自動化模組不局限于提高銷售人員活動的自動化程度，其目標是為行銷及其相關活動的設計、執行和評估提供詳細的框架。在很多情況下，行銷自動化和SFA模組是補充性的。例如，成功的行銷活動可能得知很好的有需求的客戶，為了使得行銷活動真正有效，應該及時地將銷售機會提供給執行的人，如銷售專業人員。在客戶生命週期中，這兩個應用具有不同的功能，但它們常常是互為補充的。
客戶服務與支援
在很多情況下，客戶的保持和提高客戶利潤貢獻度依賴於提供優質的服務，客戶只需輕點滑鼠或打一個電話就可以轉向企業的競爭者。因此，客戶服務和支援對很多公司是極為重要的。在CRM中，客戶服務與支援主要是通過呼叫中心和互聯網實現。在滿足客戶的個性化要求方面，它們的速度、準確性和效率都令人滿意。CRM系統中的強有力的客戶資料使得通過多種管道（如互聯網、呼叫中心）的縱橫向銷售變得可能，當把客戶服務與支援功能同銷售、行銷功能比較好地結合起來時，就能為企業提供很多好機會，向已有的客戶銷售更多的產品。客戶服務與支援的典型應用包括：客戶關懷；糾紛、次貨、訂單跟蹤；現場服務；問題及其解決方法的資料庫；維修行為安排和調度；服務協定和合同；服務請求管理。
電腦、電話、網路的集成
企業有許多同客戶溝通的方法，如面對面的接觸、電話、呼叫中心、電子郵件、互聯網、通過合作夥伴進行的間接聯繫等。CRM應用有必要為上述多管道的客戶溝通提供一致的資料和客戶資訊。我們知道，客戶經常根據自己的偏好和溝通管道的方便與否，掌握溝通管道的最終選擇權。例如，有的客戶或潛在的客戶不喜歡那些不請自來的電子郵件，但企業偶爾打來電話卻不介意，因此，對這樣的客戶，企業應避免向其主動發送電子郵件，而應多利用電話這種方式。
統一的管道能給企業帶來效率和利益，這些收益主要從內部技術框架和外部關係管理方面表現出來。就內部來講，建立在集中的資料模型的基礎上，統一的管道方法能改進前臺系統，增強多管道的客戶互動。集成和維持上述多系統間介面的費用和困難經常使得專案的開展阻力重重，而且，如果缺少一定水準的自動化，在多系統間傳遞資料也是有很困難的。就外部來講，企業可從多管道間的良好的客戶互動中獲益。如客戶在同企業交涉時，不希望向不同的企業部門或人提供相同的重複的資訊，而統一的管道方法則從各管道間收集資料，這樣客戶的問題或抱怨能更快地更有效地被解決，提高客戶滿意度。
客戶關係管理日常的管理工作
除了資訊技術的運用外，我們還應該如何切實地改變企業日常的管理工作，為改善企業的客戶關係管理做出努力。
階段一、識別你的客戶
將更多的客戶名輸入到資料庫中。
採集客戶的有關資訊。
驗證並更新客戶資訊，刪除過時資訊。
階段二、對客戶進行差異分析
識別企業的“金牌”客戶。
哪些客戶導致了企業成本的發生？
企業本年度最想和哪些企業建立商業關係？選擇出幾個這樣的企業。
上年度有哪些大宗客戶對企業的產品或服務多次提出了抱怨？列出這些企業。
去年最大的客戶是否今年也訂了不少的產品？找出這個客戶。
是否有些客戶從你的企業只訂購一兩種產品，卻會從其他地方訂購很多種產品？
根據客戶對於本企業的價值（如市場花費、銷售收入、與本公司有業務交往的年限等），把客戶（包括上述5%與20%的客戶）分為A、B、C三類。
階段三、與客戶保持良性接觸
給自己的客戶聯繫部門打電話，看得到問題答案的難易程度如何。
給競爭對手的客戶聯繫部門打電話，比較服務水準的不同。
把客戶打來的電話看作是一次銷售機會。
測試客戶服務中心的自動語音系統的品質。
對企業內記錄客戶資訊的文本或紙張進行跟蹤。
哪些客戶給企業帶來了更高的價值？與他們更主動的對話。
通過資訊技術的應用，使得客戶與企業做生意更加方便。
改善對客戶抱怨的處理。
階段四、調整產品或服務以滿足每一個客戶的需求
改進客戶服務過程中的紙面工作，節省客戶時間，節約公司資金。
使發給客戶郵件更加個性化。
替客戶填寫各種表格。
詢問客戶，他們希望以怎樣的方式、怎樣的頻率獲得企業的資訊。
找出客戶真正需要的是什麼。
徵求名列前十位元的客戶的意見，看企業究竟可以向這些客戶提供哪些特殊的產品或服務
爭取企業高層對客戶關係管理工作的參與
客戶關係管理(CRM)系統具有的功能
下圖可以代表當前人們對CRM的主流認識：
在上圖中，CRM的功能可以歸納為三個方面：對銷售、行銷和客戶服務三部分業務流程的資訊化；與客戶進行溝通所需要的手段（如電話、傳真、網路、Email等）的集成和自動化處理；對上面兩部分功能所積累下的資訊進行的加工處理，產生客戶智慧，為企業的戰略戰術的決策作支持。一般來講，當前的CRM產品所具有的功能都是上圖的子集。
主要模組
目標
該模組所能實現的主要功能
銷售模組
·                                 銷售。是銷售模組的基礎，用來幫助決策者管理銷售業務，它包括的主要功能是額度管理、銷售力量管理和地域管理。
·                                 現場銷售管理。為現場銷售人員設計，主要功能包括聯繫人和客戶管理、機會管理、日程安排、傭金預測、報價、報告和分析。
·                                 現場銷售/掌上工具。這是銷收模組的新成員。該元件包含許多與現場銷售元件相同的特性，不同的是，該元件使用的是掌上型計算設備。
·                                 電話銷售。可以進行報價生成、訂單創建、聯繫人和客戶管理等工作。還有一些針對電話商務的功能，如電話路由、呼入電話螢幕提示、潛在客戶管理以及回應管理。
·                                 銷售傭金。它允許銷售經理創建和管理銷售隊伍的獎勵和傭金計畫，並幫助銷售代表形象地瞭解各自的銷售業績。
行銷模組
對直接市場行銷活動加以計畫、執行、監視和分析。
·                                 行銷。使得行銷部門即時地跟蹤活動的效果，執行和管理多樣的、多管道的行銷活動。
·                                 針對電信行業的行銷部件。在上面的基本行銷功能基礎上，針對電信行業的B2C的具體實際增加了一些附加特色。
·                                 其他功能。可幫助行銷部門管理其行銷資料；列表生成與管理；授權和許可；預算；回應管理。
客戶服務模組
提高那些與客戶支援、現場服務和倉庫修理相關的業務流程的自動化並加以優化
·                                 服務。可完成現場服務分配、現有客戶管理、客戶產品全生命週期管理、服務技術人員檔案、地域管理等。通過與企業資源計畫（ERP）的集成，可進行集中式的雇員定義、訂單管理、後勤、部件管理、採購、品質管制、成本跟蹤、發票、會計等。
·                                 合同。此部件主要用來創建和管理客戶服務合同，從而保證客戶獲得的服務的水準和品質與其所花的錢相當。它可以使得企業跟蹤保修單和合同的續訂日期，利用事件功能表安排預防性的維護活動。
·                                 客戶關懷。這個模組是客戶與供應商聯繫的通路。此模組允許客戶記錄並自己解決問題，如聯繫人管理、客戶動態檔案、任務管理、基於規則解決重要問題等。
·                                 移動現場服務。這個無線部件使得服務工程師能即時地獲得關於服務、產品和客戶的資訊。同時，他們還可使用該元件與派遣總部進行聯繫。
呼叫中心模組
利用電話來促進銷售、行銷和服務 電話管理員。
主要包括呼入呼出電話處理、互聯網回呼、呼叫中心運營管理、圖形用戶介面軟體電話、應用系統彈出螢幕、友好電話轉移、路由選擇等。
·                                 開放連接服務。支持絕大多數的自動排隊機，如Lucent, Nortel, Aspect, Rockwell, Alcatel, Erisson等。
·                                 語音集成服務。支援大部分互動式語音應答系統。
·                                 報表統計分析。提供了很多圖形化分析報表，可進行呼叫時長分析、等候時長分析、呼入呼叫匯總分析、座席負載率分析、呼叫接失率分析、呼叫傳送率分析、座席績效對比分析等。
·                                 管理分析工具。進行即時的性能指數和趨勢分析，將呼叫中心和座席的實際表現與設定的目標相比較，確定需要改進的區域。
·                                 代理執行服務。支援傳真、印表機、電話和電子郵件等，自動將客戶所需的資訊和資料發給客戶。可選用不同配置使發給客戶的資料有針對性。
·                                 自動撥號服務。管理所有的預撥電話，僅接通的電話才轉到座席人員那裏，節省了撥號時間。
·                                 市場活動支援服務。管理電話行銷、電話銷售、電話服務等。
·                                 呼入呼出調度管理。根據來電的數量和座席的服務水準為座席分配不同的呼入呼出電話，提高了客戶服務水準和座席人員的生產率。
·                                 多管道接入服務。提供與Internet和其他管道的連接服務，充分利用話務員的工作間隙，收看Email、回信等。
電子商務模組
·                                 電子商店。此部件使得企業能建立和維護基於互聯網的店面，從而在網路上銷售產品和服務。
·                                 電子行銷。與電子商店相聯合，電子行銷允許企業能夠創建個性化的促銷和產品建議，並通過Web 向客戶發出。
·                                 電子支付。這是電子商務的業務處理模組，它使得企業能配置自己的支付處理方法。
·                                 電子貨幣與支付。利用這個模組後，客戶可在網上流覽和支付帳單。
·                                 電子支援。允許顧客提出和流覽服務請求、查詢常見問題、檢查訂單狀態。電子支援部件與呼叫中心聯繫在一起，並具有電話回撥功能。
客戶關係管理能為企業帶來的價值
讓我們首先看一些資料。
50%以上的企業利用互聯網是為了整合企業的供應鏈和管理後勤。
–世界經理人文摘網站
客戶滿意度如果有了5%的提高，企業的利潤將加倍。
–哈佛商業評論(Harvard Business Review)
一個非常滿意的客戶的購買意願將六倍于一個滿意的客戶。
–Xerox Research
2/3的客戶離開其供應商是因為客戶關懷不夠。
–Yankee Group
93%的CEO認為客戶管理是企業成功和更富競爭力的最重要的因素。
–Aberdeen Group
根據對那些成功地實現客戶關係管理的企業的調查表明，每個銷售員的銷售額增加51%，顧客的滿意度增加20%，銷售和服務的成本降低21%，銷售週期減少了三分之一，利潤增加2%。
歸納起來，客戶關係管理的目標是三個方面：
提高效率。通過採用資訊技術，可以提高業務處理流程的自動化程度，實現企業範圍內的資訊共用，提高企業員工的工作能力，並有效減少培訓需求，使企業內部能夠更高效的運轉。
拓展市場。通過新的業務模式（電話、網路）擴大企業經營活動範圍，及時把握新的市場機會，佔領更多的市場份額。
保留客戶。客戶可以自己選擇喜歡的方式，同企業進行交流，方便的獲取資訊得到更好的服務。客戶的滿意度得到提高，可幫助企業保留更多的老客戶，並更好的吸引新客戶。
客戶關係管理(CRM)實現成功的關鍵因素
具體到客戶關係管理(CRM)的實現，應該關注如下七個方面
1、高層領導的支持。這個高層領導一般是銷售副總、行銷副總或總經理，他是項目的支持者，主要作用體現在三個方面。首先，他為CRM設定明確的目標。其次，他是一個推動者，向CRM項目提供為達到設定目標所需的時間、財力和其他資源。最後，他確保企業上下認識到這樣一個工程對企業的重要性。在項目出現問題時，他激勵員工解決這個問題而不是打退堂鼓。
2、要專注於流程。成功的專案小組應該把注意力放在流程上，而不是過分關注於技術。他認識到，技術只是促進因素，本身不是解決方案。因此，好的項目小組開展工作後的第一件事就是花費時間去研究現有的行銷、銷售和服務策略，並找出改進方法。
3、技術的靈活運用。在那些成功的CRM項目中，他們的技術的選擇總是與要改善的特定問題緊密相關。如果銷售管理部門想減少新銷售員熟悉業務所需的時間，這個企業應該選擇行銷百科全書功能。選擇的標準應該是，根據業務流程中存在的問題來選擇合適的技術，而不是調整流程來適應技術要求。
4、組織良好的團隊。CRM的實施隊伍應該在四個方面有較強的能力。首先是業務流程重組的能力。其次是對系統進行客戶化和集成化的能力，特別對那些打算支持移動用戶的企業更是如此。第三個方面是對IT部門的要求，如網路大小的合理設計、對用戶桌面工具的提供和支援、資料同步化策略等。最後，實施小組具有改變管理方式的技能，並提供桌面幫助。這兩點對於幫助用戶適應和接受新的業務流程是很重要的。
5、極大地重視人的因素。很多情況下，企業並不是沒有認識到人的重要性，而是對如何做不甚明瞭。我們可以嘗試如下幾個簡單易行的方法。方法之一是，請企業的未來的CRM用戶參觀實實在在的客戶關係管理系統，瞭解這個系統到底能為CRM用戶帶來什麼。方法之二是，在CRM專案的各個階段（需求調查、解決方案的選擇、目標流程的設計等等），都爭取最終用戶的參與，使得這個項目成為用戶負責的項目。其三是在實施的過程中，千方百計的從用戶的角度出發，為用戶創造方便。
6、分步實現。欲速則不達，這句話很有道理。通過流程分析，可以識別業務流程重組的一些可以著手的領域，但要確定實施優先順序，每次只解決幾個最重要的問題，而不是畢其功於一役。
7、系統的整合。系統各個部分的集成對CRM的成功很重要。CRM的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業有效性的提高、企業間有效性的提高。
客戶關係管理(CRM)實施的主要步驟
1．確立業務計畫
企業在考慮部署"客戶關係管理(CRM)"方案之前，首先確定利用這一新系統實現的具體的生意目標，例如提高客戶滿意度、縮短產品銷售週期以及增加合同的成交率等。即企業應瞭解這一系統的價值。
2．建立CRM員工隊伍
為成功地實現CRM方案，管理者還須對企業業務進行統籌考慮，並建立一支有效的員工隊伍。每一準備使用這一銷售系統方案的部門均需選出一名代表加入該員工隊伍。
3．評估銷售、服務過程
在評估一個CRM方案的可行性之前，使用者需多花費一些時間，詳細規劃和分析自身具體業務流程。為此，需廣泛地徵求員工意見，瞭解他們對銷售、服務過程的理解和需求；確保企業高層管理人員的參與，以確立最佳方案。
4．明確實際需求
充分瞭解企業的業務運作情況後，接下來需從銷售和服務人員的角度出發，確定其所需功能，並令最終使用者尋找出對其有益的及其所希望使用的功能。就產品的銷售而言，企業中存在著兩大用戶群：銷售管理人員和銷售人員。其中，銷售管理人員感興趣于市場預測、銷售管道管理以及銷售報告的提交；而銷售人員則希望迅速生成精確的銷售額和銷售建議、產品目錄以及客戶資料等。
5．選擇供應商
確保所選擇的供應商對你的企業所要解決的問題有充分的理解。瞭解其方案可以提供的功能及應如何使用其CRM方案。確保該供應商所提交的每一軟、硬設施都具有詳盡的文字說明。
6．開發與部署
CRM方案的設計，需要企業與供應商兩個方面的共同努力。為使這一方案得以迅速實現，企業應先部署那些當前最為需要的功能，然後再分階段不斷向其中添加新功能。其中，應優先考慮使用這一系統的員工的需求，並針對某一用戶群對這一系統進行測試。另外，企業還應針對其CRM方案確立相應的培訓計畫。
國內CRM廠商（按首字母順序排名)
SalesForce
Achievo
Oracle中國
SAP中國
用友軟體
微軟中國
IBM
美特軟體 MetaCRM
易達CRM
神州數碼
金蝶
全面品質管制(Total Quality Management,TQM)
全面品質管制(Total Quality Management,TQM) 就是一個組織以品質為中心，以全員參與為基礎，目的在於通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。
全面品質管制的簡介
20世紀50年代末，美國通用電氣公司的費根堡姆和品質管制專家朱蘭提出了“全面品質管制”（Total Quality Management，TQM）的概念，認為“全面品質管制是為了能夠在最經濟的水準上，並考慮到充分滿足客戶要求的條件下進行生產和提供服務，把企業各部門在研製品質、維持品質和提高品質的活動中構成為一體的一種有效體系”。60年代初，美國一些企業根據行為管理科學的理論，在企業的品質管制中開展了依靠職工“自我控制”的“無缺陷運動”（Zero Defects），日本在工業企業中開展品質管制小組（Q.C.Cycle）活動行，使全面品質管制活動迅速發展起來。
