重回十七岁歌曲:康佳归来

　　
　　2006年10月，将经营风险防范看得很重的康佳提出了新的“三年规划”，并将打造“世界级的中国企业”作为公司发展的愿景。然而，在产业扩张和资本运作上屡失良机的康佳，还有多少机会可以重来？
　　
　　彩电行业一向稳健的“老二”康佳集团，在进入“百亿军团”后，却错失了多次宝贵的超越机会。
　　深康佳(000016.SZ)近日公布的三季度业绩报告显示，今年1-9月份康佳集团共实现销售收入85.6亿元，实现净利润4837万元，同比增长38.79%。然而缺乏“个性”的康佳的盈利水平依然处于较低水平(净利润率只有0.57%)。
　　为此，去年9月，康佳成立25周年前夕推出“1568大航海”计划，在将彩电、手机和汽车电子作为集团三大主业的同时提出了“价值营销”战略；今年元旦康佳董事长兼总裁侯松容率数名公司核心高管“雪中登泰山”，并宣誓找回昔日的霸气。
　　
　　往事
　　2002年初，年仅34岁的侯松容感到了前所未有的压力。
　　此前，康佳因业绩不佳而两易其主，留给新上任的侯松容的只有“年报巨亏7亿元(2001年，编者注)”和“人员流失近500人”这一把把烫手的数字。
　　因此，从2002年下半年开始，侯松容一改前任梁荣的收缩战术，考虑通过战略进攻来收复此前的失地，并将高清数字电视和彩屏手机作为公司转型的重要武器。
　　随着国产手机2003年达到顶峰，康佳手机进入国产阵营前三位；康佳液晶电视的月度占有率一度高达60%以上，在中国市场的销售量甚至超过了如日中天的夏普；康佳集团的销售也从低谷期的56亿元重新回到100亿元以上。
　　然而，在冲击了一轮之后，侯松容突然变得低调和保守起来，最明显的标志是，2004年开始，康佳放缓了液晶电视的生产。
　　对此，康佳集团副总裁何建军解释说：“随着上游液晶屏的放量，康佳当时主推的20英寸以下的液晶电视屏的价格一年内下降了40%以上，康佳也因此承受了巨大的跌价损失。”
　　然而，国内液晶电视并没有因为康佳的收缩而减缓爆发的速度，2006年仅中国市场全年销量就有望达到500万台。
　　其间，康佳明显被落在了后面，康佳内部也发生了分歧。2005年9月，康佳多媒体事业部总经理匡宇斌离开康佳并加盟了刚刚进入平板电视领域的雅佳。
　　这次人事变动警醒了侯松容，进入2006年后他开始重用叶涛、刘丹等一批三十多岁的年轻人，并决心在液晶电视领域重新加大投入。
　　何建军表示：“虽然目前国内制造商并没有从平板电视上赚到钱，但是液晶电视每年300%以上的增长以及在一二级城市的快速普及，康佳不能再放弃这样的机会。”
　　在新的重磅投入下，2006年上半年康佳液晶电视的销售量达到去年同期的6倍(24万台)，目前国内市场除了海信以14%的占有率领先外，康佳、创维、TCL的占有率都在9%左右。
　　在液晶电视上错失先机的康佳，在资本并购领域也不断丧失机会。
　　2003年11月3日，当汤姆逊(Thomson)与TCL签订成立合资公司备忘录时，康佳一位国际业务负责人曾不无遗憾地告诉记者，汤姆逊的橄榄枝最早是伸给康佳，双方接洽已达半年之久，不料在康佳犹豫不定之际，TCL中间杀出并只用了一个月就达成协议。
　　进入2005年，随着格林柯尔的轰然倒下，家电行业出现了一股黑电企业通过并购白电企业的小浪潮，科龙、美菱、长岭以及威力等都成为众多厂家争夺的“香饽饽”，最终海信收购科龙，长虹收购美菱同时觊觎长岭，东菱凯琴也收购了威力，曾对科龙、美菱都表示过兴趣的康佳再次空手而归。
　　消息人士告诉记者，侯松容手中的康佳将经营风险看得太重，去年手机业务的亏损也让康佳缺乏争夺的资本，所以最终只能不了了之。
　　
　　归来
　　去者往矣，康佳集团只能从头谋划将来的业务格局。
　　在2005年10月康佳集团成立25周年的活动上，侯松容宣布康佳集团未来的三大业务支撑点，将是彩电、手机和汽车电子业务，加上去年9月康佳发布的“1568大航海计划”，康佳集团新的业务架构正在形成。
　　然而一年时间过去，被寄予厚望的康佳汽车电子业务并没有达到预想的效果。
　　何建军表示，目前汽车电子行业的集中度不高，份额最高的也只有10%，康佳掌握汽车电喷的核心技术，还有可利用资源和品牌优势，康佳希望3年内占有率能进入行业前列，尽快实现产业规模。
　　在康佳的规划中，目前销售收入最大的彩电业务并不急于扩大规模，特别是内销领域将在保证规模的同时追求利润的最大化。
　　根据康佳彩电业务的“三年规划”，由于海信、创维等企业规模上升很快，要想保持自己的行业地位，康佳依然需要在国内保持一定的增长速度，但核心技术就要提高利润，实现“价值营销”。
