九乡新闻网铸铁栏杆生产厂家中山:苏宁六忌
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2011-07-25 10:16:55 来源: 中国经济和信息化(北京)有1人参与 手机看新闻 转发到微博(1)
从资本市场融资55亿元的方案，到2020年销售规模达到6800亿元的咂舌目标，苏宁迎来了其最美好的一段时光。但每年200家以上的开店速度等不确定因素，会不会让苏宁新十年计划成为一场彻头彻尾的豪赌呢？
6月19日下午两点，刚下飞机不久的苏宁董事长张近东，准时赶到了南京诺富特酒店B1层中华厅。随着主持人的介绍，他站起身，拉了一下西服的衣角，第一个走上演讲台。
张近东的嗓子有些嘶哑，但不影响让在场400多名嘉宾清晰听见“未来苏宁的目标是全球的民众公司”的计划。
不过，他显然低估了自己的影响力。面对苏宁21年来首次以全球性公司来标的自己时，越来越多的人表现出对其今后的种种担心。
2011年，外界根据去年“千年老二”的财报，一致认定苏宁将会超越国美成为行业的老大。不过，苏宁这样的宏大计划，不得不让人对其产生怀疑：这是二次创业，还是过度的自我膨胀？
张近东的解释是“苏宁新10年不是新的创业”。
1990年，张近东以10万元和不到200平米的空调专卖店起家，在与其它家电企业竞争中，他并没有显现多少优势。相反，在某些时候他的稳健也被解读为苏宁无法登顶的重要原因之一。
但是，张近东身上绝不缺少傲气和霸气。
2008年国美黄光裕案后，苏宁终于等到了一次弯道超车的机会。这个“千年老二”，迅速上位，抢占地盘。“两年前我亲口对黄光裕说‘如果苏宁做不过你，我把它送给你。’”从张的这段话中，不难捕捉到他内心深处的狠劲儿。
三年之后的今天，苏宁率先在全国实行明码标价，并要在接下来的10年中实行全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销等一系列营销创新改革计划。这些举措，一下子看到了张近东身上的霸气。
不过，这很快就让苏宁陷入类金融和非主营业务经营模式的社会拷问。
此外，苏宁冲刺“未来10年每年平均200家门店增速，2020年达到3500家门店总量”的目标，也让人们惯性思考其与供货商、区域零售企业、地方代理商等之间说不清道不明的纠结。
“难以想象，苏宁要在2020年线上实现3000亿元的销售规模，这相当于整个家电电子商务市场总量的三倍。就从这点来看，苏宁的10年规划不切实际。”一位业内人士向《中国经济和信息化》记者表达了他的质疑。
平心而论，张近东和苏宁定位全球性企业的目标是值得拥有掌声的。但是，在一条宽度不足10公分的山路上跑110米栏，绝不是8步并7步跨栏那么简单。
斗法供货商
2011年3月7日，苏宁宣布将联合上游厂商改变行业定价现状，在全国连锁门店全面推行超市式的明码实价销售，实现价格一步到位。
在此之前，经济学家郎咸平(微博)(博客)曾对大连锁运营模式做过剖析。他说：“大连锁快速扩张且保持强劲盈利能力的根本原因在于其核心竞争力，是它的终端管道价值，即类金融模式和非主营业务盈利模式。”这恰恰是大连锁多年以来不愿碰触的话题，如今苏宁却高调地“一步到位”，它的动机又是为何？
事实上，明码标价是否该推行一直饱受争议。有媒体报道称“明码标价并非底价，仍可议价”。这直接引发对目前家电连锁商业模式的拷问：卖场促销员都是各上游供货厂商的员工，与苏宁并无关系，而且其工资是与销售产品提成挂钩的。如此一来，苏宁就落得个自说自话，而厂商则是表面配合暗里反水。
“我曾亲自试过，在苏宁、国美，几乎任何一种商品都能谈下来价钱。”刘步尘(博客)说。由此产生一个疑问，供货商在其中起到什么作用，他们的话语权又有多大？
一名上游供货厂家的经理余真（化名）告诉《中国经济和信息化》记者：“供货商其实非常无奈，一二级市场上家电连锁的门店数量非常庞大，颇有渠道垄断的性质。这些家电连锁企业通常以门店数量来获取议价能力。没办法，难道整个一二级市场不做了？”
