百思买退却：为何无法在中国生存？

就在十多天前的2月22日，百思买宣布，关闭在中国的9家门店，曾经被广泛争议的百思买模式黯然退出中国市场。一抑一扬，恰在此时，百思买重启了旗下五星电器的扩张之路。

突如其来的变故，把百思买推上了风口浪尖。当天，得到消息的众多消费者、供应商，匆匆赶往百思买各家门店查看究竟，而被突然抛弃的员工则从突兀到不满，甚至有员工打出了“还我青春，还我工作”的抗议条幅。

22日，百思买对内部员工“N+1+4”的补偿方案曝光。

24日，为处理善后事宜，百思买决定重开上海两家门店及杭州、苏州门店一个月，不过当天即迎来数量庞大的消费者围堵，等候的人群更是与门店员工发生了冲突，4家门店不得不延迟到25日陆续开放。

中国市场，成了全球第一大消费电子零售商的伤心之地。

然而，百思买并不缺少同病相怜者。在其关店前后，同为世界500强的家居巨头家得宝及建材霸主美颂巴黎，关闭了各自在北京及上海的所有门店。

一时间，媒体惊呼，跨国零售商在中国迎来了“坏时代”。

按理说，百思买的“买断经营”、“现款现货”及“体验式服务”回归到零售本质，更有利于商业生态的和谐。相比国美、苏宁以压榨供应商获取进阶空间的商业模式，百思买模式无疑代表了更高的商业文明。

稻盛和夫讲“善是可以传达的”，经营企业应该“思善、行善”。转化过来，某种程度上，一种先进商业模式的海外拓展也可以看作一次传达善的过程。进入伊始，百思买更是强烈地表达了这方面的意愿——改变中国不成熟的商业规则。

那么，作为一家试图以更优秀的商业模式传播善意的国际巨头，为何无法在中国获得生存空间？果真水土不服，败退于被柳传志所描述的“沼泽地”竞争？或者这片土壤里确实缺乏百思买赖以生存的基因？抑或，百思买自身出了问题？

带着这些问题，记者联系采访了百思买中国总部、五星电器、部分供应商以及员工，希望真实还原百思买在中国遭遇的瓶颈。这个过程颇费周折，有人欣然配合，也有人婉言拒绝，不过随着采访的深入，百思买带给我们的疑问逐渐清晰。

3月上旬，记者在上海与各方采访对象深入交流后，特意赶往百思买上海徐家汇店。巨大Logo下紧闭的铁闸门以及蓝底白字的《告顾客书》，似乎已经宣告这里成为“历史”，只不过，侧门电梯上进进出出的顾客，围聚在铁闸门前的人群，依然讲述着百思买未尽的故事……

百思买高管：

“我们没能改变这个行业”

动身前往上海前，记者多次致信百思买中国区总裁宋大卫先生，希望跟他取得直接对话，作为百思买战略在中国的执行者，他如何为百思买做总结陈词？他又如何解读百思买的败退根源？

不过，彼时他已返回美国，当面采访未能如愿。在邮件中他回复记者称：

“百思买在中国已经拥有一批忠实顾客和会员，也曾引来竞争对手纷纷考察和效仿，因此百思买仍然是先进商业模式的代表。但先进的模式也需要相应的运作体系来达成协作，在中国的商业环境下，我认为百思买的模式可能过于‘西方’。”格式化的行文中依然流露着固执的骄傲。记者顺着这份固执，开始梳理百思买高管层的战略反思。

模式扭不过“市场”

“长期来看，我怀疑你能否使（中国的）行业结构发生革命性改变——我们已经来了5年，但行业模式一点都没有改变。”

据说，这句话是百思买亚洲区总裁唐思杰在决定关闭中国门店的总部会谈中说出的，此言一出，也意味着百思买的中国试验终于到了停摆的节点。

记者无缘当面向唐思杰求证，但从他门店关闭当天的讲话中，亦可看出端倪，他反思说：“当你做得非常非常成功时，有时候你可能会做出一些有违理性逻辑的事情。甚至，仅仅在看过一些市场数据后就表示：‘我能够改变这个行业。’”

5年前，百思买正是带着“改变这个行业”的自信，以及全球第一大消费电子零售商的名头，踌躇满志地来到了中国，畅想着这个异常庞大的市场。

从2003年在上海设置办事处，再到2006年开出首家门店，百思买足足花了3年多的时间深入调研中国市场，不可谓不用心。调研过后，百思买信心满满，宣称对中国消费者的需求已有充分的了解。

