高达00第一季国语版:供应商管理

窍门三：应付销售电话

        看看其他IT经理是如何应付这些无休无止的销售电话和电子邮件的。
设立外围防守
       让你的下属人员过滤电话。不接“推销电话”，只接收电子邮件。永远不要使用公司电子邮件登录获得Internet上的东西。在Internet上购买东西时，保留一个非公司的电子邮件账户专门用于此目的。这样，进入到公司电子邮件中的邮件才都是自己真正想读的信件。
        考虑建立一张Web表格，然后设法让所有打电话的供应商在表格上注册，而不是把很多时间花在接电话上。那些认真填写表格和注册的承包商未来可能值得考虑。你可以在网页上放上一些企业的基本信息，这样就不用花时间去反复解释这些问题。
要求书面材料
        客气地解释你不可能在电话上或亲自听取每一家承包商的推销宣传。要求他们寄给你书面材料而不是电子邮件。这就使你有了随时随地审查这类材料的灵活性。
        当销售人员打来电话时，简要说明你不接主动打来的电话，不会提供你的传真或电子邮件地址。如果他们愿意向你提供有关他们产品的证明材料，可以邮寄给你。95%的销售人员永远不会这样做。
过滤无用信息
        接听所有供应商打来的电话或阅读电子邮件几乎是不可能的，否则你就没时间工作了。相反，你可以依靠行业出版物（印刷和在线出版物）和会议，进行“非正式的”信息收集，也可以利用个人网络、研究组织和其他来源。
        建立每月一次，或每季度一次的“承包商介绍日”，告知承包商欢迎他们在这些定期安排的日子里介绍他们的产品。
        不要将一切交给采购办公室去做。管理者需要获得对市场和承包商的第一手感觉。在选择承包商时，风格与实质都重要，太多的这类东西会被马马虎虎的采购部门所过滤掉。
更多地依靠技术咨询服务机构而不是承包商来获得无偏见的信息。仔细地选择高质量的出版物和Internet消息来源，可以进一步帮助你获得无偏见的信息。
        建立和定期更新自己的合格承包商的名单，名单上的承包商按定义的服务种类分类。
        鼓励新员工接听和接收承包商电话和介绍材料，并且要求他们提交看到的信息的摘要。这对于新员工来说，是一种有益的发展训练，同时也有助于过滤掉没用的信息。
有话直说
        要对他们直截了当。大多数承包商认为除非你说“不”，否则答案就是“是”。
        告知承包商，只有在确定业务需要后，你才会采用竞争性的推销过程。他们将被邀请参加这一过程。
        明确告知承包商你的高层人员有多少时间接待他们。让承包商将重点放在最重要的信息上，谈他们认为你的高层领导应当了解的东西。
        先搞清楚自己遇到问题，再去让承包商告诉你他拥有的解决方案。

窍门五：做最佳买主
        如何做好谈判的准备工作，到怎 样谈判，谈判专家提供如何与技术供应商付价还价的最为行之有效的窍门。

事先的准备
        了解你的供应商。评估他们的优势，找到他们的弱点。尤其要确切了解他们渴望得到你这笔生意的急迫程度。
明确项目目标。将项目的有关各方召集在一起评估项目的动机。
        与供应商换位思考。从供应商角度，了解自己以及你的机构提供给供应商的机会。你将从换位思考中得到更多的有用信息。
        标准是供应商管理的基础。选择支持你的目标的标准，奖励你希望鼓励的行为。

确定价格
        制定目标。带着目标价格去参加谈判。如果你的竞争对手以低40%的费用得到同样的产品，那么不要满足于让供应商只降价10%。
        永远不要妥协。相反，设法让对方妥协。
危险之处：如果你首先妥协，他们可能让你再次妥协。
解决方法：让对方提出妥协。你可能能够让他们再次妥协，即使没成功，你仍让他们感到他们赢了。
        争取物超所值。如果供应商拒绝降价的话，询问他们是否愿意为这种价格提供额外的服务或支持。尤其要考虑能为你节省时间和金钱的服务。
        最低价格不总是买方的最佳价格。如果你的合同不能为他们带来利润，你将得不到良好的服务。
        利用现金的力量。为了马上得到你的钱，供应商常常非常愿意降低价格。如果供应商现金流状况不佳，这种战术尤其奏效。

