银狐剧情介绍:企業績效管理中的問題與對策

企業績效管理中的問題與對策

   隨著我國計劃經濟體制向市場經濟體制的轉變和現代企業制度的建立，以及企業組織結構逐步完善，更多中國企業將目光投向自身的經營績效，企業績效管理在企業深化改革實踐中佔有了一席之地，並得到廣泛重視和應用。企業通過推行績效管理改革，對自身業務進行全面再造，從這個角度來說績效管理的推行更像是一場企業自身演進的一場革命。在企業文化層面上，績效問題成為企業上上下下關心的一件大事，通過討論、培訓、設計實施績效管理體系，使得每一個員工重新認識企業，本身也是一次企業文化的再造。

    績效管理的一項重要任務就是建立評價標準及選取指標建立指標體系。但是由於企業績效評價是評價主體對企業經營狀況做出的一種判斷，因此，不同類型的企業，評價的具體內容和方法在不同時期有著動態的變化，從而加大了績效管理的目標和管理體系的設計的難度。其次，一個組織在實踐企業績效管理的過程中，由於評價目的、評價物件各不相同，因此沒有標準的評價模式，必須通過構建適應市場經濟的、科學的績效評價模式和方法，以實現企業的管理創新。本文將就績效管理改革中的幾個方面進行闡述。

一、全員績效評價模式的應用 

    現代企業績效評價是通過對每個人進行科學評價，實現人力資源的合理開發和利用，把個人目標、團隊目標和公司的目標密切結合，通過提高每個人、每個團隊（部門）的效率來實現組織的目標，在實現企業效益最大化的過程中，保證企業每個人的利益得到最大化的滿足。所以，現代企業績效評價模式是企業全員的績效評價。每個員工都是被評價者，也是評價者。不僅是企業內部員工，甚至客戶也要參加評價。全員績效評價模式的基本思路是：上級、下級、同級、客戶、自己及其他人員，都可以從不同的角度對被評價者進行評價，並賦予各項評價以不同的權重，最後確定出評價結果。

但在實踐中，我們發現操作層的企業員工更願意關心自己的本職工作，他們認為企業的經營績效更多的取決於決策層和執行層，所以在執行全員績效評價時遇到了較大阻力。從企業的決策力的結構來看，企業的決策力可能全部集中在某個人或某幾個人手中，隨著企業規模的不斷擴大，必然會形成決策權的層級劃分，形成決策系統。我們所要做的工作就是讓每個員工瞭解他們是決策系統中的一部分，將全員決策的思想貫徹下去。

全員績效管理還必須與責任中心管理相結合。企業績效評價作為企業管理控制系統的一個重要子系統，其評價的內容和結果對有關各方的決策和行為會產生直接或間接的影響。在企業責任中心的基礎上，可以有效建立績效評估體系。責任中心包括：成本控制中心、利潤中心、投資中心。（1）投資中心，是把有相對獨立經營權的單位或部門分離出來，其經理所擁有的自主權包括：指定產品價格、生產量、產品生產性投資和生產方法、人員工作調度等。投資中心的經理可以控制除分攤公司管理費用外的全部成本和收入。（2）利潤中心，是公司的主營業務的單位和部門。利潤中心的任務是儘量多的獲得收入，並控制合理的費用支出。收入來源於產品的生產和銷售，在實踐中多採用以“銷售為龍頭”的提法，以銷售帶動生產。這個責任中心——銷售部門努力的程度決定了產品的銷量，生產部門根據銷量確定什麼時間生產、生產多少。同時，產品生產和銷售部門還要嚴格控制生產成本和銷售費用，保證一定的利潤水準。（3）成本控制中心，主要是後勤保障部門。參考企業的歷史財務資料，核定標準成本量，進行成本與產銷量變化的敏感性分析，單位耗用量的價格因素一般不做考慮，原因是價格因素取決於市場是不可控因素。通過確立責任中心，進一步明晰部門職能與崗位職責，使得每一個員工認識到自己在企業整體績效中的地位和作用，促進了全員績效考核的推行。
二、企業績效評價管理與員工報酬掛鈎的實踐操作 

    績效評價管理是企業管理的階段性核心，是一種全方位、全過程的動態管理。在建立現代企業制度的過程中，我國的許多企業實施績效評價的目的：一是如何增收節支，提高企業經濟效益；二是如何設計和兌現員工的報酬，提高員工工作熱情，增強企業凝聚力。因此，企業績效評價管理必須與員工報酬設計掛鈎，讓企業績效管理實實在在的與員工利益密切相關。