全面品質管制的基本方法可以概況為四句話十八字，即，一個過程，四個階段，八個步驟，數理統計方法。
一個過程，即企業管理是一個過程。企業在不同時間內，應完成不同的工作任務。企業的每項生產經營活動，都有一個產生、形成、實施和驗證的過程。
四個階段，根據管理是一個過程的理論，美國的戴明博士把它運用到品質管制中來，總結出“計畫（plan）—執行(do)—檢查（check）—處理（action）”四階段的迴圈方式，簡稱PDCA迴圈，又稱“戴明迴圈”。
八個步驟，為了解決和改進品質問題，PDCA迴圈中的四個階段還可以具體劃分為八個步驟。
1)計畫階段：分析現狀，找出存在的品質問題；分析產生品質問題的各種原因或影響因素；找出影響品質的主要因素；針對影響品質的主要因素，提出計畫，制定措施。
2)執行階段：執行計畫，落實措施。
3)檢查階段：檢查計畫的實施情況。
4)處理階段：總結經驗，鞏固成績，工作結果標準化；提出尚未解決的問題，轉入下一個迴圈。
在應用PDCA四個迴圈階段、八個步驟來解決品質問題時，需要收集和整理大量的書籍資料，並用科學的方法進行系統的分析。最常用的七種統計方法，他們是排列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關圖、控制圖及統計分析表。這套方法是以數理統計為理論基礎，不僅科學可靠，而且比較直觀。
全面品質管制的內容
全面品質管制注重顧客需要，強調參與團隊工作，並力爭形成一種文化，以促進所有的員工設法、持續改進組織所提供產品/服務的品質、工作過程和顧客反應時間等，它由以下要素構成（如圖所示）：
全面品質管制由結構、技術、人員和變革推動者四個要素組成，只有這四個方面全部齊備，才會有全面品質管制這場變革。
全面品質管制有三個核心的特徵：即全員參加的品質管制、全過程的品質管制和全面的品質管制。
全員參加的品質管制即要求全部員工，無論高層管理者還是普通辦公職員或一線工人，都要參與品質改進活動。參與“改進工作品質管制的核心機制”，是全面品質管制的主要原則之一。
全過程的品質管制必須在市場調研、產品的選型、研究試驗、設計、原料採購、製造、檢驗、儲運、銷售、安裝、使用和維修等各個環節中都把好品質關。其中，產品的設計過程是全面品質管制的起點，原料採購、生產、檢驗過程實現產品品質的重要過程；而產品的品質最終是在市場銷售、售後服務的過程中得到評判與認可。
全面的品質管制是用全面的方法管理全面的品質。全面的方法包括科學的管理方法、數理統計的方法、現代電子技術、通信技術行。全面的品質包括產品品質、工作品質、工程品質和服務品質
另外，全面品質管制還強調以下觀點：
用戶第一的觀點，並將用戶的概念擴充到企業內部，即下道工序就是上道工序的用戶，不將問題留給用戶。
預防的觀點，即在設計和加工過程中消除品質隱患。
定量分析的觀點，只有定量化才能獲得品質控制的最佳效果。
以工作品質為重點的觀點，因為產品品質和服務均取決於工作品質。
全面品質管制的四個階段
全面品質管制一般分為四個階段：
第一個階段稱為計畫階段，又叫P階段（Plan）
這個階段的主要內容是通過市場調查、用戶訪問、國家計畫指示等，摸清用戶對產品品質的要求，確定品質政策、品質目標和品質計畫等。
第二個階段為執行階段，又稱D階段（Do）
這個階段是實施P階段所規定的內容，如根據品質標準進行產品設計、試製、試驗、其中包括計畫執行前的人員培訓。
第三個階段為檢查階段，又稱C階段（Check）。
這個階段主要是在計畫執行過程中或執行之後，檢查執行情況，是否符合計畫的預期結果。
最後一個階段為處理階段，又稱A階段（Action）。
主要是根據檢查結果，採取相應的措施。
“每一環都要求品質：學習、思考、分析、評估、改進。產品可靠：及時完成、品質優良劃一。更順暢的溝通管道：傾聽、詢問、勇於發言。” ——本田汽車的企業願景宣言。
全面品質管制的意義與範圍
全面品質管制的意義有：提高產品品質、改善產品設計、加速生產流程、鼓舞員工的士氣和增強品質意識、改進產品售後服務、提高市場的接受程度、降低經營品質成本、減少經營虧損、降低現場維修成本、減少責任事故。
範圍：全面品質管制的基本原理與其他概念的基本差別在於，它強調為了取得真正的經濟效益，管理必須始于識別顧客的品質要求，終於顧客對他手中的產品感到滿意。全面品質管制就是為了實現這一目標而指導人、機器、資訊的協調活動。
顧客細分(Customer Segmentation)
客戶細分是20世紀50年代中期由美國學者溫德爾·史密斯提出的，其理論依據主要有兩點。
（1）顧客需求的異質性
並不是所有顧客的需求都相同，只要存在兩個以上的顧客，需求就會不同。由於顧客需求、欲望及購買行為是多元的，所以顧客需求滿足呈現差異。
（2）企業有限的資源和有效的市場競爭
任何一個企業不能單憑自己的人力、財力和物力來滿足整個市場的所有需求，這不僅緣於企業自身條件的限制，而且從經濟效應方面來看也是不足取的。因為，企業應該分辨出它能有效為之服務的最具有吸引力的細分市場，集中企業資源，制定科學的競爭策略，以取得和增強競爭優勢。
客戶細分是指根據客戶屬性劃分的客戶集合。它既是客戶關係管理（customer relationship management, CRM ）的重要理論組成部分，又是其重要管理工具。它是分門別類研究客戶、進行有效客戶評估、合理分配服務資源、成功實施客戶策略的基本原則之一，為企業充分獲取客戶價值提供理論和方法指導。
顧客細分理論原理是：每類產品的顧客群不是一個群體，根據顧客群的文化觀念，消費收入、消費習俗、生活方式的不同細分新的類別，企業根據消費者的不同制定品牌推廣戰略和行銷策略，將資源針對目標顧客集中使用。
客戶細分包括：
確定應該收集的資料，以及收集這些資料的方法
將通常保存在分立資訊系統中的資料整合在一起
開發統計演算法或模型，分析資料，將分析結果作為對客戶細分的基礎
建立協作關係，使行銷和客戶服務部門能夠與IT經理合作，保證所有人都能明確細分的目的，以及完成細分的技術要求和限制
實施強有力的網路基礎設施，以彙聚、保存、處理和分發資料分析結果
雖然高級資料庫、行銷自動化工具和細分模型對客戶細分工作很重要，但各公司還必須擁有精通客戶細分的人才，這樣才能準確分析模型，最終制定出有效的行銷和服務戰略。
顧客細分的必要性
顧客天生就存在差異，大量行銷策略在忠誠的世界裏根本就不適用，因為並不是每一個顧客都適於成為某品牌的品牌忠誠者。如果企業要最大化地實現可持續發展和長期利潤，就要明智地只關注正確的顧客群體，因為企業要獲得每一位顧客，先前都要付出一定的投入，這種投入只有在你能贏得顧客的忠誠後才能得到補償。因此，要通過價值行銷以獲得品牌忠誠重要的一步就是對客戶進行細分，找尋到哪些顧客是能為企業帶來贏利的，哪些顧客不能，並鎖定那些高價值顧客。只有這樣企業才能保證他在培育顧客忠誠的過程中所投入的資源得到回報，企業的長期利潤和持續發展才能得到保證。
顧客細分的方法
1.根據人口特徵和購買歷史細分
在消費者研究中，一般通過人口特徵和購買歷史的調研可以找到顧客忠誠的蛛絲馬跡。一般而言，通過別人推薦而購買的顧客比因廣告影響而購買的人要更忠誠；以標準價格購買的顧客比以促銷價格購買的人更忠誠；有家的人、中年人、和鄉村人口更忠誠，高流動人口忠誠度低。找到了目標消費群就可以知道企業要把價值給誰，及到底要給什麼價值。比如美國USAA保險公司的顧客保留率達98%，簡直高得不可想像，因為該公司有一個穩定的顧客群：軍官。雖然軍官保險的利潤不是很高，但由於公司滿足了這一群體的特定需求，使得顧客保留率很高，維持的成本很低，公司的利潤也就很可觀。
2.根據顧客對企業的價值細分
我們有必要根據顧客對企業的價值來細分顧客。衡量顧客對企業的價值可以有很多方法，計算顧客的終身價值是一個切實可行的方法。所謂顧客終身價值是指顧客作為企業顧客的週期內為企業的利潤的貢獻的折現總和。影響顧客終身價值的最重要的兩個因素是計算週期和貼現率。一般而言，在貼現率不變的情況下，顧客成為企業顧客的週期越長，那麼納入計算的顧客價值就越多，顧客的終身價值就越大；計算週期一定的情況下，貼現率越高，未來的收益就越不值錢，則顧客終身價值就越小。
顧客終身價值的計算比較複雜，需要獲得以下資訊：
①顧客作為某品牌的顧客的時間週期
②企業的貼現率
③每個時間週期內顧客購買某種品牌的頻數
④顧客購買該品牌產品的平均貢獻
⑤顧客購買該品牌的概率
⑥其他一些資訊
隨著資料庫技術的發展，尤其是資料挖掘和資料倉儲技術的發展，使得顧客價值評估成為可能。相比較而言，金融服務部門、電信服務部門根據顧客價值進行市場細分的可能性就大一些。
細分有哪些方式
一般來說，細分可以根據三個方面的考慮來進行.
1.外在屬性
如客戶的地域分佈，客戶的產品擁有，客戶的組織歸屬——企業用戶、個人用戶、政府用戶等。通常，這種分層最簡單、直觀，資料也很容易得到。但這種分類比較粗放，我們依然不知道在每一個客戶層面，誰是“好”客戶，誰是“差”客戶。我們能知道的只是某一類客戶(如大企業客戶) 較之另一類客戶(如政府客戶) 可能消費能力更強。
2.內在屬性
內在屬性行為客戶的內在因素所決定的屬性，比如性別、年齡、信仰、愛好、收入、家庭成員數、信用度、性格、價值取向等。
3.消費行為分類
在不少行業對消費行為的分析主要從三個方面考慮，即所謂RFM：最近消費、消費頻率與消費額.　這些指標都需要在賬務系統中得到。但並不是每個行業都能適用。在通信行業，比如說，對客戶分類主要依據這樣一些變數：話費量、使用行為特徵、付款記錄,　信用記錄、維護行為、註冊行為等。
按照消費行為來分類通常只能適用于現有客戶，對於潛在客戶，由於消費行為還沒有開始，當然分層無從談起。即使對於現有客戶，消費行為分類也只能滿足企業客戶分層的特定目的。如獎勵貢獻多的客戶。至於找出客戶中的特點為市場行銷活動找到確定對策，則要做更多的資料分析工作。
顧客細分後的分類
企業根據潛在的忠誠顧客和顧客的終身價值可把顧客分為4類：
白金顧客（“頂尖”客戶），即與本企業目前有業務往來的前1％的顧客；
黃金顧客（“大”客戶），即與本企業目前有業務往來的隨後4％的顧客；
鐵顧客（“中等”客戶），即與本企業有業務往來的再隨後15％的顧客；
鉛顧客（“小”客戶），即所剩下來的80％的顧客。
7個客戶細分訣竅
1、每個客戶只能歸入一個類別。否則，客戶可能因此陷入多種相互矛盾的產品資訊而無所適從。
2、不要有管道差異。客戶從不同管道獲得的產品資訊都應該是相同的。每個直接接觸客戶的員工都能夠隨時知道產品推薦資訊並傳遞給客戶。
3、提供直接接觸客戶的員工有針對性的、可執行的對策。不要把仍需解釋的資訊提供給他們。應準確地告訴他們對客戶來說哪種產品是最適合的。
4、在客戶細分之初，應給銷售人員提供最佳名單，確保高成功率。不斷抓住機會擴大消費者名單，並給出每個消費者的“購買可能性”評分，以幫助銷售人員瞭解客戶可能接受的程度。
5、每一細分類別由一位高級經理負責盈虧平衡。這樣做的目的是確保細分戰略的最大收益。
6、由高級管理人員負責推動客戶細分。若公司僅僅在一個產品線推行細分，公司就有可能忽略部分客戶的感受;若由總公司而不是某一部門負責，客戶細分就有可能不太受預算的制約。
7、自小處著手，再不斷擴大。開始把客戶粗略地分成幾個大類，然後再逐漸進行更細緻、更準確地劃分。但是不要等到一切都盡善盡美了再去做，要先邁出第一步。
外包(outsourcing)
什麼是外包？
外包是一個戰略管理模型,所謂外包（Outsourcing），在講究專業分工的二十世紀末，企業為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業務委外給外部的專業公司，以降低營運成本，提高品質，集中人力資源，提高顧客滿意度。外包業是新近興起的一個行業，它給企業帶來了新的活力。
外包將您解放出來以更專注於核心業務。外包合作夥伴為您帶來知識，增加後備管理時間。在執行者專注於其特長業務時，為其改善產品的整體品質。最近外包協會進行的一項研究顯示外包協定使企事業節省9%的成本，而能力與品質則上升了15%。 公司需要獲得其內部所不具備的國際水準的知識與技術。外包解放了公司的財務資本使之用於可取得最大利潤回報的活動。
外包使一些新的經營業務得以實現。一些小公司和剛起步的公司可因外包大量運營職能而獲得全球性的飛速增長。
一方面，有效的外包行為增強了企業的競爭力
企業在管理系統實施過程中，把那些非核心的部門或業務外包給相應的專業公司，這樣能大量節省成本，有利於高效管理。
舉例來說，一個生產企業，如果為了原材料及產品運輸而組織一個車隊，在兩個方面其成本會大大增加：
1、管理成本增加，因為它在運輸領域不具備管理經驗；
2、因管理不善，運輸環節嚴重影響生產和銷售環節的工作，從而導致生產和銷售環節的成本增加。如果把運輸業務外包給專業的運輸企業，則可以大幅度降低上述成本。
另一方面，企業也因市場競爭的激烈面臨巨大的挑戰
市場競爭的加劇，使專注自己的核心業務成為了企業最重要的生存法則之一。因此，外包以其有效減低成本、增強企業的核心競爭力等特性成了越來越多企業採取的一項重要的商業措施。美國著名的管理學者杜拉克曾預言：在十年至十五年之內，任何企業中僅做後臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。
如：經濟不景氣時，企業會裁掉一些非核心業務的部門，這往往是不得矣而為之，負面影響很大，團隊的穩定、額外支出等，但如果一開始這些非核心業務就是外包給專業的組織去做，那麼損失一定會減少到最小。
據IDC統計，1998年全球外包服務方面的開支為990億美元。IDC估計，到2003年全球資源外包服務開支將突破1510億美元，此時期全球外包服務市場的複合年增長率為12.2%，亞太地區則為15.1%。
儘管2001年全球市場低迷，但中國市IT服務市場卻是一枝獨秀，增長率高達46.3%，IDC預測，到2006年，中國IT服務市場規模可望超越103億美元，2001～2006年年複合增長率為53%。
IDC表示，目前中國IT服務市場以常規服務，包括系統集成、硬體支援、安裝及客戶應用軟體管理為主。較為高端的服務專案，如諮詢、外包等服務專案有發展潛力。
總之，接受外包這種新的經營理念是一種必然趨勢，外包服務勢在必行
外包的地理分類
外包根據供應商的地理分佈狀況劃分為兩種類型：境內外包和離岸外包。
境內外包是指外包商與其外包供應商來自同一個國家，因而外包工作在國內完成。
離岸外包則指外包商與其供應商來自不同國家，外包工作跨國完成。
由於勞動力成本的差異，外包商通常來自勞動力成本較高的國家，如美國、西歐和日本，外包供應商則來自勞動力成本較低的國家，如印度、菲律賓和中國。
雖然境內和離岸外包具有許多類似的屬性，但它們差別很大。境內外包更強調核心業務戰略、技術和專門知識、從固定成本轉移至可變成本、規模經濟、重價值增值甚于成本減少；離岸外包則主要強調成本節省、技術熟練的勞動力的可用性，利用較低的生產成本來抵消較高的交易成本。在考慮是否進行離岸外包時，成本是決定性的因素，技術能力、服務品質和服務供應商等因素次之。
哪些業務適合外包？
通常外包的業務內容，主要包括資訊技術，其次是人力資源、財務和會計。
誰被全球發包商青睞？
印度目前是IT離岸外包市場的中心，據稱至少80％的全球外包業務都去了印度。其他外包目的地則遍及亞洲、歐洲、非洲和南美洲，包括中國、菲律賓、俄羅斯、墨西哥、新加坡、愛爾蘭、北愛爾蘭、以色列、南非、東歐和巴基斯坦等。這些國家的排序比較模糊，因為每個國家都有其自身的優勢和缺陷。
根據McKinsey的調查，印度是迄今為止最受離岸外包業務青睞的地區，這主要得益于其在成本和品質上的綜合優勢。愛爾蘭和以色列可以提供良好的基礎設施和多語言人才，但費用過高。有些國家則是品質和成本之外的因素較為突出。例如，中國可以提供較低成本和有特殊技能的軟體專業人才，以完成那些文檔已丟失的項目。與印度相比，中國的競爭優勢在於勞動力成本，但在品質上遠遠落後。
外包的優點
避免組織過度膨脹,集中人力資源降低成本
利潤提升,成本降低,資金可做更高效益
投資致力企業競爭力,提升效益與客戶滿意度
不受限既有的專業知識技能,企業運作更靈活
什麼是業務外包
在新的千年即將來臨的時候，世界已進入了知識經濟時代。工作時代流水線所體現出的企業分工協作已經擴展到企業、行業之間，那種傳統的縱向一體化和自給自足的組織模式可以說不靈了。將公司部分業或機能委託給外部公司的業務包正為一種重要的商業組織方式和競爭手段。
業務外包的英文為Out Souring，也有人將之譯為外部委託，或者資源外包。儘管業務外包這種經營形式至今仍沒有一個統一明確的定義，但其本質是把自已做不了、做不好或別人做得更好、更全家的事交由別人去做，準確一點講，業務外包是一種管理策略，它是某一公司（稱為發包方），通過與外部其他企業（稱承包方）簽訂契約，將一些傳統上由公司內部人員負責的業務或機能外包給專業、高效的服務提供商的經營形式。業務外包被認為是一種企業引進和利用外部技術與人才，幫助企業管理最終用戶環境的有效手段。
今天，全球競爭中的成功者已經學會把精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能與知識上。通過業務外--即把一些重要但非核心的業務或職能交給外面的專家去做，而企業的領導人能把公司的整體動作提高到世界最高水準，而所需的費用則與目前的開支相等或者有所減少，與此同時，他們還往往可以省去一些巨額投資。
什麼是人事外包?