他又说：“现在大连锁的强势议价能力因为京东商城、外资品牌进入中国市场而有所松动，所以，我们还是比较希望将来渠道能更加多元化起来。”
这种多元化的观点，从去年国美的“格力空调事件”可见一斑。
2010年3月，国美总部向其全国各地的分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，此事被称为国美驱逐格力事件。余真透露：“事情恰恰相反，是格力不买国美的账。只要产品质量优良，厂家并非仅靠大连锁这个渠道才能生存发展。比如现在全国各地建了很多格力专卖店，以代理商的形式的话，成本也并不见得高。”
像余真这样的供货商并不希望苏宁一家独大，他们更希望有越来越多的渠道商。这样，供货商就有了选择的权利以及交易的话语权。余真说：“现实情况是，苏宁的新举动已经让供货商产生恐慌，如果苏宁一家独大，那么我们更没有说话的份儿了，直接服从命令并执行就可以了。”
他的话不无道理。苏宁有意引进日本Laox，走双品牌甚至多品牌之路，坊间猜测就是在为其一家独大后，避免被指责其垄断市场的嫌疑而提前做出的反应。
苏宁副董事长孙为民在回复《中国经济和信息化》的问题中说：“苏宁一直都非常重视，零供双方协同整合、友好合作，共赢是苏宁始终不渝的目标。”
家电业内专家刘步尘认为，“进场费、返点等这些非主营业务收入，占大连锁整体盈利的70%左右，这是一种不健康的经营模式，也是一直以来大连锁与供货商之间矛盾非常激烈的根源。现在苏宁要做到这一系列的变革，其实几年前既已提及，只是直到现在还拿出来说话，可见其执行难度有多大。按照苏宁现在的魄力，以其家电连锁潜规则受益者身份，当触及到核心利益的时候，变革恐怕马上变成退缩”。
有媒体分析认为，大连锁早就实行了所谓的买断经营，即所谓的包销定制。目前它们的包销比例仅占30%，70%依然是原有的模式。
另一方面，上游供货商自建销售渠道的暗流却在涌动。格力、美的、海尔、创维、TCL纷纷通过自建或者寻找代理商的方式，来减少对大连锁的依赖程度。虽然一时半刻不会影响到大连锁的地位，但长久以来的积怨恐怕会借力渠道日益多元化的特点，让苏宁这个一家独大的目标变得不像想象的那么顺利。
刘步尘也表达了担心。他说：“未来苏宁要全买断经营到底是怎样执行还有待考证，不过，恐怕并非运行百思买现款结账的模式。因为那样会对其现金流产生较大压力，尤其是在其线上线下急速扩张的情况下。”
错判手中粮
与供货商之间关系纠结不同，苏宁55亿元的融资计划，被很多业内人士视为一座30层高楼却只打了两层楼的地基。
苏宁在10年战略规划发布会的前三天，正式抛出了拟以12.30元/股非公开发行股票4.47亿股，融资金额达到了创纪录的55亿元的融资计划。这与2004年上市时融资3.95亿元相比，已经达到一个惊人的数字。
“家电连锁企业类金融发展模式中的资金链问题，一直是行业发展的隐忧。苏宁电器通过股权融资获得充裕的扩张资金，对其属重大利好。”家电业资深观察人士梁振鹏说。
资本运作已经成为家电连锁企业的共性，大连锁长期占用供货商资金进行自我扩张和繁殖的运营模式并非万无一失。因为借的钱总要还，而且庞大的资金缺口和借债会对公司未来的现金流产生负面的冲击，现金流一旦断裂将会对企业带来重大的财务危机。
因此，在谈到上市时张近东用了喜极而泣来表达自己的心情。孙为民也曾对媒体直言，“光有成为行业龙头的信心不行，得有巨大的资金投入和强有力的外部支持，这也是国外行业龙头企业进入资本市场的原因所在”。
手中有粮，心中不慌。虽然上市让苏宁从区域性连锁企业一跃成为全国知名的连锁企业，但之后连续四次的增发募资，也勾勒出了苏宁为了这口粮袋拼杀的斑驳图案。
2006年6月20日，苏宁发布公告称，已向7家特定投资者非公开发行股票2500万股，每股发行价48元，募集资金12亿元。苏宁透露，那次的募资投向，将全部投入到100家连锁店发展项目、江苏物流中心项目和信息中心项目中，而在连锁发展项目上大手笔投资5亿元。
