里约开幕式白岩松解说:人生就要勇于尝试--没有任何借口--怎样当一个好总裁

人生就要勇于尝试
没有任何借口
怎样当一个好总裁 
人生就要勇于尝试
离开那看似最赚钱，却不再进步的地方谭顿是一个喜欢拉琴的年轻人，可是他刚到美国时，却必须到街头拉小提琴卖艺来赚钱。事实上，在街头拉琴卖艺跟摆地摊没两样，都必须争个好地盘才会有人潮，才会赚钱，而地段差的地方，当然生意就较差了！很幸运地，谭顿和一位黑人琴手，一起争到一个最能赚钱的好地盘，在一家银行的门口，那里有很多的人潮．．．．
谭顿的选择
过了一段时日，谭顿赚到了不少卖艺钱之后，就和黑人琴手道别，因他想进入学校进修，在音乐学府里拜师学艺，也和琴技高超的同学们互相切磋，于是，谭顿将全部时间和精神，投注在提升音乐素养和琴艺之中．．．在学校里，虽然谭顿不像以前在街头拉琴一样赚很多钱，但他的眼光超越金钱，转而投向那更远大的目标和未来。
十年后，谭顿有一次路过那家银行，也发现昔日老友－－黑人琴手，仍在那”最赚钱的地盘”拉琴，而他的表情一如往昔，脸上露着得意 、满足与陶醉。当黑人琴手看见谭顿突然出现时，很高兴地停下拉琴的手，热络地说道：”兄弟！好久没见，你现在在哪里拉琴啊？”谭顿回答了一个很有名的音乐厅名字，但黑人琴手反问道：”那家音乐厅的门前也是个好地盘，好赚钱吗？”还好，生意还不错！”谭顿没有明说，只淡淡地说着。那位黑人琴手哪里知道，十年后的谭顿，已经是一位知名的音乐家，他经常在著名的音乐厅中献艺，而不是只在门口拉琴卖艺呀！
我们会不会也像黑人琴手一样，死守着”最赚钱的地盘”而不放，甚至还沾沾自喜、洋洋得意？我们的才华、我们的潜力、我们的前程，会不会因死守着”最赚钱的地盘”，而白白地断送掉？
人，必须懂得何时抽手，离开那看似最赚钱，却不再进步的地方；
人，必须鼓起勇气，不断学习，再去开创生命的另一高峰啊！
生命是罐头，胆量是开罐器，要握着有胆量的开罐器，才能打开生命的罐头，才能品尝里头的甜美滋味！
您要这样子过一辈子吗？这样的生活能让您实现梦想吗？您想让家人过更棒的生活吗？再高级的奔驰汽车都会在后车箱上放置一颗备胎，您的人生当中是否已经找好了您的备胎呢？眼前是一帆风顺，但是如果您可以在得意的时候先想出退路，您就不会在失意的时候，急急忙忙的去找寻出路....
日本的经营之神松下幸之助先生曾经说过：想知道一个人会有什么成就，可以看他在晚上的时间在做什么。如果能够善用七点到十点钟的人，他的成就将比一般人高出两倍。
曾经有人说过：
第一等人，是创造机会的人；
第二等人，是掌握机会的人；
第三等人，是等待机会的人；
第四等人，是错失机会的人。
您是第几等的人呢？生命如流水，不知来自何方，不知去向何处。
不同的选择会遭遇不同的结果
您是不是作对了选择而勇于选择您现在在想什么？
悟出些什么？
珍惜它！把握它！
也许十年后???
