重庆金典艺考:管理十个解决办法

1.多用常识，少用知识来管理
管理技术团队靠的是管理者的技术权威和深厚的专业知识来服众。而技术管理者晋升到管理企业岗位就应及时调整角色，避免用知识，尤其是专业知识来管理。作为企业的高层管理者，可以不懂技术，甚至也可以不懂管理学，但不能不懂得如何与同事、与下属沟通交流，不能不懂得如何赞美、肯定和激励员工。

如何肯定、赞美和激励员工？说到底不外乎多为别人着想，多换位思考，让员工感到被需要，这些都属于常识的范畴，企业管理者要多用常识而不是用知识来管理。

2.对事，更要对人
“我只对事不对人”这话相信没有几个人没听过，但认真想一想，其实这话并不适用于所有的管理者。
技术管理者被提拔后，其管理的对象和内容会与以往有很大的不同。一个优秀的管理者，要管事、更要管人，因为事情都是人做出来的，很难想象一个缺乏训练、缺乏指导和引导的员工能把事情做好。因此，要成为一个合格的管理者，首先要管理好人，更要学会带人成长，换言之，要对事，更要对人。

3.新官上任先别烧火
许多管理者履新后做的最多一件事情就是“新官上任三把火”，似乎不这么做不足以树威。事实上，管理者特别是技术出身的管理者上任后应该做的第一件事情是：多听、多看、多问。
在不了解实际情况、不了解新岗位的工作内容和重点、不了解业务流程、不了解员工的情况下贸然“烧火”，与其说是冒险不如说是愚蠢，把自己给烧着不要紧，把公司和团队烧伤就很难收场了。

4.“如何说”有时比“说什么”更重要
技术出身的管理者有一个特点：说话喜欢直来直去，不喜欢绕弯子，这是因为技术人员、研发人员都有着对技术上的共同语言，他们更喜欢谈论技术本身，并不在意说话的口吻和方法。技术团队的管理者与下属沟通之时，自然也无需绕弯子，直入主题反而更能引起技术人员的注意和认同。
晋升到更高的职位后，管理者所管理的部门还包括市场、销售等业务部门，而业务部门最大的工作特点是与人打交道，需要特别注重沟通的技巧和方法。与这一类部门的同事和下属交流，在很多时候如何说比说什么更重要。

5.放弃寻求“最完美的解决方案”
技术人员的另一大特点是对技术的完美追求。作为技术团队的管理者，这种特点或许是一个优点，而作为企业的高层管理者，则应尽量避免对技术、产品的完美要求。因为面对瞬息万变的市场，面对竞争对手的迅速反应，不可能有足够多的时间和投入让企业先把技术和产品做到完全成熟、完美再投向市场。这样不但会让企业的成本居高不下，更会让企业错失良机。
放弃寻求“最完美的解决方案”不代表放弃对产品、技术或方案的严格要求，而是在时间、成本、质量和市场这四者之间寻求平衡，而平衡术是管理者必须掌握的一门艺术。

6.多与同事和下属进行非正式的沟通
东亚国家属于高情境、低制度的社会。高情景社会的一大特征是注重人际关系的和谐，而在中国向来都有做事先做人的传统，当然，这也是中国的企业、中国企业的员工职业化程度不高的体现。
在这种大文化背景下，管理者在正式场合与同事和下属沟通无效或低效的情况下，可以在非正式场合与同事和下属沟通交流。因为在非正式的场合下，人们更容易摒弃成见，也更容易接受不同的观点和立场。

7.要逻辑，更要情理
作为管理者，在思考和决策的时候，应该强化其逻辑性的一面，但在管理企业、管理人员的时候，不应当只关注是否合乎逻辑，更要关注是否符合常理和情理。毕竟人不是机器设备，无法按照既定的指令来运行，人是会有七情六欲喜怒哀乐的。关注常理和情理并不意味着对制度、对逻辑的否定，而是在管理技术、管理科学和管理方法的基础上，注入更多的人本内涵。

8.强化战略性思维，弱化执行性思维
技术出身的管理者最大的特点之三是关注结果，强调执行力。作为技术和研发部门的管理者，这是很重要的品质，但作为企业的高管，过强的执行性思维很有可能会阻碍他们成为一个优秀的管理者。
俗话说“在其位谋其政”，当管理者身居高位，其视野和思维的侧重点除了要关注企业内部的各个方面，更要关注企业的发展方向和定位，关注市场、竞争对手、客户、供应商等所有利益相关者，而企业的高管，特别是技术出身的高管，应及早培育战略性思维，弱化执行性思维，竭力避免“只见树木，不见森林”的思维惯式。否则执行对了，但方向错了，只会让企业在错误的方向越走越远。

9.培养下属能力的提高
能力是业绩增长的基石，而领导力与员工关系、组织氛围是业绩增长的催化剂。没有员工会反感帮助自己成长的领导，也没有员工会接受只关注业绩、忽略员工实际能力的领导。
下属业绩、公司业绩的提升，离不开员工能力素质的提高，两者是因果关系。

10.多一些爱心和耐心
管理者靠权利来进行管理，领导者靠影响力来进行管理。不能指望每一位管理者都具备优秀的管理艺术和管理技巧，但与下属共事的时候，多一些关爱可以让他们感觉到被尊重、被需要，多一些耐心可以让他们更加努力的工作。
真正的管理者应该像老师教育学生那样：多一些爱心，多一些耐心。