重要产品追溯体系建设:木桶新論與團隊建設

木桶新論與團隊建設

    一隻木桶能夠裝多少水正常情況下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）取決於三方面的因素：第一是每一塊木板的長度，最短的木板決定盛水量。第二是木板與木板之間的結合是否緊密。第三是有一個很好的桶底。第一個因素大家好理解；但如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，也無法裝滿水；同樣如果沒有好的桶底，盛水只能是空想，這就是新木桶理論。

　　現代企業的團隊建設與新木桶理論有著異曲同工之妙：一個團隊的戰鬥力，不僅取決於每一個成員的水準，也取決於成員與成員之間協作與配合的緊密度，同時團隊給成員提供的平臺也至關重要！

“補短板”——團隊建設的重點之一

　　在這裏，我們先要明確一個概念：短板不單單指團隊中的人，也指團隊缺失的核心能力。

　　最近在網路上有讀到一些批判第一代木桶理論的文章，他們認為“補短板”沒有必要，而應該發揮團隊的“動態比較優勢”。筆者認為：團隊要想強大，有兩個辦法，一個是學習馬太效應，揚長避短，也就是發揮“動態比較優勢”；另一個是尋找阻礙團隊強大的短板，然後“揚長補短”，迎頭趕上。所以說第一代木桶理論不是謬誤，也沒有過時。如果你的團隊不用“補短板”，那只能說明有些短板還沒有到阻礙團隊發展，讓團隊漏水的地步。

　　組成企業團隊競爭力的有品質控制能力、新品研發能力、客戶服務能力、財務控制能力、市場行銷能力等“木板”，作為團隊的管理者，我們必須讓這些能力均衡發展，當有某項能力太弱，阻礙企業的發展，在競爭中暴露出來時，我們必須下力度及時地給予補上，因為在某一時段該能力的缺失就可能給企業致命的打擊。TCL、波導手機代表的整個手機行業是很典型的例子，由於核心技術的缺失導致研發能力不足，使得企業在與國際大品牌的競爭中慘敗下來。

　　我們再來看看“同城兄弟”——青島的海爾與海信。長期以來海信一直忍受著“月朗星稀”的煎熬，始終無法超越海爾，經過多年的苦心修煉，2005年海信終於橫下心來，斥鉅資收購科龍，通過整合科龍資源，補自己白電的短板。海信如果這塊短板能補好，加上其在黑電領域因為“信芯”而獲取的競爭優勢，我們有理由相信它將真正具備與海爾抗衡的實力，青島家電頭把交椅的位置未來由誰坐就很難說了。我們假設當時被收購物件不是科龍而是一個黑電名牌，那收購方不可能是海信，而可能就是海爾了，因為海爾的“短板”正是黑電。另外，2005年海爾競購美泰克，正是說明了海爾急切地想補自己在美國市場的短板：從1999年在美國設廠至今6年左右，海爾始終徘徊在美國的中低端品牌市場，而代表美國市場主流的中高端市場卻是惠而浦、通用、伊萊克斯等的天下。

　　當然，理論是死的，而市場是活的！一個團隊在不同的階段，它要補的短板是不一樣的。而一個團隊在某一階段，它可能要均衡地提升各項能力，此時我們就不能去鑽“補短板”的牛角尖了。但無論如何，“補短板”的木桶理論對團隊建設有很大的借鑒作用。

團隊協作與配合——團隊建設的重點之二

　　那麼，如何促進團隊的“緊密度”呢？首先，作為團隊負責人在工作過程中應善於營造團隊氛圍，提倡、鼓勵和強化每個人員的團隊精神；教導成員關注團隊目標，努力去完成團隊目標，防止個人主義思想蔓延。

　　其次，團隊分工要好，合適的人站在合適的崗位。比如，木桶的A位置應該站一個足夠胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留縫隙，可是你安排了一個瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。

　　第三，強化團隊的向心力和控制力。充分發揮領導者的影響力，有意識地強化領導的核心作用，使團隊成員自覺主動的團結在領導周圍，跟緊領導的步劃（這是“由內而外”的主動跟隨）；缺乏向心力的團隊必然是個人主義思想蔓延，一盤散沙的團隊；沒有向心力很難想像會有戰鬥力！如下圖一所示：當團隊成員A沒有“向心”時，木桶的縫隙就出來了，水就會從箭頭所示方向滲出。但是，團隊管理只有影響力顯然是不夠的，如圖二所示，雖然每個成員都“向心”，但由於聯結得不緊，成員之間就出現了縫隙，水也從箭頭的方向滲出。因此領導者必須加強控制，及時發現問題，及時調整隊伍，規範各項流程與制度，強化考核與激勵，確保團隊成員能緊密的結合在一起（這是“由外而內”的控制力量）。

