九乡新闻网魔兽世界7.0插件:除了价差，经销商还能赚什么钱？
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/28 14:47:22
赚厂家的
一般来说，厂家基本上不会向经销商发生逆向贸易往来，也就是说，只有厂家卖产品给经销商，收经销商的钱；我们还没有听说哪个经销商能卖产品给厂家，赚厂家的钱。但这里还是存在一个机会点，经销商可以用帮助厂家省钱的方式来赚厂家的钱。
【机 会 点】承包厂家开发市场的部分业务、替厂家开发经销商
【利润来源】厂家所支付的渠道费用、代理费用
【操作案例】案例一：帮厂家贴POP
安徽北部H市的经销商张老板主要做食品饮料生意，拥有当地市区内的500多家终端的直接配送服务能力。
2003年底，张老板的一个上游厂家推出了一款新的果奶产品，在厂家的整体上市案中，要求驻地机构的业务人员要在H市的500家终端张贴POP和横幅，至少要持续半个月。厂家在当地的办事处有6个人，全部出动跑各个中小型终端张贴POP差不多需要三天的时间，以每人每天平均工资100元计算，人员的成本就是：6×3×100=1800元；给每家店的小礼品平均费用约为4元，合计就是4×500=2000元；其他车辆杂费约500元。这个市场方案的执行成本是：1800+2000+500=4300元。同时还存在这样一个问题，这些POP张贴到终端后，平均保持时间不过5天，不是被风吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他厂家业务员给覆盖了。钱是花了，真正的效果没有多少，若要重新安排张贴，费用又得翻一番。
张老板由此受到启发，让手下的业务员对H市的各中小型终端进行了专项调查。调查表明：H市共有500余家中小型终端，平均每个终端可以有效张贴10张POP，挂两条横幅。经过谈判，张老板每年给每位个体老板约价值600元的产品，然后取得每个终端POP及横幅的独家张贴权，并且利用自己的业务员在送货的时候进行POP张贴工作。最后有八成以上终端接受这个方案，毕竟一年多赚了600元。
调过头来，张老板又找到了自己的上游厂家，提出了下面的方案：H市有500余家中小型终端，张老板保证在这些终端的POP的张贴覆盖率在80%以上（每店一张），每个档期是10天，每次收取3000元的费用，一次多张及长期客户可以再打点折。超乎张老板的想象，7个大厂家有5个立即答应下来，因为这账谁都会算：一方面是费用要比自己组织业务人员出去张贴便宜，更为关键的是能保证覆盖率和持续时间。
张老板再接再厉，又联系了其他一些大厂家。很快，首批第一个月三个档期的名额爆满。张老板安排业务人员与各终端签署合同，自己再与厂家分别签署合同，张老板的盈利是：
1.收入。每次10个厂家，每月3次，共应收取费用：10×3×3000=90000。扣除折扣因素，实收85000。
2.支出。400个签约终端，每个终端平均每月50元成本，共支出费用：400×50=20000。加上一些因此给业务人员的奖金成本及部分地段好终端的后期加价，实际付出38000，每月利润四万多块。
截止到今年九月份，张老板在代理终端POP张贴上已经赚了20多万元的纯利润,提高了业务人员的收入，增强了员工的工作积极性。而且，张老板借此与一些原本没有往来的厂家搭上了线，为今后的合作打下了一个很好的基础。最重要的是张老板借此控制了H市的终端宣传阵地，为今后的盈利打下了基础。
【操作案例】案例二：替厂家开发经销商
宁波大通贸易商行主要从事食品经销生意，在整个浙江省的商圈内也颇有名气。近年来受大环境的影响，公司盈利状况下降严重，为此大通商行的刘总一直在寻找新的盈利模式。很多经销商寻找新盈利增长点的主要方式就是寻找新产品，刘总也不例外，但是新品越接越多，成活率却一直维持在一个较低的水平，所带来的利润增长也很有限。在频繁与各类厂家接触的过程中，刘总偶然发现了另外一个盈利模式——帮助厂家开发经销商。
