餐饮经营场所布局图:创业者必须熟知的100个铁律(一)

——创业者必须熟知的100个铁律

　　前言

　　忙忙碌碌，不知不觉中，从事咨询职业已经有五年多的时间了，自己也从一个新兵逐渐成长并最终走上了创业之路。期间的艰难曲折虽没有当红影视作品中主人公那样富有chuanqi色彩，但也在千折百回、痛苦针扎和不断反思中慢慢有了自己的体验。对待自己知道的大大小小创业者，也经历了狂热崇拜、盲目鄙视，到客观认识、理性评价，再到换位思考、与之神交的过程。

　　在创业的滚滚洪流中，总会不断有明星涌现出来，总会不乏年轻才俊，他们耀眼的光环也总是给我们带来希望和激情，他们chuanqi般的经历更是越传越神，被追随者津津乐道。一个难以回避的事实，古往今来，无论任何行业和事业，成功者的比例都不会太高，他们的背后都是数以万计的累累白骨。“一将功成万骨枯”，不光适用于战场，在商海同样也是百跌不破的真理。作为明星背后陪衬者，他们遭受着各种各样的煎熬，之所以没能像前者一样万众瞩目，原因各不相同，有的是战略上有失误，有的则是方法不当，有的是手中资源与环境匹配程度低，有的则是是时运不济，抑或小富则安，等等。然而，毋庸置疑的是，只要是有过创业经历的，像进入实战状态中的士兵，几乎百分之百的都曾奋命拼搏过，因为都面临着巨大的生存压力。也正是如此，在战场上牺牲或伤残的士兵们，同样受到自己战友发自内心的尊重，虽败犹荣。基于相同的理由，我们应当敬重每一个正在创业的和曾经创业的人，而非以成败论英雄。

　　受所从事职业的影响，虽然本人并不专门从事项目研究，但还是经常会接到朋友们每种各样的来电，和登门拜访，咨询一些创业和项目选择方面的问题。几年下来，不经意间这样的案例已有数十起之多。为了应付更多这样的场面，笔者不得不对自己所关注领域众多企业的新项目运作情况进行长年观察，对咨询过自己的创业项目跟踪研究。在这些长期关注的鲜活案例当中，除了朋友们的中小初次创业项目外，还有不少成熟企业新项目运作，跨国公司在华开拓业务的个案。正是这上百个动态跟踪中的企业或项目，给本人的创业研究带来了丰富的素材和养分，不断激发灵感。在案例解析与创业实践的持续结合中，自己的商海悟道也日趋走向深入，本书所要呈现的就是笔者领悟到的点滴心得。

　　对于创业者而言，每一分钱，每一份资源，都弥足珍贵。每当看到朋友们在创业中走了本不该走的弯路，花掉很多本该省下的冤枉钱的时候，我的心头就犹如滴血，万分伤痛。越是这样，我就越感觉到非常有必要将自己的心得记录下来，并使之系统化，与更多的人去分享。本书在更大程度上讲的是，如何在自己能够掌控的范围内，规避掉创业过程中的一些风险，促使成功概率更高。也许本书并不能告诉您创业如何成功，但还是会让您明白怎样避免烧钱，使得资源配置更有效率。

　　尽管本书的主题是创业，但书中的创业与人们通常理解的创业有着很大不同，不光指的是一张白纸上的初次创业，还包括成熟企业新项目运作，和大型企业在新区域拓展市场，是一个“大创业”概念。创业研究博大精深，本人勤奋有余、智慧不足，所能领悟的也只是沧海一粟，且未必正确，权作抛砖引玉，以资先辈与大师们笑评。

　　庚寅岁七月初二日

　　于北京
 

　　001
　　铁律之一：任何项目都有导入期，在开始真正实现盈利之前，所需投入往往要远大于最初预想，创业者必须有足够资金来确保能够顺利度过这一阶段，如果不能有效做到这一点，前期无论投入多少，都将有去无回，石沉大海。

　　事实上，这是一个非常浅显的道理，但更易被创业者忽略，甚至不少令人艳羡的老板都难避覆辙。有很多朋友一年下来的收入也就RMB两到三万元，按夫妻二人同时上班进行计算，年家庭收入大约在5、6万之间，虽然居于二三线城市或者是县城，消费水平相对要低廉的多，但总是感觉手头紧张，一月之中人情往来稍微多些，经济上便捉襟见肘。同时不时看到左右临坊、亲朋故旧当中谁谁谁又买了房、添了车、换了家电，到海南旅游了一趟，心里也不免上下翻腾，隐隐作痛，虽有攀比之想，奈何囊中羞涩，自然少不了眼睛红红，胸中发堵，反省几日。更有人到中年之辈，上有老下有小，父母看病，小孩上学，月月房贷，物业水电，压得喘不过气来。看看周遭人中，原来脑子没有自己好，学习比自己差，家庭背景相当一般，倒也有几个比自己发展得好，现在顺风顺水，手头阔绰，出入宝马香车的。于是最终狠一狠心，选择了一个项目，开始了创业历程。

　　然而现实往往是残酷的，很多项目看上去不打眼，但当你真的去运作之时，发现前期需要投入的成本并不低。就拿开个服装店来说，小的县城一年房租1-3万，二三线城市一年4-8万，一线城市稍好一点的地段得10万以上，简单装修2-3万，水电暖气物业费五千到八千，如果雇人经营还得加上近2万的费用，即使成本再低，当年需要的投入至少也不会低于3万元。这还没有考虑所需要的流动资金，以及可能面临的房租暴涨等因素在内。

　　对于很多有钱人来说，3到5万根本就算不了什么，但对于并没有多少积蓄的工薪阶层而言，这基本相当于他们一年个人或者是家庭的收入。这就意味着，绝大多数人在进行创业之前都面临资金短缺，不得不向亲朋好处四处拆借，他们的预算是建立在非常脆弱的平衡之上的，需要当年基本实现收支平衡，第二年能够回本。换而言之，大多数人的创业，在财务上只能充许当年就获得成功，支撑不了更长的导入周期。

　　令人遗憾的是，几乎所有的初次创业者，都对自己的项目充满信心，盲目乐观，认为当年就能打开局面，至多一年半的时间，在资金上也没有充分的准备。按照项目运作规律，即使前期构想的再好，项目再切合实际，考虑的再周密细致，项目和市场之间的磨合都不可避免，导入期一般也得两年左右的时间，甚至更长。更长的导入期，在很大程度上就意味着需要追加更多的资金，否则，原有的投入就成了沉没成本。此时此刻，这些人才真正体会到了“钱到用时方很少，事非经过不知难”。

　　令人遗憾的是，几乎所有的初次创业者，都对自己的项目充满信心，盲目乐观，认为当年就能打开局面，至多一年半的时间，在资金上也没有充分的准备。按照项目运作规律，即使前期构想的再好，项目再切合实际，考虑的再周密细致，项目和市场之间的磨合都不可避免，导入期一般也得两年左右的时间，甚至更长。更长的导入期，在很大程度上就意味着需要追加更多的资金，否则，原有的投入就成了沉没成本。此时此刻，这些人才真正体会到了“钱到用时方很少，事非经过不知难”。

　　当然，从项目运营角度来看，钱多有钱多的运作模式，钱少有钱少的操作方法。如果可动用的资金本来就非常有限，非要雄心壮志，玩一个大手笔，无疑是自讨苦吃。有个朋友在中关村卖显示器，几年下来，倍感竞争激烈，疲惫不堪，就想转行该做无污染无公害的绿色小杂粮，认为该领域前途甚广。他准备投入五十万资金，在位于自己居住的北京海淀某高档小区租一商铺运作此事，走节日礼品市场。商铺房租一年下来就达14万，这位朋友还想进入连锁超市网络，以实现销量上的快速提升。笔者听后笑了笑说，如果换成是我，绝对不会这样去操作，每个超市都要进场费、上架费和促销费，而且都有账期，需要自己垫付大量资金，五十多万，看上去数目还可以，倘若按照你的思路去做，什么还都没有做，钱就已经枯竭，没等产生任何效果就弹尽粮绝了。

　　C君，经销韩国某世界500强企业产品十多年，年营业额达7000多万，在北方同行内很有名气。2008年底，厂家以经销协议到期为由，终止了其代理资格，该君不得不选择新的项目。经过一番详细考察、调研和论证，最后决定选择某新型汽车保养类产品，自己认为前景广阔，大有可为。笔者听朋友讲起此事，就摇摇头说，尽管选择的方向很好，但C君的项目很难做起来，他只有几百万的资金，这样项目导入期的投入至少需要3000多万，两年内恐怕都不会有什么效果，最终的结局难免是项目未见成效弹药就已打完。最终这个项目运作了不到一年，就由于资金上的原因草草收场，投入泥牛入海不说，历经十年苦心打造出来非常专业的一个团队，也被迫解散。

　　在现实当中，创业失败者常常被指责是做事浮躁，未能坚持下去，半途而废。这些批评自有其合理之处，但更多时候未必是他们自己不想坚持，而是实在没有办法坚持，不得不选择放弃，大有“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”的感慨和无奈。对于项目而言，资金犹如人体中的血液，要么能够自己实现造血，以战养战，要么需要外界不断输血维持生命。如果血液消耗过大，自身造血能力没有恢复，同时外界输血不可继续，单靠坚定的毅力，想活下去都难。资金又如行军打仗中的粮草，在获得大批战利品之前，皆须自己解决。即使指挥官自己可以忍冻挨饿，下面的士兵和马匹不太可能长期跟你遭罪。即使士兵可以，马匹也不可以。

　　在选择项目及其运作方式之时，超最好方向努力固然重要，但在资金和时间上必须留出一定余地，做好打游击和持久战的心理准备。创业和打仗的另一个重要的共同之处是“剩者为王”，而非“胜者为王”，无论多么艰难曲折，只要能坚持到最后，你就是名至实归的成功者，但前提是手中的资金能保证你等到“解放”的那一天。

　
 002

　　铁律之二：成功的商业模式，往往是建立在对自己原有资源整合基础之上的，资源基础不同，商业模式理应不同，不顾自身条件，盲目跟风，复制别人的成功模式，即使做了适当的改良，自己也难以获得成功，最起码在方法论上就已经失败了一半。

　　特别需要指出的是，笔者并不反对创业者对别人成功模式的复制，但有一个极为重要的前提，就是你各方面资源条件支撑你这么做，否则越陷越深，劳而无功。对于项目而言，原有的资源储备，就相当于一个人的潜质，在很大程度上决定了你最有可能会在哪些领域获得成功。司空见惯的例子，某个小孩语言能力很强，擅长写作，很有文艺天赋，而数理学得恰恰一塌糊涂，但家长总是认为理科要比文科好，正好亲戚家孩子某名校软件专业毕业，在跨国公司谋得一份差事，月薪上万，于是竭尽全力洗脑施压，以图孩子能够跟上自己的战略思路。孩子在家长教导诱压，和榜样力量鼓舞下，拼命恶补数理，但效果不是太明显，最终被一所三流高校的计算机软件开发专业录取，在万分疼苦中勉强完成学业，仅仅拿到一个学位而已，根本不具备软件开发的能力。至此，后悔晚矣，人生很多事情是没有办法重头来过的。

　　人人都有自己擅长之处，也都有资源相对集中的方向。如果将这些优势不断放大、整合与补充，并按照项目运营的标准，持续完善改进，三年下来，一个较为独特，且非常适合自己的商业模式就会呱呱坠地。这样诞生的商业模式，血缘和基因与自身基础非常亲近，又孕育了多年，运作起来问题自然要少得多。我们不妨去观察那些风光无限的大企业，和他们的创建者，去观察自己周围大大小小的老板，很容易发现绝大多数人，现在建立的事业，与其创业前资源储备的集中领域有着很高的重合性。通用电器的爱迪生，微软的比尔?盖茨，蒙牛乳业的牛根生，百度的李彦宏，日照钢铁的杜双华，新东方的俞敏洪，网易的丁磊，安邦咨询的陈功，都是这样的典范。

　　2005年前后，神州大地掀起了一股行业网站投资热潮，大大小小的投资人对“我的钢铁”、“中国联合钢铁网”、“中国氯碱网”的成功羡慕不已，于是纷纷克隆他们的模式，以求在信息网络化时代为自己争得一份蛋糕。而大家恰恰看到的只是模式成功的表象，忽略了支撑模式背后所需要的配套资源。“我的钢铁”老板朱军红早年毕业于华东冶金学院(现安徽工业大学)，曾在中国钢铁炉料总公司任职七年，其后还从事过证券研究、企业并购咨询等工作，自己对钢铁行业就非常熟悉，同时也拥有非常广泛的优质人脉资源。与其一同创建网站平台的核心团队，部分人就直接来源于一些大型钢铁企业的中层管理岗位。中国联合钢铁网创建者杨小宁曾任冶金工业经济发展研究中心主任，平台创立之时以中国钢铁工业协会名义牵头，并由国内16家大型钢铁生产和流通企业共同出资建设。其良好的资源背景也由此可见一斑。而中国氯碱网则是由中国氯碱工业协会发起，联合上海氯碱等5家知名氯碱企业共同出资成立的，现任CEO的组建者张培超早年毕业于中国人民大学产业经济学专业，并曾执掌北京化二市场部。

　　我认识的一个老板天真的认为，只要在网上找一些公开信息，分类整理，就能搭建一个赢利性行业网站，其后的发展还可以通过向厂家建立信息源来解决。他原来只是在咨询公司做信息工作的，在任何一个实体行业都缺乏必要的人脉，只是经过简单论证之后，招了20多个人来运作此事。这20多个人中，做信息处理和推广工作的分别有10人，分散到5个行业频道中去，另外还有1个网管，人员平均月薪1500元，每月工资成本3万多元，电话营销成本3000元上下，平台制作费用2万多。他投入了50多万，想在当年就能打开局面，但到了一年，还是毫无起色，人员经验严重不足，通过公开渠道搜集来的信息过于垃圾，厂家信息源本来就没有开发成功几个，由于不能给人家提供对等的帮助，越来越不遭待见。尽管这样，还幻想虎口夺食，最终结果可想而知。

　　在我国电子商务领域，有两大公认的巨头——阿里巴巴和慧聪。阿里巴巴成立于1999年，创建之初就直接切入电子商务领域，面向大批中小企业，个体业主和众多创业者提供服务，针对的也是集中度相当低的服装、小商品和五金等行业，同时阿里巴巴所在的浙江地区是传统的小商品生产和流通集中地。数以万计的小业主需要通过新的渠道寻找更多商机，客观上也需第三方支付平台，来解决不能当面交易而产生的信用问题。正是因为阿里巴巴的服务模式与目标群体特征之间的高度契合性，在10多年的时间里，得以飞速成长，并逐渐走向世界，马云本人也名至实归。

　　慧聪成立于1992年，靠纸质行业细分商情类广告起家，并在2000年正式进入互联网领域，以“剪报”资讯信息模式得到迅速发展，2003年底在香港创业板实现上市。2004年慧聪启动了更为激进的扩张计划，开通了40 余个行业频道和 76 个行业搜索引擎，高调进入B2B电子商务领域。虽然在电子商务上，慧聪认真解剖了阿里巴巴及国外的几个网站，在模式商也做了一些改良。但由于其所针对的客户群体主要来自钢铁、机电、化工、汽车等领域，这些产业行业集中度高，且都拥有一批超大规模企业，无论是上游的供应商，还是下游的贸易商，业务都是围绕特定的大企业展开的。该领域现款现货交易比例低，厂家向上压着供应商货款，向下要求贸易商提前打款，大多存在一定账期。同时企业也有实力建立自己的电子商务平台，将与之配套的供应商和贸易商都整合过来。因此独立的第三方电子商务在这类客户群当中发展缓慢，困难重重。作为我国电子商务主要客户群的中小企业主和个体创业者，一方面已经习惯了阿里巴巴的平台，另一方面由于慧聪平台刚建，体验性和效果较都不太理想，因此不太乐意接受慧聪。在这种情况下，作为慧聪新项目的B2B业务注定会流年不顺，有更多的波折需要经历。好在慧聪家大业大，驼峰里面准备了足够的养料，再加上大家长郭凡生撞了南墙也不回头的个性，才得以坚持下去，于2009年度过了低潮。