谈判桌上的技巧
        首先开价。大多数人等待对方开价，然后再尝试磋商条件。在绝大多数案例中，这是个巨大的错误（尤其当你是买方时）。通过首先开价，你为谈判定下了“调子”，迫使对方对你所开出的条件做出任何修改都要提供理由。
        永远不要同意他们的第一次开价。当你同意他们的第一次开价时，你自然而然地触发了对方大脑中的两个反应，反应一：我们本可以要价更高。反应二：接受高价的背后肯定有什么我们不知道的东西。
        设计妙局。我们知道每个人在面对潜在的损失，比在面对潜在的收益时，更有可能做出决定和采取行动。一定要向供应商指出，如果他们不同你做生意，他们肯定会遭受损失；同时，指出同你的公司做生意的好处。
        威胁时刻准备离开。谈判中的头号压力点是你预言如果你不能得到希望的条件就准备离开。
        别撒谎—永远不要。撒谎使你的名誉受到严重的损害—给你人身和财务上造成的损失远远高于你最初撒谎带来的好处。撒谎永远是不值得的。
        耐心是谈判者的美德。你能够将对手留在谈判桌上的时间越长，你得到想要的东西的可能性就越大。
        危险之处：你在谈判桌前坐得越久，就越有可能做出让步。因为你下意识对自己说：“我已经用了这么多时间，我可不能空手而归。”
        解决办法：当最后还面临向对方让步时，忘记走到这步你所投入的时间和精力。不管你做什么都不能补偿你所付出的一切。你的惟一考虑应当是：“继续坐下去明智吗？”
        沉默是金。在谈判中，常常出现的情况是: 你没有说出口的东西产生最大的影响。

窍门五：高级谈判技巧
         当你坐上谈判桌之前，不妨读一读供应商管理专家Roger Dawson的高级谈判技巧。下面这些技巧摘自其《绝对成交》(Secrets of Power Negotiating)一书。
         设定目标。比如假设能得到双方开价的中间价格,尽管并不总能成功，但做出这样假设非常有利于你达到目标。
         多种选择获取主动。这项原则是成为谈判中获取主动权的基础。拥有最多选择的一方具有最大的主动权,所以要设法让对方知道你拥有多种选择。
    危险之处：你看上了你正在为之谈判的汽车、房子或工作机会。对方会感觉到你只有很少的选择或根本没有选择。
    解决办法：谈判前设法寻找多种选择。
        对对方的报价表现出退缩的样子。不对对方的报价表现出退缩的样子，是低劣的谈判者犯下的头号错误。永远对他们竟敢让你做出让步的要求，做出震惊的反应。
         危险之处：对方常常开出他们并不真正期待你接受的报价。当你不退缩时，他们会认为自己大功告成，这使他们成为更难对付的谈判对手。
    解决办法：参加谈判前，练习如何表现出退缩的样子。
利用挤压技巧。仔细倾听卖方的建议，然后说：“对不起，你们应当做得比这更好。”然后，一言不发。谁先开口谁就输。先开口的人将做出让步。
         主动权是主观的。如果你认为自己有主动权，你就有，没有也有。如果你认为自己没有主动权，你就没有，有也没有。真实性在谈判中并不重要。日本人1945年投降是因为他们认为美国拥有可以摧毁他们国家的原子弹。而美国当时并没有—美国只制造了两枚，并使用了它们。
         漠视对方赢得主动。告诉他们你在选择业务合作伙伴时非常谨慎，让他们知道你愿意与他们做生意是他们的幸运。
    危险之处：他们可能会恼羞成怒。
    解决办法：提前找到备份的选择。
        询问那些通常被认为是忌讳的问题。收集信息对于谈判的成功至关重要。不要怕问忌讳的问题。即使对方拒绝回答，你仍将通过评估他们对询问的反应，收集到信息。
        提前做好准备。时间压力是始终影响谈判结果的因素之一。当人们面临时间压力时，会变得灵活，并会做出让步。设法在最后期限之前，解决所有的问题。
        危险之处：对方会对你说：“这不是个大问题。我们可以以后解决它。”
    解决办法：如果你现在解决了它，它可能不是个大问题。如果等到最后一刻，它可能变成一个非常大的问题，你会在最后一刻由于时间的压力而变得十分脆弱。
         给个台阶。有时，谈判会在最后一刻陷入僵局。这时可以做出非常小的让步，给他们提供下台的台阶。
         危险之处：你没有意识到这点，但对方的销售代表可能曾向他们的老板吹嘘说他们将让你做出重大让步。而现在他们未能如愿，因此他们不愿向你认输。
    解决办法：将小的让步保留到最后一刻。也许，你早已计划做这件事，然而现在你很礼貌地让他们感到他们得到了补偿。
         拿上级当挡箭牌。不要让另一方的人员知道你可以在谈判中做出决定。告诉他们批准最终交易的决定必须由上级做出,这样一来你可以向对方施加很大的压力，同时通过责怪自己的上司，不与供应商发生正面的冲突。
        危险之处：不要让你的上级变为具体个人，因为他们会绕过你，直接与决策者去谈。
    解决办法：让你的上级成为一个模糊的实体，如委员会或董事会。这使你的上级显得无法接近。