您是另一个谭顿，祝福您
没有任何借口
(美)费拉尔?凯普序言 千万别找借口
        优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大限度地满足客户提出的要求，而不是寻找各种借口推诿；他们总是出色地完成上级安排的任务，替上级解决问题；他们总是尽全力配合同事的工作，对同事提出的帮助，从不找任何借口推托。
 
没有任何借口
        “没有任何借口”，其目的是为了让学员学会适应压力，培养他们不达目的不罢休的毅力；并让每个学员懂得，工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也是没有任何借口。
        无论遭遇什么样的环境，都必须学会对自己的一切行为负责。
        “没有任何借口”的训练，让西点学员养成了毫不畏惧的决心、坚强的毅力、完美的执行力以及在限定时间内把握每一分每一秒去完成任何一项任务的信心和信念。
        借口就是一块敷衍别人、原谅自己的“挡箭牌”，就是一副掩饰弱点、推卸责任的“万能器”。
        寻找借口唯一的好处，就是把属于自己的过失掩饰掉，把应该自己承担的责任转嫁给社会或他人。这样的人，在企业中不会成为称职的员工，也不是企业可以期待和信任的员工；在社会上不是大家可信赖和尊重的人。
        我们无法改变或支配他人，但一定改变自己对借口的态度----远离借口的羁绊，控制借口对自己的影响力，坚定完成任务的信心和决心，越是环境艰难，越是敢于承担责任，锲而不舍，坚忍不拔，就一定能消除借口这条“寄生虫”的侵扰。
        “没有任何借口”还体现出一种完美的执行能力。
        借口是拖延的温床。习惯性的拖延者通常也是制造借口与托辞的专家。
        没有任何借口，不要拖延，立即行动。
        对那些做事拖延的人，是不可能给予太高的期望的。
        没有良好工作态度的员工，找出种种借口来蒙混公司，来欺骗管理者，他们是不负责的人。
        拖延的背后是人的惰性在作怪，而借口是对惰性的纵容。
        超越平庸，选择完美。----这是一句值得我们每个人一生追求的格言。工作中如此，做人也如此。
        有无数人因为养成了轻视工作、马虎拖延的习惯，以及对手头工作敷衍了事的态度，终致一生处于社会底层，不能出人头地。
        任何借口都是推卸责任，在责任和借口之间，选择责任还是选择借口，体现了一个人的工作态度。
        我们经常听到的借口主要有以下几种类型：
他们作决定时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任 (不愿意承担责任)。
这几个星期我很忙，我尽快做 (拖延)。
我们以前从没有那么做过，或这不是我们这里的做事方式 (缺乏创新精神)。
我从没受过适当的培训来干这项工作 (不称职、缺少责任感)。
我们从没有想赶上竞争对手，在许多方面他们都超出我们一大截 (悲观态度)。
        哪里有困难，哪里有需要，我们就当义无反顾。
        因为有各种各样的借口可找，人就会疏于努力，不再想方设法争取成功，而把大量时间和精力放在如何寻找一个合适的借口上。
        消极的事物总是拖积极的后腿。我们在工作过程中，总是会遇到挫折，我们是知难而进还是为自己寻找逃避的借口？
        不要放弃，不要寻找任何借口为自己开脱。寻找解决问题的办法，是最有效的工作原则。
        永远不要绝望；就是绝望了，也要再努力，从绝望中寻找希望。成为积极或消极的人在于你自己的抉择。没有人与生俱来就会以何种态度看待环境和人生。
        没有任何借口，没有任何抱怨，职责就是他一切行动的准则。
        任何借口都是不负责任的，它会给对方和自己带来莫大的伤害。真诚地对待自己和他人是明智和理智的行为。
        一个人在失去了自信的时候，容易为自己找到很多借口，这其实是一种逃避行为。
        自信的人从来不为自己找借口，任何借口都表现为懦弱的一面。
        “与其找借口，不如说‘我不知道’”。
        人的习惯是在不知不觉中养成的，是某种行为、思想、态度在脑海深处逐步成型的一个漫长的过程。因其形成不易，所以一旦某种习惯形成了，就具有很强的惯性，很难根除。
        寻找借口的习惯，是一种十分可怕的消极的心理习惯，它会让你的工作变得拖沓而没有效率，会让你变得消极而最终一事无成。
        作为一名合格的管理者必备的习惯：
延长工作时间
始终表现出你对公司及产品的兴趣和热情。当你向别人传播你对公司的兴趣和热情时，别人也
会从你身上体会到从你的自信及对公司的信心。
自愿承担艰巨的任务。公司的每个部门和每个岗位都有自己的职责，但总有一些突发事件无法
明确地划分到哪个部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。一名合格的管理
者会从维护公司利益的角度出发，积极去处理。承担艰巨的任务是锻炼自己能力的难得的机
会，长此以往，你的能力和经验会迅速提升。
在工作时间避免闲谈。不要在工作时间做与工作无关的事情。并不是每个人都很清楚你当前的
工作任务和工作效率，闲谈只能让人感觉你很懒散或很不重视工作。
向有关部门提出部门或公司管理的问题和建议。
        没有任何借口是执行力的表现，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位，都要对自己的工作负责。工作就是不找任何借口地去执行。
        接受了任务就意味着作出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。
        无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。
 
服从，行动的第一步
       服从是行动的第一步。一个团队，如果下属不能无条件地服从上司的命令，那么在达成共同目标时，则可能产生障碍；反之，则能发挥出超强的执行能力，使团队胜人一筹。