人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即企業將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委託人才服務專業機構管（辦）理，但託管人員仍隸屬于委託企業。這是一種全面的高層次的人事代理服務。人才服務機構與企業簽訂人事外包協定以規範雙方在託管期間的權利和義務，以及需要提供外包的人事服務專案。
它是策略地利用外界資源，將企業中與人力資源相關的工作與管理責任部分或全部轉由專業服務機構承擔。
這包括二個方面內容：
一是策略地利用，即是指企業必須有選擇性地將組織內的部分或全部予以外包，而不是與代加工性質一樣的外包；
二是外包的工作或專案必須由專業服務機構來完成，這依賴于專業人力資源機構的快速發展及其專業化。
從這個概念出發，實施人力資源外包有二個前提。
一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎性、重複性、通用性的特點，這使人力資源外包成為可能；
二是人力資源專業服務機構的發展，為人力資源外包提供必要的外部條件。
人事外包的專案
國外通行的外包服務專案，包含了很多方面，有些企業相當於將所有有關人事管理方面的服務都外包出去，一般來看，流行的外包服務，主要有以下幾種：
１．員工招聘：即代企業尋找、招聘合格員工；
２．員工培訓：代企業進行相關的各種培訓；
３．人事代理：代發工資、福利、四金交納、人事檔案管理、員工證明、護照等。
４．人員外包：即人才租賃或人才派遣；
５．人事相關諮詢：包括薪資調查、政策諮詢、離職面試（國外通行的方法，以瞭解員工滿意度）、員工滿意度調查、組織規劃……
人事外包的決定因素
影響人事外包發展主要的因素首先是企業觀念。目前國內人力資源管理，多數企業依然停留在“人治”方面，不規範、不合理的企業管理制度隨處可見。很多企業認為人力資源管理本身不需要投入太多，隨意化的管理，帶來的不僅僅是對公司的損失，同時也是對人才的浪費，只有企業管理者轉變了觀念，真正認識到“人”的重要性，才能夠認識到人事外包服務的必要性；
其次是企業的成本控制和人員編制問題。當前企業沒有規範人事管理的觀念，一些企業的人事管理部門都是簡單拼湊起來的，更不會在人力資源管理方面大量地投入了，這也直接影響了企業是否會接受外包服務；
第三是服務商的規範經營和專業化程度。雖然國內的人才機構發展突飛猛進，但是也帶來了負面影響，如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等等，加上一些非法經營的仲介機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣；
第四是法律法規的健全、網路化、系統化的流程管理、統計分析等配套的綜合因素，對人事外包的實施都有很大的影響。
什麼是IT外包服務？
IT外包簡單的說就是公司在內部專職電腦維護工作人員不足或沒有的情況下，將公司的全部電腦、網路及外設的維護工作轉交給專業從事電腦維修維護的公司來進行全方位的維護。
深入的講還包括搞技術含量高附加值的應用系統和業務流程外包服務，協助企業用較低的投入獲得較高的資訊化建設和應用水準，選擇IT外包服務，可以節省65%以上的人員開支，並減少人力資源管理成本，使您公司更專注於自己的核心業務，並且可以獲得更為專業，更為全面的穩定熱情服務。
企業要想在激烈的市場中立足，必須更加專注其核心業務，IT環境對任何一家企業來說，並不是其專注的內容，但隨著IT技術的迅猛發展，他越來越滲透到企業的核心業務中，從而IT對企業的可靠性，可用性，快速適應性提出了越來越高的要求，這與企業要求較低的IT運營成本，高效的工作效率，專業的技術支援能力存在著巨大的矛盾。
IT基礎架構管理
局域網的維護於改造
電腦硬體及外設的維護、維修、升級
桌面系統的維護
軟體故障的維護
IT環境管理
IT資源管理
IT環境分析，優化，安全管理
桌面系統的優化
系統資源的管理
諮詢服務
為企業的ERP系統的建立、運作、和管理以及企業其他資訊化的建設提供諮詢及建議
培訓
為企業提供網路以及相關軟體的使用培訓
預防性定期維護
緊急故障處理
遠端電話支援服務
專人駐場式服務
初級評審 階段與客戶建立融洽的工作關係，制定出最適合客戶的服務管理模式，最大限度的保障客戶的資源使用。
實施階段 具備滿足客戶要求的服務人員提供有針對性的服務
有效回饋 週期性的從客戶處回饋服務品質，針對系統現狀和客戶意見與客戶方管理人員共同商定下階段維護工作重點和改造措施
Q&A巡檢 公司服務品質監督人員到客戶處做技術巡檢，調整服務過程，提高服務品質。
什麼是軟體外包？
所謂軟體外包就是一些發達國家的軟體公司將他們的一些非核心的軟體專案通過外包的形式交給人力資源成本相對較低的國家的公司開發，以達到降低軟體發展成本的目的。眾所周知，軟體發展的成本中70%是人力資源成本，所以，降低人力資源成本將有效地降低軟體發展的成本。
軟體外包已經成為發達國家的軟體公司降低成本的一種重要的手段。目前，全球軟體的銷售額為6,000億美元，而其中軟體外包的銷售額即達到 500～600億美元。預期到2005年軟體外包的銷售額將達到1,000億美元。軟體外包的大幅度增長為人力資源成本相對較低的印度和中國帶來了新的發展機會。
外判或稱外包
外判(Outsourcing)或稱外包，於1980年代流行起來的商業用語，是商業活動決策之一，指將非核心業務下放給專門營運該項運作的外間第三者，原因是為了節省成本、集中精神於核心業者、善用資源、獲得獨立及專業人士服務等。外包和離岸外包經常被混用，但是外包主要是與組織的重組相關，而離岸外包更強調的是國家。當然，在當今全球化的前提下，這兩個概念並不是互斥的。從根本和歷史上講，外包是一個有關在團體內和團體間對勞動力進行組織的術語。
"外包"指將一個業務功能的管理控制和/或業務決策轉移或者共用給外部的供應商。這將產生一定程度的雙向資訊交流和溝通，外包供應商和客戶之間的協調和信任。這種不同經濟個體間的關係與傳統的服務買家和賣家的關係有著本質的不同。在外包關係中，雙方動態的集成和共用對於勞動力流程的管理控制，而傳統的買賣關係保持雙方的完全獨立。經常被外包的業務領域包括：資訊技術，人力資源，物業設施管理，房地產管理和會計。很多公司也外包客戶支援(英語：Customer Support)、呼叫中心(英語：Call Center)等業務，以及工程和製造。現在有一些爭論，一些是針對外包的利益和成本，一些是針對如何對外包進行分類。
外判又分為大判、二判及三判等，他們之間可能有專業分工，不幸的結果是剝削。
企業核心能力(Core Capability of Enterprise)
企業核心能力的涵義
企業持續競爭的源泉和基礎在於核心能力。核心能力是在1990年由兩位管理科學家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業評論》發表《企業核心能力》一文中提出的，核心能力和企業能力理論在企業發展和企業戰略研究方面迅速佔據了主導地位，成為指導企業經營和管理的重要理論之一。它的產生代表了一種企業發展的觀點：企業的發展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現自己的競爭優勢。
根據麥肯錫諮詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水準的能力。核心能力由洞察預見能力和前線執行能力構成。洞察預見能力主要來源於科學技術知識、獨有的資料、產品的創造性、卓越的分析和推理能力等；前線執行能力產生於這樣一種情形，即最終產品或服務的品質會因前線工作人員的工作品質而發生改變。企業核心能力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共同行為。
核心能力源自學習型團隊
核心能力積累的關鍵在於創建學習型組織，在不斷修煉中增加企業的專用資產、不可模仿的隱性知識等。湖南天雁機械有限責任公司以打造學習型企業為目標，執照“學習型組織”管理理論進行企業再造，積極建立繼續教育、終身學習和共同參與、全體受益的良好學習機制，推進企業與員工共同進步、共同發展。公司要求全體人員轉變思想觀念，在學習目的上，把創建學習型組織當成企業管理革命的武器，通過創建活動，使企業管理模式從“制度加考核”轉變到“學習加激勵”上來；在學習態度上，變被動學習為主動學習，將學習轉變為創造力，變成企業基業常青的有效工具。在學習方法上，堅持內外結合、工餘結合、培訓與自覺結合。公司通過建立和完善三級中心組學習制度，即決策層、管理層、操作層，針對新的增壓技術、繪圖軟體、新工藝和品質體系、市場行銷、財務管理、精益生產等先進的管理方法和經驗以及法律、法規方面的知識，公司採取專題培訓與班前會相結合，利用專題輔導、組織研討、團隊訓練、讀書心得交流等多種學習形式，促進員工提高知識水準、業務能力和綜合素質。在創建學習型組織過程中，公司堅持做到學習有計劃、內容有安排、過程有檢查、效果有考核，使全體成員全身心地投入並有能力不斷學習，讓全體成員工作中體驗到生命意義，通過學習增強創造自我、擴展未來的能量。
核心能力及其核心的特徵
關於核心能力的內涵，從不同的角度出發有不同的理解。雖然對核心能力概念的理解各異，但對核心能力特徵的理解卻大同小異。企業核心能力的特徵實質上是企業能力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業持續競爭優勢的源泉。核心能力至少具有三個方面的特徵：
（1）核心能力特別有助於實現顧客所看重的價值；
（2）核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優勢；
（3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業競爭優勢的持續性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（ Leonar-Barton，2000）。
綜上所述，我們可以演繹出核心能力的三大核心特徵
1．價值特徵：創造獨特價值 核心能力的價值特徵表現在三個方面：
（1）核心能力在企業創造價值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應當能顯著提高企業的運營效率。
（2）核心能力能實現顧客所特別注重的價值，一項能力之所以是核心的，它給消費者帶來的好處應是關鍵的。
（3）核心能力是企業異于競爭對手的原因，也是企業比競爭對手做得更好的原因。因此核心能力對企業、顧客具有獨特的價值，對企業贏得和保持競爭優勢具有特殊的貢獻。
2．資產特徵：專用性資產 對企業核心能力的投資是不可還原性投資，因此核心能力可以看作是企業的一種專門資產，具有“資產專用性”的特徵。核心能力的專用性還體現在積累的自然屬性，因為核心能力具有歷史依存性，是企業積累性學習的結果，也即企業的“管理遺產”，它使仿製者處於時間劣勢，即使仿製者知道核心能力，也由於資源的積累需要一段時間而無法參與競爭（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的資產專用性特徵對外面的潛在進入者構成一種進入壁壘，以保護壟斷利潤的獲得；同時又對企業本身構成了一種退出壁壘，這種退出壁壘對企業產生一種推動作用，激勵企業員工為共同的目標而努力。
3．知識特徵：隱性知識 知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。具有資訊特徵的顯性知識很容易被仿製，而具有方法論特徵的知識則相對來說較難仿製。如果核心能力必須是異質的，必須是完全不能仿製和替代的，那麼核心能力必須是以隱性知識為主。正因為隱性知識不公開、內容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、複餘而又自成體系的緣故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特點。因此，“核心能力可以被認為是關於如何協調企業各種資源用途的知識形式”。
核心能力的識別
由於核心能力具有上述特點，難以被仿製和替代，因此核心能力的識別就變得非常困難，而且在大多數文獻中引證的企業案例往往帶有事後追溯的特徵。也就是說，一個企業之所以成功，是因為它已經成功了；一個企業之所以具有核心能力，是因為它已經取得了競爭優勢。我們的任務是從企業的成長歷程出發（即從“事前”和“事中”的角度，而不僅僅是事後分析），尋找識別核心能力的途徑，從而幫助企業培育、鞏固、應用和轉換核心能力，以取得持續的競爭優勢。識別核心能力的基本方法有兩種：一是以活動為基礎；二是以技能為基礎.這兩種方法雖然有助於企業識別其重要活動和關鍵技能，但有一個很大的缺陷，就是忽略了核心能力的資產特徵和知識特徵，即核心能力更多表現在專用性資產、組織結構、企業文化、積累知識等隱性和動態要素方面。因此，核心能力的識別應該從有形（資產）和無形（知識）、靜態（技能）和動態（活動）、內部（企業）和外部（顧客和競爭對手）等多角度、多層次著手，這樣才能更好地理解和識別進而培育和保持核心能力。
核心能力的內部識別
1．價值鏈分析
核心能力的價值鏈分析實際上是以活動為基礎的。公司是一個由一系列活動組成的體系，而不是個別產品或服務的簡單組合。有些活動的經營業績好於競爭者，並對最終產品或服務是至關重要的，這些活動就可以被稱作核心能力（辛德、艾伯倫，1999）。核心能力與活動的一個細微但卻重要的差別是：活動是企業所從事的，而核心能力則是組織所擁有的。
價值鏈分析是一個很有用的工具，它能有效地分析在企業從事的所有活動中哪些活動對企業贏得競爭優勢起關鍵作用，並說明如何將一系列活動組成體系以建立競爭優勢（波特，1997）。價值鏈分析可以用來識別對企業產品的價值增值起核心作用的活動。真正的核心能力是關鍵的價值增值活動，這些價值增值活動能以比競爭者更低的成本進行，正是這些獨特的持續性活動構成了公司真正的核心能力。
20世紀70年代後期，美國通用電氣有限公司的核心能力是行銷和良好的產品形象，而松下公司和無線電設備公司等競爭者對GE公司造成很大的衝擊，因為他們培育了增值較多的活動——松下公司是在零配件方面，而無線電設備公司則是在零售方面。儘管他們提供的產品相似，但是在價值鏈中，他們的核心價值增值活動各不相同。因此，他們的核心能力也各具特色。
2．技能分析
從技能角度分析和識別核心能力對企業來說最容易接受和掌握，而且哈默爾和普拉哈拉德主要也是從技能著手分析核心能力的（1995）。大多數競爭優勢源泉根植於出眾的技能：業務單位制造出更高品質的產品，有更好的銷售人員，並且對顧客更體貼、更周到，原因在於具有某些與眾不同的訣竅。沒有一個業務單位在各種職能上都有出眾的技能，但成功的業務是因為在對某些業務單位戰略很重要的職能上具有一定技能優勢。如果這種戰略是關於品質的，該單位可能在製造技能方面或全面品質管制上具有優勢；如果該戰略是關於服務的，那麼該業務單位將需要在服務技能上，通過設計更優秀的系統或更簡易的服務產品擁有某些優勢。
業務單位想成功地施展一種關鍵業務技能，就必須成功地實施其戰略的活動，大多數戰略活動包括一組關鍵業務技能。這組關鍵業務技能中的每一種都能夠進一步分解為“部件”和“子部件”。部件是按高標準實現關鍵業務技能所需要的因素。部件可以分解為子部件，甚至能進一步細分。某些部件對業務技能的總體業績有較大的影響，我們可以把這些部件稱為關鍵性部件。
一項業務技能的每種部件都依賴於訣竅。關鍵性部件中訣竅的品質對整體業績可以產生巨大影響。在關鍵性部件裏，公司具有能夠開發某些自己特有的訣竅，以及不能被競爭對手廣泛使用的出眾能力或知識。通過界定“關鍵業務技能”，精確抓住“關鍵部件或子部件”，可以識別和培育企業核心能力，從而獲得競爭優勢。
3．資產分析
資產專用性越強，可佔用性准租越多，締約成本將超過縱向一體化的成本，企業更傾向於交易內部化.因此，企業內的專用性投資是取得和維持准租金的源泉。雖然巨額的固定資產投資可以形成進入壁壘獲得超額利潤，但這種有形的專用性資產產生的優勢容易模仿因而難以持久，穩定而持續的競爭優勢主要來自於無形資產的專用性投資。
無形資產主要分為四大類：市場資產、知識產權資產、人力資產和基礎結構資產（ Broo－king，1998）。我們看到卓越公司的優勢並不是體現在現代化的廠房和先進的機器設備上，而是蘊藏在下列諸多的無形資產中：
（1）市場資產：產生與公司和其市場或客戶的有益關係，包括各種品牌、忠誠客戶、銷售管道、專營協議等。
（2）人力資產：體現在企業雇員身上的才能，包括群體技能、創造力、解決問題的能力、領導能力、企業管理技能等。
（3）知識產權資產：受法律保護的一種財產形式，包括技能、商業秘密、版權、專利、商標和各種設計專用權等。
（4）基礎結構資產：指企業得以運行的那些技術、工作方式和程序，包括管理哲學、企業文化、管理過程、資訊技術系統、網路系統和金融關係等。
人力資產是整個企業運行的基礎，市場資產和基礎結構資產是企業贏得競爭優勢的核心，知識產權資產只能取得暫時的相對優勢。與其說可口可樂公司的核心能力是其可口可樂配方，還不如說是可口可樂公司成功地使消費者相信其具有秘密配方的能力，這個能力建立在市場資產和基礎結構資產等無形資產基礎之上。因此，識別企業的核心能力可以從審計企業的無形資產著手，特別是品牌、管道、文化、結構和程序等方面，因為這些因素是企業自身長期投資、學習和積累的結果，從而具有難以模仿和複製的特徵。
4．知識分析
正如埃裏克森和米克爾森所說的那樣，核心能力可以被認為是關於如何協調企業各種資源用途的知識形式。不過，波蘭尼（Polanyi）關於顯性知識和隱性知識的劃分，儘管有利於解釋企業核心能力難以模仿和複製，但對於企業進行知識分析則顯得粗糙。較權威的對知識的分類來自經合組織（OECD）。OECD將知識分為四種類型：知道是什麼的知識（Know-what）；知道為什麼的知識（Know－why）；知道怎麼做的知識（Know－how）；知道是誰的知識（Know-who）。其中，前兩類大致屬於顯性知識，後兩類屬於隱性知識。企業知識並不是企業個體所有知識的總和，而是企業能象人一樣具有認知能力，把其經歷儲存於“組織記憶”（organizatlonal memory）中，從而擁有知識。
核心能力的外部識別
核心能力的識別也可以從企業外部著手，即從競爭對手和顧客的角度分析，企業之所以具有核心能力，它提供的產品和服務以及對顧客所看重的價值與競爭對手相比有多大程度的差異；然後，分析為什麼會產生這些差異，對重要差異起關鍵作用的驅動力有哪些。核心能力的外部識別方法有兩種：一是核心能力的顧客貢獻分析；二是核心能力的競爭差異分析。
1．核心能力的顧客貢獻分析
顧客貢獻分析與價值鏈分析的主要區別在於顧客貢獻分析是從企業的外部出發，分析在帶給顧客價值中哪些是顧客所看重的價值，那麼帶給顧客核心價值的能力便是核心能力，而不是從企業內部價值創造的全過程分析。從這個角度看，可以把本田公司在發動機方面的技能看作是核心能力，因為顧客購買本田車，是由於本田車在發動機和傳動系統方面的能力確實為顧客提供了如下好處：極省油，易發動，易加速。因此，要識別核心能力就必須弄清：顧客願意付錢購買的究竟是什麼；顧客為什麼願意為某些產品或服務支付更多的錢；哪些價值因素對顧客最為重要，也因此對實際售價最有貢獻。經過如此分析，可以初步識別能真正打動顧客的核心能力。
2.核心能力的競爭差異分析