一次经人介绍，刘总结识了北京某糖果厂的老板，这家糖果厂对浙江市场垂涎已久，也曾数次派业务员前来开发，但是由于业务人员对当地市场缺乏了解，加上产品在华东地区的知名度较低，厂家又没有专项的招商广告投放，一直没有招到经销商。经过分析之后，刘总觉得无论产品本身还是经销商政策，乃至市场趋势和市场空间，该厂家在浙江市场还是很有潜力的。于是就和这家糖果厂签下了经销商开发协议。随即，刘总联系了杭州和温州几家做糖果的经销商，向他们了解了浙江糖果市场的特性以及经销商对厂家政策的要求和期望值。然后，他联系北京厂家的老板，修订了针对浙江市场的经销商政策，并且专门印制了该厂家及产品的宣传彩页。
准备工作到位后，刘总开始一个一个拜访自己熟悉且适合承接糖果产品的经销商，向他们介绍北京这家糖果厂的情况，并且以一个老经销商的眼光进行了一番市场前景分析。本乡本土的熟人、入情入理的介绍和评价，使很多经销商消除了隔阂和警惕心理。这样，刘总一圈跑下来，已有9个具备一定规模的经销商初步表达了承接的意愿。接着，刘总将这9家经销商的基本情况做了一个情况分析列表，提交给北京厂家，再由北京厂家派业务经理赶赴浙江进行最后的洽谈和确认。在该厂家与经销商的合同签署后，刘总按约收取了首批7家经销商的开发代理费。接下来，刘总又开始为该厂家进行第二轮的经销商开发工作。整个开发代理项目结束后，刘总一共为北京的这家糖果厂在浙江开发了11家经销商，在福建（与浙江省邻近的城市）开发了3家经销商，合计收取厂家的服务费8万多元。
下一步，刘总打算注册独立的市场管理咨询公司，专门代理厂家的经销商开发任务，在相关媒体上进行软文和广告的同步投放，以吸引更多的厂家，同时与江西和福建的同行联手，将这项业务复制开展。
【模式总结】
经销商处于厂家和终端之间，起一个连接作用。那么，要承包厂家开发市场的部分业务，一个根本的原则是为厂家省钱，这就要求经销商给两头都算好账，让两头都满意。更重要的是经销商必须有很完善的网络系统，同时具备很强的配送能力。无论是替厂家贴POP，还是为厂家做配送，都反映了经销商的一个发展趋势，要在一个渠道做得更专业。
替厂家开发经销商，要求经销商首先在当地有一定的影响力，这样才能说服别人，此外还要注意以下几点：
1.从自己的二批开发工作中总结经验，向现有合作厂家的经销商开发人员学习相关的专业技巧，建立起自己的经销商开发系统和业务流程。
2.通过直接拜访、参与本地商会的聚会等形式积攒人脉，建立关系，同时收集、了解相关资料。
3.对熟悉的经销商进行分层管理，建立经销商详细档案，并进行及时更新。
4.向厂家发布代为开发本区域经销商的信息，可以从熟悉或有合作的厂家开始。
5.制作宣传资料，在厂商集中的场合向厂家递送。
赚同行的
都说“同行是冤家”，现在经销商盈利下降的一个重要原因就是同行竞争激烈。那么，同行的钱该怎么赚？因为都是经销商，能够准确地把握其内在需求，这是赚同行钱的一个根本原因。
【机 会 点】经销商需要提升管理，但缺乏专业的外脑咨询服务
【利润来源】同行的培训费用
【操作案例】
武汉的周老板是做听装饮料起家的，近几年来公司开始发展壮大，在当地很有影响力。周老板的空闲时间多了，就开始琢磨起商道、人道，也整出不少道理来。闲下来与其他经销商老板一起聊天的时候，周老板独特的见解总是能令大家敬佩不已。时常有经销商找上门来向周老板请教关于经营方面的事，也有些经销商接到新产品后会来听听周老板的意见。时间一长，周老板逐渐有了些名声，再加上周老板大大削减了产品线，专心做三个厂家的八个品类的产品，这样就与其他经销商少了许多冲突，也就有越来越多的经销商愿意跑过来向周老板讨教。当专家、当前辈的感觉有时候真不错，周老板经常这样想。
和其他同行交流得多了，周老板发现同行们的管理水平需要提高，需要外脑的支持，但目前国内的很多咨询公司是为生产企业服务的，还没有哪家咨询公司是针对经销商服务的。自己在经销商圈子里摸爬滚打十几年，要是说实战经验，那自己绝对有发言权，更为关键的是，这一年来，周老板已经陆陆续续给许多经销商进行过相关的指导和市场分析，也帮助这些经销商取得了不少成绩，已经形成了一定的知名度和影响力，等于就是干的咨询公司的活儿呀，如果是进行一个正式的产业化输出，不就能赚钱嘛！
于是周老板根据平时和同行交流的内容，进行了一个图表化的分析。
根据图表内容，周老板和许多经销商进行了深入沟通，绝大多数经销商都需要这样一个成熟的、系统的外脑来解决问题。在费用方面，每月三千块钱的咨询费用能够接受（特别项目另算），另外周老板也不像外面的咨询大师飘忽不定，都是本乡本土的人，且周老板也是扎扎实实做了十几年生意了，也称得上是前辈了，可信度当然要比外面那些咨询公司强多了。于是，周老板更加确立了这个项目的可行性。