       “不管叫你做什么都照做不误”，这样的观念就是服从的观念。
       服从是自制的一种形式。要求每一个员工都去深刻体验身为一个机构的一分子 ----- 即使是很小的一分子，具有什么样的意义。
       每一分子，对于个人的权威止于何处，团体的权威又始于何处，都应有清楚的认识。
       需要发表意见的时候，坦而言之，尽其所能；对上司已做了决定的事情，就要坚决服从，努力执行。
       服从是行动的第一步，处在服从者的位置上，就要遵照指示做事。服从的人必须暂时放弃个人的独立自主，全心全意去遵循所属机构的价值观念。
       一个高效的企业必须有良好的服从观念 ，一个优秀的员工也必须有服从意识。
       一个团体，如果下属不能无条件地服从上司的命令，那么在达成共同目标时，则可能产生障碍。
       不说谎和诚实会让人变得强大而高贵。
       只有诚实，才能长久。不为利动，没有私心，在任何情形下都言行一致的美誉，其价值比从欺骗中得来的利益大过千倍。
       一个言行诚实的人，因为有正义公理作为后盾，所以能够毫不畏缩地面对世界。
       一个团结协作、富有战斗力和进取心的团队，必定是一个有纪律的团队。一个积极主动、忠诚敬业的员工，也必定是一个具有强烈纪律观念的员工。纪律，永远是忠诚、敬业、创造力和团队精神的基础。
       不该在思虑后去行动，而是应该尽可能地先行动，再思考。
       情感需要依靠理智才能保持稳定。
       聪明的老板会给员工公平的待遇，而员工也会以自己的忠诚予以回报。
       只要你还是某一机构中的一员，就应当抛开任何借口，投入自己的忠诚和责任心，尽职尽责，处处为公司着想。
       不要感慨自己的付出与受到的肯定和获得的报酬不成比例，不要老是觉得自己得不到理想的工资，不能获得上司的赏识。
       始终保持高度的注意力和责任心，始终具有清醒的头脑和敏锐的判断力。
       人们必须具备一种锲而不舍的精神，一种坚持到底的信念，一种脚踏实地的务实态度，一种自动自发的责任心。
       既然你选择了这个职业，选择了这个岗位，就必须接受它的全部，而不是仅仅只享受它给你带来的益处和快乐。就算是屈辱和责骂，那也是这个工作的一部分。
       不要忘记工作赋予你的荣誉，不要忘记你的责任，不要忘记你的使命。
       一个轻视工作的人，他必将得到严厉的惩罚。
       寻找借口的一个直接后果就是拖延，而拖延是最具有破坏性、最危险的恶习，它使你丧失了主动的进取心。
       做事拖延的员工决不是称职的员工。
       富兰克林说：“把握今日等于拥有两倍的明日。”
       立即行动! 这句是最惊人的自动起动器。
 
做最优秀的员工
      没有责任感的员工不是优秀的员工。责任感是简单而无价的。工作就意味着责任，责任意识会让我们表现得更加卓越。
      对自己的慈悲就是对责任的侵害，必须去战胜它。
      世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任，认为等到以后准备好了、条件成熟了再去承担才好。
      自以为了不起的人一文不值。
      负责任、尽义务是成熟的标志。
责任必须限定在责任承担的能力范围之内才合乎情理，而且必须与这种能力的有效用程度相关。
      我们怎样定义自己，我们就成为怎样的人。
      存在主义最精辟最核心的观点就是承担责任作为自我塑造的主旨，抛弃虚伪的借口。
      将责任和荣誉视为员工的职业道德，那将是每一个企业所期望的。
      真正伟大的纯朴，真正智慧的虚心，真正强大的温顺。
      尽职尽责完成自己的工作的人，最多只能算是称职的员工。
      取得突出成就的人与取得中等成就的人几乎做了同样多的工作。
      多加一盎司，你的土气就会高涨，而你与同伴的合作就会取得非凡成绩。
      优秀员工是具有责任感、团队精神的典范，他们积极主动，富有创造力。他们是企业宝贵的财富。其有如下品质:
1. 1.  不忘初衷而虚心学习的员工。
2. 2.  有责任意识的员工。没有责任意识或不能承担责任的员工，不可能成为优秀的员工。
3. 3.  自动自发、没有任何借口的员工。消极、被动地对待工作，在工作中寻找种种借口的员工，是
不会受企业欢迎的。
4. 4.  爱护企业，與企业成为一体的员工。
5. 5.  不自私而能为团体着想的员工。所有成绩的取得，都是团体共同努力的结果。只有把个人的实
力充分地与团队形成合力，才具有价值和意义。
6. 6.  随时随地都具备热忱的员工。热忱是成就一切的前提，事情的成功与否，往往是由做这件事情
的决心和热忱的强弱而决定的。
7. 7.  不墨守成规而经常出新的员工。创造力和创新能力是企业发展的永恒动力。
8. 8.  能作正确价值判断的员工。
9. 9.  有自主经营能力的员工。
      10. 能得体支使上司的员工。
11. 11.    有气概担当企业经营重任的员工。
      最好的执行者，都是自动自发的人，他们确信自己有能力完成任务。这样的人的个人价值和自尊是发自内心的，而不是来自他人。
      从良好的表现中获得内心的满足与成就感。
      职位的晋升，是建立在忠实履行日常工作职责的基础上的。
      只有全力以赴、尽职尽责地做好目前所做的工作，才能使自己渐渐地获得价值的提升。
      不要只知道抱怨老板，却不反省自己。
      你的工作质量往往会决定你生活的质量。
      得过且过的人在任何一个组织都很难升到中层职位以上。
 
超越雇佣关系
 
            工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生命去做的事。没卑微的工作，只有卑微的工作态度完全取决于我们自己。
            了解一个人的工作，在某种程度上就是了解其本人。
            抱怨和推诿,其实是懦弱的自白。