2005年，百思买宣布进军中国时，就说到了点子上：其“试验门店”将由“对客户需求有着深刻洞察力”的“本土领导人”管理，以“加速了解中国各种类型的消费者”。如果不是因为行文枯燥乏味，这篇新闻稿简直就像是出自德鲁克本人之手。

但，或许是出于改变行业的强烈使命感，又或许是功课没做好，反正，百思买最后给出的规则仍然是“体验式差异化服务”。也就是说，经过3年的市场调研，百思买得出的结论是，坚持自己的东西，不作任何修正。

这似乎是一种对既有成功经验近乎偏执狂式的服从和信仰。

自置物业、自购商品、自雇员工销售，对消费者提供一种类体验式营销服务，相较于国美、苏宁，消费者在百思买不仅享受到了更多自主权，无偏向性导购更是让消费者真正认识到商品的特点，而不用再忍受专柜人员推销式的服务。单从文字组合上看，着实让人心动。

不过，百思买新任全球副总裁、五星电器CEO王健坦承：“百思买的模式是高成本，但是也需要高销售和高毛利的支持，就目前中国市场而言，有点超前了。即便在上海，也有不少用户是价格敏感型的。”作为百思买以后的战略重点，记者希望透过五星的视角来审视百思买在中国的困境，因此王健也成为记者本次采访的主要对话人。

“更为重要的是，我们认识到，在中国，你无法一下子就彻底转变商业规则。相反，你得适应中国消费者的节奏。”唐思杰似乎看得更为透彻。

“如果继续这个模式，我们得不到任何回报，也无法向股东交代。”宋大卫倒是直截了当地道出了关店的直接原因。

五星电器被软禁

如果说，消费者定位不准、商业模式不适合中国，他们有不熟悉中国国情的理由。那么，百思买在进入中国的时机上、在收购五星电器上却踩得相当精准，但他们同样没有把握好这个难得的机遇。

2004年12月11日，根据WTO规定，中国零售业全面开放。2005年3月，百思买宣布进入上海。此时，中国家电零售业务年增长率高达15%，而国美、苏宁以“吃供应商”为特色的类金融模式正饱受诟病，国美先是与联想为定价权争得不可开交，后又与空调老大格力翻了脸，对于百思买来说可谓东风正渐。

一个更大的机会也悄然而至。2006年5月11日，百思买和五星在江苏省工商局顺利完成了注册并拿到正式执照，两者的合资正式生效。随后，百思买收购了五星75%的股权。

并购总部设在南京的五星电器，无疑是百思买在中国市场下得最好的一步棋：吃下五星电器，一方面意味着扎根南京，直取苏皖市场，另一方面也意味着直插当时行业老二苏宁的腹地，形成钳制。即使百思买在上海将和永乐正面冲突，控股五星电器短期内已经使其从人力储备到门店数量都有了对战基础。

恰到好处的登台时机，绝无仅有的并购机会，百思买不可谓不幸运。

但之后的戏码，跌破了众人的眼镜。不仅百思买自有门店发展缓慢，陷入进退失据之境。坚持本土化经营的五星电器，也患上了“慢速度”病，从2006年的140家仅扩张到2010年的166家。而同期，苏宁电器由351家门店扩张至逾1400家，国美电器虽然经历过内部动荡，但其门店数量也由587家扩张至1255家。

转变为外资身份之后，扩张有了更多的政策制约，或许是“慢速度”的一个因素。但被收购之后，五星电器从未得到百思买足够重视，甚至一度有被撤销之虞，这才是根本原因。一个可资佐证的例子是，2008年五星电器欲进入百思买中国的根据地上海，被百思买一纸勒令，限制在原有的7省范围内不得动弹。

如今，在全国棋盘中，当年排行第五的五星电器相比国美和苏宁，已然失去同级对抗的能力。

不过，王健却不这么看：“每个企业都有自己的活法。市场这么大，只要能找到自己的特色定位，实现业绩的不断增长，就是成功的。”

现在王健更愿意谈的也是五星。他在百思买宣布关闭自有门店之时，高调公布了陡然加速的开店计划：2012财年，五星将新开40～50家门店，并将大力开拓7省之外的市场。

王健告诉记者，唐思杰上任伊始，即对团队提出要求，论证百思买模式能否适应中国市场。正是在上述论证之后，他做出了两个决策，一是将重点放在盈利的业务，即五星电器上，投入重金支持其发展；二是关闭自有品牌门店。

在唐思杰看来，“亚洲的营收和盈利仍能实现每年20%~30%的增幅，而中国的扩张将成为主要推动力。未来五星电器就是百思买在中国的竞争舞台，而百思买将在不久的将来选择一两家店面以新的模式重新开张。”