在确定了客户的需求和可接受的价钱之后，周老板迅速注册了自己的咨询公司，以自己为主导，主要以经销商战略性的规划咨询为主，简单点的活儿就交给跟自己做了四五年生意的几个手下，同时开始在外联合咨询公司，引进讲师及购买行业资料。为了确保效果及影响力，周老板在初期只接受一些熟悉行业、熟悉经销商的单子，以确保成功。仅仅三个月下来，周老板的新公司光基本咨询费就收了二十来万，单独项目费七万多，在其他特色服务上还赚了三万多块，发展并稳定了二十多个客户，而付出的成本是微乎其微的，周老板打算下一步招收相关资深人员，逐渐扩大领域，从而增加客户和利润。
【模式总结】
近年来，经销商外出学习的多了，这说明经销商管理水平需要提升，需要一个外脑。但出于盈利的考虑，很多咨询公司是把重点放在生产厂家上的。和这些咨询公司相比，经销商自身做“培训师”，更能把握当地其他经销商的内在需求，更熟悉具体的市场环境，从而给出更实际的指导方案，但给同行做培训，一个重要的前提是，“培训师”和“学员”的业务要错开。
业务员怎样帮经销商管理利润？
产品越做越多，赚钱的越来越少；
厂家要求越来越多，支持越来越少；
应收越来越多，现金流越来越少；
销量越做越大，利润率越做越小；
库存越来越大，地盘越来越小；
投入越来越大，效果越来越小。
一、进行经销商利润管理的必要性
随着市场竞争的白热化程度进一步加深，各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，经销商的地盘被越划越小，厂家对经销商的要求却越来越多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少；销量、陈列、促销、推广、分销，每件工作都要做。
经销商的投入越来越大，回报却并没有相应的增长。不做超级终端是等死，做超级终端是找死；不做渠道精耕没销量，做渠道精耕没利润；不做促销推广没销量，做促销推广没利润。随着市场精细化运作的进行，原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛盾终于爆发了出来。在开发客户和签合同的时候，厂家的业务员虽然给经销商描绘了美好的前景；但在实际操作的过程中，却仍然是完全从做销量的角度出发，一味的收款压货，不顾经销商的死活。即使是某些进行“顾问式营销”的所谓业务精英，能够帮着经销商做个策划、搞个方案的，也是琢磨着怎么能够利用经销商的资源把厂家的品牌和销量炒作起来。
“厂家的那些业务员，有哪个是站在我的角度，真心帮着我做生意赚钱的？”这个问题成为了经销商和厂家业务员打交道时的梗在心头的一根毒刺。这种心态使得经销商在与厂家合作的时候总是缺乏信任感，战战兢兢如履薄冰。合作者总是怀着一种戒备心理，厂家业务做起事来自然也是束手束脚。又怎么能够指望有良好的业绩回报呢？
在市场竞争加剧的条件下，各个行业的利润率都在下滑，如何保障客户在经销产品的过程中获得相对丰厚的利润，成为摆在各个厂家之前的一个重要命题。
二、对于经销商利润管理的正确认识
管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。现在一提到经销商利润管理，很多业务人员往往就只想到如何提升经销商利润！于是乎，出现了很多不符合我们厂家人员立场的做法。归结起来，不外乎两大类：一是对于经销商在市场上的违规行为不闻不问，甚至为了销售返点，主动帮助经销商冲货；二是屁股坐在经销商板凳上，眼睛死死盯着厂家，提前泄露厂家信息，帮经销商向厂家讨价还价申请额度外资源。
要真正做好对经销商的利润管理，兼顾好厂家和经销商双方的利益，实现双赢，首先要对与经销商的利润管理有正确的认识：
第一：正确对待经销商的不同利润。
经销商的利润从来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正常利润；一种是在市场操作中的不正当利润。
