九乡新闻网黄圣依电视剧大全:联想蜕变
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2011-10-13 09:00:22 来源: 环球企业家网站 www.gemag.com.cn(北京)有2人参与 手机看新闻 转发到微博(0)
柳传志以其不过时的方法论让联想在PC的旧世界里重新找到自我，他能否在移动互联网的新世界赢得未来。
2011年8月的一天，在莫斯科举办的一次企业家活动上，联想集团有限公司董事会主席柳传志的情绪稍有不佳。带队的年轻女导游对他格外照顾，“看我是老头吗？”67岁的柳传志心有不甘。
后来，这位从没来过中国的彼得堡人告诉柳，她在莫斯科红场看到过联想的户外广告—别的中国企业全不知道，只知道有个Lenovo。
是的，正是红场。金色夕阳拖长了影子，克里姆林宫旁边长达四米的巨幅“Lenovo”广告和全世界最大的广场—红场相互映衬。柳传志想起这幅景象，一股自豪感油然而生。
现在，这个令所有联想人自豪的广告牌，已悄然变换样貌。蓝白搭配的Logo换成全新的红黑版，该版本由曾在苹果(Apple) 、惠普（HP）工作过的联想新任CMO 大卫·罗曼(David Roman)操刀设计，极具视觉冲击力。
而对联想人来说，崭新的视觉标识无异于将自豪感在国际舞台上首次彰显。自2004年制造全球PC业“蛇吞象”式经典收购案以来，这种自豪感一直深藏于心。近十年来，跨国收购的整合之路布满诅咒，中国企业的海外收购试验鲜有成功。更何况，联想在整合IBMPC业务的近七年间，平均不到两年便出现动荡，类型囊括业绩下滑、文化摩擦、及不止一轮的高层人事更迭。
就在2009年初，本已退居幕后的联想创始人柳传志再次履新董事长，当年的“少将”杨元庆接替阿梅里奥（Bill Amelio）担任联想集团CEO—这次“收权”曾引发国际商界的普遍担心，甚至被视为中国企业国际化的倒退之举。而事实上，彼时的联想正经历整合痛苦的最深处，但也正是此番变动，造就了现在的联想。
“最大的风险，就是磨合。其实就是人和人怎么在一起相处，董事会和管理层怎么相处。由于文化和企业出身背景不同，对于一个东方企业其实是个很艰巨的事。”9月初，柳传志在联想控股总部接受《环球企业家》专访时说道，“但现在我们认为把这些事情做好了，‘好’这个词也是不容易从嘴里出来的。”
根据2011年8月联想集团公布的财报显示，联想连续七个季度增长位居全球前五大PC厂商之首。但这一季财报与以往最不同之处在于，联想集团在美国和西欧等成熟市场的增长达到13%，营收达20.5亿美元—在联想人看来，在成熟市场的落地才是国际化真正成功的重要标志。
“过去两年里我们执行了一个‘保卫+进攻’双拳的战略，要保卫的是两个核心业务，一个是中国市场，一个是全球的企业客户—这个重点就是在成熟市场，所谓保卫就是我们要盈利。”9月初，杨元庆接受本刊专访时表示。上个财季，联想在北美市场约有5000万美金的利?润。
乘胜追击之举接踵而至。9月17日，联想宣布任命前宏基(Acer)电脑CEO兰奇为公司顾问，将专注于联想对德国电子产品零售商Medion的整合。此前两个月，联想完成了这笔海外收购，距其收购日本NEC公司PC业务，不足半年。整合IBM PC业务的经验已成为联想国际化道路上最重要的实战训练。
但是,联想来不及细细品味这份来之不易的成功。当Lenovo位列全球PC市场主流角色之际，这个产业却发生了二十年来的革命式裂变。苹果引领着IT业朝向移动互联网的整体转型，而老牌PC业巨头惠普却步履错乱。“惠普之道确实感染了中国第一代创业的企业家，”柳传志不无感慨地说，“惠普今天如此之慌乱，真让人遗?憾。”
哀叹的同时，更重要的仍是联想如何在后PC时代冲刺。
整个联想集团正忙着筹备11月10日的新闻发布。据联想集团高级副总裁兼移动互联和数字家庭业务集团总裁刘军透露，届时，联想将推出乐Phone手机及乐Pad平板电脑的第二代产品，更多云端服务及软件产品，最新鲜的则是代表联想移动互联战略的智能电视。在联想的未来图景中，PC、手机、Pad、电视将构建属于硬件制造商独有的“四屏云”。
对联想国际化历程的复盘是中国企业未来海外征途的必备手册。在全球化背景下，对IBM PC成功的整合已将跨国收购的内涵重新阐释。但鲜有人注意到，数年来，跨国整合与高科技创新是同时悬在联想头上的双重挑战。据柳传志对本刊透露，联想高层将于近期探讨移动互联网的整体战略，在这方面“我们是背水一战，肯定是没有退路了”。
事实上，对联想而言，国际化的成功恰是转向移动互联的基础。首先是财务意义上的“由于成功并购了IBM PC，现在我们CFO手里面大概有几十亿美元的钱是可以动的，以前的钱不够。”柳传志对本刊说。从产业特性上来看，国际化是实现PC业规模效应最有效的手段，“如果不上一定规模，和英特尔等巨头的议价能力没有，那成本就居高不下，无法在新领域拓展。”一位联想内部员工说。
而将这两个方面融为一体的，则有赖于联想在国际化道路上“主人翁文化”的深层渗透。
8月初，就在惠普爆出战略转移、人事动荡之前不久，柳传志发表署名文章《心疼企业》，其中写道：“这反映了这个企业(惠普)还有没有真正的主人。谁在心疼这个企业？这个企业不赚钱了谁在管它？”
几年来，这个问题在柳传志乃至整个联想高管团队心中日渐响亮—“谁的Lenovo”这个问题的真正解决和贯彻，这是联想国际化取得成功的根本。尤其是面临2008年的低谷，“让他们真的成为主人”，最终让联想实现了深V翻盘。
六年来，杨元庆在联想体验了陡峭上升的职业曲线，但有个信念在他内心始终没变：“不管是什么角色，反正有一点是共同的，我把自己当成是联想的主人在做?事。”
回首十年历程，柳传志说，联想克服了三个风险：市场风险、人的风险和文化磨合的风险。最后一项是最难?的。
行动派
今年3月，一个在圈子里引起了小范围轰动的新闻是这样的：惠普个人系统集团负责全球市场通信业务的副总裁大卫·罗曼，离开惠普跳槽到联想担任全球副总裁兼CMO(首席营销官)。