波特教授認為，一個企業的競爭優勢取決於兩個因素：所選擇產業的吸引力；既定產業內的戰略定位（Porter，1997）。也就是說，企業要取得競爭優勢，一方面要有能夠進入具有吸引力的產業的資源和能力，即戰略產業要素（strategic industrial factors）；另一方面擁有不同于競爭對手且能形成競爭優勢的特殊資產，即戰略性資產（strategic assets）（Amit and Schoemaker，1993）。因此，從與競爭對手的差異性角度分析核心能力有兩個步驟：（1）分析企業與競爭對手擁有哪些戰略產業要素，各自擁有的戰略產業要素有何異同，造成差異的原因何在；（2）分析企業與競爭對手的市場和資產表現差異，特別是企業不同于競爭對手的外在表現，如技術開發和創新速度、產品形象、品牌、聲譽、售後服務、顧客忠誠等，識別哪些是企業具有的戰略性資產，根植於戰略性資產之中的便是核心能力。
供應鏈管理(Supply Chain Management ,SCM)
供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)
供應鏈管理目錄
1 供應鏈管理的定義與內容
2 為什麼要實施供應鏈管理
3 供應鏈管理中的關鍵問題
3.1 1、配送網路的重構
3.2 2、配送戰略問題
3.3 3、供應鏈集成與戰略夥伴
3.4 4、庫存控制問題
3.5 5、產品設計
3.6 6、資訊技術和決策支援系統
3.7 7、顧客價值的衡量
4 供應鏈管理的發展趨勢
4.1 1、時間與速度
4.2 2、品質與資產生產率
4.3 3、組織精簡
4.4 4、客戶服務方面
5 供應鏈管理的演進歷程
6 供應鏈管理的方法
7 供應鏈管理的步驟
8 供應鏈管理面臨的挑戰
9 供應鏈管理的四大支點
9.1 1、以顧客為中心
9.2 2、強調企業的核心竟爭力
9.3 3、相互協作的雙贏理念
9.4 4、優化資訊流程
10 供應鏈管理思想
11 供應鏈管理的八大管理原理
12 相關鏈結
供應鏈管理的定義與內容
現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感。科特勒表示：“顧客就是上帝，沒有他們，企業就不能生存。一切計畫都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。”要在國內和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地回應客戶的需求。面對多變的供應鏈環境，構建幸福供應鏈成為現代企業的發展趨勢。
供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水準的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和管道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計畫、採購、製造、配送、退貨五大基本內容。
計畫：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計畫是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高品質和高價值的產品或服務。
採購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。
製造：安排生產、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括品質水準、產品產量和工人的生產效率等的測量。
配送：很多“圈內人”稱之為“物流”，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。
退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支援。
為什麼要實施供應鏈管理
供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、資訊流、風險、計畫及組織間關係等方面存在顯著的區別，這些區別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優勢。
從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協調，以使存貨投資與成本最小；而傳統的物流管理則是把存貨向前推或向後延，具體情況是根據供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統的物流管理把存貨推向供應商並降低管道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計畫的資訊，比如共用有關預期需求、訂單、生產計畫等資訊，減少不確定性，並使安全存貨降低。
從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產品最終成本來優化供應鏈的。這裏提到的最終成本是指實際發生的到達客戶時的總成本，包括採購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統的物流管理在成本的控制方面依然僅限於公司內部達到最小。
風險與計畫是供應鏈管理區別于傳統物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計畫都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現的，而傳統的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關係方面，供應鏈管理中各成員是基於對最終成本的控制而達成合作，而傳統的物流管理則是基於公司內降低成本。
實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的資訊共用；而要做到開誠佈公的資訊分享，對於追求不同目標的企業來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現資訊共用更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節點企業在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水準、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。
上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在管道中確定存貨的關鍵，成功的製造商能辨認客戶及它的需求，進而在製造商自己的範圍及整個管道中協調存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業原則，即滿足客戶需求的內容應包括需要什麼、哪里需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節點企業的真誠合作才能實現，只有各節點企業均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，並進而建立起綜合性的物流組織。
供應鏈管理中的關鍵問題
事實上，供應鏈管理是一個複雜的系統，涉及到眾多目標不同的企業，牽扯到企業的方方面面，因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。
具體地說，在實施供應鏈管理中需要注意的關鍵問題主要有如下一些：
1、配送網路的重構
配送網路重構是指採用一個或幾個製造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的管道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化後引起的需要對配送網路進行的調整。這可能由於現有的幾個倉庫租賃合同的終止或管道商的數量發生增減變化等原因引起。
2、配送戰略問題
在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。採用直接轉運戰略、經典配送戰略還是直接運輸戰略？需要多少個轉運點？哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點企業呢？
所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端管道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身並不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端管道的一種配送戰略。
3、供應鏈集成與戰略夥伴
由於供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互衝突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。那麼集成供應鏈的關鍵是什麼呢？資訊共用與作業計畫！顯然，什麼資訊應該共用，如何共用，資訊如何影響供應鏈的設計和作業；在不同節點企業間實施什麼層次的集成，可以實施哪些類型的夥伴關係等就成了最為關鍵的問題。
4、庫存控制問題
庫存控制問題包括：一個終端管道對某一特定產品應該持有多少庫存？終端管道的訂貨量是否應該大於、小於或等於需求的預測值？終端管道應該採用多大的庫存周轉率？終端管道的目標在於決定在什麼點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。
5、產品設計
眾所周知，有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那麼什麼時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的週期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什麼樣的修改等這些問題就非常重要。
6、資訊技術和決策支援系統
資訊技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在於應該傳遞什麼資料？如何進行資料的分析和利用？Internet的影響是什麼？電子商務的作用是什麼？資訊技術和決策支援系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具？
7、顧客價值的衡量
顧客價值是衡量一個企業對於其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經取代了品質和顧客滿意度等指標。
供應鏈管理的發展趨勢
供應鏈管理是迄今為止企業物流發展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常複雜，且動態、多變，但眾多企業已經在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經驗並取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發展正呈現出一些明顯的趨勢：
1、時間與速度
越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。比如，在IT行業，國內外大多數PC製造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC製造商獲得競爭力的自然之選。總之，在供應鏈環境下，時間與速度已被看作是提高企業競爭優勢的主要來源，一個環節的拖遝往往會影響整個供應鏈的運轉。供應鏈中的各個企業通過各種手段實現它們之間物流、資訊流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速回應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水準的目的。
2、品質與資產生產率
供應鏈管理涉及許多環節，需要環環緊扣，並確保每一個環節的品質。任何一個環節，比如運輸服務品質的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到用戶對產品品質、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業信奉物流質量創新正在演變為一種提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，製造商越來越關心它的資產生產率。改進資產生產率不僅僅是注重減少企業內部的存貨，更重要的是減少供應鏈管道中的存貨。供應鏈管理發展的趨勢要求企業開展合作與資料共用以減少在整個供應鏈管道中的存貨。
3、組織精簡
供應鏈成員的類型及數量是引發供應鏈管理複雜性的直接原因。在當前的供應鏈發展趨勢下，越來越多的企業開始考慮減少物流供應商的數量，並且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更願意將它們的全球物流供應鏈外包給少數幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利於管理，而且有利於在全球範圍內提供統一的標準服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優勢。
4、客戶服務方面
越來越多的供應鏈成員開始真正地重視客戶服務與客戶滿意度。傳統的量度是以“訂單交貨週期”、“完整訂單的百分比”等來衡量的，而目前更注重客戶對服務水準的感受，服務水準的量度也以它為標準。客戶服務的重點轉移的結果就是重視與物流公司的關係，並把物流公司看成是提供高水準服務的合作者。
供應鏈管理的演進歷程
供應鏈並不是今天才出現的，供應鏈管理一直就存在，只不過名詞不一樣而已。ERP也只是供應鏈管理的一個工具。
最早的供應鏈管理就是MRP。70年代時，美國人一直在推MRP，不過MRP強調的是物料管理，也就是所謂的車間管理部分。那時MRP還蠻好用，因為不需要考慮產能。但是後來生產環境變了，MRP就被人們拋棄，改進成MRPⅡ。MRPⅡ的最大一個不同點就是加入了產能需求計畫，其他的跟MRP 沒有什麼兩樣。
後來，大家發覺MRPⅡ也不太好用，就把MRPⅡ變形成ERP。現在很多ERP的系統，基本上都是按照MRPⅡ的架構，把一些採購的部分，即物流的部分放進來，變成現在各位經常聽到的所謂ERP這個系統。
後來又提出了AMRSCM企業應用模型和SCM企業應用決策支持等。
供應鏈管理中有一個可怕的惡魔，就是“不確定性”。供應鏈中問題的發生都是因為“不確定性”，包括預測錯誤、交貨延遲、機器宕機、訂單取消等。這些問題的發生導致我們不必要的庫存增加，我們甚至不知道到底需要多少庫存，也不知道庫存應該放在哪里。處理好“不確定性”可以有巨大的回報，降低庫存 25%，有些甚至達到50%。而三種主要的“不確定性”來自供應、製造和市場。導致庫存產生的60%的原因來自需求端，即為了應對市場需求的變化。
供應鏈管理的方法
首先要提出一個供應鏈管理的三字訣，即See、Think和Respond，即看、想和反應。
第一個講的是要有銳利的眼睛，要看到市場到底需要什麼東西；
第二個是要有聰明的大腦，去做供應鏈規劃；
第三個是敏捷的四肢，能夠很快地做出反應，即執行。
這三個步驟的先後順序很重要，一定要先從第一步開始，做完之後才能進到第二步，最後做第三步。當然，其中最難的就是供應鏈的執行。
2000年電子商務最熱門的時候，大家又談到一個名詞，叫供應鏈協同。協同就是講計畫和執行的協同，即大家一起來進行規劃，一起來做執行。
供應鏈管理的步驟
第一步就是客戶關係管理（ERP）。ERP就是由很多迴圈構成的，比如：訂單管理、生產派工、庫存管理、採購管理等，這些迴圈結合起來就是一個好的ERP系統。
第二步是資料同步採集與即時分析，即B2B、EAI、EIP等。通過B2B的方式，把所有的資料獲取回來，有了資料之後，才能去評估供應鏈到底做得好不好。
第三步開始做所謂的接單，即電子訂單系統。其實國內的很多企業都在使用這個系統，有些是自己的分公司在使用，有些是給經銷商使用的。通過這個系統可以降低庫存。
第四步就是所謂的供應鏈規劃。
第五部分就是所謂的電子採購系統SRM，包括採購訂單的管理。
最後一步就是VMI庫存管理。由此構成了全方位供應鏈管理。
供應鏈管理面臨的挑戰
供應鏈管理面臨的挑戰中，最主要的是有四個R，即Right Product——正確的產品、Right Place——正確的地點、Right Time——正確的時間、Right Price——正確的價格，它們就是供應鏈管理要達到的目標(見圖)。美國曾經做過一個統計，有1/3的人到商場卻買不到想要的東西，因為很多廠商所生產的產品，實際上並不是客戶需要的。
2000年，美國賓州大學的一位教授馬修提出金字塔概念。金字塔有四個邊，第一個就是指要有正確的資料。第二個強調所謂的庫存管理。第三個是預測，代表你對市場的掌握度有多少。各位不要小看這個市場預測，今天很多供應鏈做得不好，就是因為預測得不好，因為預測是一個源頭。最後一個就是所謂的供應鏈的速度，看接單速度、生產速度、採購速度、物流速度，還有對客戶服務的速度。
供應鏈管理的四大支點
供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都聯繫起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優化配置。更重要的是，逋過資訊網路、組織網路，實現了生產及銷售的有效鏈結和物流、資訊流、資金流的合理流動，最終把產品以合理的價格，把合適的產品，及時送到捎費者手上。電腦產業的戴爾公司在其供應鏈管理上採取了極具創新的方法，體現出有效的供應鏈管理優越性。構造高效供應鏈可以從四個方面人手：
1、以顧客為中心
從某種意義上講，供應鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”行銷推動的結果，其出發點和落腳點，都是為顧客創造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業是根據顧客的需求來組織生產；以往供應鏈的起始動力來自製造環節，先生產物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種“推式系統”裏，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。現在，產品從設計開始，企業已經讓顧客參與，以使產品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統”的供應鏈是以顧客的需求為原動力的。
供應鏈管理始於最終用戶。其架構包括三個部分：客戶服務戰略決定企業如何從利潤最大化的角度對客戶的回饋和期望作出反應；需求傳遞戰略則是企業以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯繫廣採購戰略決定企業在何地、怎樣生產產品和提供服務。
客戶服務戰略。第一步是對客戶服務市場細分，以確定不同細分市場的客戶期望的服務水準。第二步應分析服務成本，包括企業現有的客戶服務成本結構和為達到不同細分市場服務水準所需的成本。第三步是銷售收入管理，這二步非常重要，但常被企業忽視。當企業為不同客戶提供新的服務時，客戶對此會如何反應?是購買增加而需要增加產能，還是客戶忠誠度上升，使得企業可以提高價格?企業必須對客戶作出正確反應，以使利潤最大化。
需求傳遞戰略。企業採取何種銷售管道組合把產品和服務送達客戶，這一決策對於客戶服務水準和分銷成本有直接影響。而需求規劃，即企業如何根據預測和分析，制定生產和庫存計畫來滿足客戶需求，是大多數企業最為重要的職能之一。良好的需求規劃是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關鍵。
