银行业客户维护方案:如何在職場中表達價值觀

如何在職場中表達價值觀

    近年來，人們目睹了企業的公眾信任度前所未有地崩潰滑坡，在很大程度上，這是由一些世界上最強大的企業的一些不道德行為激發的。巴布森學院商業課程主任Mary Gentile表示，對於商學院學生、企業員工和高管來說，真正的挑戰並不在於知道什麼是正確的信念，而是要知道在組織中如何按照這些信念行事。在本次視頻採訪中，Gentile就如何做到這一點與大家分享了自己的洞見和經驗，這些內容是她通過講授“表達價值觀”的課程和撰寫同名書籍的工作而搜集整理的。麥肯錫出版部的Lily Cunningham於2010年6月在紐約主持了對Mary Gentile的專訪。

反思商業道德的培養

　　大約10年或12年前，我遇到了一次我所說的“信仰危機”，當時，我開始懷疑，講授商業道德課程是否真的符合道德。因為當時我會處於這樣一種境地，要麼我繼續講授這些教材，要麼我去開發其他課程，與其他教師合作，而且——但我不斷地聽到來自學生們的回饋意見，他們說，“你確實無法做到這一點。當然，你知道這樣做可能是正確的，但這在商場中行不通。這些並不是可以真正討論和提出的[問題]。”

　　於是，我開始懷疑，當所有的人都心知肚明和心照不宣時，講授這些東西是否是一種虛偽，因為你很清楚，實際上並不是這麼一回事。

　　有些人做出了不道德的決策，卻幹得相當成功，謝天謝地。另外，有些組織行為不軌，但它們卻長期生存了下來。

　　當時，我有為哥倫比亞大學商學院做一些諮詢工作的這種經歷，而且我也有機會——他們要求所有剛入學的MBA學生寫一篇短文，講述他們的一次經歷：當價值觀發生衝突時，他們是如何應對的。

　　事實上，有比例最大——差一點占到一半——的一群人表示，“是的，我遇到過價值觀的衝突。雖然我並不希望這樣做，但我確實認為我沒有任何選擇餘地，因此，我只能忍氣吞聲，去做他們要求我做的事。”但也有一小部分人這樣說，“是的，我遇到過價值觀上的衝突。我真的無法想像，我可以這樣做，我也無法說服自己去做這種事。所以，我或者辭職走人，或者調換到另一個工作團隊，或者換到一個不同的經理領導下做事。”

　　但是，其中也有大約1/3的人表示，“是的，我遇到過這種價值觀衝突，而且我試圖努力去解決它。”他們中有些人失敗了。但是，在整個這群人中，大約有1/4的人表示，“是的，我嘗試努力解決它。而且，在我看來，我成功了。”

　　我開始尋求採訪這些人，事實上，他們已經找到了表達自己價值觀的各種方式，我試圖發現，是什麼原因使他們能夠做到這一點？而且，我們開始感到，或許這才是我們在教學中應該關注的重點。

表達價值觀的多種方式

　　我多少認為，哎呀，你必須非常勇敢。你必須性格外向。你必須敢做敢為和充滿自信，才能站出來做這種事。

　　然而我發現，他們並不是我想採訪的那種人，當我問他們，為什麼他們能夠堅持原則，他們會說，“我一直就是那種愛冒險的人，我喜歡攪事。”但也有其他一些人會說，“其實，我從來就認為自己是那種謹小慎微和膽小怕事的人。”因此，這正是他們從中汲取力量去做這種事的原因。

　　我認識到，如果你鼓勵一個謹小慎微的人，要敢做敢為，要有道德勇氣，你將很難達到目的。而如果你告誡那種冒險家，那種充滿自信、咄咄逼人的商人，你必須更加小心。你必須謹慎行事。你的告誡不會有什麼效果。

　　我最終認識到，這些人採用的方法是，控制自己的感受，並以一種使自己感到安心，並能發揮自己力量的方式來表達它。人們富於創造性地思考——正好是以他們可能希望在組織中宣傳其他一些觀念的方式——如果他們希望進行其他類型的組織變革的話。他們把這樣思考問題看作是自己工作的一部分，而不是某種我必須在星期二挺身而出去做的道義事業，做完後，星期三又回來繼續工作。