自从前任CMO去年回归IBM后，联想首席营销官一直空缺。几个月的“千挑万选”之后，联想挖来了大卫·罗曼。他此前在惠普个人系统集团负责广告、媒体关系和媒体服务，主要涉及商务和家用PC、移动运算设备和工作业务。但其跳槽之所以引起业内关注，是因为另一段职业经历：大卫曾担任过苹果公司欧洲高管，包括全球广告和品牌营销总裁。
此时，联想的乐Phone、乐Pad都已发布，柳传志那句 “与iPhone在中国市场一决高下”已经广为人知。挖来大卫的深意，想必已不言自明。不过，大卫自己也有更清楚的想法：“聘用我，是联想领导层实施的一项战略举措的环节之一。”在9月的独家专访中，大卫对本刊表示。
在大卫看来，在个人技术领域，联想已经具备成为全球领先品牌的所有条件，他对自己能在联想发挥的作用更是深具信心：“在众多知名的技术公司—苹果、惠普和恩威迪亚广泛的工作经验赋予我必要的洞察力和国际经验，而这些真正能够帮助联想成为第一个根植于中国的、具有全球实力的品牌。”
加盟联想五个月后，大卫拿出了全新的联想品牌口号—联想……为了行动派（Lenovo for Those Who Do），旨在鼓舞那些在日常生活和工作中运用技术积极实干的人。
与平稳、深水潜流的蓝色相比，红与黑的对比更具活力、视觉冲击力，也更具“行动”力。联想此前的形象被彻底颠覆。
为了这个新形象定位，大卫和他的团队花了很多时间和精力来思考“究竟是什么能使联想成为一个与众不同的公司”，从文化、产品、策略及消费者的角度入手，
全面理解联想在全球范围和关键市场上的地位和公司的未来方向。
“联想……为了行动派”的主题其实涵盖了商务市场和消费市场两个元素，不仅反映了联想所期望的精神状态—企业家、创新者、想有所作为的人，而且体现出一种试图吸引全世界年轻受众的重要价值观。“年轻”、“大胆”、“创新”和“相关”被列为这次联想品牌形象关键词。“如果我们能凭借大胆、创新以及相关性来吸引年轻人，久而久之我们就能在全世界取得成功。”大卫说。
在当今的“后PC”时代，科技与时尚息息相关。全球的年轻消费者大多通过高科技来创造、获取和消费时尚。在大卫的规划中，未来联想能将科技和艺术更紧密地结合起来。目前，品牌重塑已在除中国以外的市场全面启动。
就在重塑联想形象的半年内，大卫也对这家中国本土IT制造商有了深入了解。“联想不仅对自身的文化具有深刻认识，而且还将这种文化转变成了强有力的竞争优势，这在我所工作过的企业中可谓绝无仅有。”
说起“联想之道”，他已经能侃侃而谈。虽然来自不同背景和不同国家的员工为联想赋予了极为多元化的面貌，但对于自己的身份和应当遵循的指导原则，联想全体员工都有着深刻的共识，“这就是联想之道”。
联想之道建立在奉献精神和主人意识的基础上，也就是根植于“说到做到、尽心尽力”这一理念之中。刚来半年的大卫为何如此清楚呢？谈及此，大卫笑了：“柳总给我们讲的。”
做个假设，倘若大卫不是在2009年之后加盟联想，他很可能感觉不到如此明晰的统一价值观。
事实上，在最初的整合期，IBM PC业务所蕴含的西方管理思路对联想价值观造成切实冲击。据一位联想员工回忆，当时讨论问题时，联想的理由通常是用户需求为核心，但IBM团队则坚信产品品质为重，用户需求是可以被引导的。“确实是文化不一样，大家在讨论的时候，focus一个点，但双方逻辑不同。”一位内部员工说：“而且承诺了一个事情，做不到就做不到了。”
柳传志也清楚记得，IBM团队指标概念不强，CEO汇报给董事会的指标，会根据行业环境逐月递减，“一个苹果努力够，够不着也没什么关系。”柳说，“但在联想，所有的事一定要说到做到，我对这个看得比什么都重。”
文化及价值观的冲突在跨国并购整合过程中无法跨越。联想在诸多亟待磨合的矛盾中接近谷底。从2008年11月开始，联想业绩下滑，同时还有部分外籍高管离职。外界纷纷评论，虽有金融危机影响因素，但更重要的是，“联想国际化做得并不好”。
此时的联想，急迫地需要自己的“主人”。众望所归，柳传志重新出任联想董事局主席、杨元庆重新出任联想CEO，面对联想的困局，柳传志和杨元庆重新组成“杨柳配”。而打下回马枪后，柳传志的主要任务不再是战略布局，而是“统一价值观”。
两年来，柳传志辗转各个海外市场，进行联想之道的roundtable（圆桌讨论），讲述联想的创业故事，联想要倡导什么，应该如何去改善，引导海外员工广泛讨论，“培训大方案都是我亲自参加制定的。”柳传志说。年初，联想召开业务部署会，在欧洲、日本、美国、中国四个地方，最高管理层都有一场活动，向员工演示各个角色怎样配合工作，由杨元庆和COO共同主讲。
这个工作持续至今，以至于大卫加盟联想时，中外籍员工已对联想价值观形成空前共识。“柳总和元庆，给所有人灌输一个概念：目标导向，结果导向，不能是技术或产品导向。”一位联想内部员工说，“虽然现在开会也会吵架，但吵完，还是一起吃饭，吵得不行的时候，大家会说：我们是一个‘team’”。
One Team
不过，以统一价值观搭建One Team，并使之具有强势动力，绝不止文化建设如此简单。与之同时执行的，是整体战略，体系化的业务推进策略和阶段性成果检测机制，最终归结为与绩效挂钩的管理制度。“我们有一个落实战略的六要素：组织、人员、流程、目标、考核和激励，要全都落实。”杨元庆对本刊说。从2009年“杨柳配”重掌局面开始，联想在全球推行严格的绩效制度，承诺不按时兑现，便会进行人事架构调整，一切只为确保“说到做到”的执行力。
但更重要的调整仍在于高层管理团队的重塑。杨元庆履新后，做的第一个重大举措便是建立核心管理团队LEC。这符合柳传志的管理辞典的首个条目：“建班子、定战略、带队伍”。这个国际化的最高决策机构建立之初共八人，中西方各四人。而在旗下，则是一连串“联想制造”的人才梯队：移动互联和数字家庭业务集团总裁刘军、新兴市场总裁陈绍鹏、CFO黄伟明……柳传志对自己的部下都极为熟悉：“我觉得杨元庆用英文说话比说中文还流利。他英文准备得好，还跟人开个玩?笑。”