採購戰略。關鍵決策是自產還是外購，這直接影響企業的成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸等風險；此外，企業的產能如何規劃佈置，以及企業如何平衡客戶滿意和生產效率之間的關係，都是很重要的內容。
2、強調企業的核心竟爭力
在供應鏈管理中，一個重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，並為其在供應鏈上定位，將非核心業務外包。由於企業的資源有限，企業要在各式各樣的行業和領域都獲得競爭優勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業務上。這樣在供應鏈上定位，成為供應鏈上一個不可替代的角色。
企業核心競爭力具有以下特點：
第一點是仿不了，就是別的企業模仿不了，它可能是技術，也可能是企業文化。
第二點是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不到。所有在市場上能得到的資源都不梅成企業的核心競爭力。
第三點是拆不開，拆不開強調的是企業的資源和能力具有互補性，有了這個互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。
第四點是帶不走。強調的是資源的組織性，好多資源可能像個人，好比你拿到了MBA學位，這時候你的身價就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構成企業的核心競爭力，帶不走的東西包括互補性，或者它是屬於企業的，好比專利權，如果專利權屬於個人，這個企業就不具有競爭力。一些優秀企業之所以、能夠以自己為中心構建起高效的供應鏈，就在於它們有著不可替代的競爭力，並且憑藉這種競爭力把上下游的企業串在一起，形成一個為顧客創造價值的有機鏈條。
比如，沃爾瑪作為一家連鎖商業零售企業，高水準的服務以及以此為基礎構造的顧客網路是它的核心競爭力。於是，沃爾瑪超越自身的“商業零售企業”身份，建立起了高效供應鏈。
首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業企業，而且也直接參與到上游廠商的生產計畫中去，與上游廠商共同商討和制定產品計畫、供貨週期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和品質控制等方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供應商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。
其次，沃爾瑪高水準的客戶服務能夠做到及時地將消費者的意見回饋給廠商，並幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裏，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式回饋到廠商那裏。看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因就在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計畫和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者傳聲筒。
沃爾瑪的思路並不複雜，但多數商業企業更多的是“充當廠商和消費者的橋樑”，缺乏參與和控制生產的能力。也就是說，沃爾瑪的模式已經跨越了企業內部管理和與外界“溝通”的範疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈結生產廠商與顧客的全球供應鏈。而這一供應鏈正是通過先進的資訊技術來保障的，這就是它的一整套先進的供應鏈管理系統。離開了統一、集中、即時監挖的供應鏈管理系統，沃爾瑪的直接“控制生產”和高水準的“客戶服務”將無從談起。
3、相互協作的雙贏理念
傳統的企業運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關係，系統協調性差。企業和各供應商沒有協調一致的計畫，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優。與供應商和經銷商都缺乏合作的戰略夥胖關係，且往往從短期效益出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。市場形勢好呻對經銷商態度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉嫁給經銷商，因此得不到經銷商的信任與合作。而在供應鏈管理的模式下，所有環節都看作一個整體，鏈上的企業除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產品，整條供應鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要這件產品，則整條供應鏈上的成員都會受損失。可以說，合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的一個關鍵。
在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上。關鍵在於將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作夥伴關係，即所謂的供應鏈合作關係，是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業要特別注重戰略夥伴關係管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯繫，增進相互之間的瞭解(產品、工藝、組織、企業文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現資訊共用等。企業應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的資訊而獲利。供應商管理庫存和共同計畫、預測與庫存補充的應用就是企業轉向改善、建立良好的合作夥伴關係的典型例子。通過建立良好的合作夥伴關係，企業就可以更好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計畫和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對於主要用戶，企業一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。
4、優化資訊流程
資訊流程是企業內員工、客戶和供應商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達成資訊交流的目的。現在能利用電子商務、電子郵件，甚至互聯網進行資訊交流，雖然手段不同，但內容並沒有改變。而電腦資訊系統的優勢在於其自動化操作和處理大量資料的能力，使資訊流通速度加快，同時減少失誤。然而，資訊系統只是支援業務過程的工具，企業本身的商業模式決定著資訊系統的架構模式。
為了適應供應鏈管理的優化，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和資訊流的自組織和自適應能力。要形成貫穿供應鏈的分佈資料庫的資訊集成，從而集中協調不同企業的關鍵資料。所謂關鍵資料，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計畫、運輸安排、在途物資等資料。
為便於管理人員迅速、準確地獲得各種資訊，應該充分利用電子資料交換(EDI)、Inter- net等技術手段，實現供應鏈的分佈資料庫資訊集成，達到共用採購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、週期盤點等重要資訊。
思科公司是運用網際網路實現虛擬供應鏈的典範，超過90％的公司訂單是來自網際網路，而思科的工作人員直接過手的訂單不超過50％。思科公司通過公司外部網連接零部件供應商、分銷商和合同製造商，以此形成一個虛擬的、適時的供應鏈。當客戶通過思科的網站訂購一種典型的思科產品如路由器時，所下的訂單將觸發一系列的消息給其生產印刷電路板的合同廠商，同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源，組裝成品的合同製造商通過登錄到思科公司的外部網並連接至其生產執行系統，可以事先知道可能發生的訂單類型和數量。資訊整合也使整個供應鏈上的企業都能共用有用的資訊。例如，沃爾瑪與寶潔公司共用寶潔產品在沃爾瑪零售網路中的銷售資訊，使寶潔能夠更好地管理這些產品的生產，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產品的供貨。
供應鏈管理思想
今天的市場是買方市場，今天的市場也是競爭日益激烈的全球化市場。企業要想在市場上生存，除了要努力提高產品的品質之外,還要對它在市場的活動採取更加先進，更加有效率的管理運作方式了。供應鏈管理就是在這樣的現實情況出現的，很多學者也對供應鏈管理給出了定義，但是在諸多定義中比較的全面的應該是這一條：供應鏈管理是以市場和客戶需求為導向，在核心企業協調下，本著共贏原則、以提高競爭力、市場佔有率、客戶滿意度、獲取最大利潤為目標,以協同商務、協同競爭為商業運作模式,通過運用現代企業管理技術、資訊技術和集成技術，達到對整個供應鏈上的資訊流、物流、資金流、業務流和價值流的有效規劃和控制，從而將客戶、供應商、製造商、銷售商、服務商等合作夥伴連成一個完整的網狀結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟。
簡單地說，供應鏈管理就是優化和改進供應鏈活動，其物件是供應鏈組織和他們之間的“流”，應用的方法是集成和協同；目標是滿足客戶的需求，最終提高供應鏈的整體競爭能力。供應鏈管理的實質是深入供應鏈的各個增值環節,將顧客所需的正確產品(Right Product)能夠在正確的時間 (Right time)，按照正確的數量(Right Quantity)、正確的品質(Right Quality)和正確的狀態(Right Status)送到正確的地點(Right Place)----即“6R”，並使總成本最小。
供應鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現在是以顧客和最終消費者為經營導向的，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產和供應的。除此之外，供應鏈管理還有以下幾種特點：
1、供應鏈管理把所有節點企業看作是一個整體，實現全過程的戰略管理。傳統的管理模式往往以企業的職能部門為基礎，但由於各企業之間以及企業內部職能部門之間的性質、目標不同，造成相互的矛盾和利益衝突，各企業之間以及企業內部職能部門之間無法完全發揮其職能效率。因而很難實現整體目標化。
供應鏈是由供應商、製造商、分銷商、削售商、客戶和服務商組成的網狀結構。鏈中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、資訊流、資金流、業務流和價值流的管理貫穿於供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的採購與供應、產品製造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節點企業之間實現資訊共用、風險共擔、利益共存、並從戰略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現整體的有效管理。
2、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。供應鏈管理的關鍵是採用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由製造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。
3、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。傳統的庫存思想認為：庫存是維繫生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下實現了庫存的轉移，降低了企業的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業成員建立戰略合作關係，通過快速反應降低庫存總成本。
4、供應鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應鏈管理的經營導向。無論構成供應鏈的節點的企業數量的多少，也無論供應鏈節點企業的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由於有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發展。
通過對供應鏈管理的概念與特點的分析，我們可以知道：相對於舊的依賴自然資源、資金和新產品技術的傳統管理模式，以最終客戶為中心、將客戶服務、客戶滿意、客戶成功作為管理出發點的供應鏈管理的確具有多方面的優勢。但是由於供應鏈是一種網狀結構，一旦某一局部出現問題，它是馬上擴散到全局的，所以在供應鏈管理的運作過程中就要求各個企業成員對市場訊息的收集與回饋要及時、準確，以做到快速反映，降低企業損失。而要對做到這些，供應鏈管理還要有先進的資訊系統和強大的資訊技術作為支撐。
供應鏈管理的八大管理原理
1、資源橫向集成原理
資源橫向集成原理揭示的是新經濟形勢下的一種新思維。該原理認為：在經濟全球化迅速發展的今天，企業僅靠原有的管理模式和自己有限的資源，已經不能滿足快速變化的市場對企業所提出的要求。企業必須放棄傳統的基於縱向思維的管理模式，朝著新型的基於橫向思維的管理模式轉變。企業必須橫向集成外部相關企業的資源，形成“強強聯合,優勢互補”的戰略聯盟，結成利益共同體去參與市場競爭，以實現提高服務品質的同時降低成本、快速回應顧客需求的同時給予顧客更多選擇的目的。
不同的思維方式對應著不同的管理模式以及企業發展戰略。縱向思維對應的是“縱向一體化”的管理模式，企業的發展戰略是縱向擴展;橫向思維對應的是“橫向一體化”的管理模式，企業的發展戰略是橫向聯盟。該原理強調的是優勢資源的橫向集成，即供應鏈各節點企業均以其能夠產生競爭優勢的資源來參與供應鏈的資源集成，在供應鏈中以其優勢業務的完成來參與供應鏈的整體運作。
該原理是供應鏈系統管理最基本的原理之一，表明了人們在思維方式上所發生的重大轉變。
2、系統原理
系統原理認為，供應鏈是一個系統，是由相互作用、相互依賴的若干組成部分結合而成的具有特定功能的有機整體。供應鏈是圍繞核心企業，通過對資訊流、物流、資金流的控制，把供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。
供應鏈的系統特徵首先體現在其整體功能上，這一整體功能是組成供應鏈的任一成員企業都不具有的特定功能，是供應鏈合作夥伴間的功能集成，而不是簡單疊加。供應鏈系統的整體功能集中表現在供應鏈的綜合競爭能力上，這種綜合競爭能力是任何一個單獨的供應鏈成員企業都不具有的。
其次，體現在供應鏈系統的目的性上。供應鏈系統有著明確的目的，這就是在複雜多變的競爭環境下，以最低的成本、最快的速度、最好的品質為用戶提供最滿意的產品和服務，通過不斷提高用戶的滿意度來贏得市場。這一目的也是供應鏈各成員企業的共同目的。
第三，體現在供應鏈合作夥伴間的密切關係上，這種關係是基於共同利益的合作夥伴關係，供應鏈系統目的的實現，受益的不只是一家企業，而是一個企業群體。因此，各成員企業均具有局部利益服從整體利益的系統觀念。
第四，體現在供應鏈系統的環境適應性上。在經濟全球化迅速發展的今天，企業面對的是一個迅速變化的買方市場，要求企業能對不斷變化的市場作出快速反應，不斷地開發出符合用戶需求的、定制的“個體化產品”去佔領市場以贏得競爭。新型供應鏈(有別于傳統的局部供應鏈) 以及供應鏈管理就是為了適應這一新的競爭環境而產生的。
第五，體現在供應鏈系統的層次性上，供應鏈各成員企業分別都是一個系統，同時也是供應鏈系統的組成部分；供應鏈是一個系統，同時也是它所從屬的更大系統的組成部分。從系統層次性的角度來理解，相對于傳統的基於單個企業的管理模式而言，供應鏈管理是一種針對更大系統(企業群) 的管理模式。
3、多贏互惠原理
多贏互惠原理認為，供應鏈是相關企業為了適應新的競爭環境而組成的一個利益共同體，其密切合作是建立在共同利益的基礎之上，供應鏈各成員企業之間是通過一種協商機制，來謀求一種多贏互惠的目標。供應鏈管理改變了企業的競爭方式，將企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，強調核心企業通過與供應鏈中的上下游企業之間建立戰略夥伴關係，以強強聯合的方式，使每個企業都發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。
供應鏈管理在許多方面都體現了多贏互惠的思想。例如：供應鏈中的“需求放大效應”使得上游企業所獲得的需求資訊與實際消費市場中的顧客需求資訊存在很大的偏差，上游企業不得不維持比下游企業更高的庫存水準。需求放大效應是需求資訊扭曲的結果，供應鏈企業之間的高庫存現象會給供應鏈的系統運作帶來許多問題，不符合供應鏈系統整體最優的原則。
為了解決這一問題，近年來在國外出現了一種新的供應鏈庫存管理方法———供應商管理用戶庫存(VMI)，這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，其結果是降低了供應鏈整體的庫存成本，提高了供應鏈的整體效益，實現了供應鏈合作企業間的多贏互惠。再如：在供應鏈相鄰節點企業之間，傳統的供需關係是以價格驅動的競爭關係，而在供應鏈管理環境下，則是一種合作性的雙贏關係。
4、合作共用原理
合作共用原理具有兩層涵義，一是合作，二是共用。合作原理認為：由於任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢，因而企業要想在競爭中獲勝，就必須將有限的資源集中在核心業務上。與此同時，企業必須與全球範圍內的在某一方面具有競爭優勢的相關企業建立緊密的戰略合作關係，將本企業中的非核心業務交由合作企業來完成，充分發揮各自獨特的競爭優勢，從而提高供應鏈系統整體的競爭能力。共用原理認為：實施供應鏈合作關係意味著管理思想與方法的共用、資源的共用、市場機會的共用、資訊的共用、先進技術的共用以及風險的共擔。
資訊共用是實現供應鏈管理的基礎，準確可靠的資訊可以幫助企業作出正確的決策。供應鏈的協調運行建立在各個節點企業高品質的資訊傳遞與共用的基礎之上，資訊技術的應用有效地推動了供應鏈管理的發展，它可以節省時間和提高企業資訊交換的準確性，減少了在複雜、重複工作中的人為錯誤，因而減少了由於失誤而導致的時間浪費和經濟損失，提高了供應鏈管理的運行效率。共用資訊的增加對供應鏈管理是非常重要的。由於可以做到共用資訊，供應鏈上任何節點的企業都能及時地掌握到市場的需求資訊和整個供應鏈的運行情況，每個環節的物流資訊都能透明地與其他環節進行交流與共用，從而避免了需求資訊的失真現象，消除了需求資訊的扭曲放大效應。