彼时，苏宁徘徊在生死关口上。外资连锁巨头百思买斥资1.8亿美元收购了江苏五星电器，国内另一家巨头国美并购了永乐并放言“下一个将是苏宁”。那是一场血战。这也是为什么张近东在两年后一次媒体采访中仍然能够准确地回忆两年前亲口对黄光裕说，“‘如果苏宁做不过你，我把它送给你。’”的所在。
2008年5月21日，苏宁再次募集资金24.3亿元。2009年12月29日，苏宁第三次定向增发，募集资金30亿元，再加上本次的55亿元融资，这四次苏宁累计募集了上百亿元。
“此次55亿元的募资投向，其中在连锁店发展上，将为租赁和购置两种发展方式投入17.87亿元；在物流平台建设项目中计划投入29.5亿元；信息平台升级则重点投入2.22亿元，在优化供应链方面如加大采购预付款比例、加大定制包销差异化采购等计划投入5.5亿元。”这是苏宁对《中国经济和信息化》的正面回答。其资金投向已经详细到了小数点后两位，这似乎也在透露出苏宁扩张计划并非心血来潮，而是蓄势待发。
但是，55亿元能支撑苏宁未来10年的大扩张战略吗？一位业内人士对此提出了自己的看法。“粗略统计，增开2000家实体店需100亿元左右，物流基地建设后续投入150亿元左右，信息平台的升级也需约50亿元，苏宁仍需再投入至少300亿元。”
苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网（www.suning.cn）正式上线。力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。苏宁在电子商务这方面的步伐越迈越大
2011.3.14
苏宁电器发布《2011中国家电连锁行业服务蓝皮书》，可以说，这是苏宁对今年整个连锁发展规划和电子商务拓展背后蕴含的服务后台工程的整体思考和规划，也给它未来发展增添了很多变数
2011.6.19
苏宁电器公布最新10年计划，苏宁电器立志成为具备经营规模、科技创新、服务能力等全球竞争力的世界级企业，最终比肩全球一流企业。直白地说，苏宁急不可待地推出未来计划，就是担心黄光裕出来后的复杂局面
从资本市场融资55亿元的方案，到2020年销售规模达到6800亿元的咂舌目标，苏宁迎来了其最美好的一段时光。但每年200家以上的开店速度等不确定因素，会不会让苏宁新十年计划成为一场彻头彻尾的豪赌呢？
6月19日下午两点，刚下飞机不久的苏宁董事长张近东，准时赶到了南京诺富特酒店B1层中华厅。随着主持人的介绍，他站起身，拉了一下西服的衣角，第一个走上演讲台。
张近东的嗓子有些嘶哑，但不影响让在场400多名嘉宾清晰听见“未来苏宁的目标是全球的民众公司”的计划。
不过，他显然低估了自己的影响力。面对苏宁21年来首次以全球性公司来标的自己时，越来越多的人表现出对其今后的种种担心。
2011年，外界根据去年“千年老二”的财报，一致认定苏宁将会超越国美成为行业的老大。不过，苏宁这样的宏大计划，不得不让人对其产生怀疑：这是二次创业，还是过度的自我膨胀？
张近东的解释是“苏宁新10年不是新的创业”。
1990年，张近东以10万元和不到200平米的空调专卖店起家，在与其它家电企业竞争中，他并没有显现多少优势。相反，在某些时候他的稳健也被解读为苏宁无法登顶的重要原因之一。
但是，张近东身上绝不缺少傲气和霸气。
2008年国美黄光裕案后，苏宁终于等到了一次弯道超车的机会。这个“千年老二”，迅速上位，抢占地盘。“两年前我亲口对黄光裕说‘如果苏宁做不过你，我把它送给你。’”从张的这段话中，不难捕捉到他内心深处的狠劲儿。
三年之后的今天，苏宁率先在全国实行明码标价，并要在接下来的10年中实行全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销等一系列营销创新改革计划。这些举措，一下子看到了张近东身上的霸气。
不过，这很快就让苏宁陷入类金融和非主营业务经营模式的社会拷问。