　　克隆别人的商业模式，成功比例很低，一种情况是自己的基础资源状况，与别人非常接近，另一种情况则是财大气粗，经得起折腾，还有就是自己的资源比榜样更占优势。除却这三种情况，其他的都是极端的冒险行为。值得注意的是，中小创业者复制别人模式，成功的概率更低。如果哪位朋友真的想创业，就需要狠下苦功，在某个方向上拼命积累资源，并将优势放大。
 

　　(003)

　　铁律之三：创业者面临很大的一个问题，就是经验不足、思维盲区较多，因此引入合伙人非常必要，他既可以帮你分担投入和精力上的压力，又可以在更大程度上帮你减少决策上的失误，具有普通员工难以替代的作用。而独立创业，自然要承担更多的风险。

　　与近百年来欧美重视股权相对分散的公司治理结构不同，国人受文化传统的影响，更倾向于股权集中，最好自己独立经营，其次要绝对控股，再次也要相对控股，否则就会产生被剥夺感，很是不爽。至于超过五个股东的创业项目，大多数人更是难以接受，似乎这样一来容易为别人抬轿。股东的多少，与项目本身的大小，以及难易程度，呈高度正相关性。这点古今中外都比较一致。

　　敢走出去创业的，大多还有些激情和冲劲，高度自信。当然，其中也不乏不愿接受命运摆布，逼上梁山，背水一战之辈。他们做出决断，往往靠的是自己的智慧和直觉，在一些还拿不准的事情上，把员工集中起来开开会，或者向熟人云苫雾罩请教一番。轮回下来，似乎已经竭尽所能，思维拓展方面该做的都做了，大不了最后仰天长叹，用一句“谋事在人，成事在天”来安慰自己。

　　如果能附上具体的成功或者失败的实例的话，效果会更好。谢谢楼主了

　　创业和打仗的另一个重要的共同之处是“剩者为王”，而非“胜者为王”，无论多么艰难曲折，只要能坚持到最后，你就是名至实归的成功者，但前提是手中的资金能保证你等到“解放”的那一天。

　　创业初期能够招来的员工，经验与能力肯定不太理想，思维局限性更强，所能提出的看法往往限于几个点上，难以真正适应决策的需要。冷不丁有那么一两个经验较多，思维系统的员工，你也别指望他们能给你带来太大帮助。水平再高，员工毕竟是员工，与老板之间是一种从属性很强的等级关系。这种关系，决定了员工的任何言论和行为，在大多情况下都以不惹恼老板为底线。他们处处察言观色，说话点到为止，有所保留，基本不会发生争吵，有的甚至还会积极主动去论证老板英明。

　　而亲朋好友，你去请教他们，很大程度上也是给他们出难题。一方面是他们未必对你所从事的领域熟悉，另一方面也会对一些真实想法有所顾虑，说的轻了感觉对不起朋友，说的重了担心触伤你的自尊。更何况，你去拜访他们的时候，由于种种原因，很多实际情况并没有讲出来。在这种情况下，沟通往往是粗线条进行，双方说话闪闪躲躲，都是一些非常正确的废话，不着边际，不切要害，其效果可想而知。

　　合伙人，也只有合伙人，在地位上你平等，对项目情况也比别人熟悉得多，同时牵涉到太多个人利益，才可能把他真实的想法跟你完完全全讲出来，甚至不惜吵得面红耳赤。尽管合伙人说的也不一定正确，但还总要切合实际一些，在很大程度上弥补你思维的不足，而且在深度沟通的过程中，还可以激发出更多新想法。

　　非常敬重的一位大姐，非常热心，在深圳开了家公司，每天忙前忙后，干到深夜一点也是家常便饭。她不时抱怨员工笨，不动脑子，做事浮躁，未能为她分忧，经营过程中也有很多因考虑不周而引发损失的事情。几年下来，人日见消瘦。说句实在的，一个不到四十岁的女人，完全靠自己支撑一家30多人的公司，已达七年之久，里里外外，大大小小的事情基本靠自己搞定，不管现在经营的怎么样，我内心里面还是非常佩服她的。我也曾暗示过她应当引入合伙人为其分忧，但她似乎兴趣不大。光从个人能力角度来看，这位大姐早已超凡脱俗，技压群雄，但只要你不是上帝，在思维上总会有盲区和漏洞，需要通过一些有效方式来弥补。显然她还没有意识到引入合伙人的重要性，曾寄希望于引入优秀员工和职业经理人来解决问题，但效果不太理想，最终又回到了全能式老板的老路上了。到目前为止，她名下的公司在圈子内小有名气，但服务模式、质量，还有规模多少年来并没有太大进展。她本人也越来越被繁杂的琐事重重包围，很少能腾出时间考虑长远和方向上的一些事情。在这里只能默默地祝福她好运常在。

　　一个非常有意思的现象，在我国现有的民营企业大军中，规模越大合伙人越多，发展速度越快的企业股权越分散，特别是年营业额过亿的群体中，更是这样。我们当然不能就此认为合伙人数量，股权结构和经营业绩之前存在着明显的因果关系，但其中有某种关联也是不言而喻的。增加合伙人，分散股权，意味着有可能快速激活一些资源。比如放大资金和人力的投入，比如引进更为优质人才，比如大量减少盲目决策，比如迅速拓展人脉，再比如企业能力结构得到优化，等等。而这些都无疑有助于提高项目本身的竞争力，促使企业资源配置效率朝着更为高效的方向轮回。

　　罗斯柴尔德家族，曾控制世界金融达二百年之久，于国际舞台上属于真正意义上的“无冕之王”，在宋鸿兵的《货币战争》中一次又一次被神化。就这么一个金融家族，为什么名声越来越小，日趋式微，其在“二战”后的表现，连大批鼓吹“阴谋论”的著作中都基本不再提及?!这其中的原因固然很多，有的说他们没有意识到美国一个多世纪的崛起，有的说是受纳粹和苏联势力的打击，事实上这些都不是最为关键的因素。上世纪60年代，欧美大银行纷纷上市，通过分散股权筹集了大量资金，原来与罗斯柴尔德旗鼓相当的一些企业迅速崛起，规模呈爆发式增长态势，变得更为耀眼夺目。而罗斯柴尔德直到现在还抱着家族企业理念不放，当然这也是他们的祖训，自然也就丧失了二次腾飞的机会。

　　在创业过程中，引入合伙人，绝非有百利而无一弊，相互扯皮，暗自拆台，走向敌对之事也时有发生，但这涉及到了另一个问题，即如何选择合伙人。引入合伙人也并不意味着所做出的决策质量一定就好，但如同民主国家一样，可以尽可能减少盲区决策，避免发展势头良好的项目，因一时失误而进入万劫不复之地。

　　而如果你是从事创意类项目运作的，引入合伙人更为关键，因为可以最大限度激发灵感，服务好客户，同时可以确保人才这一核心资产不会流失，这也就是为什么律师事务所、会计事务所、咨询公司、公关公司和广告公司普遍设立合伙人制度的重要原因。
 
 
　　(004)

　　铁律之四：要慎重与政府、事业单位和行政型公司官员合作项目，做官和经商是完全不同的两套思路，做官需要的是面子、形象和政绩工程，而经商则需要的是实实在在的利润，需要尽可能合理地降低成本，提高资源配置效率，两者之间有着明显冲突。

　　大力拓展人脉关系，是创业者重视程度非常高的一大课题。为此很多人削尖了脑袋，都要认识机关、事业单位和国企大大小小的领导。这本来也无可厚非，很多时候他们也确实能帮得上忙，储备多年的关系也就转化成现实的生产力。但尽量不要直接与官员合作项目，特别是让他们参与到项目的具体运作当中。他们在官场养成的思维惯性，很有可能成为成本的制造者和利润杀手;在那些“高、大、全”思维指导下的项目，往往难以运作起来。

　　H君十年前毕业于某名牌大学发动机专业，刚踏入职场，就到某大牌汽车杂志任职，月薪15000元。H极富朝气和进取心，想实现超常规发展，每月发完薪水，半个月之内保证花完，主要用于交结大大小小的官员，其认识的朋友有不少来自各大部委、行业协会和超大型企业，其中也不乏挂着处长头衔的。时间久了，大家自然要搞一些项目运作，捞些外快。奈何官员们缺钱，也不太愿意冒险挪用公款投入，一起合作项目只说是给你政策，帮你疏通关系，前期投入你自己去找，项目要做的大一些，要短平快，最好数百万上千万，搞得小了没意思。该君听了之后自然也是热血澎湃，心中窃喜，掂量了一番也是，只要能做成功这么一个项目，就能实现自己干上一单就能提前退休的愿望，到时候如范蠡一般，泛舟四海。

　　要命的是，前期投入的钱哪里来，需要大量人力物力如何解决，项目越大需要的配套资源也就越大，更何况还要求短平快，短短几个月之后就能分肥。这样一来，官员自己倒是安全了，可项目运作起来的难度太大。搞一个几十万的项目吧，H君自己倒是也无所谓，往往是官员那边瞧不起。这十年下来，H君搞了好几个项目，也与不同的官员合作过，但非常遗憾的是，项目都没有运作起来，自己一次次为了提前退休的理想，忙前忙后，受着苦，流着汗，最终还是于事无补。

　　H君的例子可能有些极端，但在我们生活中如下现象并不少见。有某某官员股份背景的项目开业，先是举行了非常隆重的开业仪式，并请当地党政官员和社会名流来捧场，并全程录像，还在地方媒体上大作宣传。在项目规划上，动不动要搞一个上下游一体化，一站式服务，在当地创一个什么什么记录，三年内要达到何种程度，五年内要达到何种程度。装修方面也极尽奢华。似乎只有这样，才够气派，项目的前景才广阔，运作起来才能赚到大钱。整个气氛下来，哪里是平民百姓在搞创业项目，分明是政府机关在搞活动，或者大型企业在炫耀自己的霸气。

　　这些体面的背后，是无比宝贵的创业资金被集中消耗。在项目导入期，本来产出就少得可怜，即使以节俭型导向进行投入，事先准备的资金都可能不够用，而在这些只为体面的事情上投入过多，只会加重资金方面的压力，并不能够产生相应的产出，还可能会导致真正需要资金的地方更加缺钱。在创业初始阶段，最为重要的事情还不是发展，而是生存下来，这在相当大程度上需要资金这一项目的血液来保证。换而言之，在项目导入期，我们根本就没有任何浪费资源的权利。与机关、事业单位和大型企业

　　(补上)与机关、事业单位和大型企业赢得起也亏得起不同，普通创业者在创业初期，赢得起但亏不起，一旦资源浪费了，很有可能会由于失血过多而死亡。

　　当然，也不是说所有的官员运作项目都存在问题，关键的一点还在于某个特定人员的思维模式和结构，与经商特别是创业所需之间的匹配程度有多大。如果两者匹配程度较高，无论你是什么身份，都比较适合创业，倘若匹配程度较低，也无论你原来是什么身份，创业都会遇到比别人多很多的问题，也更容易烧钱。

　　虽然从个案上我们并不能排除个别官员思维与环境的契合程度较高，但从统计学结果来看，这种比例还是非常低的，毕竟一个人的思维模式非常容易受到他的经历、背景尤其是职业环境的影响，几乎没有例外。因此，与官场中人合作项目，还是要慎之又慎，否则是自讨苦吃。同时，这里在逻辑上也内含了另外一个道理，就是正在走仕途的，如果选择创业，虽说未尝不可，但必须在更多方面去奋勇补课，使得自己思维模式更为适合经商。

　　在创业过程中，最为关键的是，打铁还要自身硬，选择合理的盈利模式，锻炼自己优秀的经营能力至关重要。人脉资源，借势营销，固然很好，但还是切忌舍本逐末。如果将大部分精力放在了与一些官员发展关系方面，更是大错特错。创业初始阶段，与其拼命去搞定官员，还不如拼命理清业务模式，搞定市场。除非你创业之初就资金非常雄厚，并搞的是房地产、采矿、路桥、水泥、钢铁、化工、环境工程等重大项目。除却这几种情况，真的没有必要给自己找麻烦，忙来忙去一场空。

　　除了思维习惯不利于创业之外，与官员走得太近，容易产生重大政治和法律风险。君不见，每个因贪渎倒台的官员背后，都会牵涉进去一批与之密切配套的商人。目前社会错综复杂，我们为了生存，自然不得不与一些官员打交道，灰色往来不可避免，但还是需要有一个度，不要为了暂时的暴利不择手段，最后把自己也搞到班房里去，钱赚得干净一点为好。
 
 
　　(005)

　　铁律之五：任何成熟行业，都有自己不同的周期，都有大大小小的成功者。任凭风吹雨打，不盲目跟风，不随意转行，坚守住领地，是创业者应当遵循的一大法则，这似乎是最笨的一个办法，但又是走向成功非常有效和成本较低的一个方式。

　　从表面上看，什么热门做什么，最为省心省力，是聪明人所为。但大家几乎都忽略了一个极为重要的现象，那就是每一次新的选择都意味着重新投入，每一次放弃都意味着血本无归，这样极易导致资源的高度分散和浪费。对于资金本来就不太宽裕的创业者而言，不断更换项目，无异于一次次失血，是非常致命的。如果将在不同项目上沉没掉成本集中起来，继续在原有项目上追加投入，则可能早就度过了导入期，进入了飞速发展阶段。有的朋友总是不断抱怨自己命运很差，做一个项目，不行，再换一个，不行，连续换了五六次，还是没有从失败的泥淖中挣扎出来。都说是天道酬勤，但自己比别人辛苦多了，也努力多了，尝试过不同的方向，但总是功败垂成，岂非命欤?!事实上，并非老天跟你过意不去，而是你跟老天过意不去，因为你这样做违背了成功的规律，自然要受到惩罚。

　　大多数人做项目，其实选择的都是成熟和传统领域，模式也是常规的一些模式，在大方向上不会有太多问题，主要是如何与市场磨合与早日度过导入期。在这种情况下，如果将资源集中投放在该项目上，努力坚持下去，就容易形成聚焦效应，成功的概率也大大提高。当然其过程也是非常考验一个人毅力的，看着钱一点一点被投入进去，各方面都持续做了一些改良，但效果都不是太明显，员工情绪波动较大，来自不同方面的质疑声不绝于耳，创业者的内心不免备受煎熬，心理底线一次又一次受到冲击，几欲放弃。

　　行百里路而半于九十，固然令人遗憾，但接连不断行百里路而半于九十，更是令人遗憾的事情。这最起码说明你是愿意投入的，同时还是有办法持续投入，只是为了紧急止损，投入到自认为更有前途的项目上，说白了，就是这山望见那山高。事实上，绝大多数项目在导入期内都是满路荆棘，疼苦万分，不要天真的认为下一个项目运作起来，要比现在这个顺利和容易。条条大路通罗马，任何一条路，坚持下去都能到达，但也确实存在一些曲折和顺直的差别，如果我们“不幸”选择了一条更为逶迤的路，选择走下去还是要比退回去重头来过好得多。浙江有位朋友，原是某乡镇的领导，1992年之后下海经商，在接近二十多年的时间里，搞过石化、保健品、饮料、采矿和白酒等七、八个项目，每个项目都过了导入期，但都在盈亏线上挣扎，每个项目坚持下去，还是有做大机会的，但他总是感觉赚钱太辛苦，不断寻找高利润和来钱快的产品。为此，转战大江南北，跑遍长城内外，江湖上的朋友倒是认识了不少，但终究是一个不太成功的商人，还赢得了“行行通”的美誉。