其实，一直以来，联想都在坚持打造一整套人才培训机制。这正是主人翁文化的价值观基础。但在整合IBM PC业务的最初数年中，这一价值观却在冲撞中逐渐模糊。
“那个时候文化上出现了相当大的碰撞，从董事会到管理层，几乎是国际人士为一体，中国人为一体，真要那样的话这个公司就会彻底完了。”柳传志回忆说。
联想人发现，沃德和阿梅里奥两任外籍CEO“太职业经理人”了：只注重短期业绩，搁置联想向消费和移动互联网转型的长期战略发展。联想全球业务极度依赖原IBM PC业务所注重的商务客户，以至于2009年之前利润逐年见长，但市场份额原地踏步。而金融海啸犹如导火索，大客户迅速削减IT开支，导致联想业绩大幅下滑。
对联想来说，这却是从洋高管更替为本土高管的最佳时机。此前，全无国际化经验的联想管理团队，希望在外籍职业经理人掌舵期间抓紧研习，待日后上位。但在2009年初的经营现状逼迫联想提前时间表：“一刻都不能耽误，我们必须要有个更有经验的人在那个时候去掌舵，这是设计好的。”柳传志说。
如今，联想内部将“复盘”视为核心方法论，外国员工称为“fupan”，即把之前的经历重新还原、思考一番。在联想文化建设中，复盘起了重要作用。而对中国企业来说，对联想国际化关键细节的复盘，更必不可少。
除了更替高管时的当机立断，柳传志当时也要考量如何应对此举在国际社会引发的质疑。不过，最终在平稳中实现了联想高管团队的顺利交接。
阿梅里奥被替换后，仍以顾问身份在联想工作半年，方才离开。事实上，离任时，阿梅曾和柳传志有过一次长谈，离任后也曾写信给柳，希望能淡化他离职这一事件的影响。虽然现在阿梅已不在中国，但他仍很关注中国媒体对他的看法。
在这种以中国智慧化解整合矛盾的过程中，包括柳传志在内的联想高管也更新了对“班子”的理解。谁会为公司长远发展着想？谁才是能促成One team文化的联想真正的主人？历经惠普CEO更迭的大卫·罗曼也同样明白，他这样评价杨元庆：“他能够在短期目标与公司乃至全行业的长期前景之间合理地把握平衡，这对营销业务来说是一笔巨大的财富。”
柳传志比任何时候都希望联想“主人文化”能够延续—前不久，杨元庆借债增持8亿股联想股票，足见联想高管的主人意识已经强化。更令柳传志欣慰的是，“主人翁精神”这类字眼已经从新加盟的外籍高管—大卫·罗曼口中听到了。
大卫目前在联想做得很开心。在他看来：“柳总是一个卓越的领导者和商业创新者，同时也发挥着创业推动力，能与他亲密共事令我深感荣幸。”而说到杨元庆，大卫更热情了一些：“像杨元庆这样积极支持营销工作的首席执行官对我来说真的是前所未见。”
全球联动
如今，联想本土高管团队已能够坦然面对艰难的整合历程。“在第一阶段，我们更多的还是要依赖于具有国际化运营能力的职业经理人，来帮我们实现第一步的成功。”杨元庆对本刊说。
除了建设团队等，联想目前国际化所获成功，很大程度上得益于最高管理团队LEC两年来的战略调整。与以往的统一策略不同，2009年，联想将全球市场划分为成熟市场及新兴市场（俄罗斯、巴西、印度、东南亚、东欧、拉丁美洲），对两者策略不同，成熟市场强调利润，新兴市场关注快速成长及市场份额的扩大。
这样一来，联想犹如搭建了一个平衡的全球化翘板，在此基础上全力拓展前两年搁置的消费者业务，及移动互联网战略，探索新的机遇。
对此，担负东欧市场拓展重任的李平深有感触。
征战东欧之前，李平曾在联想广东负责消费者市场，这份经验有助于她担任东欧消费市场的运作组织者。在这个联想定义的新兴市场，李平对IT个人消费时代的感受非常鲜明：“前不久组织了一次‘大篷车’促销活动，联想的产品引起了人们的关注，尤其是平板电脑。”
但在她看来，联想乐Pad受青睐，与全球IT业局势密不可分。由于三星与苹果的知识产品纠纷，三星产品暂时无法在欧洲销售，“这正是联想的时机”。加之此前辛苦的市场铺垫，移动互联产品加速了当地消费者的认可速度。目前，联想在东欧市场份额接近10%，有待突破。
李平的感受，也映射出联想国际化战略与全球移动互联格局的相互交融。而对联想来说，两者同样迫切。 “国际化市场、国际化员工，都已经理顺，但国际化的真正影响力，其实，还差那么一点。”柳传志说。
今天的联想，其实处在更关键的节点上。一方面，联想虽有望在两年内登顶全球PC制造商宝座，无奈传统PC业遭遇移动互联网的挑战。另一方面，移动互联网的新战场被苹果牢牢把控，联想的生存空间亟待突破。
为此，联想必须保持多线作战。“现在pad还没有完全取代传统PC，传统PC厂商还有空间。这个时候，有的PC厂商的成本会越来越高，有的则会越来越低，联想属于后者。”柳传志说，“但联想如果仅做这件事那就没出息了。”
事实上，联想理顺国际化的两年中，朝向移动互联网的转型步伐也同步加速。对此最有感触的，莫过于联想集团CTO贺志强。
早在六年前，贺志强便认为IT业将朝向消费和移动互联的趋势发展。阿梅里奥掌控时期，贺为了给移动互联项目争取资源，多次试图说服阿梅里奥加大投入。但当时的联想重点多在商用电脑，对研发投入无法支撑任何创新式研究。在2009年杨元庆重任CEO前，乐Phone研发团队最高峰时也只有五六十人规模。
“看着宏基在消费类一路高歌猛进，大家会觉得爽吗？”一位联想研究院员工回忆说。为了在整合过程中坚持乐phone手机研发，贺志强不得不调用研究院其他部门的费用。
这个局面直到“杨柳配”重掌权柄后方才改观。新的管理团队给予研究院足够的资源与投入，今年以来，研究院大规模招聘高端技术人才，同时开放资源，与各种合作伙伴进行平台合作，以至于“座位都不够用了”。
在颠簸成长中，第一代乐phone成为联想在移动互联时代的首款旗舰产品，集结了腾讯、新浪微博、开心网、大众点评等一系列最热门的中国化应用。2010年4月，柳传志在联想乐Phone 发布会上高调宣布：“下定决心要和iPhone背水一战”，联想将会“不顾一切地投入”，以占住移动互联网这个市场。