此外，苏宁冲刺“未来10年每年平均200家门店增速，2020年达到3500家门店总量”的目标，也让人们惯性思考其与供货商、区域零售企业、地方代理商等之间说不清道不明的纠结。
“难以想象，苏宁要在2020年线上实现3000亿元的销售规模，这相当于整个家电电子商务市场总量的三倍。就从这点来看，苏宁的10年规划不切实际。”一位业内人士向《中国经济和信息化》记者表达了他的质疑。
平心而论，张近东和苏宁定位全球性企业的目标是值得拥有掌声的。但是，在一条宽度不足10公分的山路上跑110米栏，绝不是8步并7步跨栏那么简单。
斗法供货商
2011年3月7日，苏宁宣布将联合上游厂商改变行业定价现状，在全国连锁门店全面推行超市式的明码实价销售，实现价格一步到位。
在此之前，经济学家郎咸平(微博)(博客)曾对大连锁运营模式做过剖析。他说：“大连锁快速扩张且保持强劲盈利能力的根本原因在于其核心竞争力，是它的终端管道价值，即类金融模式和非主营业务盈利模式。”这恰恰是大连锁多年以来不愿碰触的话题，如今苏宁却高调地“一步到位”，它的动机又是为何？
事实上，明码标价是否该推行一直饱受争议。有媒体报道称“明码标价并非底价，仍可议价”。这直接引发对目前家电连锁商业模式的拷问：卖场促销员都是各上游供货厂商的员工，与苏宁并无关系，而且其工资是与销售产品提成挂钩的。如此一来，苏宁就落得个自说自话，而厂商则是表面配合暗里反水。
“我曾亲自试过，在苏宁、国美，几乎任何一种商品都能谈下来价钱。”刘步尘(博客)说。由此产生一个疑问，供货商在其中起到什么作用，他们的话语权又有多大？
一名上游供货厂家的经理余真（化名）告诉《中国经济和信息化》记者：“供货商其实非常无奈，一二级市场上家电连锁的门店数量非常庞大，颇有渠道垄断的性质。这些家电连锁企业通常以门店数量来获取议价能力。没办法，难道整个一二级市场不做了？”
他又说：“现在大连锁的强势议价能力因为京东商城、外资品牌进入中国市场而有所松动，所以，我们还是比较希望将来渠道能更加多元化起来。”
这种多元化的观点，从去年国美的“格力空调事件”可见一斑。
2010年3月，国美总部向其全国各地的分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，此事被称为国美驱逐格力事件。余真透露：“事情恰恰相反，是格力不买国美的账。只要产品质量优良，厂家并非仅靠大连锁这个渠道才能生存发展。比如现在全国各地建了很多格力专卖店，以代理商的形式的话，成本也并不见得高。”
像余真这样的供货商并不希望苏宁一家独大，他们更希望有越来越多的渠道商。这样，供货商就有了选择的权利以及交易的话语权。余真说：“现实情况是，苏宁的新举动已经让供货商产生恐慌，如果苏宁一家独大，那么我们更没有说话的份儿了，直接服从命令并执行就可以了。”
他的话不无道理。苏宁有意引进日本Laox，走双品牌甚至多品牌之路，坊间猜测就是在为其一家独大后，避免被指责其垄断市场的嫌疑而提前做出的反应。
苏宁副董事长孙为民在回复《中国经济和信息化》的问题中说：“苏宁一直都非常重视，零供双方协同整合、友好合作，共赢是苏宁始终不渝的目标。”
家电业内专家刘步尘认为，“进场费、返点等这些非主营业务收入，占大连锁整体盈利的70%左右，这是一种不健康的经营模式，也是一直以来大连锁与供货商之间矛盾非常激烈的根源。现在苏宁要做到这一系列的变革，其实几年前既已提及，只是直到现在还拿出来说话，可见其执行难度有多大。按照苏宁现在的魄力，以其家电连锁潜规则受益者身份，当触及到核心利益的时候，变革恐怕马上变成退缩”。
有媒体分析认为，大连锁早就实行了所谓的买断经营，即所谓的包销定制。目前它们的包销比例仅占30%，70%依然是原有的模式。
另一方面，上游供货商自建销售渠道的暗流却在涌动。格力、美的、海尔、创维、TCL纷纷通过自建或者寻找代理商的方式，来减少对大连锁的依赖程度。虽然一时半刻不会影响到大连锁的地位，但长久以来的积怨恐怕会借力渠道日益多元化的特点，让苏宁这个一家独大的目标变得不像想象的那么顺利。