在遇到麻烦时
         搁置一旁，打破僵局。如果你们在一个问题上分歧很大，先将这个问题搁置一旁，通过在较小的问题上取得一致，创造打破僵局的动力。
         请调停者或仲裁者打破僵局。僵局出现在当会谈没有改变双方的立场，双方都认为谈下去有什么意义时。只有调停者或仲裁者可以打破僵局。你必须引入第三方。为了有效，第三方必须被认为是中立的。
         小让步也要求回报。比如说：“如果我们能为你们做这个，你们能为我们做什么？”他们常常会对你做出让步，而你可能会对他们让步的规模感到意外的惊喜。
         当心红/黑脸的把戏。当你与两个人谈判时，小心他们利用这种战术对付你：一个人执拗坚决，而另一个人则温和、友善而且非常赞成你的方案。
        危险之处：你在心理上会为唱红脸的人所吸引，希望做出让步来取悦他。
    解决办法：让他们知道你识破了他们玩的把戏，来对抗这种战术。一种非常著名的战术是：当你对他们说：“得啦！别跟我玩这种红脸、黑脸的把戏了，好吗？”他们会因被人识破而感到尴尬，并放弃原来的立场。
        小心一点一点蚕食你的人。当你认为谈判已经搞定的时候，最容易上当。你可能成为蚕食战术的牺牲品。
        危险之处：你可能因为两个原因而上当。你刚刚做成一单买卖，因此，当你感觉良好时，一般会放弃通常情况下你不会放弃的东西。其次，你在想：“噢，不！我不想再回到谈判桌上，我可能会失去这笔买卖。”
    解决办法：反蚕食战术是小心地让另一方感到占了便宜。你处在谈判的一个敏感点，因此要脸上堆满笑容地去做这件事。“得啦。我们给了你最优惠的价格了，这够公平了吧？”
        逐步减小你让步的规模。让步的规模可以形成对方思想中的预期模式。如果每一个让步都比你前面做出的让步大的话，你是在鼓励对方扩大谈判范围。
        危险之处：时间压力正在形成，你急切希望达成协议。你的让步会越来越大。
    解决办法：从合理的让步开始，然后逐渐减小让步的规模。

敲门六：魔鬼存在于细节之中
    一旦涉及供应商管理，魔鬼就会在细节中出现。为此，IT经理们提供了关于制订计划、确定价格和签订合同方面的一系列技巧，敬请牢记。

谈判及准备过程中需注意的细节
    先从一小步交易开始，以便试探供应商具有多大的灵活性。
    在做出任何长期决定之前，不管是有关硬件、软件、系统维护还是咨询服务的购买决策，先制订战略性IT计划。
    —诸如租借还是购买、自己集成还是外包、一年还是数年协议、升级还是更换之类的决定只能根据战略性计划来进行适当的评估。
    在进行大规模的采购时，向数家供应商询价，并使供应商意识到它们并不是唯一的投标商。 
    让报价的供应商继续参与竞争。确信他们知道强有力竞争的存在。
    千万别让供应商管理项目。
    —确信是你公司自己的人在负责组织项目，让他们在规定时限、范围和预算之内报告结果。
    禁止你的技术人员与供应商进行谈判。
    —技术人员虽然在谈判过程当中提供技术指导至关重要，但是，你的谈判小组却能够更好地与供应商的销售代表进行互动，因为技术人员通常关注的是财务之外的事情。
    聘请一位好的项目经理。
    —执有专业资格证书的经验丰富的项目经理会洞悉成功的谈判所需的工具和技巧。
    初始时尽量扩大交易规模。
    —交易越大，你就越能够得到供应商方面决策层的更多关注。最终的交易额你可以根据所给的优惠条件进行调整，但这样做可以使你从一开始就能争取到大客户才能得到的优惠。
    做好准备是关键。
    —做好现场准备和熟悉情况，并与你的工作人员一同锁定供应商是非常必要的。让供应商与你的负责项目的工作人员接近是非常有益的，这有助于确保双方更快更好地熟悉情况并建立工作关系。这种情况下的非正式交流有时比正式的报告和简报更重要。
    把握分寸，平衡分配。
   —在大型综合性项目当中，你必须确信，工作人员(供应商的人员以及我们的商务人员和技术人员)的工作分配(长期/短期、好的/不好的、艰苦的/轻松的)进行了平衡，如果其中的一个小组一直担负的都是最艰巨的工作，那么，很有可能把他们累垮，还增加了旷工和换人的风险，并且会在你和供应商的工作人员之间制造更紧张的气氛。