5、需求驅動原理
需求驅動原理認為：供應鏈的形成、存在、重構，都是基於一定的市場需求而發生，並且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求是供應鏈中資訊流、產品/ 服務流、資金流運作的驅動源。在供應鏈管理模式下，供應鏈的運作是以訂單驅動方式進行的，商品採購訂單是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然後商品採購訂單驅動產品製造訂單，產品製造訂單又驅動原材料( 零部件)採購訂單，原材料(零部件)採購訂單再驅動供應商。這種逐級驅動的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時回應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。
基於需求驅動原理的供應鏈運作模式是一種逆向拉動運作模式，與傳統的推動式運作模式有著本質的區別。推動式運作模式以製造商為中心，驅動力來源於製造商，而拉動式運作模式是以用戶為中心，驅動力來源於最終用戶。兩種不同的運作模式分別適用於不同的市場環境，有著不同的運作效果。不同的運作模式反映了不同的經營理念，由推動式運作模式向拉動式運作模式的轉變，反映的是企業所處環境的巨變和管理者思想認識上的重大轉變，反映的是經營理念從“以生產為中心”向“以顧客為中心”的轉變。
6、快速回應原理
快速回應原理認為：在全球經濟一體化的大背景下，隨著市場競爭的不斷加劇，經濟活動的節奏也越來越快，用戶在時間方面的要求也越來越高。用戶不但要求企業要按時交貨，而且要求的交貨期越來越短。因此，企業必須能對不斷變化的市場作出快速反應，必須要有很強的產品開發能力和快速組織產品生產的能力，源源不斷地開發出滿足用戶多樣化需求的、定制的“個性化產品”去佔領市場，以贏得競爭。
在當前的市場環境裏，一切都要求能夠快速回應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一個企業的努力是不夠的。供應鏈具有靈活快速回應市場的能力，通過各節點企業業務流程的快速組合，加快了對用戶需求變化的反應速度。供應鏈管理強調準時，即準時採購、準時生產、準時配送,強調供應商的選擇應少而精，強調資訊技術應用等等，均體現了快速回應用戶需求的思想。
7、同步運作原理
同步運作原理認為：供應鏈是由不同企業組成的功能網路，其成員企業之間的合作關係存在著多種類型，供應鏈系統運行業績的好壞取決於供應鏈合作夥伴關係是否和諧，只有和諧而協調的關係才能發揮最佳的效能。供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈上各節點企業之間的聯合與合作以及相互之間在各方面良好的協調。
供應鏈的同步化運作，要求供應鏈各成員企業之間通過同步化的生產計畫來解決生產的同步化問題，只有供應鏈各成員企業之間以及企業內部各部門之間保持步調一致時，供應鏈的同步化運作才能實現。供應鏈形成的準時生產系統，要求上游企業準時為下游企業提供必須的原材料(零部件)，如果供應鏈中任何一個企業不能準時交貨，都會導致供應鏈系統的不穩定或者運作的中斷，導致供應鏈系統對用戶的回應能力下降，因此保持供應鏈各成員企業之間生產節奏的一致性是非常重要的。
協調是供應鏈管理的核心內容之一。資訊的準確無誤、暢通無阻，是實現供應鏈系統同步化運作的關鍵。要實現供應鏈系統的同步化運作，需要建立一種供應鏈的協調機制，使資訊能夠暢通地在供應鏈中傳遞，從而減少因資訊失真而導致的過量生產和過量庫存，使整個供應鏈系統的運作能夠與顧客的需求步調一致，同步化回應市場需求的變化。
8、動態重構原理
動態重構原理認為：供應鏈是動態的、可重構的。供應鏈是在一定的時期內、針對某一市場機會、為了適應某一市場需求而形成的，具有一定的生命週期。當市場環境和用戶需求發生較大的變化時，圍繞著核心企業的供應鏈必須能夠快速回應，能夠進行動態快速重構。
市場機遇、合作夥伴選擇、核心資源集成、業務流程重組以及敏捷性等是供應鏈動態重構的主要因素。從發展趨勢來看，組建基於供應鏈的虛擬企業將是供應鏈動態快速重構的核心內容。
戰略規劃（Strategic Planning）
什麼是戰略規劃？
所謂戰略規劃，就是制定組織的長期目標並將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。
制定戰略規劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業在未來的發展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。
第二階段就是要制定這個規劃，當目標確定了以後，考慮使用什麼手段、什麼措施、什麼方法來達到這個目標，這就是戰略規劃。
最後，將戰略規劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎麼修正。
制定戰略規劃的方式
制定戰略規劃的方式有五種：
第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業裏都運用；
第二種是自下而上，以事業單位為核心制定；
第三種是領導層建立規劃部門，由規劃部門制定；
第四種是委託負責、守信、權威的諮詢機構制定，當然這裏所說的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果諮詢機構不具備這些必要的條件，那麼對企業來說是非常危險的；
第五種是企業與諮詢機構合作制定。
在實際制定規劃的過程中，這五種方式往往是相互結合在一起來操作的。
確定公司戰略目標的步驟
首先是確定戰略目標，然後是制定戰略規劃，最後對制定好的戰略規劃文本進行評估、審批，如果有需要的話還要進行修改。
這其中第一個步驟就是怎麼確定企業的戰略目標。確定戰略目標的第一步是對企業的現狀進行分析，最常見的是進行SWOT分析，所謂SWOT分析就是分析企業的優勢、劣勢、競爭對手是誰，以及競爭對手的長處和短處，機會在什麼地方，市場狀況等等，
然後基於分析的結果給出一個判斷，主要是考慮在這樣一個分析結果下，在未來的三年、五年（根據你制定戰略規劃的週期長短）如果企業不進行變革，那麼企業的領導者或者股東們會不會滿意？如果滿意的話，就保持企業現有戰略，不做變革；如果不滿意，那麼就要考慮在目前分析結果的情況下，企業可以對內部做哪些變革，再分析一下企業可以對外部做哪些變革，將內部和外部變革所能導致的結果與不變革的結果進行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業滿意，
最後再來決定是不是要變革，怎麼變革，並確定變革的目標。當企業決定變革，而且考慮好怎樣變革後，就把這些變革的決定寫成正式的檔。以上就是確定戰略目標的步驟。
制定公司戰略規劃的步驟
第一步是戰略環境的分析和預測
一般來說就是要分析一下企業的經營特徵，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環境裏，對企業周圍都習以為常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業務特徵是以製造業為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業務模組和它的各個事業單位進行分析了以後，才發現該汽車公司最大的利潤來源不是它的製造業，而是它的金融行業，這是很讓人吃驚的一個分析結果。對於這樣一個結果我們應如何來認識？是不是說該公司可以忽略它的製造業，而主要關注它的金融業的發展？當然不是，如果這家汽車公司的金融業沒有製造業做基礎的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此，對於這家汽車公司來說就一定要把它的製造業發展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業要認清自己並不是一件容易的事情。
除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環境，對社會、經濟、政治、文化、技術等各個領域現在或將來可能發生的變化情況也要有所瞭解。在此基礎上，尋找市場機會並識別出把握市場機會將遇到什麼障礙，會有什麼缺陷，這是對戰略環境進行分析和預測的目的所在。
下一步是要制定目標
這裏所指的目標和我們前面提到的“確定戰略目標”中的“目標”有所不同，那個“目標”是我們要做變革，怎麼樣做變革，以及我們想達到什麼樣的結果，但是那些描述都是定性的，並不是一個量化的目標。我們所制定的戰略規劃，落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規劃，量化的目標是做到這一點的基礎。比如說，對於企業來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎麼控制的，何時實現這些目標，這些都是對目標的量化。
第三步是要確定戰略執行過程中的重點。
企業綜合戰略，它的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業綜合戰略中確定其製造業單位的目標和金融業單位的目標，這是最高層次的戰略。對於事業戰略，它的重點是如何貫徹企業使命、環境分析、二級單位的目標，以及實現目標需要的具體措施。次戰略則更加詳細，重點是如何貫徹目標並細化，對於目標的細化，包括發展目標、品質目標、技術進步目標、市場目標、職工素質目標、管理改進目標、效益目標等等，以及具體措施；最後是戰術，它的重點是劃分階段並制定計劃，對每個階段可能遇到的風險進行分析，對每個階段可能的變數進行分析，以及應對風險和變數的措施。
第四步就是制定行動計畫和劃分階段
第五步就是要制定實施戰略的措施
例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規劃制定後要在資金上有所側重；要選擇執行過程的衡量、審查及控制方法。最後一步就是把選中的方案形成檔提交給公司高層，進行審查和批准。
評估公司戰略規劃的步驟
在完成了確定戰略目標，制定戰略規劃兩個步驟之後，戰略規劃工作進入第三個階段：評估企業戰略規劃。如何評估企業戰略規劃？具體來說有四個步驟
第一步是對制定戰略規劃的背景情況進行評估
這裏的背景情況是指，對企業經營的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補充更多的資訊；宏觀環境是否被充分地估計；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規劃的那些人有沒有能力對你的能力給出一個客觀充分的評估。
第二步是有關商業機會的評估
包括是否尋找到了最好的機會，所有的機會和不利的風險是否都被識別出來。有時候目標看上去很完美，但是由於遺漏了對某些風險的考慮，最後可能導致很多目標無法實現。
第三步是對戰略方案本身的評估
主要是考慮兩個問題：是否考慮了所有可能的戰略方案？市場行銷組合是從中選的戰略方案中派生的嗎？
第四步是和財務相關的，即有關財務情況的評估
例如：建議專案是否必要？是否提供合理的資金保證，財務資料是否清晰而連貫？特別是對於中短期的戰略規劃，更有必要把財務情況寫得詳細些。
最後一步是對戰略的可操作性進行評估
寫得非常好的戰略規劃應該具有可操作性，比如說：執行標準和控制方法是否已經具備，是不是符合企業目標的要求；戰略計畫與現行員工的態度、興趣與觀念（即公司文化、形象）能和諧共存嗎，因為戰略規劃的實施必然導致一定程度的變革，那麼這些變革所達到的目標和企業文化是否能和諧共存。舉個例子：某著名IT企業曾經在最困難的時候制定過一個戰略規劃，規劃中的一項變革實施是讓所有的銷售人員沒有自己的辦公桌，所有銷售人員共用一個辦公場地，作為銷售當你需要辦公桌時，哪里有空位子你就在哪辦公。這項變革的其目的是希望所有的銷售儘量多的到社會上去跑單子，而不是坐在辦公室裏。這樣一項變革和公司原有的企業文化有沒有抵觸？可以說肯定是有抵觸的，但是關鍵是看這種抵觸能否被接受，而且這種變革會產生什麼樣的效果，這是最重要的。另外，當意外情況發生的時候，這個戰略計畫是否具有防禦能力。通過這五步的評估，我們基本可以確認戰略規劃是否可行。
戰略規劃成功的5個技巧
1. 建立可靠的計畫和考核體系
美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇Hoshin Kanri技術和Six Sigma來實現業務流程的優化。在達成一致的意見並制定統一的計畫之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計畫體系保證了銀行組織內部的協調，同時Six Sigma的啟動也強化了其核心業務，並在以後相當長的時期裏持續在美國銀行裏發揮作用。
2. 使用戰略規劃激發員工責任感和合作精神
MEDRAD公司戰略規劃的兩項主要目標就是強調合作和責任感。 MEDRAD公司是一個醫學裝置和使提高能夠並且圖像程序的醫生服務的領導供給者。MEDRAD公司是一家領先的醫療設備製造商，為用戶提供醫療成像技術方面的設備和服務。他們通過績效管理系統將公司戰略目標以瀑布式分解，即將企業績效與個人績效對應並銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅使員工必須具備高度的責任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認識到有助於自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中，合作精神和協調平衡能力被標定為最高的管理級別。
3．儘量讓每一位同事參與計畫制定過程
這是Palmetto GBA最為信奉的一條經驗，他是位於南卡羅萊那州的 BlueCross BlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅信並非所有員工對公司早在1998年制定戰略仍保持認同。因此，公司開始向評估管理型組織轉型，努力創造一種能夠驅使整個組織達成共同願景的戰略。他們在整個公司內部以新的合作方式制定計劃，並不斷加入到員工的績效考核指標中。越多員工參與這種新的計畫制定方式，這種計畫也越具備可執行性。
4．獲得每個業務相關人員正式的認可
Siemens醫療專案組堅信“一致”是至關重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當Siemens服務事業部制定商業戰略時，就在所有業務線－從業務單元到各職能部門中達成“一致認可”。在某項流程形成之後，各個區域的代表將在一份正式協議上簽名，並且這份協議將做為其跨國組織間的一項標準執行。因此，該協議是公司的一份正式檔，它將描述某項業務如何形成，以及為達成其預定目標所必需的工作和職責。
5．實現3Cs－持續、溝通和清晰（consistency, communication, and clarity）
美國郵政局曾被政府行政管理雜誌（Government Executive Magazine）描述為" 政府最佳管理的代理人之一 "，而美國品質協會（American Society for Quality）也強調它是所有標準化行業內的最優服務部門。對此，美國郵政局將其歸功於戰略制定的某些關鍵成功因素，例如持續、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰略執行的持續性並逐漸融入企業文化的結果。換句話說，這種戰略的執行不會由於企業領導的更換而改變。美國郵政服務還持之以恆的與它的700,000位職員和數以百萬計客戶進行溝通，最後他們還強調戰略的清晰性，例如將企業最終目標以數位方式清晰的表達出來。
業務流程再造(Business Process Reengineering,BPR)
BPR簡介
BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業務流程重組、企業流程再造、是90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯手著出的《公司重組—企業革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當·斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應圍繞這樣的概念來建立和管理企業，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、品質、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考並徹底改革。”它的基本思想就是—必須徹底改變傳統的工作方式，也就是徹底改變傳統的自工業革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。
BPR的產生的背景
企業再造理論的產生有深刻的時代背景。2O世紀6O、7O年代以來，資訊技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：
1、顧客（Customer）——買賣雙方關係中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇餘地；隨著生活水準的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。
2、競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。
3、變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命週期的單位已由“年”趨於“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。
面對這些挑戰，企業只有在更高水準上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。
在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（Reengineering the Corpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、品質圈、追求卓越、結構重整、檔管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間裏該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才並減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。
BPR的主要程序
企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細緻分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。
1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。
根據企業現行的作業程序，繪製細緻、明瞭的作業流程圖。一般地說，原來的作業程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，並由一 定的組織結構、作業規範作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程序難以適應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業流程的問題：