刘步尘也表达了担心。他说：“未来苏宁要全买断经营到底是怎样执行还有待考证，不过，恐怕并非运行百思买现款结账的模式。因为那样会对其现金流产生较大压力，尤其是在其线上线下急速扩张的情况下。”
错判手中粮
与供货商之间关系纠结不同，苏宁55亿元的融资计划，被很多业内人士视为一座30层高楼却只打了两层楼的地基。
苏宁在10年战略规划发布会的前三天，正式抛出了拟以12.30元/股非公开发行股票4.47亿股，融资金额达到了创纪录的55亿元的融资计划。这与2004年上市时融资3.95亿元相比，已经达到一个惊人的数字。
“家电连锁企业类金融发展模式中的资金链问题，一直是行业发展的隐忧。苏宁电器通过股权融资获得充裕的扩张资金，对其属重大利好。”家电业资深观察人士梁振鹏说。
资本运作已经成为家电连锁企业的共性，大连锁长期占用供货商资金进行自我扩张和繁殖的运营模式并非万无一失。因为借的钱总要还，而且庞大的资金缺口和借债会对公司未来的现金流产生负面的冲击，现金流一旦断裂将会对企业带来重大的财务危机。
因此，在谈到上市时张近东用了喜极而泣来表达自己的心情。孙为民也曾对媒体直言，“光有成为行业龙头的信心不行，得有巨大的资金投入和强有力的外部支持，这也是国外行业龙头企业进入资本市场的原因所在”。
手中有粮，心中不慌。虽然上市让苏宁从区域性连锁企业一跃成为全国知名的连锁企业，但之后连续四次的增发募资，也勾勒出了苏宁为了这口粮袋拼杀的斑驳图案。
2006年6月20日，苏宁发布公告称，已向7家特定投资者非公开发行股票2500万股，每股发行价48元，募集资金12亿元。苏宁透露，那次的募资投向，将全部投入到100家连锁店发展项目、江苏物流中心项目和信息中心项目中，而在连锁发展项目上大手笔投资5亿元。
彼时，苏宁徘徊在生死关口上。外资连锁巨头百思买斥资1.8亿美元收购了江苏五星电器，国内另一家巨头国美并购了永乐并放言“下一个将是苏宁”。那是一场血战。这也是为什么张近东在两年后一次媒体采访中仍然能够准确地回忆两年前亲口对黄光裕说，“‘如果苏宁做不过你，我把它送给你。’”的所在。
2008年5月21日，苏宁再次募集资金24.3亿元。2009年12月29日，苏宁第三次定向增发，募集资金30亿元，再加上本次的55亿元融资，这四次苏宁累计募集了上百亿元。
“此次55亿元的募资投向，其中在连锁店发展上，将为租赁和购置两种发展方式投入17.87亿元；在物流平台建设项目中计划投入29.5亿元；信息平台升级则重点投入2.22亿元，在优化供应链方面如加大采购预付款比例、加大定制包销差异化采购等计划投入5.5亿元。”这是苏宁对《中国经济和信息化》的正面回答。其资金投向已经详细到了小数点后两位，这似乎也在透露出苏宁扩张计划并非心血来潮，而是蓄势待发。
但是，55亿元能支撑苏宁未来10年的大扩张战略吗？一位业内人士对此提出了自己的看法。“粗略统计，增开2000家实体店需100亿元左右，物流基地建设后续投入150亿元左右，信息平台的升级也需约50亿元，苏宁仍需再投入至少300亿元。”
苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网（www.suning.cn）正式上线。力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。苏宁在电子商务这方面的步伐越迈越大
2011.3.14
苏宁电器发布《2011中国家电连锁行业服务蓝皮书》，可以说，这是苏宁对今年整个连锁发展规划和电子商务拓展背后蕴含的服务后台工程的整体思考和规划，也给它未来发展增添了很多变数
2011.6.19
苏宁电器公布最新10年计划，苏宁电器立志成为具备经营规模、科技创新、服务能力等全球竞争力的世界级企业，最终比肩全球一流企业。直白地说，苏宁急不可待地推出未来计划，就是担心黄光裕出来后的复杂局面