鉴定具体合同需注意的细节
    确信参与人员不会中途更换或离开。 
    确信合同条款中规定服务开始实施并被你接受后才能付款。
    把技术规范、采购过程与实施过程分隔开。
    —理想情况是，另有单独的供应商来协助制订技术规范以及实施解决方案。
    把使用率包括在内。

合同续约技巧
    确信在合同续约之前，你有至少90天时间可用，以便研究备份选择、竞争对手以及报价。
    —这使你能够在了解所需信息的情况下进行谈判。
    所有的协议都采用书面形式。
    —记住这条咒语：“如果没写在合同里，那么，它就不是交易的一部分。”千万不要相信口头承诺。
    尽早看合同条款。
    —销售人员可能向你承诺整个世界。在谈判早期找一份合同，并确信合同上所说的与销售人员向你承诺的一样。
    使用好律师。
    —要包含如何让项目或服务启动，以及如何解除合同的条款。如果双方关系恶化并要求任何一方退出交易的话，这些条款尤为重要。好的律师能在这方面帮你。

窍门七：选拔供应商管理人才
   技术和商务部门必须组建“联合部队”,IT部门负责技术，而商务部门则负责满足其需求。如何管理供应商关系已不再象指派一名技术雇员作为公司的谈判代表那么容易了。海外采购、交易期限越来越长越来复杂的趋势、以及各种规模供应商的数量的增加都促使公司重新考虑日常管理这些合同所需的技能和经验。对于许多公司而言，技术和商务部门必须组建“联合部队”, IT部门负责技术，而商务部门则负责满足其需求。
    Gartner 的分析师Chris Ambrose表示，除技能之外，供应商经理还必须培养建立关系的热情。他说：“这是技能、知识与学习能力的综合素质的体现，供应商经理应该随着时间的推移，逐渐培养这种热情。”
   “懂得谈判艺术的人很难找—尤其是在IT部门内部。”设在波士顿的State Street 公司高级副总裁RonStrout说，“IT人员考虑问题时多少都有点非黑即白的味道。此外，IT部门一般分两部分。一部分不相信任何供应商，另一部分则与供应商打得火热。而他们几乎都非常认真。“你必须清楚什么时候该对供应商强硬，什么时候该给供应商一些优惠。”Strout说，“而当你管理的是战略性供应商时，你不能只是一味地与它们谈判。你还必须清楚什么时候该与它们协作、成为合作伙伴以及给它们一些优惠。”

从内部培养人才
    —虽然没有任何“一双鞋适合所有人的脚”式的供应商管理解决方案，但是，却还是有几种方法可以填补技能差距。
    Ambrose建议从内部培养技能，“他们不能把眼光只盯着IT组织—他们还应该把目光投向商业组织，抽调那些有商务背景的人员，让他们获得所需的技术理解力。”
    Strout表示，供应商经理还必须通过参加各种相关会议，不断提高技能。他说：“与其他一些与我们规模相当的进行着供应商管理的公司交流是非常重要的。”

走出公司寻觅人才
    ——有的时候，管理供应商所需的综合技能需要走出公司去寻觅。
    在短期内，如果希望从服务提供商那里获得供应商管理专业知识,“可以引进一些曾在‘等式另一边’工作过又头脑清晰的人员。”Ambrose说，“他们可以帮助建立组织的关系管理、绩效管理和合同管理的技能和能力。”
   一旦经验不是很足的供应商管理人才到位之后，Strout建议公司为他们提供成长的空间。“给他们理解,让他们得到应有的报酬。”他说，“供应商必须清楚，正在与他们打交道的这个人拥有一些权力或授权。否则，供应商将只是点点头眨眨眼，然后去找他们的上级负责人。让供应商经理们清楚，他们得到了你的管理层的支持。”■