        
　　第四，建設優秀的團隊協作機制，強化團隊的協同作戰與互相支持。比如：1）團隊的分享機制。使不同成員積累的經驗能成為團隊共同的財富，促進團隊成員的溝通交流。2）抱怨創新機制。每一個企業、每一個團隊都會有抱怨，就象湖水會有波濤一樣，沒有抱怨的只會是一潭死水的團隊。但如果抱怨太多，不加以引導，那麼波濤就會變成洪水猛獸！記住“抱怨是魔鬼，創新是天使”！通過建立抱怨創新機制，一方面解決抱怨，另一方面培養了團隊的創新氛圍。3）內部競爭機制。等。
打造優秀平臺——團隊建設的重點之三

　　沒有好的桶底，木桶就象“竹籃打水一場空”；沒有好的平臺，團隊成員的才能就會被扼殺，團隊的戰鬥力將蕩然無存。

　　首先要為團隊成員搭建能力發揮的舞臺——授權。既然是團隊，不同的成員就應該具備不同的能力，發揮著不同的作用，作為團隊的領導者即使能力再強也不可能大包大攬。團隊領導一旦不懂得授權，一方面自己會力不從心，另一方面團隊成員會因為無用武之地而選擇離去。中國的民營企業較多存在授權不到位的問題，這個原因是多方面的：有時是職業經理人本身不能取得老闆的信任，而大部分是因為老闆一手帶大企業，容不得經理人在管理過程中犯的哪怕是小小的錯誤。要知道市場競爭如此激烈，誰敢保證每一次都能做到“劍鋒所指，所向披靡”？即便是老闆自己，也不可能都不犯錯誤，但“自己犯錯誤是可以原諒的，經理人犯錯誤卻是不可饒恕的”。還有一個原因是恨鐵不成鋼、期望值太高，老闆們希望每一筆投入都能產生“超級女生”般的市場效應，一旦沒有達到理想狀態，就逐漸收回權柄。孰不知，做品牌很多時候是需要“潤物細無聲”般的滲透與培育，需要一磚一瓦的積累。

　　所以，授權也應該要有好的機制！一是在授權的同時明確受權人的責、權、利，制定好許可權範圍（最好能夠量化）。二是設定要達到的效果，這個目標必須是雙方都能接受的，並經受權人確認，能定量的就定量，不能定量的就不要亂定量。三是屆定好主觀錯誤和客觀失誤。四是建立受權者---監督人---監督監督人的監管體系。
　　其次，建立讓團隊成員施展才華的支援性系統。企業是一個系統，團隊是一個系統，一個團隊成員如果只有權力，但缺乏應有的支持，也不一定能打勝仗。比如一個企業的銷售部領命去攻打全國市場，賦予了他們應有的權力，但要做好全國市場，必須要有市場部的資訊支援、智力支援，財務部的及時核銷、及時撥款的支持，研發部的不間斷的新品支持，生產部的保質保量的支持，物流部的及時到貨支持，以及高層領導指導市場、點撥思路的支持。

　　歸納起來，團隊建設的支援性系統至少包括三個方面：一是資訊支援，這裏包括市場訊息和公司內部的資訊都必須及時、準確的讓團隊成員知會。隨著中國市場的國際化，競爭環境已是瞬息萬變，誰掌握的資訊多，誰將掌握競爭的主動權。二是團隊其他成員的支持。三是團隊領導的智力支持，即指導，團隊領導必須能站在比成員更高的高度，對任務的執行提供綱領、提供方向，並在執行的過程中及時發現問題，指導團隊成員解決問題。

第三，為團隊成員提供個人發展的平臺。

　　一方面是為成員提供學習成長的空間。說到學習成長，很多人就會說那不是很簡單嗎？現在全國上下、大大小小的企業不是都在搞培訓嗎？其實不然。其一是大部分企業的培訓都是流於形式，不能為員工的業務成長和個人發展提供幫助。培訓應該著眼於實戰，為員工提供解決問題的方法與模式。其二是“學習的空間”不能狹隘地理解為培訓，還有團隊成員在跟隨領導的過程中自覺地學習領導，當然這要求領導本身要有東西可供學習。另外，還包括企業優秀的機制、流程、方法、模式等對員工的薰陶過程。例如寶潔等優秀企業的員工，就能從企業學習到很多知識和方法。也就是說一個人在優秀的企業是吸收知識方法，而在普通的企業卻是輸出知識經驗，這也驗證了為什麼優秀的團隊能讓平凡者成功的道理。

　　另一方面是為成員提供上升的通道。近幾年，中國企業很流行為員工進行生涯規劃，不管效果如何，但至少說明了一個道理：如果企業不能為優秀員工鋪設上升的通道（上升不僅有行政級別的，也有技術級別的），那麼這個企業將成為競爭對手的人才培訓基地！

　　總之，團隊的建設是一個大的系統工程，需要我們從大處著眼，細處著手，不斷創新，不斷超越。