长春雨润星雨华府烂尾:８小時工作，多少是魚鉤，多少是長矛

８小時工作，多少是魚鉤，多少是長矛

豐田專家告訴我們，員工一天真正有價值的勞動時間也就1 個小時左右。

在客戶價值的意義上，“不產生附加價值的工作”稱為“動”，而“產生附加價值的工作”才是“働”（編者注：“働”古同“動”（日本漢字））。

　　員工一天8 小時在公司工作，有多少時間是在做魚鉤行為，有多少時間又是在做長矛行為？而我們的企業家，有多少時間是放在管理魚鉤行為上，又有多少時間是放在管理長矛行為上？

　　我們一天的勞動中，真正有價值的時間是多少？相信不少人都會覺得，我們整天都在創造價值，即使有所浪費，所占的時間不會超過總時間的1/10。

　　豐田如何回答這個問題？豐田專家告訴我們，一般的公司員工真正有價值的勞動時間也就是1 個小時左右，其他的小時都是浪費時間。

　　為了說明這種精妙，我們先從中國奧運會的安全保衛工作說起吧。

　　2008年中國奧運會的安保，相信大家都理解對於中國有多麼重要，特別是奧運火炬傳遞過程，更需加重安保的分量。就在這個時候，有學者提出了一份分類管理思想的建議書，這個建議書應用了管理分類的思想，從而使得奧運會安全保衛工作的成本大大降低，這個建議書就是著名的“魚鉤與長矛”。

　　所謂“魚鉤”與“長矛”，就是把所有的問題分為兩類，一類是魚鉤，一類是長矛。所謂魚鉤問題，就是把一些國際上認可的抗議，比如貼標語、喊口號等當成“魚鉤事件”，即事件本身並不是新聞，但如果處理不當被國外媒體炒作，就會成為新聞。

　　對魚鉤事件，要從容對待，理性對待，而不是像過去一樣，一味當成“敵對事件”，從而給國際社會落下口實。反過來，對那些真正的敵對事件，如爆炸、暴力攻擊等這類“長矛事件”，則要堅決下手，堅決打擊。

　　有了這一分類原則，整個奧運會的安保體系就有了科學指導。可以說，從這一分類管理開始，建立了我國安保系統上的“精益管理體系”。

　　豐田在如何增加利潤，如何消除浪費上，實行的就是這種魚鉤與長矛的兩分法。

　　什麼是豐田消除浪費的“魚鉤”，什麼是消除浪費的“長矛”？豐田的回答是，實質勞動是長矛，而非實質勞動則是魚鉤。

　　豐田對實質勞動的分類堪稱精妙。實質勞動與非實質勞動如何區分？豐田對其有不同理解。

　　實質勞動在豐田稱之為“働”，指的是對產品的客戶價值直接增值的活動，這種活動每進行一次，產品的客戶價值都會增加，比如加工、裝飾，都直接作用在產品上，都會對產品的價值有所增加。

　　非實質勞動在豐田稱之為“動”，指的是對產品的客戶價值沒有直接增值的活動，比如產品搬運，比如工作崗位的調換，無論多麼必須，對產品的客戶價值絲毫沒有增加。

　　用豐田“生產之父”大野耐一的原話來說，就是：

　　第一，“ ”是帶有智慧的“動”：孩子們購買動物園的門票並集中在熊館，熊在孩子面前表演的舉動就是“働”。如果沒有客人看，它怎麼嬉戲都是動物的“動”。

　　第二，消除浪費的舉動是不產生附加價值的“動”。

　　可以看出，在豐田生產方式中把人的“動”區分成兩種，分別為不產生附加價值的工作和產生附加價值的工作。在客戶價值的意義上，“不產生附加價值”稱為“動”，而“產生附加價值”才是“働”。