            工作就是付出努力以达到的目的。最令人满意的工作就是使我们的工作导向我们认为能表现自己的才能和性格的努力。
            做事的时候,感到受了束缚,感到所做的工作劳碌辛苦,没有任何趣味可言,那么他决不会做出伟大的成就。
            以充分的热忱去做最平凡的工作,也能成为最精巧的工人;以冷淡的态度去做最高尚的工作,也不过是个平庸的工匠。倘若能处处以主动、努力的精神来工作,那么即使在最平庸的职业中,也能增加他的威望和财富。
            厌恶自己的工作,最终也会遭到工作的厌恶。
            既有能力又忠诚的人才是每一个企业企求的最理想的人才。
            我们除了应该做好份内的事情之外,还应该表现出对雇主事业兴旺和成功的兴趣,不管雇主在不在场,都要想对待自己的东西一样照看好雇主的设备和财产。
            忠诚并不是为了增加回报的砝码,如果是这样,就不是忠诚,而是交换。
            人们宁愿信任一个虽然能力差一些却足够忠诚敬业的人,而不愿重用一个朝三暮四、视忠诚为无物的人,哪怕他能力非凡。
            不要指望有任何不须付出的回报,忠诚是一条双行道,付出一磅忠诚,你将收获双倍的忠诚。
            忠诚是人类最重要的美德。那些忠诚于老板、忠诚于企业的员工,都是努力工作、不找任何借口的员工.在本职工作之外,他们还积极地为公司献计献策,尽心尽力地做好每一件力所能及的事。而且,在危难时刻,这种忠诚会显现出它更大的价值。
            感恩不但是美德,感恩是一个人之所以为人的基本条件。
            待人如己 : 也就是凡事为他人着想,站在他人立场上思考。
            与溜须拍马不同,感恩是自然的感情流露,是不求回报的。
            时常怀有感恩的心,你会变得更加谦和、可敬且高尚。
            热情,就是一个人保持高度的自觉,就是把全身的每一个细胞都调动起来,完成他内心渴望完成的工作。
            很难想象,一个没有热情的员工能始终如一地高质量地完成自己的工作,更别说做出创造性的业绩了。
            热情是实现愿望最有效的工作方式。
            对待工作没有任何借口,就是必须具有足够的热情。
            每一个员工都应该唤起对自己岗位和公司的荣誉感。
            一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队,一个没有荣誉的员工不会成为一名优秀的员工。
            如果一个员工对自己的工作有足够的荣誉感,对自己的工作引以为荣,对自己的公司引以为荣,他必定会焕发出无比的工作热情。荣誉感是团队的灵魂。
            只要我们尽职尽责,努力工作,工作同样会赋予我们以荣誉;我们追求一种认同感、归宿感和成就感,这一切都建立在荣誉感的基础之上。
            工作是一个包涵了诸多智慧、热情、信仰、想象和创造力的词汇。
            卓有成效和积极主动的人,他们总是在工作中付出双倍甚至更多的智慧、热情、信仰、想象和创造力。
            工作需要热情和行动,工作需要努力和勤奋,工作需要一种积极主动、自动自发的精神。只有以这样的态度对待工作,我们才可能获得工作所给予的更多的奖赏。
            工作不是一个关于干什么事和得什么报酬的问题,而是一个关于生命的问题。
            正是为了成就什么或获得什么,我们才专注于什么,并在那个方面付出精力。
            所谓的主动,指的是随时准备把握机会,展现超乎他人要求的工作表现,以及拥有“为了完成任务,必要时不惜打破常规”的智慧和判断力。
            不管是你的工作与你的预期有多么大的差距,或者是你的工作有多么的无聊、单调和乏味,我们能做的只能是努力工作。
            我们常常喜欢从外部环境为自己寻找理由和借口,不是抱怨职位、待遇、工作的环境,就是抱怨同事、上司或老板,而很少问问自己:我努力了吗?我真的对得起这份工作吗?
            抱怨的越多,失去的也越多,借口只会让你一事无成。
            对努力工作的人,工作会给予他意想不到的奖赏。总是做得比应该做的更多,你就会出人头地,这是成功者与穷其一生只能服从别人的人们之间的全部差距。 
怎样当一个好总裁——
柳传志在北大国际MBA高级经理班的演讲
总裁在企业里一般都要做两件事，第一个是制定战略，并设计实行战略的战术步骤。第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为管理的3个要素：建班子；定战略；带队伍。
正视国情
在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境适应和改造的能力。社会主义初级阶段这句话的含义太丰富了，什么事情都是初级阶段，会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们。就此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境？一般都改不了，那能不能局部改造我们生存的小环境？如果还不行，我们可不可以适应现在这个环境？将来条件容许了能不能马上相应做大的动作？这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题。
机制问题往往也不是由总裁决定的。机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企业办大了，办好了，一退休就什么都没有你的份了，这将是很难接受的。于是就有了褚时健的59岁现象。这件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了18年好总裁，创造了上千亿的利税，这是多大一笔钱啊！但18年中他个人的总回报只有80万元，这太不相称了，是不合理的。这件事是不合理在前，不合法在后；违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生。