然而，联想在移动互联领域的步伐不如预期。“这两年实际上使我们耽误了一点时间。”柳传志在谈及联想移动互联产品发布时间时说道。
虽然有乐Pad平板电脑的问世，但与其他企业相比，“乐phone一年推出一款，节奏似乎慢了点。”有业内人士如此说道。而且，第一代乐phone也遭遇了因供应商也要推出智能手机而供货不足等挑战。
善于复盘方法论的联想也在思索移动互联战略的得失。“除了其他原因，更重要的是没有把它变成一个完整的事业部系统来工作。”柳传志反思道。1994年，联想电脑之所以扭转困局，与当时管理层任命杨元庆建立事业部这一决策直接相关。事实上，这也是联想主人翁文化的基础所在。
目前，担起移动互联重任的是联想老兵刘军。在员工眼中，刘和其他高管一样像个“拼命三郎”。“安排会议安排不过来了，哪怕晚上十一点都可能把下属们叫来一起开会。”一位联想研究院员工说。而在柳传志看来，刘“能够把大局看得清楚，也懂得细节，在联想内部堪称上将。”
在这位上将治下，联想不能容忍在新战场错失良机。今年初，联想成立移动互联和数字家庭业务集团，联想的未来图景已描绘清楚 ，同时在四大业务领域—智能手机、平板电脑、个人电脑和电视业务实现全面增长。
但与国际化整合类似，完成这个承诺，同样危机四伏，知易行难。全球IT业正上演“软件业谋杀”的激烈剧集。在糟糕的董事会指引下，惠普今年初高调进入基于WebOS的智能手机和平板电脑市场，但仅半年后，就宣布砍掉这块业务。柳传志对惠普历史研究至深，试图使联想避免险滩。
而要躲避风险甚至一些行业宿命，对自我清晰的认知必不可少。刚刚踏过国际化险滩的联想保有根深蒂固的“谨慎”。“联想未来永远希望有朝一日我们能够引领科技业大局，但人总是要更现实地知道，你的目的是哪儿，你现在的位置在哪儿，你有没有能力过去。”说这话之前，柳传志刚回顾了三十年IT业发展史。
当然，这种谨慎及清醒同时体现在联想对苹果的态度上。
对于其全球品牌影响力，杨元庆表示：“这点毫无疑问，不过，这其中也有乔布斯非常强的号召力来‘煽动’冲动性的购买，我觉得这个市场终归要回归理性。”但谈及联想的对策，他认为：“目前苹果的势头正猛，我们要避忌这个风头，要韬光养晦、要蓄势。”在杨元庆的规划里，联想准备在持续的产品更新中加强攻势。
在一些熟悉联想的人看来，尽管联想转向移动互联世界的过程空前平滑，但真正的挑战仍在于根本思路的转变。“联想以前的DNA是PC业的，产品卖出去，用户不在你这里，而在移动互联网时代，则要不断经营客户。这是个思路转变。”业内人士评论道。
好在，杨元庆们认为自己有颠覆自我的能力。从第一次在海外员工面前不甚流利地读讲稿，到现在能用英文自如地开玩笑—甚至，多年的海外征途改变了杨元庆的日常习惯。本刊采访结束后，在空调开足的办公室里，他拿起桌上的纯净水喝了几口：“不够凉，在国外的时候，都要加冰块的。”
（本刊记者赵嘉对本文亦有贡献）
联想国际化大事记
2000年
8月，杨元庆等高管去美国考察，确定了联想走国际化的愿景。
2001年
4月，杨元庆出任联想集团总裁兼CEO。
2002年
3月，以5500万港元收购汉普咨询51%的股权。4月，以2333万元收购智软公司。在国际化起步之前，联想开始多元化布局。
2003年
4月，使用新标识“Lenovo”，为进军海外市场做准备。
年底，在龙城宾馆复盘，确定在硬件终端领域，包括PC和手机领域纵深发展，坚定了走全球化发展道路的决心。
2004年
3月，成为国际奥委会全球合作伙伴。
12月，和IBM达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑业务。
2005年
5月，完成了对IBM全球PC业务的收购，国际化新联想正式扬帆起航。
9月，公布了全新的全球组织架构，原“联想中国+联想国际”的横向架构被打破，代之以“全球产品部门+全球供应链部门+全球销售部门+全球研发” 的纵向架构。
12月，选择阿梅里奥作为新联想集团第二任CEO。
2006年
2月，第一次在海外大规模发布Lenovo品牌的PC产品，联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。
2007年
4月，联想消费集团正式成立，全球消费业务扬帆启航。
8月，联想推出全球新文化,该框架由三部分组成：我们的价值观、我们的行为、我们的成就，进一步推进文化建设。
2008年
1月，首次在全球推出IdeaPad 笔记本和IdeaCentre台式电脑系列产品，宣布进军全球消费PC市场。
3月，推出新组织架构，成立两个新业务集团：成熟市场集团和新兴市场集团；成立两个新产品集团：THINK产品集团和IDEA产品集团。
2009年
2月，调整公司管理层，以加强公司实现长期全球战略的能力。柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆重新担任首席执行官。
3月，宣布新的组织架构：成立两个新的业务集团—一个专注于成熟市场客户，另一个专注于新兴市场客户。新架构取代公司现有的地理大区，使之 和公司战略方向以及市场特性更匹配。
2010年
1月，推出第一代移动互联网终端产品：智能本Skylight、智能手机乐phone和双模笔记本电脑ideapad U1。4月，在中国正式启动移动互联网战略。
4月，以“联想之道”为核心的全球文化建设工作全面启动。
8月，公布2010/11财年第一季度业绩。联想在全球的市场份额首次突破双位数,连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商。
2011年
1月，在CES上向全球首次推出平板电脑乐Pad。成立移动互联和数字家庭业务集团（简称MIDH），主推移动互联网终端和数字家庭产品。