　　试图通过不断更换项目，来取得创业成功，不但容易造成资金上极大浪费，无效投入倍增，还有一个巨大的隐性危害，就是创业者的能力无法得到真正提升，老处于“半罐子醋”的低水平轮回状态之中，而自己却浑然不觉，历经沧桑倒是真的，但未必干练老到。这又是其事业发展道路之上的一大杀手。

　　时下，有不少经营者特别是创业人士练起了“草上飞”的功夫，今天运动鞋热门卖运动鞋，明天电风扇热门卖电风扇，后天四件套热门卖四件套。一番折腾下来，很多人在某个阶段确实也狠赚了一笔，但长期来看，更多人账面上看似盈利，实际上资金大多转化为难以处理掉的库存，资金依旧紧张，资本原始积累尚未完成。为什么会出现这种情况呢，其原因实际上也很简单。热门在逻辑上就意味着数以万计的人快速进入某一领域，进而使人对形势盲目乐观，很自然会产生竞争过度，供给过剩的现象，大多数新进入者不得不面对货物积压和利润空间缩水的问题。

　　朋友妹妹两口子，在塞外某城买了辆面包车搞流动地摊，游击卖货。今年春夏之交，旅游鞋卖得很火，利润空间也比较大，于是像他们这样的游击队闻风而动，集中资金大批量进货，以求赚个好市头。朋友妹夫难以抵御诱惑，准备跟进，但遭到了他老婆的强烈反对，最终在女方坚持下，改进一批老北京布鞋销售。就在他们货到不久，旅游鞋市场突然收紧，鞋卖不动，价格便宜，连回本都困难，突击进旅游鞋的，遭到了很大困境。而这两口子的布鞋卖得虽然也不是太理想，但毕竟还赚了一些钱，至少也要比那些跟风者强很多。我还开玩笑跟他们说，你们这些人眼光很准，看好什么，什么就百分之九十地疲软。

　　笔者家乡地处蒙古高原，一般年份最热的时候也不过三十三、四度，且昼夜温差大，夏季是避暑的好去处。但七月底八月初，正好有一周热得要命，气温在40度上下徘徊，晚上也很少有风。这样的天气放在北京和南方地区，都不难应付，因为大家都准备了空调或者电扇和凉席。而家乡夏天大多年份清爽宜人，大多数家庭并不会准备这些东西。这下可好，赶上酷热难耐，只能去争相应急购买。家电商家突击进了一批，按照平常价格的两倍销售，仍能在两天之内脱销。于是一些卖五金看到这种情况，倍觉眼馋，也组织资金突击进货。结果天不作美，一个星期过后，一切恢复正常，而不少商家的有大批凉席、电扇和空调被压在库里，等待着来年慢慢销售。

　　2006年到2007年，各地普遍进入了一个结婚高峰期，婚礼用品生意成为一大热门。于是婚礼用品店四处开花，不少初次创业的更是跃跃欲试。这本是一个细分式市场，空间不是太大，投资者集中涌入的结果，是一年半之内80%以上的店面倒掉，开业以来一直没有好好赚到过钱。非常有意思的是，当大家纷纷撤离之后，仍能坚守下来的，后来都还比较赚钱。这样的事情在2008年前后母婴用品热中，又一次被重演。

　　特别应当提到的是，不随意跟风，其内涵有两个方面的意思，既包括不随意跟风进入某些项目，同时也包括不随意推出某些项目。即使当初确系跟风进入，但只要整个行业市场比较成熟，仍具发展空间，就有坚持下去的必要。因为一阵疯狂之后，大多数进入者由于种种原因会选择退出，而只要你熬过寒冬，春天就会向你招手，此时竞争环境相对宽松，同时你也积累了丰富的行业经验，这些都为项目真正成功奠定了条件。
 
 
　　(006)

　　铁律之六：任何产品和服务的质量都是有标准和分等级的，也存在一个市场所能接受的区间，过犹不及的原理对质量问题同样适用，切忌认为质量越高越好。质量超过了市场所能接受的程度，就是质量过剩，容易导致成本奇高和产品滞销，项目遭遇滑铁卢基本没有什么悬念。

　　在项目运作中，偷工减料，偷奸取巧，早已司空见惯，不足为奇了。但盲目追求高端路线，因质量严重过剩而导致项目败北的例子也并不少见。这类现象大多发生在已经拥有相当知名度，且属于大型或者特大型企业的新项目运作中，相比较而言，国企更容易发生这种情况。在这类企业当中，新项目从一开始就定位非常高，上马之初就要打造同行一流品牌，而由于历史原因，团队成员习惯了成熟品牌的运作，新项目操作经验严重缺乏，但又容易盲目自信，向外界学习流于形式。项目实际负责人不求有功但求无过的心态，使得其对质量问题最为关心，生怕因新产品质量存在瑕疵而给公司带来市场信任危机，连累到主营产品，因此实际质量只会过剩、不会不足。

　　某国企主营化工产品，在行业内属于佼佼者，一年上百亿的营业额，地位相当稳固。2002年前后，受多元化思潮的影响，开始切入汽车养护品领域，产品包括玻璃水、车用蜡、燃油添加剂、轮胎护理剂和光触媒等大类。初期项目整体规划定位很高，产品质量存在严重过剩的问题，结果市场开发难度超乎想象。以其档次最低的玻璃水为例，2L玻璃水的建议零售价为16元/瓶，给一级商的到岸价为7.2元/瓶，实际折扣为4.5折，另准备0.5个点浮动操作。乍看起来，经销商的利润空间很大。当时玻璃水在市场上已经有标杆品牌——蓝星，是该细分市场最为强势的品牌，蓝星2L同类玻璃水的零售价为7-8元/瓶，其他同类品牌的价格参照蓝星确定，大多零售价为6-9元/瓶，个别低档的价格大致为4元/瓶。大部分玻璃水的经销商到岸价基本都是零售价的4-5折。当然，该企业玻璃水价格高自然有高的理由，选用的是环保型乙醇，无公害无污染，酒精浓度要远远高于市场主流品牌，塑料瓶包装采用高档可降解原料，韧度和光泽上好，瓶盖采取了相应的高附加值技术。单从产品本身来看，可以说堪称玻璃水中的艺术品，项目负责人也为此经常洋洋得意，贬损市场其他品牌的品质。

　　奈何在市场已有标杆品牌的情况下，商家和消费者对此类产品的价格都有一个预期的心理区间。你的产品品质卓越，自然价格可以卖得高一些，但也不能太离谱。就拿该案例中的产品来说，零售价在10元/瓶上下消费者仍可接受。但如果按照10元进行销售，厂家直销尚可，如果走流通渠道，利润空间根本不支撑经销商操作。经过一年左右的市场运作，操盘手也开始意识到了当初的战略失误，但事已至此，没有办法，只能以“没有不好的产品，只有不好的销售”为由，加大考核力度，天天向业务人员施压。

　　在他们的市场推广过程中，受公司主营产品名气响亮之福泽，大部分商家第一反应往往是很感兴趣，当看完价格体系并进行一定程度的市场调研后，就却之千里，有的干脆就没有下文，连客套的话都省掉了。当然在这种情况下，最苦、最累、最易受到不公正待遇的还是一线拼命干活的，很多人就此牺牲也毫不奇怪。

　　事情到此还没有结束，经过两年时间的痛苦挣扎，该项目的负责人最终还是顾不了太多的面子，选择向市场妥协，重新确定市场定位和价格体系，将质量标准和价格体系调整到与市场标杆品牌接近的位置上，才开始慢慢打开局面，虽然还是不太理想，但毕竟开始在市场上站住了脚跟。

　　这个案例发展到最后还不算悲剧，因为这家公司究竟家大业大，资金实力雄厚，能经得起折腾，虽然与市场磨合周期太长，但最终还是走上了正规。如果换成是个人创业者，将永远没有成功的希望，前期的巨额投入基本是血本无归。

　　这个世界上，总有一群理想主义者，凭着感觉和想象去做事。高端高价暴利的思维也内化到了他们的灵魂深处。然而，定位高不但需要更高的成本投入，同时也意味着面临更大的风险。倘若光凭想象，产品质量过剩，价格大大严重超越各个档次上标杆品牌，只能是自找麻烦。

　　对待质量过剩问题也理应动态看待。有的领域，人们对质量需求基本不会发生太大的变化，稳定程度很高，比如面包、毛巾、食用油、玻璃水等。而有的领域，人们对质量的需求变升级很快，比如各类数码和电子类产品，再如汽车及其配套的润滑油。前者一旦产生质量过剩，很难通过需求升级来实现平衡，而后者质量过剩却可以通过需求升级来消化，只是这些项目市场导入期要长很多，没有足够的资金储备，很难坚持到春天的到来。

　　这里应当提到的是，对于后一种质量过剩，除了需要更长的市场导入期和更多的资金投入外，还面临着巨大的“为他人作嫁衣裳”的风险。由于产品超前，用户接受起来需要一个过程，客观上要求不断增加投入以培养市场和教育消费者。可是一旦市场成熟，进入井喷状态，则会有一批挑战者进入，试图争得一份蛋糕。如果是普通者进入者倒还也罢，假若是比你实力强大数十倍甚至上百倍的，则你很有可能会由先驱变成先烈。这样的情况在数以万计的创业案例中并不鲜见。

(007)

　　铁律之七：产品质量底线在很大程度上也是商业道德底线，在产品基本质量尚缺乏稳定性、技术仍不过关的情况下，一意孤行，硬要将产品推上市场，或者压根儿经营的就是假冒伪劣产品，虽然从短期来看可能会获利丰厚，但很快就会将项目逼入死胡同，运营者自己也会损失惨重。

　　创业在很多时候跟炒股一样，相当比例的人希望通过短平快的操作来迅速积聚财富，江湖上流传甚广的一些传说也对此种心态起到了推波助澜的作用。但大家往往看到的只是一部长剧中最为精彩的片段，更多的故事被人们在有意无意中屏蔽掉了。那些所谓的成功案例本身就带有很多似是而非色彩，容易给人带来误导。如果我们以更长的时段，和更多的样本来考察类似的现象，就会发现大多数没有什么好的归宿。即使原本踏实能干之辈，后来走上这样路子，最后也难免折戟沉沙，英雄抱泪。

　　某省润滑油经销商，行伍出身，为人爽快，复员后在一政府部门任职，于1990年代前期下海经商。凭借着自己年轻，讲究义气，富有冲劲，聪明能干，在短短的几年内不仅站稳了脚跟，而且开始拥有江湖威望，与该省其他12个同样具有较大影响力的润滑油经销商结拜，相互协调，共进共退，号称“十三太保”，这位仁兄也就成了小团体中的带头大哥。虽然在该省业界还算不上呼风唤雨，但由于他影响力巨大，国内某大型润滑油生产企业也开始屈尊，为其代工联合品牌产品，其模式曾被视为行业的一个典范。

　　2006年前后，行业形势发生了很大的变化，企业和品牌整合之风四处漫延。为其代工联合品牌的企业，出于整体发展需要，终止了双方的合作关系。该兄自然难以服气，于是同一个技术实力并不算强的小油厂合作，在市场上推出自己独立品牌的产品。虽然独立品牌新近出现，但原本就是联合品牌的重要组成部分，后者在市场上已有十多年的影响力，再加上以仁兄结拜的另外12大太保作为车辅，在上市之初的短短几个月内居然取得了数千万的销售额，眼看形势一片大好。此时这位仁兄踌躇满志，想趁此机会，再接再厉，大干一把。

　　可是天不遂人愿，紧接着各地火情不断，机油质量问题集中爆发，很多车辆使用他们的产品后抱瓦烧轴，结拜们也不得不面对纷繁复杂的投诉和索赔问题。仁兄刚开始还想认真对待此事，该赔的则赔，该退的则退，尽量将负面影响降到最低。然而，他很快发现不能这样处理，问题比想象的要严重得多，如果认真赔付下去，可能把所有家当搭进去都不够，不少案子最终不了了之。

　　这毕竟是大伤元气之事，这位仁兄虽然最终没有破产，但也损失惨重，二次创业遭受较为彻底的失败。商誉受损，结拜反目，员工流失，自己不得不四处避债，在高档写字楼买下400多平米办公场所也被迫转让。本来其二次创业是一件很好的事情，倘若顺利度关，就可以在更高平台上发展，展翅腾飞，一日千里。但就是因为技术关没有把握好，在质量尚不稳定的情况下，为了巨大的经济利益，抱着侥幸心理强行上市，结果好事变成了坏事，烧钱不说，前途尽毁，给世人留下了无限遗憾。

　　还有一个较为典型的例子。南方某润滑油企业，凭借着一流的营销手段和优质的员工队伍，在短短的几年内，将年营业额做到了2个亿，在当时市场环境下也算是放了卫星。但在快速成功面前，老板的大脑开始犯昏，刚开始是往其生产的防冻液掺兑海水，在发现没有出现问题之后，第二年干脆直接以海水充当防冻液。由于最初产品销售异常火爆，老板也是大发横财，但随后汽车水箱腐蚀事件大面积暴发，企业被推上了风口浪尖，信誉受损，索赔不断，本来没有质量问题的产品销量也急速下滑。该油厂在继续坚持了一年多之后，最终走向破产，还拖欠了大批员工工资。

　　也许有朋友认为这两个例子比较极端，不少人在偷奸取巧中捞到钱之后，就选择迅速退出或跑路，根本不会少钱，华丽转身去做其他项目，甚至可以举出不少这样的例子。谈到这里，需要大家注意的是，如果一个人靠弄虚作假取得成功之后，即使去运作其他项目，在相当大程度上还是摆脱不了惯性思维影响，也就是说还很有可能去偷奸取巧，但并不是每次都会有这么好的运气。另外，靠旁门左道取得财富之辈，一般并不真正懂得运营，还好自以为是，又想通过某个项目来保值增值，最终项目选择不慎，其投资往往最后以失败而告终，所快速积累的财富又以很快的速度释放回了社会。

　　任何国度和时代，经商底线都是共同的，就是要坚守产品和服务的最低质量标准。比如卖显示器应当保证屏幕发光，造中性笔的应当保证流畅写字，开发商应当保证高楼不会齐根倒掉，预防药应当保证不至于吃死人，医院应当保证产妇不被缝肛，等等。无论是有意、无意抑或放任自流，底线突破一旦发生，经营者都会受到市场的惩罚，不但处理这些事件本身的花费异常惊人，而且还会伤及用Money好不容易砸出来的各种资源，轻则伤筋动骨，重则项目猝死。如果算起总账来，都得不偿失。

　　在众多的创业案例中，很多人突破质量底线，并不是他们自己故意这么做，而是质量超出了他们所能掌控的范围，比如技术不太成熟，或者代理别人产品，上当受骗等。然而，无论什么原因，都是你内部的问题，市场并不会因为那么多所谓的“客观理由”而原谅你，一旦出现这种情况，产生巨额损失都在所难免，没有任何悬念。即使你抱有侥幸心理，该来的终究还是要来的，即使躲过了初一，也躲不过十五。

　
　　(008)

　　铁律之八：运作任何项目，导入期的风险基本上都需要自己承担，不要指望将这个阶段的风险转移到风投身上，越是专业的风投，越倾向于在你距离成功只有一步之遥，或者快要上市的时候介入。风投需要的是财富爆炸式增长，其所做的事情更多是锦上添花，而非雪中送炭。

　　不少接受过高等教育的创业者，凭借着自己的冲劲、经验和直觉，经过一段时间的市场调研，就写出了一份自认为完美可行的商业计划书，然后就怀揣至宝般地去同一些风险投资接触。但一圈下来，投出去的计划书往往是石沉大海，无影无信。于是乎，这些朋友就开始抱怨风投们有眼无珠，自己怀才不遇。