“百思买没有采取让五星电器承接原有店面，而是直接关店的方式，就是希望能够保留火种。”王健对此有一个很有意思的补充，“这不是失败，是调整一下，让这个儿子暂时先歇歇，让另外一个唱得不错的儿子多唱几首歌。”

可以预见的是，就算每年以50家速度递增，且战略不出任何差错，五星电器10年内也仍赶不上国美、苏宁。王健对此并不回避：“规模不是衡量成功的唯一标准，短期内五星电器也不会追求规模，而是强化服务第一。”

回过头来看，即便是其他的一切都错，并购五星依然是百思买在中国最成功的一次战略选择，只是，自大和固执让本来可以避免关店以便寻求更佳回旋方式的机会也丧失了。

百思买员工：

“管理不那么完美”

百思买有很好的初衷和愿望，它也相信这种“善”是可以传递给中国商业的，但是这种“善”的传递为何最终结出“恶”的果实？作为具体执行者的员工在其中扮演着怎样的角色？

在采访百思买高管层之后，记者希望深入下去，通过对其内部员工的采访复盘百思买更具体的层面。为此，记者特地约了几名百思买中层员工在麦当劳徐家汇1号餐厅会面，窗外不远处即是通往百思买的天桥。

派系太多

“管理人员拉帮结派，中饱私囊，勾结黄牛倒卖热门商品……蛀虫太多。”

说这话时，刘涛（化名）把目光从窗外的人流中收回，摆弄手机的动作也骤然停了下来。5年前，他兴奋地进入“外企”百思买，一直做到门店经理，现在的他，一切要重新开始。

在他看来，混乱的管理早已为百思买的中国前程埋下隐患。

“内部并不像外界想象的那样，以为是外资品牌管理就很完美，其实里面也是比较混乱的。比如‘派系’之争，没有哪家卖场像百思买内部有这么多派系，‘莲花派’、‘沃尔玛派’、‘家乐福派’……百思买从高层到基层的管理人员很多都是‘空降兵’，主要来自沃尔玛、家乐福等，逐渐形成了派系，明争暗斗之下，管理水准逐渐下降。”

“管理不力带来的后果则是，达到销售额度，也不管产品卖给谁了。去年iPhone4、iPad大热时，百思买作为苹果的特约经销商，却经常没货，一两百台地被批给黄牛，没有几台能直接卖给顾客。”

另一位离职中层马华（化名）说得更加中肯：“百思买在自有品牌门店的审批过程中，缺乏经验，此后，又没有找准自己的市场定位，更重要的是，总部高层的变动等多层原因，直接导致了中国区管理团队的不稳定。事实上，从百思买进入中国开始，不仅仅是中国区总裁位置更替频繁，其他所有重要管理岗位的负责人也都不是刚进中国时的那批管理层了。”

管理层的动荡，直接影响了百思买战略执行和改革的延续。而且，百思买内部那些有着丰富外资背景、英语流利的管理人士，充当一下门面可以，在最接近顾客的门店中则几乎没有作为，“符合本土消费者需求的产销、企划和宣传根本做不起来。”

无奈又难舍

酝酿了几个月的关店行动，对于刘涛及其级别以下的百思买员工来说，失业通知却是一朝而至。刘涛介绍2月22日清早上班时的情景，说：“看着紧闭的铁闸门和众多特警，有点茫然无措。”其他员工也几乎是这种状态，突兀之后弥漫着不满。直到补偿方案公布后，大部分员工才稍微心安。

根据百思买出台的“N（工作年限）+1+4”的员工赔偿方案，刘涛可以拿到6个月工资以及“4×3500”的感谢金。外界一致解读为“颇为丰厚”。

“我们中层的工资待遇一般是4000~5000元，基层销售人员则从1800~2500元不等，没有销售提成，没有管理提成，只有少许技术奖励。但在苏宁永乐，一般的销售人员提成之后都能拿到5000多元。所以，5年来员工流失很大，而留下来的绝不单单是因为钱。”刘涛说离职后，国美、苏宁都找过他，但都被他拒绝了，因为“和百思买从理念到机制相差太远，一个太明显的例子是，销售人员都把顾客当傻子看”。

百思买带给他的显然是复杂得多的记忆，无奈又难舍。

百思买供应商：

“的确很吸引人，也的确失望了”

刚进入中国时，百思买旗帜鲜明地喊出“解救供应商”的口号，期待的是，通过更优的模式从国美、苏宁那儿拉拢更多的供应商，然后使其成为百思买商业链条上最紧密的一环。即是说，供应商是百思买扎根中国的先决条件，是检验“善”的传递效果的标尺。那么，百思买从战略到执行，所传递的善是否真正影响了供应商？记者为此极力联系了多家供应商，希望通过他们的回馈让百思买的问题整体浮出水面。