正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，达到一定的销量目标和市场操作要求所获得的经营利润和厂家奖励，这部分又叫做显性利润，包括：淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返、网点数量奖励、卖场形象奖励、销售差价等；或者是在市场操作过程中遵守厂家的各项制度，按照厂家要求运作市场，所得到的厂家的费用补贴和奖励，这部分又叫做隐性利润，包括：厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、市场保护费用、终端促销赠品、报广支持等。
不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截流政策，虚报费用、谎报工程、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品等。
作为厂家业务人员，帮助经销商提升利润水平肯定是在保持厂家销量和市场的稳定和增长，品牌形象不断提升的前提下进行的。因此从厂家业务员的角度来讲，所谓的经销商利润管理指的是两个方面内容：既要帮助经销商的合理利润实现增值；又要坚决制止和打击经销商的不正当利润，维护市场的稳定和销量的健康成长。
第二：经销商利润应该来源于市场而不是厂家
“会哭的孩子有奶吃”是销售人员圈子里一条公认的“铁律”，指的是谁擅长于内部沟通，能够获得领导的理解降低销售目标，或者从领导手里争取到更多的资源，谁就容易出业绩。这话本来不错，拥有高明的内部沟通能力，能够获得厂家的支持，自然容易开拓市场提升销量，从而使经销商获得更大的利润。厂家的资源本来是启动市场的“助推器”，劈开市场壁垒的“利斧”，钓起销量“大鱼”的“香饵”；可是现在有很多的业务人员却把这本好经念歪了，他们和经销商一起把“助推器”当作车自己开走了，把“利斧”当作柴塞进自家的灶膛里了，把香饵当成大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了经销商直接的利润来源，市场自然是不温不火，销量不见起色，利润自然无法得到保障。
厂家的支持自然是要大力争取，但厂家资源就像是“年三十的饺子——有他要过年，没他也要过年”，必须要让经销商认识到：利润，是来源于市场，而不是来源于厂家；厂家的资源是帮你带来销量的，而不是给你带来利润的。
作为厂家的一分子，帮助经销商进行利润管理，从堵住经销商不正当利润来源方面来讲，是为了维护市场和渠道的稳定，保证品牌和销量的健康成长；从帮助经销商正常利润的增值方面来讲，是为了提升经销商的忠诚度和销售积极性，从而提升产品的销量快速提升。帮助经销商进行利润管理的终极目的，是为了厂家品牌和产品的提升，这是每一位厂家业务人员要牢牢记住的。
三、如何进行经销商的利润管理
从上面的分析来看，厂家业务人员在帮助经销商进行利润管理的时候，所能够发挥的空间是比较有限的。作为厂家的业务人员，首先必须遵循厂家的各项价格政策和规章制度，对于厂家强化终端、渠道精耕的大政策肯定是要坚定不移的贯彻执行，而这些动作的执行，必然导致费用的上升，利润率的下降；而且在按照厂家规定把经销商的不正当利润卡掉之后，经销商的利润下降几乎成为必然。而要想保持经销商的忠诚度和积极性的办法就是改善利润状况，而最有效的帮助经销商改善利润的办法就是降低运营费用。
作为一个厂家的业务人员帮助经销商降低运营费用的办法无外乎三条：
1、依靠强大的产品组合和渠道规划能力，提高经销商网络资源的利用率。
任何一个经销商的产品和网络组合都不可能是尽善尽美的，总有自己比较强势的产品和渠道。经销商在选择产品或者规划渠道的时候，往往有很大的随意性，不能够根据自己的情况做出正确的选择。作为厂家业务员要以自己的专业知识帮助经销商做出合理的选择将自身的优势发挥到最大。
案例：经销商老甲操作统一饮品多年，有良好的网络基础。随着生意的发展，打算扩大规模，再选择一支乳品，现在有两个品牌待选：妙士和蒙牛。经销商考虑到统一饮品虽然在传统渠道比较强势，但是价格透明，利润较低。出于利润的考虑，倾向于选择妙士。可是当他咨询到统一饮品的业务员小张时，小张却提出了不同的观点。因为小张很清楚甲老板选择新产品的目的，主要是为了充分利用自己现有的渠道、人力和配送资源，对于原有网络的补充和加强；而不是扩大经营规模和范围，进入新的领域。而妙士和蒙牛最大的不同就在于它们之间的渠道，妙士主要走的是餐饮渠道，如果接妙士的话，老甲就要开发全新的渠道，增加人员和配送的车辆，而且餐饮渠道基本上都不是现金操作，还有一定的资金风险，会导致运营成本大大增加；而蒙牛和统一饮品则基本上走相同的渠道，如果运作蒙牛的话，只要用原班人马和现有网络就可以了，基本上不用增加太大的投入。衡量一下进入新渠道的巨大费用和风险，妙士所增加的那么一点利润根本就不经济。反之如果是妙士的经销商想选择饮品，则同样侧重餐饮渠道的汇源全果汁会是更好的选择，因为渠道的相容性使得经销商的运营成本大大降低。