　　事实上，这类事情能怪风投吗?显然不能。即使你方案确实写得很好，结构严密、贴近实际、细节合理、项目本身有具有很大的张力，几乎达到无可挑剔的状态，但计划总归是要和市场磨合的，需要团队去执行的。在磨合方面看不到任何实况，团队能力没有得到验证的情况，方案即使再好，也还是纸上谈兵。更何况多数人方案本身就写得漏洞百出，经不起推敲。简单凭借着一个方案去找风投，显然是非常幼稚的事情，笔者在数年前就犯过这样的错误，至今回想起来仍觉得非常好笑。

　　这样去找风投的也并不多见，更多的情况是，当项目进入深水区，弹药快被打光，但还未渡过导入期之时，创业者不得不向风投求救。即使到了这个时候，风投们也未必会出兵相援，他们首先考虑的还是投入获得爆炸式回报的可能性有多大，其次考虑的是自己会不会被深度卷入进去，血本无归。

　　媒体上某某人创业成功找到风险投资的故事并不鲜见，而这些案例在IT、互联网、连锁经营、广告媒介、新能源、环保工程等领域比较集中，因此也向社会释放出一个错误的信号，似乎只要在这些领域选择创业，就可以与风投沾边儿。这种理解显然似是而非，本末倒置，近些年来之所以以上领域融到的风险投资较多，并不是风投对这些领域有什么偏好，而是这些行业处于快速发展期，成功稍欠火候并有可能获得迅猛发展的项目比例较大而已。如果在其他行业存在这样的项目，他们还是照投不误。只认项目合适与否，不认行业，是风投们的职业本性。

　　2005年前后，互联网又进入了新一轮的投入高峰期，李想和郑立们的神话不断鼓舞着大大小小的站长，大家期待着又一个神话的出现，风投如天使般受到膜拜。我们的一个朋友从那个时候开始专门做本地信息网站，一直坚持到今年才选择放弃。五年当中，他找过接触过不少风投，也写了无数商业计划书，但人家对发展现状进行深度评估后，无一例外认为还没有发展到具备投资价值的阶段。好在这位哥们家底厚，父母赚钱颇丰，老婆贤惠支持，支撑了整整五年，项目虽说没有做起来，但也无伤大雅，还有实力去干其他事情，最终选择开饭馆去了。用句时髦话说，有点玩票性质。如果换成别人，可能早就倾家荡产，一蹶不振。

　　越是专业的风投，越倾向于不见兔子不撒鹰。摩根斯坦利当年注资蒙牛，就发生在蒙牛快要上市，但还缺乏资金之时。马云也曾爆料，在他艰难创业之初，并没有任何风投伸出援助之手，而当阿里巴巴的模式成熟之后，不少风投经常围着自己转，要求投资。在绝大多数情况下，风投就是这样现实，他们是更为专业化的商人，追逐暴利是他们的本性。顺便应当提到的是，尽管风投们不见兔子不撒鹰，但还是有投资失败的时候，毕竟这样做只是降低风险，而非消灭风险。离成功只有一步之遥，与真正的成功还是两个差别非常大的概念。

　　当然，也有在创业伊始就直接介入的风险投资者。这类投资者要不是创业者本人的亲朋好友，思维理念和偏好非常接近，要不就属于那种缺乏真正商业经验的暴富者，比如原来是煤老板、传销头目，或者财富是靠贪腐、走私等不正当途经而来的，靠“忽悠”能够说服他们。能够遇到这样人傻钱多速来之辈，算是你的运气，但这种概率也小得非常可怜，无依无靠的初次创业者更是不要这样去幻想。非常有意思的是，这两类情况中的投资者，都绝非职业的投资者，更非专业化程度非常高的风投。

　　如果一个创业者在创业之前，就想着在导入期可以通过风险投资解决资金问题的话，其创业基本上就注定是要失败的。因为一旦有了这样的想法，势必会在导入期的资金上心理准备不足。当真正发生问题，资金缺口较大，导入期结束为时尚早的时候，除非撞了狗屎运遇到人傻钱多的主，否则不会引入任何风险投资，项目难以坚持下去，前期所有的投资都就打了水漂。

　　在北京、上海、广州和深圳等一线城市，不少人在玩一些概念比较新奇的创业项目，把很多本来应当非常简单易行的模式给搞复杂了，自己做上一段时间之后，就明白不可能真正盈利。于是大搞形象工程，忽悠各类投资者进入，以期自己全身而退，运气好的话还会赚上一大笔。虽然目前好项目确实难找，社会上大批游资也在四处考察，他们可能对你的项目感兴趣，接触比较多，但如果真的要他们大幅投入，这些人还是会非常慎重的，除非你的模式已经成熟，能够真正盈利，否则合作基本还是打哈哈的事儿，并不靠谱。一般而言，投资者从接触到考察到意向再到正式合作，周期都很长，其中每一个环节都可能出现变数。

　(009)

　　铁律之九：互联网、DM和其他的一些时髦的广告载体，与报纸、杂志、广播及电视相同，在本质上都是一种媒体。在我国现有传媒模式下，媒体要想最终真正获利，需要双重投入，第一重投入发生在获取影响力过程中，第二重投入发生在广告主开发过程中。

　　曾几何时，互联网、DM杂志和分众广告备受国内投资者的追捧，大大小小创业者，也试图在这些领域跑马圈地，一施拳脚。接受过高等教育，并经常读书看报的，更是对类似项目充满激情和希望，似乎摆在眼前的就是一座又一座金矿，觉得若不出手，更待何时。在这股潮流下，全国各地数以万计的“80后”都开始践行自己的财富梦，纷纷当起了站长。

　　我认识的很多朋友，经过一番考察之后，认为互联网前途无限，而且门槛很低，只须那么一两个人，坚持上两年左右，将网站流量和Alexa排名做上去，广告和投资自然会滚滚而来。但随着项目的持续深入，越做越感觉不是那么回事儿。光网站流量和排名做起来，就非常耗费成本与精力。在内容不具有独特性和吸引力的情况下，倒是可以采用诸多方法与技术手段，在短期内迅速提升访问量，但这样来的效果往往是昙花一现。于是又开始在内容上做文章，有的搞点美女图片，弄些花边新闻，有的四处搜索和拷贝，还有的四处约稿，增强独创性，但效果还是不明显。因为这样一来，带来的工作量非常巨大，绝非一两个人所能应付得了，但如果大量招聘人员，又会引发成本居高不下的问题，大大超出了个人创业者所能承受的范围。当然，也有人在谷歌搜索优化和百度关键词推广方面想办法，这样确实可以降低人员成员，然而同时优化和推广费用又快速飙升，原本并不宽裕的资金显得更为紧张。最终大多数人只能选择哥儿几个，在支出可控的条件下，尽量多想办法死撑，但这样一来导入期无限期拉长，盈利遥遥无期，最后不了了之。事实上，很多个人网站就是这样死掉的。

　　以上谈的是内容型网站，还有很多朋友在运作商机型网站，试图通过发展会员来实现盈利上的突破。但这类网站的特点更是“强者愈强，弱者愈弱”，因为越是会员多的网站，用户越容易找到真正的商机，注册数量也就越大，会员登录频次也会越高，在他们体验性良好的情况下，自然愿意付费，即使费用很高也是可以接受的。相反，会员本来就少的网站，即使你去强拉，注册数量也不会很理想，即使有人注册，登录频次也难以得到保证，比例相当高的会员长期处于休眠状态，体验性也会相当差，你让他们付费，更是难上加难。这类网站虽然在模式上与内容型网站有着很大不同，内容维护压力较小，但前期都需要花很大力气推广，在影响力上来之前产出都微不足道，而要做出影响力，一方面是周期较长，另一方面投入也非常巨大。

　　淘宝网目前风光无限，但这种光鲜是阿里巴巴用巨资花五年多的时间砸出来的。有关材料表明，淘宝网成立于2003年5月，直到2008年8月，才开始实现当月收支平衡，在这长达五年之久的导入期，阿里巴巴投入了14.5亿元。这还是在马云的财力和能力基础上取得的效果，如果换成是普通投资者，特别是初涉商海的个人创业者，最终结果不言自明。

　　笔者几年前曾经遇到过一位大姐，原在某国内具有强大影响力的经济类报纸任职，由于许多年下来，自己手中掌握了一些资源，就于2004年创办了一本定位于健康养生方面的DM杂志。由于她是大牌媒体出身，本人采编发行和业务能力都很强，于是想当然地认为只要拿到批文(那时拿到DM杂志批文的难度非常大)，项目运作到一年左右的时候，拉些广告小发一笔问题还是不大。企业投放平面广告，最主要的是看发行量、到达率和受众群，在这些指标仍未达标的情况下，即使是你亲姑亲舅，也很难投入的。这位大姐首先遇到的是发行方面的问题，由于原有资源和现需渠道重合度不高，他们不得不招聘一批人员去做发行。尽管在发行思路上也突出了重点受众，并执行网格化管理，但效果改善进程非常缓慢，半年下来稳定的派发点只有十多个，连稳定的有效发行量都保证不了，其影响力更是海市蜃楼，可望而不可及。DM杂志本身免费派发，发行环节属于纯粹的成本中心，不像普通平面媒体那样还会产生一些收益，故在影响力出来之前基本不可能有任何收入，而导入期所需的配套资金甚至比报纸和杂志还要大，风险自然也要高很多。这位大姐坚持了两年之后，最终就由于资金严重不足而选择放弃。

　　如果将盈利点主要定位在广告方面，类似的项目，即使在影响力方面获得巨大突破，距离真正成功还有很长的路要走。一个非常简单却容易被忽视的常识是，影响力并不能自动带来广告，只是为广告开发奠定了基础，广告客户开发仍需要独立的资金投入来配套。如果我们对现有一些知名网站进行梳理，也会发现不少处境尴尬、名至而实不归的案例。当然，如果有足够的财力作为支撑的话，这个阶段最终也是会度过的，只不过是仍需要较长的周期。

　　任何事情，有利就必有弊，有弊就必有利。本专题中提到的这类项目，尽管在运作前期千辛万苦，千难万险，但是一旦渡过导入期，就会非常稳定。此类项目导入期门槛过高，这在很大程度上就把不少潜在的竞争对手消灭在了萌芽状态。因此，这些项目基本上属于巨富们的游戏，对于中小创业者而言，在资金上就更需要有非常充分的准备，否则，无论你前期投入多少，最终都是肉包子打狗有去无回。

(010)

　　铁律之十：在公司初创期的组织机构设计中，最好不要以大企业为样板，搞一个“麻雀虽小，五脏俱全”，而应当根据自身实际情况设置，基本做到事事有人负责即可，在人力资源上的考虑也应该如此，中小企业根本没有实力和能力去支撑人浮于事的状态。

　　这种情况尽管不是很多，但一些带有完美主义倾向的创业者还是不同程度地会犯这类错误，特别是有大企业资深工作背景的人士。可能在他们看来，组织结构和人员安排上已经非常节简，而事实上却仍存在人浮于事的现象。我们经常见到一些中小企业，虽然项目已经度过导入期，能够实现自我滚动发展，前期比较成功，但距离做大做强还有很长的路。而恰恰就在这时，老板受自己教育和从业背景的影响，开始动了企业正规化的念头，在很多细节性问题还没有考虑清楚的情况下，效仿大公司设立建制，招聘人员。

　　笔者多年之前认识的一个老板，早年从中国人民大学毕业，进入社会前五年任职于某国际著名咨询公司，到2002年，自己创办了一家市场研究机构。正好赶上中国新一轮的经济快速增长周期，他的业务也自然巧借东风，经过三年多时间，已经拥有员工50多人，年营业额也达到了400多万。相对于大多数创业者而言，这位老兄前期发展的还算比较顺利。在这种情况下，他未免雄心壮志起来，组织属下员工开始制定公司未来五年发展规划，部门设置和人力资源都实施积极地扩张政策。原来财务、行政、人事、文秘和客服等方面的工作由一个小姑娘一肩挑;研究部30多人，设主管一名，每个研究员配备一位助理;市场部20人左右，设经理一名;另外公司还配备有1名专职网管。

　　在新规划制定之后，按照专业之人做专业之事原则，组织结构和人员安排调整为，新成立综合管理部，设经理一人，财务、行政、人事、文秘、客服、前台分别由专人来负责，网管归综合管理部管辖;研究部编成6个小组，每组5人，分别设主管1人，每名主管配备2个研究员和2名助理，主管之上设有经理;市场部与研究部相对应，同样分成6组，每组销售人员3人，同时每两组新增主管一名，主管之上设有专门的经理。与此同时，又成立了专门的策划部，配置4人，1人负责研究项目前期选题，1人负责同行动态跟踪和发展趋向研究，1人负责推广工作策划，此外还配备有经理。到此时为止，光从框架上来看，公司已经开始步入正规化轨道，但在人员上最起码要增加13人，这还不包括研究部隐性增加的人员6名。而老板本人认为这样调整非常必要，公司一年半载之后就会进入快速发展通道。

　　在这里我们别的暂且不表，大家可以先看看新增加的成本。综合管理部经理月薪5000元，其他人员每月1500元;研究部主管每人涨薪1000元;市场部新增的主管每人月薪4000元;策划部员工每人月薪2500元，经理月薪5000元。这个待遇水平，在2005年的北京并不算高，但每月新增成本43000元，每年增加成本50多万元。在公司发展前景尚不明确的情况下，一下子增加了50多万的成本，对于他这样的企业来说还算很大的一笔支出。

　　在机构和人员扩编之后，问题很快就出现了。综合管理部虽然做到了专岗专人，但每一个人的工作量都很不饱和;策划部的4个人也没有那么多事情要做;研究部和市场部新设的主管们看上去也非常轻闲。其实这种现象非常正常，因为机构和人员可以搞突击扩张，但营业额的增长是需要过程的，周期相对要长得多。原来大家相互之间工作量相当饱和，倒也没有什么怨言，现在有的人还跟以前一样，有的人显得异常清闲，而新增两个部门的经理不但清闲，拿的钱还要比一些累死累活的人多很多。清闲的人靠玩玩连连看，聊聊QQ，上上天涯来打发时间，入迷的时候竟然连正经事都耽误了。于是不满情绪迅速蔓延，忙乎的人感觉受到了不公正待遇，变相怠工现象时有发生。

　　屋漏偏逢连夜雨，船迟又遇打头风，也许是这位老板时运不济，这一年正好行业形势发生大的逆转。在北京、上海、广州和深圳等一线城市，大批创业者看好市场研究领域，纷纷进入，在报告目录和摘要上先是模仿上述老板的公司，后来直接在其基础上改良，而价格直压到那位大哥原来售价的二分之一。更为要命的是，不少新进入者都是原来公司研究部和市场部的核心员工，他们在创业之初倾向于直接抢夺老板的客户资源。

　　虽然老板通过开发更多客户来弥补销售价格上带来的损失，客户数量也确实在增加，但每月流水降到了原来的60%，而人员成本和其他一些费用是刚性的，并不能压缩多少。这位老板本人非常执着，再加上以往成功带来的自信，并没有马上对扩展后的机构和人员进行缩减，而是在此基础上继续坚持了一年多的时间。在这里即使笔者不说，大家也都能想象的到，公司人浮于事的现象更为严重，员工心理不平衡感愈发滋生。最终，此位老板不得不一再裁员，缩小规模，由看似前途无限的私营业主退化到自由职业者状态。

　　当然，在这个案例中，此位老板遭受挫折，不单单是受机构和人员扩张太快、人浮于事造成的，但这无疑是其中非常重要的一个原因。如果没有这件事情，最起码能省下五十多万的费用，也不会导致员工大面积消极怠工现象的出现，能给自己留下更多的回旋余地。