①功能障礙：隨著技術的發展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發生變化，這就會使原來的作業流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節，並會造成組織機構設計的不合理，形成企業發展的瓶頸。
②重要性：不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。隨著市場的發展，顧客對產品、服務需求的變化，作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。
③可行性：根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。
2．設計新的流程改進方案，並進行評估。
為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：
①將現在的數項業務或工作組合，合併為一；
②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；
③給予職工參與決策的權力；
④為同一種工作流程設置若干種進行方式；
⑤工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行；
⑥儘量減少檢查、控制、調整等管理工作；
⑦設置專案負責人（Case maneger）。
對於提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。
3．制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規範等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。
企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規範、溝通管道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。
4．組織實施與持續改善。
實施企業再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業再造的順利進行。
企業再造方案的實施並不意味著企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代，企業總是不斷面臨新的挑戰，這就需要對企業再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。
BPR的主要方法
BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據本企業的實際情況來進行。美國的許多大企業都不同程度地進行了BPR，共中一些主要方法有：
l、合併相關工作或工作組。
如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那麼每一個人都會出現責任心不強、效率低下等現象。而且，一旦某一環節出現問題，不但不易於查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業可以把相關工作合併或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合併後的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較複雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立資料庫，資訊交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有資訊，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。
2、工作流程的各個步驟按其自然順序進行。
在傳統的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。
3、根據同一業務在不同工作中的地位設置不同工作方式。
傳統的作法是，對某一業務按同一種工作方式處理，因此要對這項業務設計出在最困難最複雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用於這一業務的工作過程中。這樣做，存在著很大的學雜費，因此，可以根據不同的工作設置出對這一業務的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。
4、模糊組織界線。
在傳統的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發生磨擦，又增加了許多協調工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P＆G根據超級市場資訊網傳送的銷售和庫存情況，決定什麼時候生產多少、送貨多少，並不一味依靠自己的銷售部門進行統計，同樣，這也就避免了很多協調工作。
BPR的特性
另外，BPR的特性有：
● 強調顧客滿意
●使用業績改進的量度手段
●關注於更大範圍的、根本的、全面的業務流程
●強調團隊合作
●對企業的價值觀進行改造
●高層管理者的推動
●在組織中降低決策的層級
BPR的應用
在實踐中，BPR得到廣泛的應用。9O年代初，美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位於北美的應付帳款部有5OO多名員工，負責審核並簽發供應商供貨帳單的應付款項。按照傳統的觀念，這麼大一家汽車公司，業務量如此龐大，有50O多個員工處理應付款是非常合理的。但日本馬自達汽車公司負責應付帳款工作的只有5個職員。5：50O，這個比率讓福特公司經理再也無法泰然處之了。應付帳款部本身只是負責核對“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應付帳款本身不是一個流程，但採購卻是一個業務流程。公司對採購進行了流程重組。重組後的業務流程完全改變了應付帳款部的工作和應付帳款部本身。現在應付帳款部只有125人（僅為原來的25％），這意味著節儉了75％的人力資源。柏同的還有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通過業務流程重組工程，使信用卡發放週期由原來的七天縮小到4個小時，即提高生產能力100倍。
實施BPR的戰略因素
業務流程重組只有在企業強化戰略地位時才真正有可能實施。因此在業務流程重組之前，明確企業的經營戰略就變得異常重要。需要實施業務流程重組的一些戰略因素有：
1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、品質及服務等方面產生優勢。
2、增加運營能力所需的戰略。
3、重新評估戰略選擇的需要：進人新市場或重新定位產品與服務。
4、核心運營流程基於過時的商業假設或技術建立。
5、企業的戰略目標似乎無法實現。
6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現新的競爭對手等。當企業出現以上因素時，業務流程重組會更加有效地得以實施。
實行BPR的效果與問題
“再造工程”在歐美的企業中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，湧現出大批成功的範例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰略管理諮詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調查。調查的結果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經進行了一個或多個再造專案，餘下的公司一半也在考慮這樣的項目。American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對積體電路的訂貨處理程序的週期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變為最好，並使企業達到了前所未有的收入。
在企業再造取得成功同時，另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業實施中高失敗率的原因。大家認為，企業再造理論在實施中易出現的問題在於：
①流程再造未考慮企業的總體經營戰略思想。
②忽略作業流程之間的聯結作用。
③未考慮經營流程的設計與管理流程的相互關係。
總體來說，企業再造理論順應了通過變革創造企業新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內容是以流程為基本的控制單元，按照企業經營戰略的要求，對流程的規劃、設計、構造、運轉及調控等所有環節實行系統管理，全面考慮各種作業流程之間的相互配置關係，以及與管理流程的適應問題。可以說，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業經營活動的所有流程實行統一指揮，綜合協調。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業再造仍在繼續發展。
知識管理(Knowledge Management,KM)
知識管理的定義
知識管理（KM, Knowledge Management）是網路新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得·杜拉克早在一九六五年即預言：“知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。”受到1990年代的資訊化蓬勃發展，知識管理的觀念結合網際網路建構入口網站、資料庫以及應用電腦軟體系統等工具，成為企業累積知識財富，創造更多競爭力的新世紀利器。
所謂知識管理的定義為，在組織中建構一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的迴圈，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助於企業做出正確的決策，以因應市場的變遷。
知識管理的重要性
21世紀企業的成功越來越依賴於企業所擁有知識的品質，利用企業所擁有的知識為企業創造競爭優勢和持續競爭優勢對企業來說始終是一個挑戰。企業實施知識管理的原因在於：
（1）競爭
市場競爭越來越激烈，創新的速度加快， 所以企業必須不斷獲得新知識，並利用知識為企業和社會創造價值；
（2）顧客導向
企業要為客戶創造價值；
（3）工作流動性的挑戰
雇員的流動性加快， 雇員傾向于提前退休，如果企業不能很好地管理其所獲得的知識，企業有失去其知識基礎的風險；
（4）環境的不確定性
環境的不確定性表現在由於競爭而導致的不確定性和由於模糊性而帶來的不確定性，在動態的不確定環境下，技術更新速度加快，學習已成為企業得以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能，知識已成為企業獲取競爭優勢的基礎，成為企業重要的稀缺資產；
（5）全球化的影響
全球化經營要求企業具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創造與知識轉換的能力。知識創造、知識獲取和知識轉換依賴於企業的學習能力，學習是企業加強競爭優勢和核心競爭力的關鍵。
知識管理和內容管理關係
知識管理和內容管理究竟是什麼關係呢？它們有什麼樣的區別和聯繫呢？我想我們有必要對兩者作一個比較。讓企業對二者有個清楚的認識，幫助企業選擇到底是該知識管理還是內容管理，以及什麼時候實施知識管理和內容管理。
1、知識管理和內容管理的關注的物件不同
針對知識管理和內容管理的具體概念，縱說紛紜。我們沒有必要拘泥於知識管理和內容管理的概念到底是什麼，但是從知識管理和內容管理關注的物件上還是可以看出它們的不同（如圖一所示）。知識管理關注的是對企業內外部的顯性、隱性知識的管理，顯性知識包括內外部的研究報告、標準規範、程序文檔和資料等；而隱性知識包括隱藏在人的大腦中的經驗，和隱含在企業業務中還沒有被發現的知識或經驗。內容管理中的"內容"實質上就是任何類型的數位資訊的結合體，可以是文本、圖形圖像、Web頁面、業務文檔、資料庫表單、視頻、音效檔案等。從這點上看內容管理主要是對顯性知識的管理。
同時知識管理還存在對知識活動的管理（如圖一所示），即知識沉澱、共用、應用學習、創新等環節的管理，由此就會延伸到對人的知識行為的管理--管理制度、企業文化等方面。而內容管理只是針對靜態的顯性知識的一種管理，將分散混亂的資料、資訊轉化成有組織的內容和知識，實現知識的關聯化。
2、知識管理和內容管理目前的實踐主體不同
從目前知識管理和內容管理實踐的企業或機構來說，它們還是存在很大的差異性。在內容管理領域，目前主要是政府、媒體、事業單位等，就實施的內容而言主要還是網站內容的管理；而知識管理主要還是面對企業，在尋求與企業現有管理架構，IT應用系統結合方面實現企業價值增值，在具體實施方面重點關注企業知識的梳理，知識和人的關聯，人與人的關聯以及和企業業務的融合。
3、過程&目的--必然的融合
根據IDC研究報告指出，知識管理是未來企業提高工作效率和增加競爭力的關鍵。作為其不可或缺的核心基礎--企業內容管理方案，便成為業界炙手可熱的新議題。從上面的分析也可以看出，內容管理和知識管理並不是獨立存在的，內容管理的目的還是為了達到知識管理，內容管理和知識管理好比一個是過程，一個是目的。在目前，內容管理和知識管理在各自關注的領域獨立發展是有好處的，隨著發展的深入，必然交叉融合，最後內容管理就會真正成為知識管理的一部分。

知識管理實施的五個步驟
第一步:認知
認知是企業實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業管理的意義，評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理，並確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括:
● 全面完整的認識知識管理，對企業中高層進行知識管理認知培訓，特別是讓企業高層認識知識管理；
● 利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業知識管理現狀及通過調研分析企業管理的主要問題；
● 評估知識管理為企業帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支援；制定知識管理戰略和推進方向等。
該階段是企業接觸知識管理的第一步，因此需要特別注意兩點:
● 企業文化和管理模式對知識管理採用何種實施方法有著決定性的作用，因此應特別注意不要忽略企業文化和管理現狀；
● 知識管理的推廣需要企業流程、組織、績效等管理機制的配合，同時也需要深入企業業務層，必須得到高層重視，並將知識管理提升到戰略高度，才能保證知識管理在企業中順利推進；再者，由於知識管理需要長期的推進，需要對知識管理的效益進行準確量化評估，才能轉化為長期發展的動力。
第二步:規劃
知識管理的推進是一套系統工程，在充分認知企業需求的基礎上，詳細規劃也是確保知識管理實施效果的重要環節。這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析，並結合業務流程等多角度，進行知識管理規劃。在規劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業管理之中，才能充分發揮知識管理的實施效果。主要工作包括:
● 從戰略、業務流程及崗位來進行知識管理規劃；企業管理現狀與知識管理發展的真實性分析；
● 制訂知識管理相關戰略目標和實施策略，並對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規劃；
● 在企業全面建立知識管理的理論基礎。
規劃階段的難點主要包括:
● 知識管理和企業戰略目標與流程的結合；知識管理與其他管理制度如人力資源管理的結合及管理思想的轉變；
● 以知識管理思想為基礎的業務流程的改造；
● 知識管理的文化氛圍的建立；知識管理規劃與企業實際情況結合，建立適合企業自身特點的實踐形式。
第三步:試點
此階段是第二階段的延續和實踐，按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐。並從短期效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。
主要工作內容:每個企業都有不同的業務體系，包括:生產、研發、銷售等，各不同業務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據不同業務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業務體系下有多方面的知識，如何識別關鍵知識，並判斷關鍵知識的現狀，進而在KM模式的指導下採取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規劃KSP。所以，此階段的重點是結合企業業務模式進行知識體系梳理，並對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。
本階段是知識管理從戰略規劃到落地實施的階段，根據對企業試點部門的知識管理現狀、需求和提升計畫的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統。根據前幾個階段的規劃和分析，選擇適合企業現狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協同系統、知識管理系統、知識門戶落地等等。可以說，本階段在知識管理系統實施中難度最大，需要建立強有力的專案保障團隊，做好業務部門、諮詢公司、系統開發商等多方面協調工作。
難點:選擇合適的部門進行試點；知識體系的建立及知識管理模式和策略分析；針對性的提升行動計畫
第四步:推廣和支持
在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理將大規模在企業推廣，以全面實現其價值。推廣內容:知識管理試點部門的實踐，在企業中其他部門的複製；知識管理全面的溶入企業業務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統的全面運用；實現社區，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計畫的全面運行，並將其制度化。
難點:對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業務流程和日常工作；文化、管理、技術的協調發展；知識管理對戰略目標的支援；對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。
第五步:制度化