　　通過這兩個分類，我們可以把員工的行為分開，並區別對待。我們需要清楚地知道，員工一天 小時在公司工作，有多少時間是在做魚鉤行為，有多少時間又是在做長矛行為。而我們的企業家，有多少時間是在管理魚鉤行為，又有多少時間是在管理長矛行為？

　　顯然，員工放在長矛行為上的時間越多，創造的價值就越多；同樣，管理者放到員工長矛行為上的時間越多，為客戶創造的價值就越多。

　　記得從豐田考察歸來，我與一個企業家講起這個分類管理方法，這個企業家聽後立刻跳起來說：“我自己在公司大量的時間就是在做魚鉤行為，而不是長矛行為。”

　　“為什麼呢？”我問道。

“我每天很早就到公司，然後發現總有人工作失誤，於是我就到處指導工作，從表面上看，我給這些員工的工作提供了價值，但實際上，真正使產品產生價值的是員工，不是我。我是總裁，我應當去設立一個職位，使這個職位的管理者直接指導員工，讓更多的員工懂得如何去為客戶創造價值，而不是由我具體指導某位員工。”

　　在這裏，總裁指導某個員工是什麼行為？總裁的實質勞動應該是指導某一個員工嗎？並不是說完全不能，但如果總裁總是一到辦公室，就把時間花在指導具體員工身上，那公司的戰略、方向，或者說其他員工怎麼辦？

　　由此可見，總裁指導某個員工的行為是“魚鉤行為”，而總裁通過戰略來指導所有的員工，才是真正的“長矛行為”。當管理者把大量時間消耗到“魚鉤行為”上時，不僅員工由此會失去自主與獨立工作的能力，並且總裁需要真正關注的“長矛行為”也被忽視了。

　　管理者真正的實質勞動，應當是為團隊提供戰略方向與執行規則，營造團隊激勵文化，提供作業流程與標準化的知識管理系統，這些才是真正的實質勞動，也就是真正的“長矛行為”。而為某個員工提供指導，教他們如何工作，則是“魚鉤行為”。

　　同樣，對員工也是如此，員工做了很多辛苦的工作，只有苦勞，卻沒有功勞，這些都可以稱之為“魚鉤行為”。在豐田，對這一類行為，也進行了相應的分類：

　　A類行為：立即可以排除並不會產生任何障礙的行為。

　　B類行為：工作上不需要，但需要對工作進行分析之後排除的行為。

　　C類行為：在當前條件下存在的不可避免的行為，這些行為沒有價值，但卻是必須的，需要通過改善生產條件才能排除。

　　對這三類行為，豐田都有針對性的辦法，指導員工如何去消除或者儘量避免。

　　豐田的這種分類對管理是很有價值的，我建議管理者不妨花點時間統計一下，在我們的企業中，真正的實質勞動到底有多少？具體一些，員工一天的工作中實質勞動所占的比例？管理者呢？而員工工作中的浪費情況，有多少是由管理者的失誤造成的？

　　在豐田專家給我們畫的示意圖中，員工的實質勞動在整個工作時間中，可能也就占到10%左右，這就意味著，員工的勞動有90%都可能被浪費掉了！

　　其實，哪怕就是10%的時間被浪費掉，對企業和員工來說都是一種損失。

　　誰應當對這種狀況負責？我覺得最應當負責的應該是管理者，要知道一旦這樣的結論成立，就意味著公司在給90%的魚鉤行為，也就是對客戶毫無實際價值的行為付費。

　　由此，我想，豐田對管理者的告誡對我們的意義就更加重大了：員工一生中最重要的時間都在公司中度過，管理者必須為員工創造一個有實質勞動的工作環境！

　　那管理者如何才能為員工創造一個實質勞動的工作環境？通過這樣一個提問我們就可以理解豐田管理模式中的若干具體做法，比如現地現物、視覺管理、標準化、均衡化、JIT、改善等等，所有這些做法的目標都只有一個：創造實質勞動的工作環境，消除浪費！