　　事实上，专业之人干专业之事，专岗专人存在一个隐含的前提，就是要保证工作量和人员的设置相匹配，要因事设岗，在工作量饱和的前提下，保证事事都有人做即可。人浮于事最大的危害还不是直接增加人员成本，而是对员工内心公平感的巨大冲击，进而大幅降低企业运营效率。从企业的成长历程来看，机构、岗位和人员定编应该是一个胎儿不断发育的过程，该做什么事的时候就做什么事，整体早熟，或者婴儿性早熟，都会带来巨大危害。鞋总是要随着脚的变化而适当调整的，给小孩买鞋买大了同样不是好事情。大公司折腾几回一般出不了大的事情，顶多损失一些资金，但对于尚处于成长期，实力不算雄厚的中小企业，尤其是个人创业者而言，这样就可能会面临灭顶之灾，不折腾才是福中之福。
 
 

　　(011)

　　铁律之十一：经商的一个重要原则，就是风险和收益均应该由利益相关方分担，将风险最大限度放在自己或者别人身上，抑或收益尽量由自己或者别人分享，都是违背商业规律的行为，注定是要受到惩罚，从长远来看几乎没有什么例外。

　　在很多人的思维当中，经销的本质就是为了己方利益最大化。这种人们早已习以为常的观念，其实只说出了一半内容，而另一半则是应当尊重别人的利益，不要损人利己。大家想象一下，如果你做事情什么风险都不想承担，只要收益，主观上可能没有什么恶意，但在客观上却在坑害别人。这样的事情，再笨的人时间一长都会发觉，当他意识到自己利益受损的时候，要么态度消极，要么伺机报复，要么断绝往来。无论对方采用何种方式，都势必会影响到你的利益，最终自己的小算盘非但没有打成，反而距离真正的利益最大化越来越远。

　　某位浙江宁波地区的老板，开了家工厂，在创业初期，实力较小，资金短缺。为了有效降低成本，规避经营过程中的风险，怪招频出。其中非常有意思的一招，就是招聘来一批业务员，天天洗脑，然后放到市场上去拼杀，而他老人家只给提成，不承担任何前期费用，销售人员外出开发市场，吃喝拉撒乘，全部自己垫支，连标准最低的工资都省下了。如果业务人员运气较好，销售提成还能弥补一下各种费用，如果时运不济，就只能亏本，而且可能跑得越多亏得越多，直到失血过多，倒卧在地。从老板角度来看，这样一来，前期市场开发的风险大大降低，不可控的费用大为压缩，客户开发成功了，我支付你佣金，开发不成功，我一分钱也不用出，市场风险在更大程度上转嫁到了销售人员身上，自己的如意算盘确实打得不错。

　　类似模式如果放在大牌企业，可能还能行得通。奈何这位老板的企业名气实在太小，销售人员虽然非常努力，但终究难被客户所接受。如此一来，销售人员招聘困难自不待言;即使有人想去开发市场，大多数都难以承担前期费用，开发的积极性和力度会打折扣;偶尔也会有不信邪，拼命去开发市场的，最后基本都是弹尽粮绝、负债一身。几年下来，这位老哥非但没有反省，还为自己聪明而庆幸，节约了那么多有去无回的成本，哈哈，现在社会的愣头青还是不少。他哪里会意识到，由于缺乏力度和深度俱佳的市场开发，企业已经丧失了很多机会，起步比他晚的，早有几个做到了接近一个亿的规模，自己项目也从未进入快速发展期，奄奄一息，自己建设工厂、购置设备的投入可能永将无法收回，同时还派生了更为巨大的机会成本。是不是就此做到利益最大化了，恐怕直到现在，连他自己都觉得很难说。

　　也许有人认为，现实当中基本都是风险转嫁给别人的例子。其实不然，有不少人虽然历练十多年，但不少商海铁律仍没有吃透，我们可以经常看到阴错阳差，主动将风险全加到自己头上的案例。

　　一位朋友，在北京一家商贸公司干了十多年，具有丰富行业经验。2009年底，老板移民国外，于是他和同事们组建了一支专业的销售外包团队，去为同行刚进入中国市场的某品牌开发市场。他们向厂家收取比例较高的佣金，同时负责相关技术和客服支持，客户直接与厂家结算，货物配送也由厂家负责，而厂家其他支持一概没有。在创业之处，他们感觉这种模式非常适合自己，库存和物流不需要占用资金，同时靠团队十多年人脉和经验的沉淀，市场开发难度不会很大，虽然也会存在同市场的磨合期，但总体下来还是可以大有所为。通过半年多的市场开发，他们越来越意识到自己想当然的成份太多。首先是市场环境与他们当年打江山之时大不相同，新品牌导入难度超出想象;其次每人每月最起码需要支出6000多元的差旅费用，另加每月4000元左右的家庭消费成本，由于前期市场拓展效果不太理想，全部需要自己垫支。实际上这相当于变相地给厂家免费打工，厂家自己聘请业务员跑市场，每天还得支付一定标准的差旅费，其差别也只在于标准如何确定。时间一长，这位朋友有些吃不消了，但也无可奈何，这样的模式是他们自己主动向厂家提出的。

　　前几天，我和他见了一面，诉诉各自的苦衷。小饮几杯后，他深有感触地说，自己虽然有十多年的市场拓展和管理经验，并最终坐到经理的位置上，但即使最优秀的员工跟老板还是有很大不同，很多原来认为不是问题的问题，等到自己真正创业，可能都是很难绕过去的坎儿。他说他们团队原来非常优秀，但现在竟然自己把自己玩进入了，佣金再高，也只是望梅止渴，而市场开发成本，每天是需要发生的，自己越努力成本也就越大，当初即使要求厂家承担30%的差旅费用，也要比现在强得多，本来应当与厂家分担的风险，现在全由自己给背了。他很坦诚地说，这是他们团队最大的失误，为了项目能够坚持下去，自己连2009年初买的房子都卖了。这位朋友最后还告诫笔者，做任何事情，风险都应当由利益相关方来分担，不要占别人便宜，也不要自己吃亏。

　　在创业过程中，自己过多承担风险的例子并不少见，只是表现形式差别较大，没有我们这位朋友典型而已。譬如，有的老板对待员工过于人性化，工资固定而且在当地或者同行偏高，没有较细的绩效考核，也不会随着效益浮动。问起原因，他们很有可能会跟你说，现在处于创业初期，人员难招，队伍不稳，为了留人，这是没有办法的办法。这种说法似乎非常有道理，但这些人似乎没有想过，没有任务量底限，没有绩效考核，员工收入不随公司效益上下浮动，这将意味着什么，会带来怎样的恶果。如果长期这样执行，对于员工来说，就意味着干多干少一个样，干与不干一个样，公司效益好不好也跟自己无关。老板的本意是为了稳定队伍，自己为此承担了更多风险，但这反而会造成自由散漫、偷懒、磨洋工等低效率现象出现，内部不满情绪滋生，抱怨增多，最终事与愿违，人员会变得更不稳定。事实上，员工更多考虑的是一个月下来能到手多少钱，而绩效考核不考核，待遇同效益挂不挂钩倒是其次，只要这些制度在现有条件下公平合理即可，将来的事情，还可以根据实际情况调整。倘若单纯为了留住人，而管理混乱，坏了规矩，会给项目带来更大的危害
 
 

　　(012)

　　铁律之十二：连锁经营的优势在于统一标准、统一采购、统一配送和统一推广，而这一切都是和网络密度联系在一起的，如果光注重数量以及行政区域上的布点，无异于撒胡椒粉，难以有效形成聚焦效应，对项目本身发展不太有利，优势反而可能变成劣势。

　　在各类创业项目当中，连锁经营无疑是一大热门，且不说麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛、易初莲花，就连全聚德烤鸭、国美、苏宁、小尾羊、真功夫、谭木匠、永和大王和西北莜面村，都留给人们无限遐想。连锁经营的魅力在于，对于授权方来说能够实现快速成长和做大做强的梦想，对于加盟者而言则是便于复制成功模式与借力营销，降低经营风险。近年来，数以万计的创业者对连锁经营表现出了极端的兴趣，实力强大且富有野心的，将创建品牌作为自己努力的方向，而实力较小的初次创业者，不少人将开家加盟店当作走向成功的捷径。

　　虽然连锁经营模式容易产生协同效应，但也需要在网络密度等各个细节予以充分的保证。除非你已是国美那样红满半边天的连锁品牌，否则“飞地”般的布点并不会给项目带来多大的帮助，尤其是刚创建不久的牌子更是如此。当然，如果你是以连锁为名进行圈钱，那就另当别论，在这种情况下，所谓的品牌根本就算不上品牌，只是一个骗钱的道具而已，顶多这个道具变烂了换个马甲再骗。即使如此，导入一个新的连锁品牌都是很费时、费力和费钱的事，如果缺乏足够的实力，你也操作不了几个马甲。因此，无论是基于哪种原因走上创建加盟连锁品牌之路，都应当认真对待，规避其中的一些误区，走上真正成功。

　　本文中提到的连锁经营，是一个更为宽泛的概念，即指传统意义上的专门的连锁经营事业，同时也包括品牌形象店、门头店和专卖店等终端网络在内。

　　非常耐人寻味，也许是我们民族受行政文化影响太深，不少连锁经营操盘手一上马，首先想到的是应该在省内、华北甚至全国如何布点，不这样做似乎没有魄力、胸无大志、会被人小看。于是乎，北京一个店，天津一个店，石家庄一个店，唐山一个店，邯郸一个店、太原一个店地干了起来。两年下来，数数店面的数量，似乎还有些成效，已经有十五六个，再看看这些店面的经营状况，好像都不太理想，有的早已挂着羊头卖狗肉了。左思右想，不得其解，怪来怪去，最后也只能埋怨商业环境不断恶化。

　　产生这种现象的原因固然很多，但网络布点思路是非常重要的一个因素。对于一个并没有多大知名度的连锁品牌，你在一个城市开一家店，实际上跟开单店就没有太大区别了。因为如此一来，你标准上如何统一，目标消费群体很难感受得到;统一采购和配送成本不但没有降低，反而升高，最终流于形式;在每个城市的推广都是在“孤岛”状态下进行的，难以相互支撑、相互促进;从视觉感知上看，也不易形成密集布局状态下的冲击力。由于布点不当的原因，连锁经营所应具被的优势，被一个个消解掉了。在这种条件下，即使品牌经营者投入真金白银去推广，也很难取得理想效果。

　　上面提到的例子有些极端，在现实当中，更多的案例是连锁品牌的创建先在相邻的几个区县分别布点。这样做自然要比按重要城市布点科学得多，但高度离散布局所带来的问题在相当程度上还是存在的。倘若我们在创建连锁品牌之初，直接按照“根据地”而非“据点”思维进行运作，则可能会要好得多。譬如，你要在北京创建一个海鲜酒店连锁经营品牌，可以考虑先在中关村、上地、亚运村和四季青各开一家店，在运行基本成熟之后，再沿着特定的路线和区域进行拓展，逐渐发展到马甸、三元桥、国贸、方庄、梨园等地。在这种布点模式下，消费者很容易接触到某一连锁机构的数个店面，在其中任何一家的良好体验，都有可能给另外几家带来客源;统一管理、统一采购和统一配送，实施起来也比较便捷;不要说通过媒体投放广告，单靠这些店面的门头和装修，就能带来很好的传播效果，给消费者留下非常深刻的印象，聚焦效应突显。在多年的咨询生涯中，笔者创建了“三点定位理论”，即建议厂商在终端建设过程中，针对目标城市或线路，至少建设3家门头店，以形成犄角传播之势。

　　事实上，现在大多数名气比较响亮的连锁品牌，当年都有意无意地都实施过密集布局的聚焦式根据地战略，然后在此基础上再向外辐射。目前万众瞩目，备受营销界推崇的国美电器，当年就是以北京三环沿线为基础，以北京市场为根据地发展起来，现在发展成为中国大陆最大的家电零售连锁企业，并在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，以及1200多家直营店面。尽管黄光裕个人因罪入狱，事业遭受巨大挫折，但作为连锁品牌，国美还是非常成功的。麦当劳、家乐福进入中国之后，并未急于向全国市场进军，而是相当长时间内，在重点城市采取了密集布局的策略。

　　当然，笔者谈到的这些，对于大牌连锁经营机构早已是轻车熟路，属于再普通不过的一个常识。但对于很多生产性企业，包括一些名列世界500强的跨国公司，在终端建设和形象店布局上依旧大量存在着不得要领、四处开花的现象。倘若他们多读一些毛主席著作，深刻领悟到建立根据地和集中优势兵力的极端重要性，就不会犯撒胡椒粉的错误，把本来很好的一件事情办砸。

　　这个思路换个角度，也可以应用到加盟者如何选择连锁品牌上面。品牌经营者的思路在更大程度上直接决定了加盟商的生死存亡，个人创业者，本身就没有太大的实力，根本经不起折腾。加盟者在选择项目之前，除了对产品或服务本身进行考察外，对品牌创建者或者运营负责人的经营思路进行严格评估亦非常必要。

　　——
 
 

　　(013)

　　铁律之十三：企业发展到一定规模，贯通产业链是非常必要的，这在很大程度上有助于竞争力的提升，但对于创业者和中小企业而言，无疑又是一个巨大陷阱，极易造成人财物等宝贵资源分散，有可能会影响到项目运作效率和竞争力提升。

　　也许是喝墨水喝得比较多，不少朋友创业，老是倾向于上下游一体化，产业链通吃。似乎不这样，总会有一种受人压迫和盘剥之感。于是项目刚上马不久，就心急火燎地往上下游拓展，几个月下来就将自己搞得疲惫不堪，结果摊子虽然看上去很大，但每一块儿都没有什么突出表现，整体导入期被迫拉长，企业不得不在生死线上久久徘徊，经营风险被人为放大。

　　有位亲戚，年长笔者两岁，2006年之前在县城开饭馆，做了几年，小钱不断，大钱难赚，感觉没什么意思。再加上父亲瘫痪在床，自己成家较早，娇妻爱女需要照顾，弟弟妹妹尚小，压力超乎想象。重压之下，要么会垮掉，要么会反弹。这位亲戚左思右想，觉得自己不能再这样安于现状、小打小闹下去了，也许别人可以，但自己绝对不可以，一方面是因为这不符合自己性格，另一方面也是各种必须开销要比别人大得多，急切需要更多的钱来解决问题。于是他从银行贷款三十万，回村里圈了二亩地，盖起几间棚圈，开始养殖肉牛，大门上还挂了一副牌匾，“致富何必学经商，养牛也能奔小康”。黄牛育肥亦是一个技术活，好在他打小就从农村长大，喂牛基本在行，同时开了多年饭馆，虽说没赚到多少钱，但还是积累了很多人脉，对行情了解较多，收牛看重量也看得很准，前期项目比较顺利。

　　任何行业，远距离看跟近距离看不一样，近距离看同置身其中还是不一样。就拿黄牛育肥来说，上游是幼牛、草料和疫苗供应者，下游是批发商、零售店、饭店、肉料加工厂和消费者。几个月过后，这位亲戚逐渐开抱怨幼牛和草料不断涨价，疫苗太贵，牛肉价格波动太大，竞争激烈，他自己打造精品牛肉基地的想法也受到了空前挑战。为了降低成本，他不得不对思路进行调整，一方面牛肉质量不再坚持精品路线、随行就市，一方面自己开始种植玉米、产草产料，另一方面还上马风干牛肉干项目，通过牛肉深加工提高最终产品附加值。到此为止，光从理论上讲，该亲戚的思路还是蛮细致和前卫的，他要搞的已经不再是简单的黄牛育肥项目，而是一条较为清晰的牛肉产业链