我们总结了国有经济的老板有4个方法跟国家斗：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦被国家抓住，就彻底完了；第二就是把企业变成一个联通管。好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那里有我的投资，或者不投资最后分红。这样做没犯法，但是这个企业能办好吗？第三种方法更被动一点，就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去。这种做法是最普遍，最经常的。但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个这么做就会形成宗派，就无药可治了，最终是把企业弄得一塌胡涂；第四种状况就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保身，这同样搞不好企业。所以机制的问题不解决确实是一个大的问题。
我们研究高科技企业要把好4个大关口：一是观念；二是机制；三是环境；四是管理。管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前三个方面有研究，事情是做不好的。就此对老总有两个要求：第一是目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得往委曲，才能充满正气。第二个是要有对环境一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样。联想认真地研究了这个问题。我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够尽量得到国家的支持。这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的。
管理三要素
一、建班子
战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。班子没建好有两种情况：一种是“1+1<;1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。主要原因是无原则纠纷和产生宗派。第二种是“1+1<;2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来。怎么才能调动起来？积极性太高了以后怎样防止互相碰撞？
如何防止班子产生宗派和无原则纠纷？
这并不难，核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题。如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头，有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批评。联想为了防止这种事情，采取了一些听起来很土的措施。
例如我们不允许自己的子女进公司，以免形成一种管不了的力量。这里还有更深刻的意义。比如我儿子是“北邮”学计算机的，后来的哥伦比亚大学读了硕士，如果他到联想来工作，就会大大影响别的年轻人积极性的发挥。如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司来，必须进行笔试，合格后要3个副总裁签字才允许这个人进来，绝不能形成哪个人同外边单独的关系。要表明这么一种正气。有一年春节家里人聚会，我一个姑姑就揶揄我，说她的孩子大学毕业之后想进联想还要考试，但是他们班的同学就是走后门进去的。我回去一了解，不但是，还有好几个。我发了火，逢会就讲，并进行了处理。
为了抑制无原则的纠纷，我们有一个规定，第一把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候，如果这个部门的工作业绩还可以，就无条件地调走第二把手，但对第一把手给予警告——换了人再出现这种情况说明你一定有问题，要提出制裁。这样一个大家就会非常小心。
如何实现“1+1>2”
首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理，分红权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候再宣布他要给谁多少。今天看来给人家的东西并不少，但是没有人感谢，没有人真心被这个调动起积极性。第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动，而且动得非常的协调，感觉就非常好了。当然了，如果第一把手不把企业的利益放在第一位也不行。
建班子的三大难题
这是大家都会遇到的3个难题。第一个是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高愧意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。第二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。科学院撤换某一个公司的领导，他把公司办得一塌糊涂。撤换的时候，是用一种哄的方式把他给哄了下来的，他不愿意，晚上喝酒多了就大骂。其实把公司做成这个样子，为什么不早点当面跟他说清？一次说清怕他受不了，为什么不早点一次一次地把话跟他说清？说一次就改最好。第二次说了还不能改就要公开批评。第三次再犯就撤换他。这样他还能有什么意见？话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。