我們將企業整體經營績效評價的指標細分確立責任中心的考核指標；再根據責任中心的工作流程和崗位工作規範制定崗位評價指標，並按照崗位評價指標進行崗位考核；崗位考核的結果直接構成員工績效報酬評定的依據。在績效考核工作時必須注意以下幾個問題：（1）考核應把可量化的企業績效指標轉化為：企業內部工作流程、員工的崗位操作規範的行為目標，並且行為的結果必須可以考察、檢驗；（2）考評指標的選取，應採用有代表性的指標，同時要結合企業的經營戰略，不同的戰略管理階段的代表性指標是不同的，比如處在企業的成長階段，主要關心的指標包括：銷售收入的增長率、市場佔有率、存貨成本費用率等直接相關指標；（3）考評的量化指標不易過多，考評的內容不易繁雜，實踐證明，員工對複雜的考評活動有抵觸情緒，從其行為的心理因素分析，員工不願意處在被動管理的地位上，繁雜的考評專案往往加重員工的心理壓力；（4）績效考評與員工報酬掛鈎的目的是通過物質激勵提高員工積極性，促進企業發展，實踐中萬萬不可本末倒置讓考評工作影響員工士氣；（5）績效報酬設計具有動態性，績效報酬一旦設計好形成制度就不宜再作改動，以維護企業制度的權威性，這就要求設計時一定要考慮未來的影響因素，注意設計方案的彈性。“彈性”的把握是十分困難的。企業發展的未來充滿了不可預知性，具體體現在，市場的競爭對手多寡、實力的強弱，供應商提供的原材料的價格、數量、時間，產品的市場需求量究竟有多大，宏觀政策、法律環境、勞動力市場的供求狀況等等諸多的變數。我們在實踐運作中，一方面根據企業掌握的歷史資料預測未來的量化指標的參照值，另一方面收集大量的資訊對未來的企業內外環境進行分析，對量化指標的參照值做出調整、修正。為了得到員工的支援，我們將上述指標的參照值、修正值以及調整依據完全開放，為了更進一步鼓舞士氣，指標確立應採取較悲觀的決策，適當調低指標要求。

員工參與績效報酬設計，是方案可操作的必要保證。經營者與員工之間也是一種委託—代理的關係，基於這一點，績效報酬方案也是一種契約。既然是契約關係，那麼契約的達成必須是雙方意見表達一致，方案的制定過程實質上是經營者與員工之間的“討價還價”。前面所述指標公開化的目的就是減少締約雙方資訊的不對稱的程度，適當降低交易成本，促成締約，提高效率。至於企業員工和經營者之間的風險承擔與利益分享取決於雙方談判的結果。
三、企業績效評價模式和方法的選擇和運用 

    同其他管理一樣，在市場經濟條件下，企業績效管理一般沒有固定的模式，必須根據每個組織的實際情況及需要來確定。企業績效評價主要是財務指標和非財務指標評價。財務評價是一種較為普遍的做法，但由於財務報表的編制具有相當的彈性和人為因素，往往不能真正的反映企業的績效，企業財務資料只能作為績效評價的基礎。而非財務指標的獨特性在一定程度上彌補了財務評價的不足，更適合於現代競爭的經營環境，有利於完整的考核企業管理人員的業績，防止企業的短期行為，有利於實現企業長遠利益的最大化。目前，大量非財務指標評價得以運用，其中“平衡記分卡”模式得到推崇，該模式提出一套系統的評價和激勵企業績效的方法，共有四組指標組成，包括財務角度、顧客角度、內部運作過程和學習與成長。其中，顧客滿意推動了其他各組指標的順利完成；高效的運作過程保證了高水準的顧客滿意度；而持續的改進則提高了組織的運作績效。在實踐過程中，我們還發現“平衡記分卡”模式更適用於學習型企業組織，並與知識管理結合緊密；而在知識密集程度較低的中小企業當中，財務指標和崗位工作規範指標和工作流程性指標更容易接受，效果更加顯著。為了實現可持續發展，企業還需要從學習成長角度對員工進行培訓指導，使員工認同企業目標，並達成共識。

在評價方法上，通過建立數學模型，把定性問題定量化，複雜問題簡單化。一般可以採用模糊綜合評價法和層次分析法解決一些較為複雜的問題。如果企業情況調查結果清晰，專家與企業經營者對企業情況認識充分，則一般採用專家評審法。這種方法雖然是主觀評價方法但是效果卻很好，分析其原因主要是一方面在專家與經營者討論的過程中，專家的調研比較客觀的反映了企業的經營狀況，有助於經營者經營戰略的調整和企業績效評價管理的整體推進；另一方面，專家可以根據企業經營者的經營理念、價值標準等主觀因素全面的瞭解企業戰略，有助於專家對企業進行診斷。企業績效管理儘管只是企業管理系統的一部分，但在考慮績效管理體系時必須站在戰略管理的角度，自上而下的層層落實；這與自下而上的崗位績效管理——責任中心績效管理——企業價值績效管理對應起來形成兩條線索。
四、企業績效管理的進一步發展趨勢 

    企業績效管理目前還處在摸索實踐階段，理論家為實踐者提供了基本的方法和思路，但還需要不斷的嘗試和檢驗。只有切合企業具體情況，不斷地進行管理創新，才能提高中國企業的整體管理水準。我們認為績效管理進一步發展的趨勢在於，注重戰略管理與設計技巧相結合；注重價值管理與學習型組織培養相結合；注重企業階段性績效與企業長期可持續發展相結合。總之，一定要將企業績效管理看作是一個動態的系統工程，充分考慮來自企業系統內外的各種可控制的子系統的動態變化，設計企業的績效管理體系。