　　他调整后的想法，于2007年初开始实施。起初同样满怀激情，仿佛一个蒙牛般的公司正在自己手中生根、发芽和快速长大，财富之路光明无限，蒙鹰品牌就此诞生。思路本身并没有对错之分，关键还是要看跟自有资源和环境的匹配程度。沿产业链向上下游拓展，就意味着需要投入更多的精力、资金和人员，意味着更多的前期投入。原来养肉牛，他自己跑销售，雇3个人就够了;现在向上下游拓展，种植玉米、产草产料增加2人，牛肉干厂新增10人，牛肉干厂施工和设备购置需要追加投资，另外需要配置两部汽车。原有的资金明显不够用了，又不得不动用关系另向银行贷款50万，但再向银行借贷的可能性已经不大。

　　由于处于创业初期，难以引进合适的管理者，他虽然聘用了一些人，还获得了政府颁发的“以创业带动就业先进个人”奖状，但还是处处需要自己把关操心，“起的比鸡早，睡的比狗晚”，很多事情依旧没有处理妥当，仍不时面临队伍不稳之困惑。2008年秋，历经千辛万苦，牛肉干厂终于建成投产，对他来说也是非常欣慰的一件事情。而此时，真正的考验才刚刚开始，牛肉干质量和配方尚待最终确定，内部管理需要理顺，而自己不得不将精力主要集中市场开发上，种植和育肥项目无暇顾及，基本处于放任状态，情况一天不如一天。

　　此种状态持续了一年半时间，到2009年底，这位亲戚的牛肉干项目基本算是站住了脚跟，他开始认真审视这3个关联性很强的项目。结果发现，虽然初衷都是为了省钱，提高资金的利用效率，但折估下来，自己种植的玉米来喂牛并没有省多少钱，黄牛育肥成本高，供应量又难以满足牛肉干制造的需要，想不到精心培养的项目最后成了鸡肋。至此，他自己也清楚地意识到，无论是精力、还是资金和人员，都难以同时支撑这3个项目，必须择优留用和有所舍弃，最终选择保留牛肉干项目，停止种植玉米，逐渐关闭养牛场。他是不幸的，又是幸运的，虽然这几年来走了不少弯路，但最后还是找到了适合自己的事业，有两个项目最终被迫关闭，但毕竟闭关成本很小，如果换成是投资巨大的工业项目，很有可能从此血本无归、一蹶不振。

　　当然，在条件允许的情况下，沿产业链向上下游拓展还是非常不错的一个选择，但千万要考虑以下几个关键问题。第一、自己的资金是否充足，抽调到新项目上，会不会导致大本营资金紧张。第二、有没有专业的人员和团队来运作新项目，人员方面的问题能否通过招聘予以解决。第三、项目在长期来看是否有助于提高整体竞争力，能否帮助公司降低成本。第四、各项目之间所产生的协同效应有多大，是否会分散高管层的精力，从而最终造成必须有所舍弃或者满盘皆输。第五、在这几个领域储备的技术、经验、人脉和人员等资源能否支撑项目的发展。如果这几个问题上都能得到满意答案，就不妨去做尝试，倘若其中任何一个存在疑问，就需要异常慎重了，除非你能想出新的办法将其妥善解决掉，要不前面等待你的只会是挫折。

　
　　(014)

　　铁律之十四：量化的数字能够给人带来一种信赖感，但也容易造成误导，特别是在一些项目效益分析的时候更是如此。我们在做效益评估的时候，需要考虑一般情况，同时还要顾及各种例外因素和突发事件，甚至后者要予以充分估计，才能保证计划的精准性。

　　受西方学术思维影响，数据分析，量化论证已经越来越广泛地渗入到各类项目的评估之中。这本应该属于好事，但却被很多商家用来蒙骗客户及消费者，其中不乏一些名头很响的跨国公司。初次创业者，由于缺乏必要经验，往往会被这些详细繁杂的量化分析折服，看不出什么破绽，只好心服口服地将真金白银拿出来，当项目运作之后，越做越感觉根本不是那么回事儿，但也无可奈何。

　　某国际知名品牌，旗下拥有汽车养护连锁项目，制作了一整套非常完备的项目说明和论证材料，给人感觉非常专业和正规，无论是产品性能，还是商务分析，都涉及到大量具体数据。其中有一项分析是这样的，采用他们提供的技术和服务标准，平均下来每天能服务40辆车，按每辆车贡献50元的利润算，每天可以获利2000元，每月的纯利就是60000元，一年下来可达72万元。根据他们论证，这还是比较保守的估计，如果运作得当，每年利润突破百万是没有问题的。我在这里也只是大致描述，他们甚至还将利润来源细化到了每一个产品和服务之上。

　　表面上看起来，人家是国际大品牌，自然应该相信品牌的力量，其中每一项分析都细致入微，合情合理。如果接受了他们的逻辑，那就恭喜你，您受数字魅力的影响，已经成功落入量化分析的圈套。您从事的可以是店面现场劳动密集型服务业，一天服务40辆车意味着什么，就按每天10小时的营业时间算，平均每15分钟就得服务一辆车，而用户前期消费的时间是随机的，排队现象似乎难以避免;按24小时全天候营业算，可利用的时间资源到了极限，也得平均36分钟服务一辆车，时间上已经比较紧凑。单店每天服务40辆车也不是说完全不可能，但工作量实际上已经饱和。

　　每辆车贡献50元的利润意味着什么?按对半利润来算，每个客户需要消费100元;按三分一的利润算，每个客户需要消费150元。当然也有暴利产品，10多块的进价卖六七十元，但这样产品靠单店零售一个月下来都卖不了多少。在大多数情况下，别说平均每位客户贡献50元的利润，他们每次消费50多元都再正常不过了

　　每月按30天的营业日计算本身也有问题，除却正常的双休日不说，每月肯定会有几日天阴雨下，还有累计至少半个月的春节和中秋假节，每年至少有五十多天的时间不能正常营业，这还没考虑临时应急性事件的发生，比如修路、交通拥堵、线路管制等。

　　如果有人真正想运作该项目，日均服务汽车应当按照10-15辆计算，每人次利润贡献按30元计算，一年的正常营业日以300天算比较合理，也就是说，通过努力经营，在较为理想的状态下，每年获得9万到13.5万的毛利是可能的，去掉房租、水电和人员工资，大致能获得纯利5-10万元。当然，笔者的计算建立在营业状况较好、地段中等基础之上，如果选择好一点的地段，可能成本还得在此基础上加2-3万元，同时毛利润贡献和客流量也要好一些。值得指出的是，这是一个中位数的算法，事实上能够生存下来的大致也就这么一种情况，我们并不排除有人能比这个经营得更好，但难度很大，比例也要低很多。即使能够赚上5-10万元，很大程度上也是靠自己起早贪黑、吃苦受累得来的。

　　这个问题，就跟大学生看待农民工一样。目前在国内很多大中城市，像泥瓦工、木工和腻子工等稍微有点技术含量的工种，每个工都基本在150-200元之间，水平好的自然还要高一些，而且大多当日结清。于是不少大学生和白领感觉到心里不平衡，因为在他们眼中，这些自己平时不大看起的农民工，每月的收入竟然4500~6000元，一年下来五到七万。令人遗憾的是，社会上太多的人习惯于用月薪和年薪来计算收入，而忽略了日薪的含义。按日薪结算的，基本上就是打零工，这就意味着工作和收入的不稳定，他们即使一天挣300元，但不能保证每天都有活干，每个月都有活干。我的一个表哥，在包头做砌墙师傅，水平还算比较可以，每干一天活赚150元，但每年下来也就能做150天左右，中秋过后到过完清明基本动不了工，夏秋季还得考虑天气因素，也难免会有个头疼脑热需要休息的日子，此外仍需考虑工程青黄不接在家等待的情况。因此，他每年下来收入也就两万多块钱，几乎所有的风险还得自己承担，并没有上班族想象中的那么好。

　　对于很多创业者来说，不但容易被别人的数据忽悠，而且也容易被自己的数据忽悠。从心理角度讲，只要一个人决定运作某个项目，他肯定是自信的，他认为的中等情况实际上就是最优状况，他那里最保守的估计往往就是最平常的情况。在项目运作之前，这里有一个方法供大家参考，可以在一定程度上避免自己被自己的数据忽悠。年成本费用(含推广)在你预计的基础上乘2，年收益在你预计的基础上除2，导入周期在你预计的基础上翻番。这样才可能避免由于自己盲目乐观和自信而带来的准备不足，使项目能够真正地坚持下去，不至于前功尽弃。数字是一个很好玩的东西，又是一个不能闹着玩的东西，如果你态度不认真悟性不够，他就会牵着你的鼻子走，把你玩弄于股掌之间。
 
 

　(015)

　　铁律之十五：回头客和良好的口碑，对于绝大多数公司，特别是处于初创期的项目来说，是非常重要的。但很多创业者在这个方面说得多做得少，认为这样得不偿失。没有老客户，口碑不太好，也并不意味着项目坚持不下去，但经营状况肯定不会理想，发展速度自然要慢得多。

　　一位哥们在中关村经销液晶显示器，从2005年开始做，起步并不算晚。但刚做理念就发生了偏差，认为客户需要的是便宜货，价格低就好卖，于是他们就从深圳找了家专门组装机器的小厂子，出来的产品没有标明厂家地址、没有生产日期、没有检验合格证，更没有三包，只是订做了一批标签自己贴，准确地说，他们卖的产品属于别人代加工，但又缺乏必要的完整手续，与严格意义上的委托生产还不太一样。在这种情况下，他们起初还打算坚守质量方针，通过几年的时间做大做强，但后来越做好像越不对劲。由于产品是小厂子购置低质廉价零部件组装的，虽然价格上看上去很有竞争优势，奈何质量很不稳定，返修率超过了30%，而且绝大多数故障是用不了几天就出现黑屏。当然，几乎所有的故障产品经过售后技术服务还是能够修理好的，但无论如何其商誉还是严重受损。

　　好在他们所处的中关村属于华北地区最大的电子类产品集散地，无论零售还是批发，客流量都非常大，靠概率每天上门的客户就基本能够维持生存，几年下来，大钱虽然没有赚多少，小钱还是没少赚，不过一直没有进入快速发展阶段。面对并不理想的经营状况，他们也在不断想办法，譬如给网吧、KTV和单位用户供货，发展区域分销商，给下游客户一定账期，等等。像他们这样故障率比较高的产品，做散户还行，大不了你把产品拿来，给换一台新的，毕竟三星、菲利普这样的大牌子，也不能保证自己的产品肯定不会出问题。但一遇到网吧等团购客户，就比较麻烦，人家用了你100多部机器，最后二三十台屏幕不亮，你能交代过去吗?!即使最后全部修好，想把余款结算，难度也超乎想象。尽管这样，他们还一次又一次抱着侥幸心理，去开发大的终端用户，然而每一次结果都大同小异。有一次，河北的一个网吧从他们那里拿了200多台机器，当面谈得非常合得来，付了一半款，回去以后一安装，有20多台不亮，人家就找上门来，非但余款不付，还以他们产品属于“三无”产品为由，要求给五万元私下了结。经过一番周旋，最终五万元倒是没有付，上万元的余款却还是打了水漂。

　　液晶显示器这种的单品，终端用户产生回头客的可能性较小，如果运作得当，还是能够形成一批相对稳定的分销商。如果那位哥们真的能够做到这一点，生意五年下来，依旧有机会渐渐做大，不至于仍处于半死不活的状态，天天抱怨显示器行业江河日下，四处寻找新的项目。退一步来讲，液晶显示器可能真的不行了，但整个IT产品行业肯定不会垮掉，只要你手中掌握了较为牢固的分销网络，还可以在此基础上导入其他相关产品。事实上，在中关村还有另一家经营液晶显示器的，2007年才起步，比他们晚两年多，三年下来，人家都做得风生水起，规模是他们的好几倍，项目也进入快速发展通道，其中一个非常重要的原因就是老客户贡献率要比上面那位哥们高很多。

　　谈到这里，也许有朋友会问，像超市、饭馆、便利店和发廊等类似的店面，及食品、饮料、水果和服装这样的快速消费品，比较容易产生回头客，对于冰箱、洗衣机、电脑这样的生命周期较长的耐用品，也可以产生关联产品和分销渠道回头客，那像房子、瓷砖和装修这样的消费，无论你做的是好是坏，客户很有可能这辈子就消费你一次，有必要非得做得那么好吗，蒙混过关，差不多就行了。这个说法貌似非常有理，实际上却似是而非。确实产品和服务之间生命周期差别很大，有的可能每隔几天就得消费一次，属于快速消费品;有的每隔四五年就得更换一次，属于普通耐用品，像小家电和床上用品;有的消费周期长达数十年之久，比如房子和装修服务，则属于周期超长的耐用品。每个人在日常生活都能感受的到，生命周期越短的消费品，人们消费的随意性越强，而生命周期越长的消费品，人们在购买之前越谨慎。

　　就那装修这点事儿来说吧，买瓷砖、厨卫、电器、涂料等产品，尽管大家事先都不是太了解，但基本都会先上网去查一下网友们的评价，或者向亲朋好友们打听打听，自己再不断地去问一些懂行人，比较一下各个牌子的材料和功能。选择装修公司或者施工队的时候，一般也更倾向于朋友介绍，而且能够亲眼看到实际效果的。这实际上就意味着，大多数人在生命周期超长耐用品消费之时，更为偏重专业人士推荐或者社会上的口碑，那些口碑较好且受到懂行人推荐的产品和服务，自然会受到更多被选择的机会。如果认为人家只消费一次，干好干坏都是一锤子买卖，就能蒙就蒙、能骗就骗的话，也许维持生存没问题，但做大做强基本上没戏。

　　笔者认识一个装修队，领头的是安徽阜阳人，他们在北京做装修差不多有20多年的时间了。虽然并没有注册公司，要价也不比装修公司低，但如果找他们干活，需要两到三个月预约，如果预约晚了，轮都轮不上。他们的业务一年到头都处于较为饱和的状态，业务基本上都是靠他们服务过的客户介绍。笔者也在很多建材城旁边看到过一些拿着工具待雇的泥瓦工、腻子工、水电工，有的好像一整天都没有什么活，干脆躺在路边睡大觉。估计这样的人给人干活的时候也就糊弄了事儿。

　　很多人天天抱怨时运不济，许多年来，笔者也在经常思考这个问题，中国人做事情一直讲究“天时，地利，人和”，能够做到这三点，你就能顺风顺水，如果做不到，难免会波折不断、磕磕碰碰。实际上要做到这三点，更大程度上还是要靠自己努力，“天时”和“地利”更多讲的是环境和你自己的资源储备，而“人和”更多是别人对你的态度和评价。“人”更为重要，是“天”与“地”之间的桥梁和纽带。如果缺乏“人和”，你的“天时”和“地利”再好，也只能处于潜发状态，难以激活。应用到创业和经商当中，老客户和口碑对于你的项目是非常关键的，能够在更大程度上决定你能否做大做强，甚至是否能够生存下去。创业者的命运，更大程度上存在于别人的口中。

　
　　(016)

　　铁律之十六：一个人打工还是创业，并不重要，重要的是如何使得自己人生价值最大化。从这个角度上来讲，创业未必就要比打工强，也许你打工所能达到的高度要远远超越你创业所能达到的高度。每个人状况都不一样，创业之前一定要想明白，打工和创业哪个更适合自己。

　　在不少人眼里，创业似乎就是走上了财富之路，其实未必，即使你的项目已经实现了盈利，其收益水平也不一定能够赶得上你上班，不但从短期来看是这样，从长期来看也可能这样。当然，如果您是属于玩票那种类型的，纯属为了体验，那就另当别论。这里更多是从个人机会成本和项目选择角度来探讨问题的。

