高铁概念股:高效能领导，才能领导未来

面对资讯全球化时代，「未来」不仅来得迅速也消失得快。领导者很少是天生的，必须由后天来培养。「诚实、正直与信任」的特质，却是有效管理的不变真理……
美国管理协会则这样评价他：「如果说二十世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得•杜拉克无疑是最伟大的发明家。」令人讶异的是，这位一九○九年出生的管理大师，在其高龄九十六岁时依然著作不坠，又出版了其生平第一本德文书《领导未来》。
杜拉克书中说，一个好的领导者，并不一定就是个天生的领导者。在他六十五年的顾问生涯中，与他共事过的几位出色的领导者，也都不是所谓天生的领导者。他们拥有不同的人格特质，各有不同的主张和价值观，也各有不同的特长和弱点，从极端外向的到近乎遗世独立的都有。但他们成功的原因是一样的，就是他们都坚定地奉行以下的八个原则。
◆他们会问：什么是必须做的？
◆他们会问：什么是对企业有利的？
◆他们会发展出一套行动方案。
◆他们会负起责任并做出决策。
◆他们会建立一个有效的沟通模式。
◆他们会专注于现有的机会。
◆他们会使会议具有建设性。
◆他们所想、所说的都会以「我们」为中心。
以下重点书摘，跟读者分享管理大师眼中的未来领导。
一个有效能的领导者会表现出的一项特点，就是他们会问：「什么是必须做的？」而不是「什么是我想做的？」只有当某人会问：「什么是必须做的？」并且看重那件事的时候，才能达到良好的效能。反之，一个不会检视这个问题的领导者，不管他们有多大的潜能，都不能做出有效地发挥。
当一九四五年罗斯福总统（Franklin D. Roosevelt）死后，杜鲁门成为美国总统时，他很清楚他想做什么：他想完成由罗斯福总统主导的「新政（New Deal）」社会经济改革各项法案，本案因为第二次世界大战而停摆。但是一旦问到：「什么是必须做的？」他就意识到必须将外交政策摆在第一顺位。
所以，杜鲁门总统每天工作的开始，就是用一些时间与外交和国防部长进行简短的商谈。他的外交政策使他成为最有成就的美国总统。他遏制了欧洲和亚洲共产主义势力的扩张，同时他所倡议的马歇尔计画（Marshall-Plan），更带动了往后五十年全世界的经济成长。
领导人的第一个挑战：找出必须做的事情的优先顺序
在回答「什么是必须做的？」这个问题时，得到的结果常常是列出许多迫切要做的事。一个有效能的领导者不会分散自己的力量，他们会尽可能时时都专注在一件事上。只有极少数享受在有压力的状况下工作的人，能同时具有处理两件事情的特长。
在我所认识的领导者中，还没有一个能同时将两件以上的事情，处理得又好又有效的。一个有效能的领导者，在考虑过了「什么是必须做的？」之后，会订出工作的优先顺序，并且照着顺序来处理。
其他的事无论多么重要或是吸引人，都必须「延后」处理。其实，每位优秀的领导者都很清楚，「延后」事实上就等于是「取消」的意思。所以他们并不会不知变通，只是将「工作清单」上所列的工作按顺序做完，而是在每完成一件工作后，就会重新检视「什么是必须做的？」结果就是不断地会订出新的优先顺序。
曾担任奇异（ＧＥ）公司首席执行长达二十年之久的威尔许（Jack Welch），是美国最着名的领导人物。他每五年便会再一次思考「什么是现在必须做的？」
但是在他确定往后五年的工作重点之前，他还会再问自己一个问题：「在完成这项工作重点所要做的事情当中，我最擅长处理的是哪一样？」他会专心来处理这件事，而把其他的事情委派给适合的人去处理。
这也是一个有效能的领导人所具备的特质，就是他绝对不会先去做他并不擅长的事情。
这些领导者非常清楚自己的角色，对整个企业具有示范的作用。
我不只一次听到那些位居管理高层的人引述一首古老英文童诗说：「猴子爬得越高，别人越看得清楚牠的屁股。」（译注：引申意为能力差的人处在越高的职位，越容易暴露出他们的缺点。）
有效能的领导者知道高阶管理做得好，企业也会同样运作得好。如果高阶经理人，无法让自己的工作成效和标准成为别人的模范，那么整个企业也无法获致良好的成效。因此，一个有效能的领导者，会特别致力于那些能够使他大展所长的工作内容。
领导人的第二个挑战：明辨对企业真正有利的决策
「什么是对企业真正有利的？」隐藏在这个问题背后的第二个原则，本身的重要性其实并不亚于前述的第一个原则。
这些领导者会问的问题，既不是「什么是对企业所有人有利的？」「什么是对员工有利的？」也不是「做什么事可以抬升公司的股价？」或是「什么是对我们这些领导人有利的？」领导者知道股价的高低并不只有投资人在意，企业本身也很重视，因为价格和收益的比例，代表企业最重要资源其中的一项：成本，也就是一般人说的资本（另一项当然就是人力资源）。但是他们也清楚知道，对企业而言，每一个决策和行动，都必须是正确的才行，否则，对所有的投资人都没有好处。
如果可以根据事情的表象来评断的话，安能公司（Enron）应该不会在被它的高阶经理人掏空之后就倒闭的。它之所以会倒闭，更重要的原因是公司只在意「什么可以抬升公司的股价？」而没有人去想「什么是对安能公司真正有利的？」
「什么是对企业真正有利的？」这个问题对家族企业而言更是重要。世界上有不少的企业不是为个别的家族所有，就是由个别的家族领导，美国在二十世纪后半段还只有三家大型的家族企业，包括杜邦（DuPont）、ＩＢＭ和福特汽车公司（Ford Motor Company）。
根据我的经验，只有那种强调「企业」而不强调「家族」的家族企业，才能够把事业扩展开来。
在成功的家族企业中，家族成员一定是在同一个阶层中，比非家族成员更优秀，才能够获得拔擢的机会。
杜邦公司到九○年代为止，超过一百七十五年的经营时间，公司的高阶管理人全是家族成员（监督者和法律顾问除外）。所有公司创办人的男性后代都享有在公司里担任某一项职务的权利，不过必须从低阶的职位开始。若他们想要争取更高阶层的职位，就会有一个由非家族成员组成的委员会，来审核当事人是否比其他同层级的员工更优秀。同样的人事政策，在英国一家非常成功的家族企业利昂公司（J.Lyons & Co.；当时属于一家居领导地位的大集团）也施行得很成功，这让它长期在餐饮界保持领导地位。