　　记者了解到，虽然康佳的销售量保持了行业领先的地位，但是目前从利润来看，的确与同城对手———创维有较大的差距。
　　何建军认为：“这主要是由于双方营销手段不同造成的。以往在营销中康佳的推广策略缺乏吸引消费者的亮点。”
　　此外，康佳彩电与创维的差距还在海外业务上，按照康佳彩电的规划，其海外业务今后每年能维持50%-60%的增长速度，以缩小与TCL、创维的差距。
　　陈伟荣时代康佳曾放弃彩电OEM业务，而主攻自有品牌出口，结果效果非常不理想，创维则依靠OEM长期维持出口第一的位置并且获得了不菲的利润。
　　直到2002年康佳才重新重视海外OEM业务，过去两年更是通过自创的“COMBO”模式(海外建厂、自有品牌出口、战略OEM、海外并购等5种方式)实现了连续两年100%以上的海外增长。
　　对于陷入困境的手机业务，康佳则采取了“休克疗法”。
　　康佳是1999年与TCL一起进入手机行业的，但是当时自主研发使其错过了最好的发展时机，随着2004年黑手机的兴起，国产手机2005年开始崩盘，康佳同样未能幸免，出现了较大亏损。
　　进入2006年，康佳大规模调整手机业务产品结构和渠道模式，按照何建军的说法，当前康佳最重要的是要“活下来”，今后两年则希望在保持不亏损的情况下尽量将规模恢复到400万-600万台。
　　从今年1-9月的情况来看，康佳手机累计实现销售收入13.09亿元，其中第三季度销售收入同比增长40%，并持续保持着盈利的势头，这显然为手机业务复苏打下了不错的基础。
　　
　　变数
　　与其产业布局和资本并购的谨慎形成鲜明对比的是，康佳的公司管理架构和股权结构在过去几年内发生了多次大变化，目前康佳成为股权最为分散的上市公司之一。
　　首先是康佳组织结构的变化。康佳多媒体事业部被分为研发、营销、平板和网络技术等4个分公司，由侯松容直接面对各“大员”———陈跃华、叶涛、刘丹和马凌，其中担任集团副总裁的陈跃华是彩电业务实际的主导者。
　　康佳的通信公司也进行了类似的权力分割，康佳手机业务的领军人物黄仲添被提升为集团副总裁，但仍主管手机业务。
　　对康佳的这次架构调整，何建军告诉记者：“以往统一的事业部可以全面协调保证不重复建设，但市场情况的变化直接导致了组织架构的变化，彩电业务接近100亿元的规模，单一的事业部很难做到面面俱到，有时甚至会抑制平板电视的业务增长，而当时将冰箱业务也放在多媒体事业部，最终造成该业务被严重忽略。”
　　此外，康佳以往笼统的事业部制度，对于不同业务板块的考核和激励都很难进行。
　　对于新兴的汽车电子和冰箱等业务，康佳都设立了独立的子公司来进行管理，其中就有对规模投资风险的考虑。
　　康佳的这次调整并没有导致太大的人员变动，何建军表示：“康佳以往人员流失最多的还是2001年，但很快一批年轻人成长起来并成为目前康佳中层的骨干力量。”
　　值得注意的是，康佳的管理架构调整的同时，管理层与董事会成员开始产生完全分离。
　　公开资料显示，目前康佳董事会中只有侯松容兼任总裁，其他的董事会成员都来自不同的股东，有代表华侨城的翦迪岸，有代表安徽天大的叶世渠，还有代表外资的霍军、那庆林，还有萧灼基等3名独立董事，与此同时康佳的股权随着华侨城集团2005年的持续减持而日渐分散。
　　对于大股东目前只占8.7%左右股份的现状，何建军表示，“国有资产逐步退出竞争性行业，这是国有企业改制的重要步骤，华侨城的减持其实就是在这样的大背景下进行的，但是华侨城承诺一定会保持对康佳的控股地位，所以不会继续减持深康佳的股份。”
　　何建军还表示，按照中国证监会的要求，康佳的治理结构得到了改善，改变了以往一股独大的局面，随着民资、外资和风险投资进入公司的董事会，不同性质的投资者都要求更好的收益，这对公司决策的科学化和多角度创造了条件。
　　当然康佳分散的股权结构也面临着被恶意收购的风险，有专家表示目前控股G康佳3.82%的汤姆逊只需要1.5亿元就可以控股康佳。
　　对此，熟悉投资业务的何建军表示：“目前公司前四大股东9∶8∶7∶6的比例，要想举牌也是存在困难的，要想通过二级市场收购来实现对康佳的绝对控制是难上加难。”
　　而且汤姆逊在彩电领域似乎无心恋战，在11月初配售10%的TCL多媒体(1070.HK)股份的同时，汤姆逊投资集团也悄然出售了手中的1900万股G康佳B股的股份，华侨城如果不主动继续减持，短期内不会有新的挑战者。
　　值得注意的是，在股改完成后，G康佳的股本结构并没有公告，至今各大股东的股份性质还未确定，这中间仍存变数。