1月，与NEC公司宣布成立合资公司。
6月，联想宣布收购德国Medion AG。
9月,索尼前董事长出井伸之加盟联想,任非执行董事。
柳传志以其不过时的方法论让联想在PC的旧世界里重新找到自我，他能否在移动互联网的新世界赢得未来。
2011年8月的一天，在莫斯科举办的一次企业家活动上，联想集团有限公司董事会主席柳传志的情绪稍有不佳。带队的年轻女导游对他格外照顾，“看我是老头吗？”67岁的柳传志心有不甘。
后来，这位从没来过中国的彼得堡人告诉柳，她在莫斯科红场看到过联想的户外广告—别的中国企业全不知道，只知道有个Lenovo。
是的，正是红场。金色夕阳拖长了影子，克里姆林宫旁边长达四米的巨幅“Lenovo”广告和全世界最大的广场—红场相互映衬。柳传志想起这幅景象，一股自豪感油然而生。
现在，这个令所有联想人自豪的广告牌，已悄然变换样貌。蓝白搭配的Logo换成全新的红黑版，该版本由曾在苹果(Apple) 、惠普（HP）工作过的联想新任CMO 大卫·罗曼(David Roman)操刀设计，极具视觉冲击力。
而对联想人来说，崭新的视觉标识无异于将自豪感在国际舞台上首次彰显。自2004年制造全球PC业“蛇吞象”式经典收购案以来，这种自豪感一直深藏于心。近十年来，跨国收购的整合之路布满诅咒，中国企业的海外收购试验鲜有成功。更何况，联想在整合IBMPC业务的近七年间，平均不到两年便出现动荡，类型囊括业绩下滑、文化摩擦、及不止一轮的高层人事更迭。
就在2009年初，本已退居幕后的联想创始人柳传志再次履新董事长，当年的“少将”杨元庆接替阿梅里奥（Bill Amelio）担任联想集团CEO—这次“收权”曾引发国际商界的普遍担心，甚至被视为中国企业国际化的倒退之举。而事实上，彼时的联想正经历整合痛苦的最深处，但也正是此番变动，造就了现在的联想。
“最大的风险，就是磨合。其实就是人和人怎么在一起相处，董事会和管理层怎么相处。由于文化和企业出身背景不同，对于一个东方企业其实是个很艰巨的事。”9月初，柳传志在联想控股总部接受《环球企业家》专访时说道，“但现在我们认为把这些事情做好了，‘好’这个词也是不容易从嘴里出来的。”
根据2011年8月联想集团公布的财报显示，联想连续七个季度增长位居全球前五大PC厂商之首。但这一季财报与以往最不同之处在于，联想集团在美国和西欧等成熟市场的增长达到13%，营收达20.5亿美元—在联想人看来，在成熟市场的落地才是国际化真正成功的重要标志。
“过去两年里我们执行了一个‘保卫+进攻’双拳的战略，要保卫的是两个核心业务，一个是中国市场，一个是全球的企业客户—这个重点就是在成熟市场，所谓保卫就是我们要盈利。”9月初，杨元庆接受本刊专访时表示。上个财季，联想在北美市场约有5000万美金的利?润。
乘胜追击之举接踵而至。9月17日，联想宣布任命前宏基(Acer)电脑CEO兰奇为公司顾问，将专注于联想对德国电子产品零售商Medion的整合。此前两个月，联想完成了这笔海外收购，距其收购日本NEC公司PC业务，不足半年。整合IBM PC业务的经验已成为联想国际化道路上最重要的实战训练。
但是,联想来不及细细品味这份来之不易的成功。当Lenovo位列全球PC市场主流角色之际，这个产业却发生了二十年来的革命式裂变。苹果引领着IT业朝向移动互联网的整体转型，而老牌PC业巨头惠普却步履错乱。“惠普之道确实感染了中国第一代创业的企业家，”柳传志不无感慨地说，“惠普今天如此之慌乱，真让人遗?憾。”
哀叹的同时，更重要的仍是联想如何在后PC时代冲刺。
整个联想集团正忙着筹备11月10日的新闻发布。据联想集团高级副总裁兼移动互联和数字家庭业务集团总裁刘军透露，届时，联想将推出乐Phone手机及乐Pad平板电脑的第二代产品，更多云端服务及软件产品，最新鲜的则是代表联想移动互联战略的智能电视。在联想的未来图景中，PC、手机、Pad、电视将构建属于硬件制造商独有的“四屏云”。
对联想国际化历程的复盘是中国企业未来海外征途的必备手册。在全球化背景下，对IBM PC成功的整合已将跨国收购的内涵重新阐释。但鲜有人注意到，数年来，跨国整合与高科技创新是同时悬在联想头上的双重挑战。据柳传志对本刊透露，联想高层将于近期探讨移动互联网的整体战略，在这方面“我们是背水一战，肯定是没有退路了”。
事实上，对联想而言，国际化的成功恰是转向移动互联的基础。首先是财务意义上的“由于成功并购了IBM PC，现在我们CFO手里面大概有几十亿美元的钱是可以动的，以前的钱不够。”柳传志对本刊说。从产业特性上来看，国际化是实现PC业规模效应最有效的手段，“如果不上一定规模，和英特尔等巨头的议价能力没有，那成本就居高不下，无法在新领域拓展。”一位联想内部员工说。
而将这两个方面融为一体的，则有赖于联想在国际化道路上“主人翁文化”的深层渗透。
8月初，就在惠普爆出战略转移、人事动荡之前不久，柳传志发表署名文章《心疼企业》，其中写道：“这反映了这个企业(惠普)还有没有真正的主人。谁在心疼这个企业？这个企业不赚钱了谁在管它？”
几年来，这个问题在柳传志乃至整个联想高管团队心中日渐响亮—“谁的Lenovo”这个问题的真正解决和贯彻，这是联想国际化取得成功的根本。尤其是面临2008年的低谷，“让他们真的成为主人”，最终让联想实现了深V翻盘。
六年来，杨元庆在联想体验了陡峭上升的职业曲线，但有个信念在他内心始终没变：“不管是什么角色，反正有一点是共同的，我把自己当成是联想的主人在做?事。”
回首十年历程，柳传志说，联想克服了三个风险：市场风险、人的风险和文化磨合的风险。最后一项是最难?的。
行动派
今年3月，一个在圈子里引起了小范围轰动的新闻是这样的：惠普个人系统集团负责全球市场通信业务的副总裁大卫·罗曼，离开惠普跳槽到联想担任全球副总裁兼CMO(首席营销官)。