第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先哪个后？把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解决了。一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有辞，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了我要找一下当时我是怎么想的，他应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论。如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。
第三个大问题是如何提高班子成员的素质。企业刚办，人员素质不高怎么办？这时第一把手注意要先集中后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有3种：指令性方式，指导性方式，参与性方式。到了指导性的时候，下面就都是发动机了。联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来。如果你接手是一个大公司，文化背景，员工素质都很好，就不是这样了。
建班子的另一个重要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一种规则，形成一种议事的方法。美国花旗银行的董事长3年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错。”这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应接受这个考核标准。
二、定战略
制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目标，怎么分解它。中远期目标大远，我们要分阶段做。
联想有个五步法
第一步是确定公司远景。我们自己提出的口号是：联想要成为长期的，有规模的高科技企业。短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做——我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司。
第二步是确定立中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，我们认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划。因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制定不了更长的计划。
第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：1.制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。2.内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析；核心业务流程的分析；核心竞争力的分析等。三是竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略，实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。
第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施。
第五步是检查调整，达到目标。
联想定战略案例分析
以联想制定并实现的1996年到2000年的5条路线为例，第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展。我们定了一个长期发展的远景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情。1993-1995年，中国掀起来房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情。一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了灾难。
第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主。计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来。1992年把批文去掉了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO。1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业长城、浪潮、东海、联想被打的溃不成军，一塌糊涂。联想成立十几年来没有完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院住了3个月。这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理。资金优势。管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势。于是我们重新整合了队伍把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100%的速度增长；到1996年开始占据中国第一位，台湾在研发以及生产制造方面的整个水平很高，康柏、IBM的机器全是台湾人做的，设计都是台湾人设计的，但台湾人为什么不打自己的牌子呢？原因是台湾本土市场太小，出去打品牌战非常艰苦。中国大陆有这么大的保底市场，为什么不在中国打好这场国际战争呢？以国内市场为主的问题是2000年联想做到30亿美元，2005年的目标是100亿美元，中间这70亿美元用什么东西来填补呢？一是把某一个领域的产品做到精专，纵深，向世界性发展。二是拓宽本土市场。产品不仅是PC，还有接入端的其他设备，网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域。