克服組織障礙

　　當我採訪那些在組織中地位非常低的人時，他們往往會這樣說，“要是我能當上首席級高管，或者我能擁有制定政策的地位，那就沒問題了。但是現在，我既沒有經驗，也沒有關係，也沒有合法地位，更沒有權力。”

　　然後，我會採訪那些擔任首席執行官、首席運營官或首席財務官的人，他們會說，“要是我在組織中的地位再低一些就好了，因為這樣風險會小得多。但是現在，有很多人要依靠我，所以我很難做到這一點。”然後我會採訪那些中層人員，他們會說，“如果我的地位更低一些或更高一些就好了，我要承受各種壓力——我是‘耗子鑽風箱——兩頭受氣’。”

　　每個人都能為自己對實行變革採取錯誤的立場找出一個理由。但是，儘管如此，我還是在組織的每個層級中都發現了一些人，事實上，他們的確找到了表達和踐行自己價值觀的各種方式。但是，他們是以與自己的地位協調一致的方式做到這一點的。地位較低的人往往會問一些問題。他們往往會問，“但這樣做，結果會如何呢？”問題並不總是“這樣做正確嗎？”或者“這樣做難道不是錯誤的嗎？”實際上，這種問題使利害關係或者風險變得更確切或更明顯。因此，他們會以一種真心求教的方式來問這些問題，因為他們在組織中地位較低。

　　在更高的組織層級上，人們往往認為，他們更多地是需要給人以啟發，是需要給人以引導。我曾經採訪過一個剛晉升不久的首席財務官，就在他接任新職務時，他的一些高管同事要求他對他們的季度財務報告做一些修改，而他覺得這種要求實在有些過分。

　　他確實感到很糾結，因為他感覺到，“這都是因為我擔任了這個新職務。我希望這些人成為我的盟友和同事，並且幫助我搞定那些我需要完成的事情。另一方面，我並不認為這樣做是對的。”他左思右想，並最終確定，適合自己的做法是，“實際上，如果我現在就堅持原則，要比我拖延等待所起的作用更大。如果我為了使他們站在我一邊，現在就與他們一起幹，他們就會認為，他們知道我是什麼樣的人。以後的事情就會更難辦。”

　　於是，他採取了一種截然不同的立場，一種處於組織不同層級的人可能採取的立場。我採訪過處於組織中下層和中層的人員，他們通常需要多管齊下。他們既要考慮去要求人們改變自己的行為，同時也要表示，“我理解，現行的組織激勵機制和各種壓力使人們很難辦。因此，我也正在努力改變這些組織結構和激勵機制。”他們能夠展示誠信，能夠有所奉獻——當他們被要求奉獻時。

　　人們採用了不同而適當的策略——我的意思是，正如我在前面所說的，你必須選擇一種最適合你本人的策略。你還需要考慮選擇一種最適合你在組織中的特定作用、權力地位和各種關係的策略。

在組織中推廣價值觀

　　它可以是一種正規的培訓。但我並不認為，它必須始終都是一種正規的培訓計畫。

　　當然，關於變革組織結構，還有其他一些事情需要做——各種規則以及類似的事情。但是，這些事情是我們長期以來就一直知道的，顯然，光做這些事情還不夠。似乎真正重要的事情之一，就是能夠通過你的報告，明確而大聲地與人分享你自己的思維過程。

　　這就像是進行管理，對嗎？你希望自己的員工發揮出最大潛能，做到最好，這樣，當他們處於困難的境遇時，他們就能創造性地思考和處理這種情況，即使你沒有在那裏指導他們。

　　這是同一類的事情。而且可以肯定，有些人可能會說，“不，我們需要做的是——要向自己的員工大量灌輸誠信理念，這樣，當他們在一線工作時，他們才能夠做到堅持原則。難道我們不應該按照規則來做每件事嗎？”顯而易見，你需要獲得一種平衡，但最終，我想你總會處於這樣一種境地，你無法預知所有的事，到頭來，你的規則或者不合適，沒有預見性，或者甚至可能產生相反的作用。

　　我並不是說它總會起作用。我也並不是說它總是很容易。但是，我要說的是，我認為，我們將會有更多——我們將會更有效地在我們的管理者中努力培養這種道德力量，如果我們更公正地看待他們身處其中的環境，我們就能更公正地為他們提供指導行動的工具，而不僅僅是給他們一份規則說明。