自从前任CMO去年回归IBM后，联想首席营销官一直空缺。几个月的“千挑万选”之后，联想挖来了大卫·罗曼。他此前在惠普个人系统集团负责广告、媒体关系和媒体服务，主要涉及商务和家用PC、移动运算设备和工作业务。但其跳槽之所以引起业内关注，是因为另一段职业经历：大卫曾担任过苹果公司欧洲高管，包括全球广告和品牌营销总裁。
此时，联想的乐Phone、乐Pad都已发布，柳传志那句 “与iPhone在中国市场一决高下”已经广为人知。挖来大卫的深意，想必已不言自明。不过，大卫自己也有更清楚的想法：“聘用我，是联想领导层实施的一项战略举措的环节之一。”在9月的独家专访中，大卫对本刊表示。
在大卫看来，在个人技术领域，联想已经具备成为全球领先品牌的所有条件，他对自己能在联想发挥的作用更是深具信心：“在众多知名的技术公司—苹果、惠普和恩威迪亚广泛的工作经验赋予我必要的洞察力和国际经验，而这些真正能够帮助联想成为第一个根植于中国的、具有全球实力的品牌。”
加盟联想五个月后，大卫拿出了全新的联想品牌口号—联想……为了行动派（Lenovo for Those Who Do），旨在鼓舞那些在日常生活和工作中运用技术积极实干的人。
与平稳、深水潜流的蓝色相比，红与黑的对比更具活力、视觉冲击力，也更具“行动”力。联想此前的形象被彻底颠覆。
为了这个新形象定位，大卫和他的团队花了很多时间和精力来思考“究竟是什么能使联想成为一个与众不同的公司”，从文化、产品、策略及消费者的角度入手，
全面理解联想在全球范围和关键市场上的地位和公司的未来方向。
“联想……为了行动派”的主题其实涵盖了商务市场和消费市场两个元素，不仅反映了联想所期望的精神状态—企业家、创新者、想有所作为的人，而且体现出一种试图吸引全世界年轻受众的重要价值观。“年轻”、“大胆”、“创新”和“相关”被列为这次联想品牌形象关键词。“如果我们能凭借大胆、创新以及相关性来吸引年轻人，久而久之我们就能在全世界取得成功。”大卫说。
在当今的“后PC”时代，科技与时尚息息相关。全球的年轻消费者大多通过高科技来创造、获取和消费时尚。在大卫的规划中，未来联想能将科技和艺术更紧密地结合起来。目前，品牌重塑已在除中国以外的市场全面启动。
就在重塑联想形象的半年内，大卫也对这家中国本土IT制造商有了深入了解。“联想不仅对自身的文化具有深刻认识，而且还将这种文化转变成了强有力的竞争优势，这在我所工作过的企业中可谓绝无仅有。”
说起“联想之道”，他已经能侃侃而谈。虽然来自不同背景和不同国家的员工为联想赋予了极为多元化的面貌，但对于自己的身份和应当遵循的指导原则，联想全体员工都有着深刻的共识，“这就是联想之道”。
联想之道建立在奉献精神和主人意识的基础上，也就是根植于“说到做到、尽心尽力”这一理念之中。刚来半年的大卫为何如此清楚呢？谈及此，大卫笑了：“柳总给我们讲的。”
做个假设，倘若大卫不是在2009年之后加盟联想，他很可能感觉不到如此明晰的统一价值观。
事实上，在最初的整合期，IBM PC业务所蕴含的西方管理思路对联想价值观造成切实冲击。据一位联想员工回忆，当时讨论问题时，联想的理由通常是用户需求为核心，但IBM团队则坚信产品品质为重，用户需求是可以被引导的。“确实是文化不一样，大家在讨论的时候，focus一个点，但双方逻辑不同。”一位内部员工说：“而且承诺了一个事情，做不到就做不到了。”
柳传志也清楚记得，IBM团队指标概念不强，CEO汇报给董事会的指标，会根据行业环境逐月递减，“一个苹果努力够，够不着也没什么关系。”柳说，“但在联想，所有的事一定要说到做到，我对这个看得比什么都重。”
文化及价值观的冲突在跨国并购整合过程中无法跨越。联想在诸多亟待磨合的矛盾中接近谷底。从2008年11月开始，联想业绩下滑，同时还有部分外籍高管离职。外界纷纷评论，虽有金融危机影响因素，但更重要的是，“联想国际化做得并不好”。
此时的联想，急迫地需要自己的“主人”。众望所归，柳传志重新出任联想董事局主席、杨元庆重新出任联想CEO，面对联想的困局，柳传志和杨元庆重新组成“杨柳配”。而打下回马枪后，柳传志的主要任务不再是战略布局，而是“统一价值观”。
两年来，柳传志辗转各个海外市场，进行联想之道的roundtable（圆桌讨论），讲述联想的创业故事，联想要倡导什么，应该如何去改善，引导海外员工广泛讨论，“培训大方案都是我亲自参加制定的。”柳传志说。年初，联想召开业务部署会，在欧洲、日本、美国、中国四个地方，最高管理层都有一场活动，向员工演示各个角色怎样配合工作，由杨元庆和COO共同主讲。
这个工作持续至今，以至于大卫加盟联想时，中外籍员工已对联想价值观形成空前共识。“柳总和元庆，给所有人灌输一个概念：目标导向，结果导向，不能是技术或产品导向。”一位联想内部员工说，“虽然现在开会也会吵架，但吵完，还是一起吃饭，吵得不行的时候，大家会说：我们是一个‘team’”。
One Team
不过，以统一价值观搭建One Team，并使之具有强势动力，绝不止文化建设如此简单。与之同时执行的，是整体战略，体系化的业务推进策略和阶段性成果检测机制，最终归结为与绩效挂钩的管理制度。“我们有一个落实战略的六要素：组织、人员、流程、目标、考核和激励，要全都落实。”杨元庆对本刊说。从2009年“杨柳配”重掌局面开始，联想在全球推行严格的绩效制度，承诺不按时兑现，便会进行人事架构调整，一切只为确保“说到做到”的执行力。
但更重要的调整仍在于高层管理团队的重塑。杨元庆履新后，做的第一个重大举措便是建立核心管理团队LEC。这符合柳传志的管理辞典的首个条目：“建班子、定战略、带队伍”。这个国际化的最高决策机构建立之初共八人，中西方各四人。而在旗下，则是一连串“联想制造”的人才梯队：移动互联和数字家庭业务集团总裁刘军、新兴市场总裁陈绍鹏、CFO黄伟明……柳传志对自己的部下都极为熟悉：“我觉得杨元庆用英文说话比说中文还流利。他英文准备得好，还跟人开个玩?笑。”