第三条是走贸、工、技的道路。这一条外边争议很大，我们受到了不少的批评，一些有科学背景的老院士认为我们不重视技术。其实我们是非不为也，实不能也。不做贸易怎么生存，哪有钱来发展？通过贸易我们还学会了市场推广，企业管理等。
第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。掌握了核心技术，利润就不是3%、5%，像毛巾拧水一样了，目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。
第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。这里面学问也挺大。1994年上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水。后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗。第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。第二，业绩方面要有较高的透明度。一般的香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩，因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题。我却每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。
制定了5条路线，接下来就是实施步骤。就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导，我们选了价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上——CPU、硬盘、存储器。由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场；把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。
调整更重要，很少有定的目标一下就能达到的，一定要调整。我们在制定战略的时候，前面好像是草地、泥潭、要小心翼翼、反复琢磨、仔细观察，然后轻手轻脚地在上面走。走实了，是黄土地了，撒腿就跑。制定的过程是非常小心的过程。动起来要快，调整是动起来以后的事。
联想准备从一个纯粹产品公司进入到一个产品和服务领域的公司这里面有一个比较好的设计。前一段的“网络热”，使做服务的ICP .ISP的价格高得不得了，这里面有问题，是因为他们把长跑当成了短跑。其实网络公司是一个长跑，能够取得利润还早着呢，这是由环境决定的，短跑就是把上市、集资、融资的钱作为比赛的结果，比谁到股市拿钱快。作为网络服务性的公司。资金能不能支持是一个非常重要的因素。联想进入的时候想清楚了，我们做产品的时候有丰厚的利润，并且用我们的服务支持我们的产品销售。美国做手机是产品不要钱，服务要钱。我们恰恰相反，我们做ISP，做365网站接到中国电信不收钱，但产品卖得好了。今年第一季度与去年同一季度比，营业额增加了75%，扣除网站费用之后的利润增长了136%。
联想的战略总则是“以稳为主，稳中求快”。这是我的性格特点和我下面用的人的性格特点决定的，不一定其他公司也这样办。大胆创新完全是可以的，我是想办长期性的公司，一次冒险能过，以后还能过吗？一开始我是很冒险的，后来变成了这样一个风格，不一定是好的风格，但我们是这样做的。三、带队伍
带队伍要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使机器有序、协调、效率高，这些就是组织，架构和规章制度要解决的事。
说到做到，要从规章制度上体现出来。联想以前有一个天条，就是不许谋取额外利益，为此我们进行了坚决斗争，使得公司保持了一个良好的风气。从1990年到现在共有5个年轻人被送到了检察院。几万块钱算什么？但在联想就是不行，发现了就要往检察院送。送去之后的第二件事就是尽力帮他减刑，因为法律规定贪污几万就是好几年，我们也可惜。联想还有一个小的规定，就是开会迟到要罚站。你迟到了，就站一分钟，所有人把会停下来，像默哀一样，非常难受。不管什么原因，请假除外。难度在于怎么把这个规定保持了这么多年。这是1989年制定的，头一次罚站的是我的一个老上级，但还是让他站了一分钟。我自己也被罚了3次，才3次，是很了不起了，我参加了那么多会议，天灾人祸的事情很多。
激励方面的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。如果大家没有一个共同的利益，每个人都以已为本，就不成一个企业了。这一点我们叫入模子，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
最后就是领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的。第一把手有点像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。我们对领军人物有“德”“才”两点要求。“德”就是要把企业的利益放在最高地位；“才”就是一定是个学习型的人。要善于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。企业里有的人工作积极性很高，但却没法重用，因为他总是把自己做的八分事看成十分，把别人做的八分事看成六分，这也是不善于总结。企业要不停地开各种研讨会，办各种各样的沙龙，让大家总结出规律性的东西，这一点极其重要。联想经常开这种研讨会，定下一个主讲人，而后小组讨论，每个小组都要派人上来讲对问题的看法。
最后作一个总结，做总裁首先要知道企业管理，企业外部环境总体是怎么回事，粗细都要能够讲清楚，粗了一个小时，甚至5分钟就能谈出来，细了能谈一天，能写一本书。第二点是你自己和你手下的人是什么样的要清楚。第三点是要明白你想要什么样的人做这些事，这些人够不够格，理想的人选是什么样的。第四是怎么培养这样的人。明白事，明白人，明白怎么把你身边的人变成这样的人，差不多就是个好总裁了。