老甲在经过一番考量之后，欣然采纳了小张的建议。在之后的几个月的运作中，完全印证了小张的判断，在成本上升极小的情况下，蒙牛迅速上量，给甲老板带来了丰厚的利润。
2、通过内部沟通获得厂家支持。
虽然我们在前文中刚刚阐述了不能把眼光盯在厂家上的观点，但是市场开发与拓展毕竟不仅仅是经销商的事，而在于厂商间的密切配合。
作为厂家的业务人员，除了一味地向经销商催款压货之外，分析当地市场情况及经销商经营状况，和厂家高层进行沟通，争取对市场的支持，自然就能够帮助经销商降低运营成本提升利润。
所谓“会哭的孩子有奶吃”，但是何谓会哭呢！现在很多的业务人员只会抱怨市场难做，公司价格高，没有产品力，广告做得少诸如此类。一味地向公司抱怨，却没有提出自己的见解和方案，除了让领导觉得无能之外，自然不会下发资源给你运作。要不到资源，经销商会觉得业务在厂里没地位，说话没分量，在市场方面的配合意愿更低，导致市场状况进一步恶化，经销商销量上不去，利润降低，进入恶性循环。
真正会“哭”的业务人员，除了反馈市场的问题和困难之外，会给出自己的意见和解决方案供领导选择。同时会列出经销商准备投入的资源和需要的厂家支持，本方案的投入和产出比，本方案对于市场和经销商的长期效果。领导看到投入的有价值自然就容易做出决策。
在行业利润迅速下降的今天，经销商的大部分利润都被高昂的运营费用吃掉了，如果我们能够为经销商争取到一定的费用支持，经销商的利润自然会有一个较大的改观。
3、定期生意回顾，进行量本利管理。
现在很多的经销商是笼笼统统做生意，含含糊糊做产品，没有一个定期梳理产品，盘点经营状况的意识和习惯。每笔生意认为只要有合适的毛利就做，可是到了年终季末一盘点，却发现手里只有一大把库存和应收账款。这种情况自然大大降低了经销商的利润。
作为厂家的业务人员，应该帮助经销商导入厂方先进的财务管理系统，和经销商就产品的运营状况定期进行回顾。在生意回顾时，应重点回顾其所经营产品的“量、本、利”，这三个指标是其生意的核心，所有的经营行为，就是为了使量本利变得更加合理化。只有通过对各产品量本利数据的分析，经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的产品组合。
在做生意回顾的时候重点关注以下几组数据：1）产品进销存量；2）现金流量（进货、回款、应收）；3）毛利（单品、平均、整体）；4）费用（人员、配送、管理、市场）；5）与前期的同比环比；6）活动的投入产出比；7）分销渠道分析。
例如：通过对以上的数据分析经销商发现，甲产品销量和市场份额较大且稳定，市场增长空间较小，毛利率较低，但总利润还是不错。那么经销商下一步考虑的就是如何降低这支产品的成本，比如减少本产品的市场投入。
如果发现乙产品毛利率较高，市场份额较小，增长空间较大。但因销量较低导致总利润贡献率较低，那么经销商就要考虑如何增加乙产品的总销量来获得更多的利润。比如进行市场推广，加大铺货力度。
而通过生意回顾，也是业务人员和经销商共同探讨品牌未来运作方向的好机会。上例所说的甲产品往往就是厂家已进入成熟期的主打产品，价格透明利润极低，占据销量的绝大部分；而乙产品则是主推的新品，虽然有较高的毛利，但是还处于市场导入期，推广起来较为困难，经销商往往也不愿意主推，而是以销量较大的成熟产品为主。通过量本利的分析，以利润来引导经销商的思路，既可以使经销商提升利润，也可以潜移默化使经销商跟上厂家的节拍，主推厂家的新品，可谓双赢。
所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，厂家的业务员只有真正站在经销商的角度上考虑问题，帮助经销商做好利润管理，帮他赚到钱，才能够提升经销商的积极性，从而带动自己的业绩，实现自己的利润提升。