其实，一直以来，联想都在坚持打造一整套人才培训机制。这正是主人翁文化的价值观基础。但在整合IBM PC业务的最初数年中，这一价值观却在冲撞中逐渐模糊。
“那个时候文化上出现了相当大的碰撞，从董事会到管理层，几乎是国际人士为一体，中国人为一体，真要那样的话这个公司就会彻底完了。”柳传志回忆说。
联想人发现，沃德和阿梅里奥两任外籍CEO“太职业经理人”了：只注重短期业绩，搁置联想向消费和移动互联网转型的长期战略发展。联想全球业务极度依赖原IBM PC业务所注重的商务客户，以至于2009年之前利润逐年见长，但市场份额原地踏步。而金融海啸犹如导火索，大客户迅速削减IT开支，导致联想业绩大幅下滑。
对联想来说，这却是从洋高管更替为本土高管的最佳时机。此前，全无国际化经验的联想管理团队，希望在外籍职业经理人掌舵期间抓紧研习，待日后上位。但在2009年初的经营现状逼迫联想提前时间表：“一刻都不能耽误，我们必须要有个更有经验的人在那个时候去掌舵，这是设计好的。”柳传志说。
如今，联想内部将“复盘”视为核心方法论，外国员工称为“fupan”，即把之前的经历重新还原、思考一番。在联想文化建设中，复盘起了重要作用。而对中国企业来说，对联想国际化关键细节的复盘，更必不可少。
除了更替高管时的当机立断，柳传志当时也要考量如何应对此举在国际社会引发的质疑。不过，最终在平稳中实现了联想高管团队的顺利交接。
阿梅里奥被替换后，仍以顾问身份在联想工作半年，方才离开。事实上，离任时，阿梅曾和柳传志有过一次长谈，离任后也曾写信给柳，希望能淡化他离职这一事件的影响。虽然现在阿梅已不在中国，但他仍很关注中国媒体对他的看法。
在这种以中国智慧化解整合矛盾的过程中，包括柳传志在内的联想高管也更新了对“班子”的理解。谁会为公司长远发展着想？谁才是能促成One team文化的联想真正的主人？历经惠普CEO更迭的大卫·罗曼也同样明白，他这样评价杨元庆：“他能够在短期目标与公司乃至全行业的长期前景之间合理地把握平衡，这对营销业务来说是一笔巨大的财富。”
柳传志比任何时候都希望联想“主人文化”能够延续—前不久，杨元庆借债增持8亿股联想股票，足见联想高管的主人意识已经强化。更令柳传志欣慰的是，“主人翁精神”这类字眼已经从新加盟的外籍高管—大卫·罗曼口中听到了。
大卫目前在联想做得很开心。在他看来：“柳总是一个卓越的领导者和商业创新者，同时也发挥着创业推动力，能与他亲密共事令我深感荣幸。”而说到杨元庆，大卫更热情了一些：“像杨元庆这样积极支持营销工作的首席执行官对我来说真的是前所未见。”
全球联动
如今，联想本土高管团队已能够坦然面对艰难的整合历程。“在第一阶段，我们更多的还是要依赖于具有国际化运营能力的职业经理人，来帮我们实现第一步的成功。”杨元庆对本刊说。
除了建设团队等，联想目前国际化所获成功，很大程度上得益于最高管理团队LEC两年来的战略调整。与以往的统一策略不同，2009年，联想将全球市场划分为成熟市场及新兴市场（俄罗斯、巴西、印度、东南亚、东欧、拉丁美洲），对两者策略不同，成熟市场强调利润，新兴市场关注快速成长及市场份额的扩大。
这样一来，联想犹如搭建了一个平衡的全球化翘板，在此基础上全力拓展前两年搁置的消费者业务，及移动互联网战略，探索新的机遇。
对此，担负东欧市场拓展重任的李平深有感触。
征战东欧之前，李平曾在联想广东负责消费者市场，这份经验有助于她担任东欧消费市场的运作组织者。在这个联想定义的新兴市场，李平对IT个人消费时代的感受非常鲜明：“前不久组织了一次‘大篷车’促销活动，联想的产品引起了人们的关注，尤其是平板电脑。”
但在她看来，联想乐Pad受青睐，与全球IT业局势密不可分。由于三星与苹果的知识产品纠纷，三星产品暂时无法在欧洲销售，“这正是联想的时机”。加之此前辛苦的市场铺垫，移动互联产品加速了当地消费者的认可速度。目前，联想在东欧市场份额接近10%，有待突破。
李平的感受，也映射出联想国际化战略与全球移动互联格局的相互交融。而对联想来说，两者同样迫切。 “国际化市场、国际化员工，都已经理顺，但国际化的真正影响力，其实，还差那么一点。”柳传志说。
今天的联想，其实处在更关键的节点上。一方面，联想虽有望在两年内登顶全球PC制造商宝座，无奈传统PC业遭遇移动互联网的挑战。另一方面，移动互联网的新战场被苹果牢牢把控，联想的生存空间亟待突破。
为此，联想必须保持多线作战。“现在pad还没有完全取代传统PC，传统PC厂商还有空间。这个时候，有的PC厂商的成本会越来越高，有的则会越来越低，联想属于后者。”柳传志说，“但联想如果仅做这件事那就没出息了。”
事实上，联想理顺国际化的两年中，朝向移动互联网的转型步伐也同步加速。对此最有感触的，莫过于联想集团CTO贺志强。
早在六年前，贺志强便认为IT业将朝向消费和移动互联的趋势发展。阿梅里奥掌控时期，贺为了给移动互联项目争取资源，多次试图说服阿梅里奥加大投入。但当时的联想重点多在商用电脑，对研发投入无法支撑任何创新式研究。在2009年杨元庆重任CEO前，乐Phone研发团队最高峰时也只有五六十人规模。
“看着宏基在消费类一路高歌猛进，大家会觉得爽吗？”一位联想研究院员工回忆说。为了在整合过程中坚持乐phone手机研发，贺志强不得不调用研究院其他部门的费用。
这个局面直到“杨柳配”重掌权柄后方才改观。新的管理团队给予研究院足够的资源与投入，今年以来，研究院大规模招聘高端技术人才，同时开放资源，与各种合作伙伴进行平台合作，以至于“座位都不够用了”。
在颠簸成长中，第一代乐phone成为联想在移动互联时代的首款旗舰产品，集结了腾讯、新浪微博、开心网、大众点评等一系列最热门的中国化应用。2010年4月，柳传志在联想乐Phone 发布会上高调宣布：“下定决心要和iPhone背水一战”，联想将会“不顾一切地投入”，以占住移动互联网这个市场。