　　深圳一位朋友的老婆，年龄35岁上下，在某世界500强企业做财务工作，月薪17000元，早已有房有车，本来日子过得蛮舒服的，但还是感觉想去创业，看见人家7-11生意红火，于是开了家社区便利店，认为既能多一份人生体验，又能赚更多的钱，何乐而不为。在她的意识当中，人家7-11雇工经营尚能赚钱，成为全球连锁企业中的翘楚，自己开家便利店，最起码收益也能比上班强。

　　但很多事情，鞋大鞋小，只有自己知道，你远距离看只是雾里看花、水中望月、朦朦胧胧。目前在北京和深圳等一线城市，开家社区便利店的成本和收益大致如下，每月房租2000-3000元，水电话费200元上下，雇一个员工，每月支出1000-1500元，每日流水1000-2000元，平均毛利15个点左右，每个月下来大致上可盈利1300-5800元，如果自己打理，每月可以省下1000多元，一般情况整体收益也就2300-6800元。也许经营良好，按每日流水3000元计算，每月的纯利润在一万元左右。日均3000元流水，在便利店当中虽然不算太好，但已属相当不易，能够超过这个数目的少之又少。当然，这里分析用的数据都是建立在个体创业者所开单店基础上的。如果是连锁便利店，特别是大型连锁机构，费用和流水可能跟个人创业者差不多，但采购量大，谈判能力强，最起码在毛利这块儿要多5-10个点。可能通过一些方式的推广和品牌的影响力，日流水能达到5000元左右。他们还可以向一些供应商收取进店费和促销费等来弥补一些成本。但这些绝非个人所开便利店能够做到的。如果以这些大型连锁便利店作为参照系，认为人家能赚钱，自己就能赚，本身在方法论上就已经犯了一个大错误。

　　这个大姐终于下定决心辞职开店，她还算是比较顺利，前两个月就小有盈余，运行半年多之后，经营就进入了一个较为平稳的状态，基本上每月能够获利6000多元，当坚持到一年左右的时候，虽然她也在不断想办法，寻求新的突破，但似乎老天有意跟她开玩笑，营业额还是平缓地做着俯卧撑，并非她所愿。后来她渐渐地也就明白了其中的很多东西，感觉自己即使再努力下去，也不可能有太大的突破，自己劳身劳心，万般疲惫，得不偿失，还不如自己上班过得潇洒。最终，店面在又坚持了几个月之后，转给了一位亲戚，自己又回去继续自己的外企白领生涯了。

　　师兄C，早笔者两年毕业，先是在一汽车经销公司干业务，2004年底跳槽到了给某国际大牌车企做整合营销外包的一家公关公司，从最基层的文案干起，到2009年底已经做到了部门经理的位置，年薪二十多万。他们从事的是创意工作，压力相当大，很多时候为了应付客户临时性紧急任务，一天一夜都不能合眼。几年下来，收入确实能对得起观众了，但内心已经疲惫不堪，甚至是非常讨厌。2010年春节过后，他选择了辞职创业，在自己所居住的燕郊开了家社区便利店，并代理某品牌儿童枕头。起初他觉得自己策划能力强，开的店面营业状况应该要比别人好得多。他倒是要求也不高，每月下来赚5000多元即可，能够还还房贷，有点零花钱，再做一个本地信息网站养着，坚持上几年，就能实现真正的财富梦想。

　　经过半年多时间的运作，情况与想象当中差别较大。房租一个月800元，水电和话费每个月100元，日均流水1000元，毛利15个点，一个月下来获利3600元左右，夫妻俩人打理，人均产出1800元。虽然项目本身运作的还算顺利，但每个月需要还房贷1000多元，孩子上幼儿园花1000多元，剩下1600多元，勉强维持够一家三口的生活费。他本来是为了从高强度的工作压力解脱出来，收入大幅下降也有心理准备，但没想到会降的如此厉害，同时一大堆事情照样繁杂，千头万绪，忙里忙外，压力并没有减轻多少。他目前希望本地信息网站能够获得重大突破，也就不枉此番辛苦。

　　被誉为“中国打工皇帝”的唐骏，早年也曾创业，但似乎不是太成功，如果他的项目坚持到现在，很有可能也只是个有一定特色的中等规模的企业，他自己也可能只是一个拥有几千万资产的普通商人，名气绝对没有现在这么响。但他后来选择了微软，一个已经成熟并处在高速发展期的平台，从基层技术员做起，一直干到微软(中国)有限公司总裁，后又相继加盟盛大网络和新华都集团，年薪达到上亿元。就按他一个亿的年薪来算，实际上就相当于自己经营了一家年营业额为13~17个亿的公司，大多数行业的纯利润率也就在6-8%之间。在我国，年营业额超过13个亿的民企虽然并不鲜见，但比例已经相当低了。按照正常发展水平，唐骏当年的项目坚持到现在，年营业额达到13个亿的可能性也并不算大。

　　诚然，唐骏的案例非常极端，并不具有普遍性，但仍能给我们带来很多启发。每一个人拥有的资源和机遇，都有很大的差异，究竟是选择创业还是打工来实现自己人生价值的最大化，都需要根据自身的状况进行综合判断，笔者也不敢妄言。如果能够找到一个非常适合自己发展平台的话，也许打工就要比创业强得多。倘若您点背，职场发展流年不顺，找不到合适环境，自己又确有能力创建更好的平台，也许选择创业愈加有利于自身长远发展。

　　(017)

　　铁律之十七：对于个人而言，最好在正规的单位踏踏实实锻炼上三到五年之后，再正式加入创业行列，这样一来，在资源储备、沟通能力、协调技巧以及看待问题的思维和角度方面都会有一个积累，在项目运作细节上能够做得比较到位，更有利创业成功。

　　目前在社会上广泛存在一个认识上的误区，认为找项目和创业才是有前途的正事儿，才是真正的上进，现在工作应付一下就行了，没有必要认真对待，一切皆须服务于自己的千秋大业。这种想法看似很有道理，其实是极端有害的。无论是打工还是创业，很多东西都是需要锻炼和沉淀的，比如你的沟通能力、团队精神、时间管理、细节把握、思维结构等等。这些东西实现起来其实都并不难，在合适的平台上用心锻炼3~5年时间，基本上都能具备，但前提是需要一个过程，需要许许多多的事情去磨练你，需要有一个来自外界的标准和规范去约束你。如果缺乏这些方面的积累，即使你已经走上创业之路，交学费还是难免的，尽管你也可以不断实践、不断领悟、不断进步，但你付出的代价要高昂的多，不少细节上仍会存在欠缺。更为要命的是，你可能对所存在的问题还浑然不觉。正是因为如此，一进入社会就直接创业，或者尽管工作多年，但一直三心二意，吊儿郎当的，创业过程中遭受到的挫折、付出的代价也要比别人多得多。

　　做事情，无论做好做坏，最终都是你自己的。如果抱着一个应付了事儿的心态，可能短期来看并没有什么危害，但时间一长，其巨大的负面作用就会暴露无疑。第一、这样容易形成应付差事、做事浮躁、拖拖拉拉、随意无方的坏习惯。第二、本应当沉淀下来的资源、经验和能力没有积累到位，难以承担更大责任，缺乏独挡一面的能力，当某天机遇真的出现在面前，你也只能望洋兴叹。第三、好自以为是，盲目自信，本来自己能力欠缺、判断力有瑕疵，还总是感觉自个聪明，真理掌握在自己手中，听不进去别人意见。第四、沟通协调能力差，团队精神欠佳，未能真正尊重别人，成绩都归自己，问题总是客观造成的，自己没有责任，老是抱怨人心不古，别人太坏，怀才不遇和受迫害感较强。如果你一进入社会就直接选择创业，同样会导致各方面储备不足或者干脆没有积累的问题，以上几方面的危害在很大程度上也是难以避免。

　　某位小弟，初中毕业，后在一电脑培训机构学习互联网技术，水平勉强还过得去。于2006年踏入社会，当时正值互联网投资高峰期，李想们成了数以万计与互联网相关人士的光辉榜样和精神领袖。他父母帮着联系好了去京能集团一家新建的电厂做网管，刚开始月薪2000元左右，在很多人眼里这应该属于一份不错的差事，而这位兄弟总是感觉一旦进入之后，前程就一眼望到了头，没什么意思。于是他放弃了这次机会，选择创业，给一些中小企业维修电脑，并承揽网站制作业务，自己还创建几个网站，试图以别人业务求得生存，通过自有网站实现发展。“玉不琢，不成器”，这个小弟将学生时代办事拖拉、时间观念差、随意性强等毛病无一例外地带到了项目运作过程中，又缺乏来自外力的直接性强制约束，办事能力严重不足尚且不说，沟通方面也好自以为是，不管对错与否，总习惯于挑别人的刺，事情没有办好，客观理由一大堆。本来叔叔们在彼此领域大大小小属于领导，拥有广泛的人脉资源，帮帮他还算比较容易，但看到他这种状态，未免会有些犹豫。他的一位舅舅，有次手中掌握着一个10万元预算的网站项目，左思右想打算交给他做，但几番斟酌之后还是不太放心，最终作罢。

　　这位小弟曾经运作过一个面向省会城市的本地论坛，本来就是个人网站，还偏要把栏目和板块细分到每一个街道、小区和学校。单从思路上讲，细分本身并没有什么不对，但问题在于，设计了数百个板块，内容靠什么充实，由谁来维护。靠网友吧，前期来说肯定不大现实，靠你自己努力吧，一来根本没那么多本地细分信息，而且自己精力上都无法保证。时间一长，势必会造成绝大部分栏目空白的现象，即使个别栏目已有内容更新，也会显得非常单薄，难以黏住用户。这样的网站，靠个人运作，关门是迟早的，基本没有任何悬念，事实上他在坚持了八个月之后，也深刻地意识到了这些问题，不得不选择放弃。

　　还有一位朋友，毕业之后仅仅在父母介绍的一家公司干过三个月，便匆忙走上了创业之路，先后搞过四五个项目，都不同程度引入了合伙人。但一方面是他老想自己拥有绝对的控制权，给合伙人的股权比例太低，比如曾有年盈利二十多万的项目，他占70%的股份，一个合伙人占20%，另外一个占10%，结果另外两个合伙人对项目很不上心，在较为红火的时候还给他使拌;另一方面他与合伙人沟通和协调的过程中，一味坚持自己的主张，喜欢较真，缺乏必要的妥协、迂回和容忍，最终搞得都不欢而散，项目基本搁浅，弄得自己还经常叫屈，事实上，他做事情出发点都是好的，绝大多数事情都能站在公平合理的角度考虑，但沟通的方法和技巧上存在瑕疵，团队合作精神较差。他还有一个致命的弱点，就是在沟通没有到位的情况下，太喜欢揣测别人心理，总是说我太了解某某人了，太知道他的想法了。也许他真的很聪明，非常擅长揣摩别人心理，然而即使你水平再高，也难以保证你的判断百分之百地正确，准确度达到85%，已经算是绝世高手。要想了解别人真实的想法，当面做一个深入沟通，仍是最为可靠的方法，光靠揣摩，多少都有一些想当然的味道，在方法论上也存在重大缺陷。看他这么多年走了很多弯路，我们有一次遇到他，半开玩笑半认真地说，你小子上班上得太少了，很多技巧和方法本应该能够通过打工、别人鞭策你的过程中获得，而你恰恰缺省了那个重要环节。

　　正规一些的单位，一般都会不时地有一些职场礼仪、时间管理、客户谈判、沟通协调和岗位技能方面的培训，即使没有这些培训，领导和其他部门的人也会给你经常挑刺，甚至还会言传身教，他们不一定会提住耳根教你，但只要你用心去学习和领悟，三五年下来，自然会有很大长进。

　　当然，可能你没有基础，悟性较差，在一个平台上没干多久，就被人家礼送出境。但不要紧，你只是走人而已，他最起码还要付你工资，吃一堑长一智，到下一家后吸收一下教训用点心，还是有机会的，对自己来讲并没有致命损伤。倘若你自己创业，情况就远未这么简单，想一想，你真金白银投入进去了，很多还是东筹西借，一旦失败，就非常有可能伤筋动骨、肢体残缺。如果是由于基础能力欠缺而导致的，那失败的未免就太冤枉了。

　　老天总是公平的。前期抱着要出去创业想法，用一种应付的心态去对待工作，也许你确实占了老板很多便宜，但当你真正开始运作项目之后，你欠别人的，会以另外一种形式加倍偿还。这是笔者给正在打算创业的职场人士一个非常真诚的忠告，也是建立在大量真实案例长年跟踪基础上的一条铁律。
 
 

　　(018)

　　铁律之十八：商号、公司、品牌和项目名称与图形组合，以及VI体系，是和商誉、知名度和各种配套资源联系在一起的，并如同一个人的名字，一旦确定之后，就要保证其严肃性和稳定性，切忌改来改去，进而避免出现资源浪费。

　　在中国人传统意识当中，姓名涉及到血缘、家族甚至是辈份，如同身体发肤受之父母一般，是非常严肃的事情，因此便有了“行不更名，坐不改姓”的说法。即使当到了现在，如果一个人频繁更改姓名，最起码可能带给别人如下几个种类的印象，一是非常浮躁，与这类人打交道需要谨慎;二是此人可能发展很不顺利，或者遇到麻烦事儿较多;三是性格偏执和异常迷信，容易被人洗脑与误导;四是到处招摇撞骗，抑或干着很多见不得阳光的事情。

　　其实，作为项目和公司也一样，如果你频繁变动你的认知系统，也会给人留下很多非常消极的印象。商号、公司、品牌和项目名称与图形组合，以及VI体系，甚至网址、邮箱和电话号码等，一起构成了企业的认知体系，他们只有通过在各个方面、多个领域、诸多渠道不断重复和强化，才会变得颇具价值。企业认知体系任何部分的推广，哪怕是看上去很简单的一个400免费客服电话，都需要用时间、金钱和精力去沉淀，任何一次改动，所耗费的资源都是巨大的，而且企业规模越大、使用的时间越久越是这样。抛开别人的印象不谈，频繁改动这些企业认知元素，在相当大程度上就意味着前功尽弃，推广工作需要从头来过，对于创业者而言，更意味着项目处于极不稳定状态，资源本来就紧缺，现在又被极大浪费。

　　也正因为如此，如果原有体系不存在严重缺陷，或者不得万不得已的时期，原有任何要素都不要随意改动，即使改动，也要考虑过渡性和连续性，不能彻头彻尾两张皮，否则只能是跟自己过不去。

　　一位朋友营销背景出身，非常信奉精准定位，但好像对自己的感觉不是那么自信，做事情总是变来变去的，人家毕竟喝过墨水，见过世面，又有长达十余年的实战经验，有些大师风范，无论变成什么样，总能找出一大堆理论和细节依据论证其合理性，你听起来，还真的难以挑剔。他2005年开始运作行业网站，为了寻找跟行业的最佳结合点，他半年内对自己的网站调整了六七次，而且还不是微调，不光网站的名称换，就连网址、框架结构和背景风格统统换掉。每一次完成之后，他都会向笔者推销他的大作如何如何完美，怎样怎样切中市场要害。也许是本人愚钝的缘故，左看右看，上看下看，内容还是那些内容，并没有实质性变化，怎么也感觉不出其中精要所在。

　　然而他自己就惨了，每一次改版，都花费大量的精力，每天休息不到五个小时，半年折腾下来，人整整瘦了八斤。同时由于前期模式迟迟不能确定，下一个阶段的营销和推广活动根本无法进行，本来就准备不多资金，在基本什么事情还没干的情况，被一天天消耗掉。他自己倒是没什么，半年多下来还是有收获的，最起码对那套网站程序越来越熟悉，改动起来更加得心应手。但他老婆想的可就复杂了，一个大男人，上有老下有小的，天天宅在家里盯着电脑，阴阳颠倒，吃饭须人叫，睡觉得人催，人都快变成机器了，但钱好像还是看不到半点影子，房贷、车贷、生活费、小孩幼儿园学费每个月还是要雷打不动支出的，于是心理着急，未免时而不时地数落一番，夫妻关系渐渐紧张了起来。