制度化階段既是知識管理專案實施的結束，又是企業知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必須重新定義戰略，並進行組織構架及業務流程的重組，準確評估知識管理在企業中實現的價值。
這一階段，企業開始意識到知識管理是企業運作的一種戰略，而且有必要成為綜合企業運作機制的一部分，從而把知識管理全面融入企業戰略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎上，知識管理將逐漸演變企業核心競爭力的一部分，有力促進企業每一位員工的發展。
重點:知識管理深入業務體系；知識管理的廣義推廣；知識管理提供戰略支援；知識管理新實踐的創新。
難點:知識管理深入業務體系的流程調整；知識管理思想推廣到其他管理體系中；知識管理文化氛圍的建立；知識管理新實踐和方法的創新。
縱觀國外知識管理的發展軌跡，結合國內知識管理的應用現狀，可以預見在不久的將來，知識管理將逐漸成長為一種管理思想，進而形成一種管理標準，如同品質管制、流程管理一樣，將成為體現組織核心能力的關鍵要素。因此，企業成功實施知識管理對企業核心競爭的增強和企業的長久發展將具有重大的意義。
然而，知識管理從知到行，決不是簡單的、盲目的，而是需要涉及多個層面的綜合解決方案，企業在推進知識管理過程中，只有透查現狀、明確問題，才能合理設計實施路徑，發揮出知識管理的真正價值。
使命書和願景書
企業使命說明書
什麼是企業使命說明書
企業使命說明書指的是為了引導企業朝著一個方向前進,在上述工作的基礎上,企業決策層應以書面報告形式，提出本企業的使命。企業制定使命說明書是為了讓他們的經理、員工在許多場合與顧客和其他公眾共同負有其使命感。
例如,柯達的企業使命是:“我們建立統一、重視效益的企業文化。為消費者及顧客提供各種有效的方法,使他們無論何時何地都能夠拍攝、保存、處理及列印圖像和照片,並能將圖像和照片傳遞給其他人和設備。開發合乎經濟效益、與眾不同的優質產品,並迅速投放市場。我們的員工來自不同的文化背景,具有一流的聰明才智和技能,並共同維護柯達公司在世界影像業的領導地位。”。家樂福的使命是“家樂福所有的努力的最大目標是顧客的滿意。零售行業是通過選擇商品,提供最佳品質及最低價格,以滿足顧客多變的需求。”根據國外的經驗,寫一份令人滿意的企業使命說明書, 要花上一、二年的時間。
使命說明書應具備的條件
1.市場導向。有一個確切的市場定位，大方向要准。要知道幹什麼。
2.切實可行性。目標、任務大而空，就等於沒有目標。解決能夠幹什麼。
3.有鼓動性。能使員工從中感到力量，看到希望，並自願為之奮鬥。
4.具體明確。有明確的，較集中的目標。知道怎麼去一步步實現。
企業使命的界定方法
企業使命可以通過回答下列問題來界定：
1.經營範圍。What is our business? 我們的企業是幹什麼的？我們的業務是什麼？我們的業務應該是什麼？經營範圍可以從三個方面加以確定：顧客群、顧客需要和技術。大公司往往有許多業務範圍，如通用電氣公司把它所經營的範圍劃分為49種，並稱為戰略業務單位。
2.目標客戶群?Who are our customers? 我們的顧客是誰？
3.所能提供的價值(產品和服務)。what kinds of value can we provide to these customers? 我們對顧客的價值是什麼？
4.發展前景。What should our business be in the future? 我們將來的業務是什麼？應該是什麼？這些看上去很簡單的問題，正是公司時時應該做出回答的最大難題。成功的公司經常向自己提出這類的問題，並慎重及全面地作出回答。成功的企業往往非常注重培養每一個員工的使命感。使命感可引導他們明確目標、方向和機會，使之朝著同一個組織目標而工作。當公司使命成為一個“幾乎不可能的夢想”，(看起來難以置信，但公司卻有實力把它當成使命去實踐)並被這一前景所引導時，則可達到最高境界。如索尼公司曾要求每一個員工研究“個人可移動的聲音”，結果他的公司發明了隨身聽和CD隨身聽。
界定企業使命需要考慮的因素
1.企業的歷史。如香格里拉酒店過去一直是一家豪華飯店，在規定任務時就應尊重其過去的歷史，一般要高於普通飯店。過去一直是名不見經傳的小店，一下子提出要衝出亞洲，聲震世界也不很現實。
2.企業所有者和管理者的意圖。意圖是主觀的，往往受客觀現實制約，但有時也能改變現實。如海爾在歐洲市場上一片降價聲中，巋然不動，最後維護了其利益，這和領導層抱定的“優質優價”，走高檔品的路線的意圖是分不開的。
3.企業環境的發展變化。環境的變化會給企業造成一定的環境威脅或帶來市場機會。如國際上推行無氟冰箱，新飛等企業早有準備，這對它們來說就是市場機會，大多數企業措手不及，這對它們來說就是環境威脅。
4.企業的資源條件。這個因素決定它可能經營什麼業務。對於高進入壁壘的行業和產品來說，對資源有較強的選擇性，如高科技產業，並不是有資金就可以了。相對來說，餐飲業對資源的要求不太高。
5.企業的特有能力。如麥當勞公司也許也能進入太陽能行業，但是其特長是經營為大眾服務的廉價速食，經營太陽能可能還要走很多彎路，且不見的就會成功。這就是說，企業在規定其任務時要揚長避短，這樣才能有較大的把握。
企業願景
企業願景概述
企業願景又譯企業遠景，簡稱願景（Vision），或譯做遠景、遠見，在90年代盛行一時。所謂願景，由組織內部的成員所制訂，借由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家願意全力以赴的未來方向。所謂願景管理，就是結合個人價值觀與組織目的，透過開發願景、瞄準願景、落實願景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發揮。
願景形成後，組織負責人應對內部成員做簡單、扼要且明確的陳述，以激發內部士氣，並應落實為組織目標和行動方案，具體推動。
一般而言，企業願景大都具有前瞻性的計畫或開創性的目標，作為企業發展的指引方針。在西方的管理論著中，許多傑出的企業大多具有一個特點，就是強調企業願景的重要性，因為唯有借重願景，才能有效的培育與鼓舞組織內部所有人，激發個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產力，達到顧客滿意度的目標。
企業的願景不只專屬於企業負責人所有，企業內部每位成員都應參與構思制訂願景與溝通共識，透過制訂願景的過程，可使得願景更有價值，企業更有競爭力。
企業願景是企業戰略發展的重要組成部分。企業願景顧名思義是指：根據企業現有階段經營與管理發展的需要，對企業未來發展方向的一種期望、一種預測、一種定位。並通過市場的效應，及時有效的整合企業內外資訊管道和資源管道，以此來規劃和制定企業未來的發展方向、企業的核心價值、企業的原則、企業的精神、企業的信條等抽象的觀念或姿態；和企業的使命、存在意義、經營方針、事業領域、核心競爭力、行為方針、執行力度等細微性的工作。從而讓企業的全體員工及時有效地通曉企業願景賦予的使命和責任，使企業在計畫---實行---評價---回饋的迴圈過程中,不斷地增強自身解決問題的力度和強度。
企業願景的產生背景
吉姆·柯林斯（Jim Collins）和傑裏·波拉斯(Jerry I．Porras)在《built to last : successful habits of visionary companies》一書中將企業劃分為兩種類型。
第一種類型是明確企業願景，並成功地將它紮根於員工之中的企業。這些企業大多是排位世界首位的受尊重的企業。
第二種類型是認為只要提高銷售額即萬事大吉，而沒有明確的經營理念或企業願景，或企業願景沒有擴散到企業。這些企業絕不可能居世界首位，只有企業全體員工共同擁有企業願景，則這個企業就有了成長為優良企業的基礎。
企業願景的層次劃分
企業願景可以劃分為三個層次：
● 上層是企業針對社會或世界的；
● 中層是企業的經營領域和目的；
● 下層是員工的行動準則或實務指南。
企業願景的本質
企業願景的本質就是將企業的存在價值提升到極限。傳統觀念認為，企業的存在價值是企業作為實現幸福的人類社會的手段與工具，在促進全社會幸福和尋找新的財富來源的過程中創造出來的。近來在此基礎上對企業的活動增加了與全球自然環境共生（如ISO14000環境管理體系）和對國際社會的責任和貢獻（如國際性的標準SA:8000(Social Accountability 8000 <社會責任8000> 的簡稱）等內容，使企業存在價值這一概念更加完整。在價值觀經歷全球化變革的時代，企業願景及其概念範圍也有必要擴大。
在先進企業的經營活動中，很容易發現優秀企業願景的例子。如"重視實際和價值"的GE公司的理念，"強調人類健康信條"的強生公司（Johnson & Johnson,J$J公司）的理念，"尊重革新和創意"的3M公司的理念，"強調持續革新和改善"的Motorola公司理念等等。
企業願景的作用
企業願景的作用是促使組織的所有部門擁向同一目標並給予鼓勵。同時，它也是員工日常工作中的價值判斷基準。為此，在規定企業願景時應明確企業的提供價值和目的。企業的提供價值是企業本質的存在理由和信念。這不同於財務報表上的利潤或"近視(myopia)"的期望值。如沃爾瑪公司(wal-mart公司)的"顧客第一 "P&G公司的"品質第一和正直的企業"等正是體現企業提供價值的代表性例子。
企業願景的另一構成要素企業目的是給企業員工指示發展方向，提供激勵的基本框架，如merck公司(美國默克集團)的"幫助同疾病鬥爭的人"，GE公司的"以技術和革新來使生活豐饒"等都是體現企業存在目的的代表例子。
從上述世界性的優秀企業的例子中可以看出，並不是在企業創立之初就能規定明確的企業願景的內容及其實行方法，也沒有怎樣才是最好的標準答案。就是說，企業願景不是由其內容，而是由其理念的明確性和理念下的整合性的經營活動來規定和強化的。例如許多企業都可以規定"利用尖端技術生產出電子產品來貢獻社會和人類 "作為同樣的企業願景，但關鍵是這種願景有多麼深遠並且是否能一貫堅持下去。
在當今的企業經營活動中必需企業願景的原因：
1. 重整企業願景
急劇變化的企業環境引起企業的生存危機，企業要想擺脫困境，就迫切需要重整企業願景。特別是在大部分東南亞國家，金融危機不期而遇，在其影響下，不但是企業經營，甚至國家的運轉本身也處在了一種危機狀況之中。如果以危機為藉口，不去明確企業願景，而是在現在狀況下隨波逐流，採取與企業願景相違的行動，那麼即是能獲得高額利潤，最終也無法取得社會認同。即使是在危機之中，企業也應在日常的企業活動之中努力遵守源於經濟理論、社會道德的企業願景，如果企業不從企業願景出發去選擇行動方案，就不可能進行真正的危機管理或對策所以明確的企業願景是企業活動中，解決問題或進行革新活動的必要條件。
2. 整合的企業願景
要使企業員工都自覺地參與到企業經營活動之中，就需要有整合了企業所有理念的企業願景。和西歐優秀企業相比，東方企業很少有將明確的企業願景或行動指南，準確地教育企業員工並反映到實踐當中的傾向。當然也有重視企業願景的企業，但畢競是少數。這是因為東方企業往往把企業願景當作企業原則、社訓、企業精神、信條等抽象的觀念或姿態，並不明確企業的使命、存在意義、經營方針、事業領域、行動方針等。此外，還一貫重視"人和"、"誠實"等過於含蓄的非規定性的潛意識力量。而西歐的企業極其重視企業願景的具體化、明確化，因為它們要融合不同民族、文化等異質要素，去完成共同的目的。
當前，隨著結構重組(restructuring)和再造工程(reengineering)、標杆學習(benchmarking)等西方管理方法的普及，終身雇傭制逐步解體，取而代之，個人經理的自律性受到了重視。若要在自律的基礎上，企業員工充分發揮個人能力去達成企業共同的目標和願景，同時實現自我，就必須明確企業願景。僅僅從經濟代價或交換的角度去理解個人或企業關係是不全面的。當個人能理解和參加到企業願景中時，就能融進企業裏，文字化的企業願景不應是抽象的概念或隻言片語，而應包含具體明確的方針。當提出明確的企業願景，並傳播到每個員工，激發起員工的自覺參與意識時，企業就能獲得發展。
3. 強化關係性
要強化企業的關係性，就必需有企業願景。近來在管理和行銷領域，關係性(relationship)概念受到關注。這是企業在對大量生產、大量銷售體制造成個體的人際關係衰退後進行反思產生的概念，許多學者認為這種概念對於曾堅持生產者觀念的企業是必要的。關係的概念不但適用于企業和顧客的交往，也適用於企業與內部員工之間關係。經營者和員工之間關係不是指簡單的勞動合同，而是指以相互信賴和密切聯繫基礎上的關係。即，非機械的夥伴關係，這種關係需要通過公司內部溝通創造出共同價值的"共同創造"觀念。另外，這種關係的基礎要求由企業成員共用的共同企業願景。有了共用的企業願景，就能迅速正確地溝通，企業成員在同一企業願景、共同的目標下建立關係的話，企業成員就能在相互溝通和活動中創造共用價值(shared value)。
4. 知識競爭力
當前企業願景受重視的另一個理由是"知識競爭力"作為企業競爭力要素開始受到關注，傳統觀念的企業競爭力是由產品或服務的生產能力、銷售能力、資本的調配和運營能力等與企業利潤直接相關的要素決定的。但隨著近來企業活動領域的巨大變化，應重新討論企業競爭力的來源。企業競爭力由複合要素構成。價格、品質、品牌、技術含量是產品競爭力的重要因素。
而近年來，以下兩種有助於提高競爭力要素受到關注。
1.首先是組織知識(organizational knowledge)。
2.其次是應變能力。今天，企業環境劇變，如果不能創造性地、有柔韌性地應對這種變化，企業本身的生存發展就會陷於危境。有人認為組織決定於戰略，若戰略隨環境而相應變化，則組織也應隨環境變化。此時關鍵是以企業願景為據。即企業戰略是達成企業願景的手段。
5. 價值創造力(value creation ability)
企業提供的商品和服務是具有價值創造可能性的"企業價值創造物"，而非價值本身。所有商品和服務都是在人類生活的某種特定時期、場所和狀況下，與其他資訊結合起來創造出獨特的使用價值來感動或滿足人們。作為企業競爭力的新的要素，我們提到組織的知識、應變能力、價值創造力，但必需清楚，這些要素作用的發揮取決於企業願景這種知識資源基礎管理(knowledge resource-based management)體系的確立。
企業願景的基本要素
企業願景包括兩部分：核心信仰（Core Ideology）、未來前景（Envisioned Future）。
核心信仰包括核心價值觀（Core Value）和核心使命（Core Purpose）。 它用以規定企 業的基本價值觀和存在的原因，是企業長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑，核心信仰必須被組織成員共用，它的形成是企業自我認識的一個過 程。核心價值觀是一個企業最 基本和持久的信仰，是組織內成員的共識
未來前景是企業未來10-30年欲實現的宏大願景目標及對它的鮮活描述。
企業願景的內容
一般來講，企業的願景通常包含四個方面的內容：
● 使整個人類社會受惠受益。例如，有些企業的願景就表達出企業的存在就是要為社會創造某種價值；
● 實現企業的繁榮昌盛。例如，美國航空公司提出要做“全球的領導者”，這就是謀求企業的繁榮昌盛；
● 員工能夠敬業樂業；
● 使客戶心滿意足。客戶滿意是最基礎的願景，因為客戶是企業成功最重要的因素，如果客戶對企業的願景不能認同，那麼願景也就失去了意義。
由於企業不僅是企業領導者的企業，也是員工、合作夥伴和社會的企業，隨著企業走向發展和壯大，企業必須經歷企業邁向社會化的過程。
企業願景的設定
企業願景是企業未來的目標、存在的意義，也是企業之根本所在。它回答的是企業為什麼要存在，對社會有何貢獻，它未來的發展是個什麼樣子等根本性的問題。
企業願景的設定包括以下兩個方面：
第一，企業目的的確認。企業目的就是企業存在的理由，即企業為什麼要存在。一般來說，有什麼樣的企業目的，就有什麼樣的企業理念。正確的企業目的會產生良好的理念識別，並引導企業的成功；錯誤的企業目的會產生不良的理念識別，並最終導致企業的失敗。
第二，明確企業使命。企業使命和企業宗旨是同義語，是企業經營理念指導下，企業為其生產經營活動的方向、性質、責任所下的定義，它是企業經營哲學的具體化，集中反映了企業的任務和目標，表達了企業的社會態度和行為準則。
現代企業的最高使命是其應該具有的社會責任感。要求企業不僅考慮到自身的利益，而且能夠承擔起自己的社會責任。
企業的社會責任包括：
第一，企業的社會使命，亦即企業成員對社會做出貢獻及協調各種利益集團之間關係的使命；
第二，企業的社會服務，亦即企業應當為社會提供的滿足各種需要的服務；
第三，企業的社會產品，亦即企業提供的各種產品，既要為企業自身帶來利益，也要對社會具有價值；
第四，企業的社會利益，亦即企業必須把維護和實現社會整體利益作為評價其經營活動成果的有效依據和指標；
第五，企業的行為定位，亦即企業在使用各種自然資源和社會資源時，應當優先考慮由於這種使用而可能給社會帶來的影響和後果。
概括起來說，企業的社會責任，是企業對各種不同的社會利益集團和群體所承擔的道義上的責任。
如何將企業願景與社會責任相結合？
日本松下電器的創始人松下幸之助曾經講到，中層經理一旦進入松下，就會被告知松下未來 20 年的願景是什麼。首先告訴他松下是一個有願景的企業；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據整個企業未來的發展，制定自己的生涯規劃，使個人生涯規劃立足於企業的發展願景。
如果一個企業有願景，員工就會追隨它，而且員工也不會迷失方向。
“選擇了一個企業，就是選擇一種生活”，如果企業領導者可以樹立長遠的經營目標，就會贏得員工、夥伴和社會的認可。
將企業願景與社會責任結合，形成企業獨有的品牌主張，能為品牌帶來知名度，引起消費者的注意。一項調查表明， 83% 的消費者自己傾向購買符合環保標準的產品。當不同產品的價格和品質相同，很多的消費者表示，他們會選擇購買有社會責任感的企業的產品。
如何將企業願景與社會責任相結合呢？我們來看一些例子：
日本最大的玩具公司萬代玩具公司的願景是：“我們公司存在的目的就是要實現全世界小孩的夢想”；
海爾的企業願景是：“創中國的世界名牌，為民族爭光”；
蒙牛乳業宣導：“市民健康一杯奶，農民致富一家人”。
蒙牛牛根生常講，蒙牛的衣食父母是“三民”，市民，農民，股民。
市民飲奶。農民供奶。股民投資奶。而其中的農民，是蒙牛“三民情結”中最敏感的一環。蒙牛以化解三農問題為己任，不懈打造“奶源圈”。蒙牛給自己的使命是：“百年蒙牛，強乳興農”，“願每一個中國人身心健康”。
時至今日，蒙牛已與產品市場的億萬公民、資本市場的千萬股民、原料市場的兩百萬奶農，以及數十萬生產銷售大軍，結成了命運共同體。
被譽為“西部大開發以來中國最大的造飯碗企業”。
蒙牛成立以來，帶動了周邊奶農新增奶牛 80 萬頭，成為農民致富的帶頭人。
這種企業願景使命的確立，對蒙牛創造 5 年增長 200 倍的奇跡，起了關鍵的作用。
一個企業，當把企業願景與社會責任結合到一起的時候，要讓企業的社會責任感及善行讓大眾知道。要達成這個目標，企業必須遵從幾個品牌策略的基本原則：
第一，要確立焦點：比如，蒙牛把自己的焦點主要放在乳業興農方面，海爾把焦點放在創中國的世界名牌方面；焦點不僅能帶來高曝光率，也能帶來影響力。
第二，要能持久一貫。長期維持焦點能為企業帶來驚人的累積效果。拿蒙牛來說，多??所帶來的效果，遠遠超過偶一為之的善行。
第三，要能將主張和品牌結合：一個結合品牌和主張的方式，就是選擇一個和本業相關的議題領域。例如：海爾的創造中國的世界名牌，就是個典型的例子。
第四，取個響亮的名字：在宣揚主張時取個響亮的名字，往往能取得極佳的效果。麥當勞為疾病兒童建立了一個溫暖的治療之家，就取名為“麥當勞之家”。響亮的名稱能讓主張更清楚，讓影響更具威力。