银监会2014年11号文:在學習中走向毀滅的老闆們

在學習中走向毀滅的老闆們

題記：學習的確是企業老闆們走向成功的重要條件，但是學習過度和不恰當的學習卻反而導致企業走向毀滅的深淵。

建立學習型組織和讓學習成為企業的核心能力無疑是企業界一句時髦的話題。許多企業老闆為了實現這一目的，不惜重金到處去聽課和參加各種培訓班，以及從市場上買回大量的培訓光碟來學習。結果錢花了不少，但是企業經營卻越來越糟，甚至走向破產的境地。難道是學習錯了嗎？那麼由於學習而導致企業走向失敗的現象都有那些呢？

學習變成了企業折騰

許多企業老闆，喜歡學習，喜歡到處去聽課，這本身無可厚非，但是如果學習完後不是根據企業的實際情況去做一些改進，而是拿一些學來的東西去折騰企業，事情就有點麻煩了。

曾有一個在企業擔任行銷副總的朋友準備辭職，探問原因居然是老闆太愛學習了，折騰的實在受不了了。原來該企業的董事長每個月都要到上海、北京等地去聽幾次專家的課，而且簡直成了幾個專家的粉絲，只要得到他們要講課，就是再忙也要趕過去去聽。聽課到無所謂，但是每次聽完課，還沒有到家就要通知召集主要部門領導開會，美其名曰自己學了習要給大家分享，而且要命的是這個老闆是個夜貓子，很多時候都是深夜了他還在興趣盎然的大講特講自己的學習心得，有光碟的還會組織大家看光碟。講完了後，大家還得寫學習心得，要寫出自己部門學習完專家的課後部門要根據專家的講課內容拿出部門的整改方案。

由於老闆每個月基本上都要出去聽課學習，所以基本每個月大家都得寫學習心得和整改方案。不同專家講課所站的角度和參考的企業會有差異，所以就會經常出現才拿某個專家的講課內容做出的整改方案，董事長聽了另一個專家的課後就要更改，很多東西都自相矛盾，搞得大家不知道那位專家才是“高人”了，反正變來變去，搞得大家疲憊不堪，正常的工作無法進行。

剛開始時，曾有人對老闆的這種做法提出意義，並建議老闆在聽完課後，要根據公司的實際情況去作一些調整，而且不要老變來變去。但是老闆馬上就訓斥他“難道我去學習錯了嗎，我學習後給大家分享錯了嗎，如果你有專家的水準，我就聽你的，行不行？”。後來就沒人敢再提反對意見了，反正人家是老闆，企業是人家的，要折騰大家就跟著折騰吧。

東施效顰，照搬模式

企業的運作需要建立模式，也需要向先進的企業學習好的模式，但是並不是所有的模式在所有的企業都適用，企業在學習別人模式並建立自己模式的同時更需要結合自身的條件。因為任何成功的模式都有其存在的前提條件和環境，如果不考慮這些因素而去照搬別人的模式，其結果給企業帶來的可能就是災難性的後果。

曾有一家食品企業A在前幾年比本省的另一家食品企業B運作的還好，但是近幾年雙方的差距越來越大，對方已經成為行業前五名，而自己基本上還在原地踏步。所以這家企業的董事長就很苦悶，希望能夠找到原因。為了能夠找到原因，該董事長不惜代價從對方公司買來各種制度、資料，並且請對方的公司高管到公司講課。經過這一系列動作，董事長好像有點醒悟了，原來自己公司與對方公司的運作模式上不一樣，既然別人這麼快在超越自己，那麼說明對方的模式就是正確的，是有效的。

於是一場照搬對方企業運作模式的運動就開始了，董事長親自在員工大會上做了動員。對方企業的組織構架、薪資體系方案甚至各種制度只不過是在文件的開頭換成了自己公司的名字就開始照搬了，然後開始在公司強力進行推進。

但是公司運作卻越來越混亂，業績反而下滑非常嚴重。開始該董事長認為一開始大家還不適應，慢慢大家適應了就好了，但是事情卻事與願違，情況反而越來越糟糕。

其實對這兩家企業我還是有一定瞭解的,A企業之所以在本次學習B企業模式中失敗。是因為B企業的模式是企業在長期的運作中根據企業實際情況慢慢積累和提煉出來的，是與B企業的現實情況高度吻合的。而A企業無論從企業自身的人力資源和企業環境都無法有效支撐從B企業不結合企業自身實際情況而照搬的運作模式。