然而，联想在移动互联领域的步伐不如预期。“这两年实际上使我们耽误了一点时间。”柳传志在谈及联想移动互联产品发布时间时说道。
虽然有乐Pad平板电脑的问世，但与其他企业相比，“乐phone一年推出一款，节奏似乎慢了点。”有业内人士如此说道。而且，第一代乐phone也遭遇了因供应商也要推出智能手机而供货不足等挑战。
善于复盘方法论的联想也在思索移动互联战略的得失。“除了其他原因，更重要的是没有把它变成一个完整的事业部系统来工作。”柳传志反思道。1994年，联想电脑之所以扭转困局，与当时管理层任命杨元庆建立事业部这一决策直接相关。事实上，这也是联想主人翁文化的基础所在。
目前，担起移动互联重任的是联想老兵刘军。在员工眼中，刘和其他高管一样像个“拼命三郎”。“安排会议安排不过来了，哪怕晚上十一点都可能把下属们叫来一起开会。”一位联想研究院员工说。而在柳传志看来，刘“能够把大局看得清楚，也懂得细节，在联想内部堪称上将。”
在这位上将治下，联想不能容忍在新战场错失良机。今年初，联想成立移动互联和数字家庭业务集团，联想的未来图景已描绘清楚 ，同时在四大业务领域—智能手机、平板电脑、个人电脑和电视业务实现全面增长。
但与国际化整合类似，完成这个承诺，同样危机四伏，知易行难。全球IT业正上演“软件业谋杀”的激烈剧集。在糟糕的董事会指引下，惠普今年初高调进入基于WebOS的智能手机和平板电脑市场，但仅半年后，就宣布砍掉这块业务。柳传志对惠普历史研究至深，试图使联想避免险滩。
而要躲避风险甚至一些行业宿命，对自我清晰的认知必不可少。刚刚踏过国际化险滩的联想保有根深蒂固的“谨慎”。“联想未来永远希望有朝一日我们能够引领科技业大局，但人总是要更现实地知道，你的目的是哪儿，你现在的位置在哪儿，你有没有能力过去。”说这话之前，柳传志刚回顾了三十年IT业发展史。
当然，这种谨慎及清醒同时体现在联想对苹果的态度上。
对于其全球品牌影响力，杨元庆表示：“这点毫无疑问，不过，这其中也有乔布斯非常强的号召力来‘煽动’冲动性的购买，我觉得这个市场终归要回归理性。”但谈及联想的对策，他认为：“目前苹果的势头正猛，我们要避忌这个风头，要韬光养晦、要蓄势。”在杨元庆的规划里，联想准备在持续的产品更新中加强攻势。
在一些熟悉联想的人看来，尽管联想转向移动互联世界的过程空前平滑，但真正的挑战仍在于根本思路的转变。“联想以前的DNA是PC业的，产品卖出去，用户不在你这里，而在移动互联网时代，则要不断经营客户。这是个思路转变。”业内人士评论道。
好在，杨元庆们认为自己有颠覆自我的能力。从第一次在海外员工面前不甚流利地读讲稿，到现在能用英文自如地开玩笑—甚至，多年的海外征途改变了杨元庆的日常习惯。本刊采访结束后，在空调开足的办公室里，他拿起桌上的纯净水喝了几口：“不够凉，在国外的时候，都要加冰块的。”
（本刊记者赵嘉对本文亦有贡献）
联想国际化大事记
2000年
8月，杨元庆等高管去美国考察，确定了联想走国际化的愿景。
2001年
4月，杨元庆出任联想集团总裁兼CEO。
2002年
3月，以5500万港元收购汉普咨询51%的股权。4月，以2333万元收购智软公司。在国际化起步之前，联想开始多元化布局。
2003年
4月，使用新标识“Lenovo”，为进军海外市场做准备。
年底，在龙城宾馆复盘，确定在硬件终端领域，包括PC和手机领域纵深发展，坚定了走全球化发展道路的决心。
2004年
3月，成为国际奥委会全球合作伙伴。
12月，和IBM达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑业务。
2005年
5月，完成了对IBM全球PC业务的收购，国际化新联想正式扬帆起航。
9月，公布了全新的全球组织架构，原“联想中国+联想国际”的横向架构被打破，代之以“全球产品部门+全球供应链部门+全球销售部门+全球研发” 的纵向架构。
12月，选择阿梅里奥作为新联想集团第二任CEO。
2006年
2月，第一次在海外大规模发布Lenovo品牌的PC产品，联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。
2007年
4月，联想消费集团正式成立，全球消费业务扬帆启航。
8月，联想推出全球新文化,该框架由三部分组成：我们的价值观、我们的行为、我们的成就，进一步推进文化建设。
2008年
1月，首次在全球推出IdeaPad 笔记本和IdeaCentre台式电脑系列产品，宣布进军全球消费PC市场。
3月，推出新组织架构，成立两个新业务集团：成熟市场集团和新兴市场集团；成立两个新产品集团：THINK产品集团和IDEA产品集团。
2009年
2月，调整公司管理层，以加强公司实现长期全球战略的能力。柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆重新担任首席执行官。
3月，宣布新的组织架构：成立两个新的业务集团—一个专注于成熟市场客户，另一个专注于新兴市场客户。新架构取代公司现有的地理大区，使之 和公司战略方向以及市场特性更匹配。
2010年
1月，推出第一代移动互联网终端产品：智能本Skylight、智能手机乐phone和双模笔记本电脑ideapad U1。4月，在中国正式启动移动互联网战略。
4月，以“联想之道”为核心的全球文化建设工作全面启动。
8月，公布2010/11财年第一季度业绩。联想在全球的市场份额首次突破双位数,连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商。
2011年
1月，在CES上向全球首次推出平板电脑乐Pad。成立移动互联和数字家庭业务集团（简称MIDH），主推移动互联网终端和数字家庭产品。
1月，与NEC公司宣布成立合资公司。
6月，联想宣布收购德国Medion AG。
9月,索尼前董事长出井伸之加盟联想,任非执行董事。