　　但无论你着急还是不着急，很多时候结果都是一样的。创业本身就是非常困难和极具风险的一件事情，更何况他又这样变来变去，每次好不容易有些进展，后又一次次归零。他的网站项目一直到现在还在坚持着，但已经不抱多大希望，主要收入来源靠给一些企业当顾问和经管类杂志撰稿。他这样的例子实际上并不算极端，毕竟运营个人网站，顶多前期耗一些精力，并没有多大的资金投入，算不上什么烧钱。

　　在北京曾有一家润滑油企业，当年与现在名满神州的统一润滑油旗鼓相当，两家基本都在上世纪90年代中期起步，甚至有一年当他做到一个亿的时候，统一润滑油才几千万的销售额。就是这么一家基础还算不错的企业，也不知道老板吃错了什么药，每隔一两年就注册一家新公司、上马一个新品牌，在市场上重新推广。当然，也可能是原有的马甲遇到了什么问题，难以继续下去。最夸张的时候，有三四副马甲在同时运作。在本世纪的最初几年，这种模式基本还能行得通，每个牌子一年卖上四五千万，算下来也有一到两个亿的营业额。但这明显是耗费资源的一种做法，每次重新策划、重新包装和重新推广，都需要较大投入，难以形成聚焦效应。结果几年下来，统一润滑油做到了10多个亿，而这家企业则是王二小过年，一年不如一年。截止到目前，统一润滑油年销售额接近40个亿，早已由一家民营企业华丽转身为壳牌集团旗下的成员，而那家企业再也难觅踪影。这也不能不算是一件非常令人遗憾的事情。

　　在大量个人创业案例中，类似于上面两个例子的可能不是太多，但换门头和手机号码的事情却较为常见。笔者经常理发的地方原来叫“金蛇飞剪”，名字叫的很有创意，能引发人们无限遐想，极富诱惑力，门头也由红底黄字组合而成，老板手艺也如其名，剪一次头五分钟搞定，又快又好，收费也算合理。后来牌子换成了“特别特”，白底红字艺术字组合。当笔者再次去理发的时候，连续转了三大圈，也找不到“金蛇飞剪”，心中未必不快，这么好的手艺，生意还不错，老板怎么说不开就不开了，关门干什么起了?!还正在琢磨这事儿的时候，老板正要出去买东西，看见我打了个招呼，笔者才知道原来老板仅仅是重新做了一块儿门头!还有一个的哥，笔者经常打电话用他的车，后来有一次小孩看病着急上医院，再打那个电话，是个女的接的，说是饭馆，于是郁闷之极，不得不深夜出去四处拦车。事情过后一段时间，我在街上偶然遇到了他，问起号码之事，他说原来是联通的号，现在换成移动的了，移动话费便宜，换号后移动还赠送了一些礼品。我心中暗暗为他叫冤，这样一换，得影响你多少业务，也不知道他算没算过这笔帐。反正笔者的号码自买手机以来，就一直没有换过，用了七年多，基本已经成为另一个版本的“身份证”。
 
 

　　(019)

　　铁律之十九：在店面选址的时候，除了要关注位置和地段等重要因素之外，还须重点考虑其有效营业时间，由于人们思考问题往往是按照常理展开的，所以常会忽略一些非常关键的细节，特别是个人初次创业者，因经验缺乏更易掉进其中隐藏的陷阱。

　　店面的租金和地段呈高度正相关，已经成为无人质疑的一个常识。因此在人们通常认为的好地段，比如车站、公园、步行街、高档小区、景点和商务区附近，租金都自然会价值不菲，而很多创业者也会想当然地认为，只要能在这些地段争得一席职位，就意味着项目成功了一半。这是一种典型的线性思维，一旦脱离更多细节，势必会使自己遇到很大麻烦。

　　%2006年，某位原来做保健品的朋友，打算转战餐饮。受传统地段思维的影响，最终在北京海淀上地信息产业园区盘下一个店面，重新装修一番，隆重开业。在他们看来，这里集中了联想、华为、许继、鲁能等一批国内知名企业，员工在北京大多属于高收入群体，消费能力很强，自己虽然实力一般，但定位在普通员工身上，项目还是大有可为的。自己实地考察了好几次，也看到一到中午，吃饭的多得还需要排队，生意异常火爆。当他们正式营业一个多月之后，才越来越感觉根本就不是那么回事儿，自己当初想当然的成分太大了，去掉房租和各种成本，在这里开规模不太大的饭馆，赚钱很不容易。

　　原来，上地信息产业园属于典型的大公司集中区域，兴建起来也没有几年，基本上没有小区，员工每天早晨从四面八方赶到这里上班，下班之后又回到几十公里外的家中，而且北京上班时间早九晚五，中午只有一个小时的休息时间。这就意味着，饭馆晚上和双休日基本没有什么生意，中午消费时间也比较集中，加上外卖，前后有效时间，满打满算，也只有十一点半到一点半这两个小时。这两个小时内，你忙都忙不过来，客户要的菜又比较简单，每份大多不超过20元，利润并不算高。一旦过了这个时间段，基本上就没有什么事情了。即使按2分钟服务一位客户，每位客户平均消费20元，毛利50%来算，一天下来的流水也就1200元左右，毛利600元。事实上，每5分钟服务一位客户，效率就已经非常高了，当日流水不到500元，毛利不到240元，也非常常见。如果再考虑到月均8天的休息日，则每月下来毛利不到6000元。我们继续按最低运营成本计算，厨师1名，月薪1500元，服务生1名，月薪1000元，送外卖1名，月薪1000元，剩下部分连租金都不够。

　　也许有人认为，笔者是在胡说，在那样的地段，商务餐也是很大的一块。谈到这里，也确实是，公司业务往来上的招待，单次消费额大，利润高，是比较不错的一个方向。奈何园区当中都是些大企业，商务招待自然要找条件好一些的酒店，比如周围的天外天烤鸭、鼓浪屿海鲜等等，横着竖着数怎么也数不到你这种饭店来。这位朋友后来自然也拓展过商务餐市场，效果并不明显。直到此时，他终于明白了为什么这么好地段，自己没花多大力气就盘到了一家饭店，心里只能傻笑。

　　笔者家乡位于内蒙古中部地区，距离北京不到400公里。县城政府前面，几年前修建了一个中心广场，成为人们日常休闲娱乐的好去处。到了夏季夜晚，周围各种小吃店生意特别红火，露天大排档到处都是，也都是人头攒动。朋友M看在眼里，馋在心里，总觉得这地方是个风水宝地，可以聚钱生财。于是他看中一个店面，租下来开了家忘忧地带烧烤店，房租一年12000元，他觉得还算合适。在他想象当中，每天流水上千应该问题不大，5张台面，平均每个桌子日循环4次，每拨人消费50元很正常。餐饮一般对半毛利，每月下来可获利15000元，去掉4个员工一个月3200元的工资，和1000元的房租，还可以净赚万把元。当他真正做起来，才知道自己计算有误。一般这样的地方只有晚上才热闹，来上一拨人边吃边聊，坐上两个多小时再正常不过了，晚上十点之后很少再有人来，实际上每张台日平均循环两次，每天流水500元左右，毛利250元上下，每月还得考虑3天左右的阴雨天，算下来月均获利6700多元，去掉人员成本还有3500多元，再刨去1000元的房租，最起码还可以净赚2500多元。在一个小县城，这个收入也基本算过得去。

　　哪里知道这样算，还是有问题。那个地段虽然夏季非常热闹，但也只有五一到国庆短短五个月，其他时间晚上基本没有什么人。奈何他在外地呆了十多年，早已习惯了常理，没有太多考虑这些细节。国庆长假一过，他什么都明白了，房租每月1000元的算法存在很大缺陷，因为一年有效经营时间仅仅为五个月，每月房租应该是2400元!自己无意当中房租成本少算了1400元，每月纯利润仅仅1000元多一点。如果再算上简单装修和用具购置，一年下来基本白忙乎，当然这些东西还是可以通过下家转出去的。冬季他还打算做做火锅，但由于客流量实在上不去，最终只好作罢。

　　谈到这里，笔者还可以讲一个比较有趣的现象。北京通州区近些年来房地产市场空前火爆，很多在CBD甚至是中关村上班的白领都选择在那边置业定居，白天数以万计的人群如潮水般涌向市区，晚上又如潮水般涌回通州，不少小区集中的地方，白天人都很少，晚上却是人山人海。于是有人将通州戏称为“睡城”，即晚上睡觉的地方。正是在这种特定的背景下，通州一些小区周围的饭馆，中午并不营业，而晚上热闹异常，情况恰好与上地信息产业园区那边相反。

　　(补上)如果哪位朋友真的想开店，我建议最起码要考察两个星期，双休日、早中晚、季节、工作日和淡旺季等因素都要有所考虑，抽样上也要避免偶然性，只有这样，才能对项目整体上有一个较为准确的把握，规避掉很多风险。

　
　　(020)

　　铁律之二十：很多创业者开店，都在想方设法远离同行，似乎这样能够减轻压力，为自己争得更多生存空间。其实这是一厢情愿的想法，分散难以形成集群效应，倒不如与更多的同行靠拢在一起生意好得多，大家一起热闹才是真的热闹。

　　世界往往就是这么奇妙，人人都说大家挤在一起生意难做，但偏偏要聚在一起，你争我夺，面红耳赤。天天喊着竞争太激烈了，生意越来越难做，但还是有后来者居上，居然做强做大。似乎争来争去，最终还是聚集程度越来越高，比如，先是几家汽配店挨着，随后就形成了汽配一条街，后来又形成汽配城，再后来就形成了汽车配件产业基地，最终又演化成了区域性汽配产业集群。

　　这是为什么呢，难道他们不知道越往一起集中，竞争就会越激烈?!其实，这里面除了竞争之外，还另有玄机。从消费者和客户角度来讲，他们在某一方面可能非常专业，但在更多方面则只能是门外汉，他们客观上需要通过一些比较，来做出对自己有利的选择，真所谓是“不怕不识货，就怕货比货”。而他们只有在某类店面比较集中的地方，才能更为方便地做到这一点。另外，人是非常奇怪的一种动物，你只给他一个选择，也许这个选择对他来说实际上是最好的，他也会觉得很不舒服，心头总会笼罩着一种强加感。同时，绝大多数人消费购物，还附带着一种潜在的特殊心理需求，就是欣赏丰富的款式和花样，并从中找到一种快感，尽管最终他只卖一样东西，但还是要把十多家店逛个够。而你的店，无论品种和款式多么丰富，只要你远离同行，就难以满足消费者这些附加的需求。很多时候，这些东西从他们口中的确讲不出来，但并不代表着这种心理实际上不存在。

　　如果大家理解了上面的内容，也就很容易明白为什么很多服装品牌的专卖店会以“店中店”的形式开到家乐福和沃尔玛的卖场中去，而且还是一家挨着一家;也很容易搞明白为什么在服装城和饮食一条街生意会更火。北京东直门内大街被称为“簋街”，含义就是饭馆一条街，也有人将此讹解为“鬼街”，据说是因为那里越晚人越多，越晚越热闹，越晚生意越好。这个笔者倒是没有考证过，但那里确实有特色的饭店非常集中，晚上领着外地来的朋友去逛逛，吃吃饭，也算一件雅事。

　　我国市场经济发展到现在，这本应该算是一个常识了，但还是有不少创业者对此类现象视而不见、充耳不闻。几年前去呼和浩特和朋友小聚，晚上一起出去吃饭，由于对周围环境不熟，就直奔一条街而去，心里想着肯定能找到几家饭馆。那天也是点背，足足走了半个小时，才找到一家饭馆，也是那条街上惟一的一家饭馆。那家做的是川菜，装潢算不上高档却也雅致，饭菜色香味都还不错，正是周末吃饭时间，本应该坐的满满当当，但客人却寥寥无几。我们随口问了下服务小姐，说是已经开业三个月多了。朋友是位大学老师，对此不得甚解，笔者在叹惜之余，就边吃边聊，以此为由头说了很多话题。

　　还有一次，笔者陪老婆逛街，看到在服装店和饭店比较集中的一条街上突然冒出来一家卖瓷砖的，而别的卖瓷砖、灯具、涂料、木门的都集中在很远的另一条街上。我们当时就感觉这家店的老板以前肯定没怎么做过生意，要不就是煤老板和做传销那种类型的，该店面用不了三个月就得关门，后来果不其然。

　　笔者某次在家乡买菜，在路边偶然听见两个摆摊卖菜妇女之间的对话。她们大致意思在说，卖菜也是有讲究的，你一个人跑到大老远的旮旯去卖，一天下来也买不了多少钱，要是大家在路口一个摊位挨着一个摊位地去卖，好像是竞争激烈了，但到了晚上算下来还是不错的，她们两个都有切身体验，都走过弯路，吃过亏。我一听心里就乐了，谁说受教育少就见识差，这个社会永远是实践出真知，产业集群这么高深的概念被她们两句话就讲明白了，书读得多不一定有用，关键还是要明理，古人讲得一点也没错。

　　看见你写的东西很感谢，很难得一见的好东西。如果早些看见你的文章我觉得我最起码少走几年弯路。就像您所说的，只有创业过有经历过的人才能看懂你写的东西。我在宁波开东北饺子馆主营东北菜，从小做起，现在做了八年了，小有成就，扩大了几次。现在每个月能有三 或者四万左右的净利润。只是还很辛苦，想正规化面临很大问题，不正规化很难再继续辛苦的坚持下去。这几年人力资源都用的差不多了，很难再从东北招聘一些厨师 服务员了，南方人又干不了这个。所以考虑转让出去 。但是七八年的辛苦结晶不忍心转让给别人。坚持下去也有很大风险，就怕工人不好找，现在是最后一批东北工人了。合同一年到期。希望楼主指点迷津。真的很高兴看见你的东西 ，很多遇到事情和你写的是一样的 衷心祝福您@

　　你可以发展核心员工，给他们一些股权，来把队伍稳定住

　　本人一直在世界前10强公司上班11年，其中自己也干过自己的事业，同时也扶持过很多成功的创业者，兰州提供的很多经验确实是来自亲身体验，并且实用性特别强，我替得到您的建议帮助的人，感谢一下兰州的大方共享。

　　当然，她俩能明白这个道理，说明悟性还是不错的。卖菜毕竟还是小本生意，走些弯路交些学费，代价也并不算高。但如果是开规模稍大一点的饭馆和瓷砖专卖店，付出的代价就要大得多，最起码装修费和进货费还有几个月的房租已经扔进去了。对于一些上班族，可能就是一到两年的工资，基本算是伤筋动骨了。我们不能不对此类事情表示遗憾和痛心，不知道又会因此引起多少家庭矛盾，也许还会引起夫妻反目和感情破裂。

　　事实上，与同行近距离竞技，还有一个非常明显的好处，就是可以相互观摩和借鉴，促进自己在各个方面取得全面进步。如果我们对国内现有的一些风云企业进行深入研究，就会发现，他们目前操作模式当中的大部分细节都不是自己原创，而是通过向同行借鉴和学习来获得的。换而言之，成功的企业在更大程度上属于细节创新的集大成者，而未必就是每一个细节的原始创业者，他们更多是站在别人的肩膀上，将同行更多的优点拿过来，将其变成自己的有机组成部分，并将性能发挥到最优状态。魔鬼往往存在于细节之中，成功的企业尚且能舍弃身段，去向同行甚至是远不如自己的企业学习，而我们的创业者就更应该如此。对于大型企业，要做到这一点，他们会有专门的一套班子，去负责跟踪和落实，而在我们规模很小、还是一个小店的时候，则需要更多近距离的观摩来实现。