變化無常，企業失去方向

一個企業的戰略得以實現，需要企業在確定了以後需要用時間來持之一恒的做下去，但是如果企業的戰略處於飄搖不定、經常切換的狀態，那麼企業就離死亡不遠了。

某餅乾企業，在九十年代抓住當時餅乾企業少，餅乾市場快速發展之際，企業獲得了快速發展，並且迅速在全國建立了兩個生產基地，年生產能力達到了10萬噸，但是進入2000年以後，由於大量的餅乾企業進入市場，企業的經營環境和市場環境發生了重大變化，企業的經營陷入了舉步維艱的境地，很難實現企業的再次突破。

企業的不利局面使該企業董事長如臥針氈，急希望能夠找到企業的突圍之道來改變企業現狀。

在一次聽某品牌專家的講課中，該專家講到企業未來的競爭力來至於品牌，沒有品牌的企業將只能經營愈加困難，只能賺取很微薄的利潤等等。該企業董事長聽了課後，感覺如同醍醐灌頂，認為自己企業之所以局面如此不妙，原因就在於自己的產品品牌不夠響亮，產品的附加值太低所造成的。

於是，該企業打造品牌的運動便開始了，為此企業專門聘請了諮詢公司負責企業的品牌運作，在組織構架上設立了城市市場行銷部門，成立上海、北京等一線城市辦事處；在產品上為了支撐高昂的費用，就把原來的產品價格進行了大幅提升，在新產品開發上模仿一線品牌企業的產品；在品牌運作上，從銀行申請貸款在央視和省級衛視大量投放廣告，高調參加全國糖酒會實施全國招商，花錢去買名牌產品稱號等等。

一開始企業的燒錢運作的確起到了不錯的“效果”，大量的經銷商被開發出來，企業的回款大量增加，生產車間陷入忙碌狀態，形式似乎一片大好，但是沒有半年，問題卻接連出現，一是企業的資金無法繼續支持這場昂貴的造品牌運作，不得不撤下電視廣告，而且企業的所產生的利潤也根本無法消化巨額的費用開支，而且更嚴重的是，由於企業的產品不適合市場，大量的市場出現了退貨現象，向銀行申請貸款，銀行已經關閉了大門，還催促還貸，沒有辦法，企業就只能靠拖欠員工工資和經銷商政策來艱難度日，花錢買來的名牌產品稱號和證書也並沒有如企業所願能夠跟企業帶來滾滾財源，企業的現金鏈陷入斷裂的危機，經銷商隊伍和員工隊伍人心惶惶，出現大量流失。

面對日益冷清的工廠和抱著名牌產品證書，該企業董事長重新陷入了苦悶之中，煙量和酒量也越來越大。

為了能夠找到企業的破解之道，董事長又開始學習了。

在一次聽專家的課後，該董事長課後與該專家進行了深度溝通，該專家向他建議，應該確立像速食麵行業的白象、華龍等企業的“農村包圍城市，進而再佔領城市”的企業戰略和發展路徑。該董事長聽後感到重遇知音。

緊接著企業開始調整戰略，撤銷了運作城市市場的行銷部門，主動放棄城市市場，把企業的行銷中心向三四線市場轉移，開發適應三四級市場的產品，漸漸的企業的現金流開始順暢起來，銀行的貸款也還了一部分，企業的運轉開始進入正常狀態。

日子才好過一段時間，企業邀請一個一線品牌企業的高管到公司講課，該高管在介紹了自己所在企業的經營情況和盈利情況，並大談特談企業的經營之道和品牌理念。該董事長聽著聽著，覺得對方說的有理，對方企業的餅乾噸售價超過3萬元，而自己的產品噸售價才8000元左右，這樣做下去前途好像不太光明。然後他分析了自己前次運作品牌和城市市場的失誤之處在於企業沒有找到合適的人，並不是戰略本身有什麼問題。

於是該董事長就以高新和股份邀請對方加盟公司並出任總經理，並且讓他來組織公司的經營團隊。

企業的戰略又一次開始大規模調整，產品售價恢復到2.5萬元/噸，放棄原來的產品，重點運作城市市場，原來運作三四級市場的團隊遭到清洗。

前段時間，我聽說該企業已經以非常低的價格賣給了其他公司。

干擾企業運作，越管越亂

許多企業經理人不怕老闆知道的少，就害怕老闆學習能力太強，一天一個點子，半天一個想法。而且往往還會以下屬執行力不強，悟性差，越過直接下級進行直接指揮，灌輸自己的新想法、新思路，使部門的工作無法正常有效進行。這樣做的後果就是凡是都是老闆在做，部門負責人處於被動，無權威的狀態，企業的運作體系一片混亂，從而導致企業老闆該做的事不做，不該做的事卻樂此不疲，企業的決策頻頻出現失誤，並最終使企業陷入長不大或經營日趨衰敗的境地。