憧憬

“既没有规模，又不放主导权，即便是‘现款现货’也没有兑现，怎么合作？”

美的电器的一位高管在接受记者采访时如此反问。他对记者说，这段时间因为百思买关店的事情非常忙，不过，他依然很理解地配合了采访，只是要求不要具名。

似乎，为百思买倚重且引以为骄傲的商业模式在供应商那儿并没有获得认同。

回到5年前，百思买进入中国，并在上海开出第一家自有品牌门店时，包括海尔、创维、TCL在内的中国本土供应商，对这个全球第一大消费电子零售商有太多憧憬。

“当时，零供关系空前紧张，而百思买提出的现款现货等合作模式，的确很吸引人。”TCL多媒体一位同样不愿具名的高管表示。

他回忆说：“很多家电供应商此前也与五星电器有着密切的合作关系，特别是在华东市场，五星电器有很不错的业绩，在这样的情况下，在百思买收购五星，以及其开出第一家门店时，包括格力电器副董事长董明珠、海尔集团副总裁周云杰等在内的很多本土供应商高管都积极参与了。”

期待百思买成为一个足以与国美苏宁对抗的渠道，现款现货的运营模式则不用忍受国美、苏宁漫长账期的压榨，同时，如果又能通过百思买进入其全球采购体系自然更是一次超值投资。本土供应商们盼望着一道别样的曙光。

画饼难充饥

但现实是残酷的，百思买在上海的扩张遇到了麻烦。在2006年开出第一家门店后，其第二家门店的开出，居然已是两年多之后。

创维数码副总裁杨东文告诉记者，“供应商选择大卖场更多的是看重其出货量。虽然，百思买徐家汇店的年销售额也达到了4亿多元，但当时只有一家门店的百思买，是无法满足供应商销售额增长的需要的。”

上述美的电器的高管则对记者表示，美的在百思买一年出货充其量1亿元，相比国美、苏宁系统数十亿元的规模，百思买并不值得投入太多资源。

连锁零售拼的是规模，既然规模不足，就只有拼单店盈利。然而，供应商们对此有心无力。

众所周知，中国的家电制造企业中往往都有数以万计的营销人员，这些营销队伍也是本土厂商能够在中国市场，特别是三四级市场实现渠道下沉的主要原因。即便在与家电连锁对接后，在门店派驻大量的促销员也是供应商掌握市场、把控终端的通行做法。以国美为例，其1255家门店有20万自己的员工，同时还有近10万名来自厂商的促销员。

“大多数供货商都希望能派驻自己的促销员到门店里，为顾客讲解产品的性能，执行公司的销售政策，但百思买的买断模式剥夺了我们对终端的控制权。”

杨东文说：“在上海、苏州等区域，消费者对于外资品牌更加青睐，如果没有本土厂商促销员的促销，那么，消费者会更多选择购买外资品牌。”

此外，对供应商来说，买断也意味着支付更高的营销费用，进一步压缩其利润空间。据记者了解，国美向厂商要求的返利在11%至14%之间，而百思买要求的返利居然超过15%。“这样的话，供应商既没有销售量的突破，也没有利润可言，谁会跟百思买合作呢？”杨东文也如此反问。

更让本土供应商失望的是，百思买并没有兑现所谓“现款现货”的承诺。

杨东文告诉记者，百思买的现款现货模式仅仅坚持了一年多时间就无法继续了，“从百思买开出第二家店开始，我们就很难再拿到预付款了，所以，对于后面的店就宁愿选择不进场。”

此时，进入百思买全球采购体系“看上去更像是镜中花水中月”。

“当时，百思买有很美好的描绘，我们也与其总部的高层见过面，但是并没有实现借道进入北美市场的愿望。”杨东文表示。

越走越偏

思买曾尝试过改变，只不过尝试之路越走越偏。

2008年，百思买中国区总裁吕维民辞职后，接任者杨得铭开始推行“本土化运营”变革。百思买当时的打算，是希望能效仿国美、苏宁，通过收取进场费、广告费等方式来转嫁开店的成本，实现快速开店计划。

这激起了供应商彻底的不满。

“本土连锁的进场费策略能够成功，是因为其整体销售规模大，创维每年在国美的销售额都达到20亿元，这样的话，供应商都不敢得罪大连锁，而百思买只有几家门店，竟然既想通过买断经营的方式来获得最低的供价，又想效仿国美、苏宁的收进场费等模式，从供应商手中获取资源支持，显然，这是行不通的。”杨东文如此总结道。

采访至此，我们不想以成败论英雄、说是非，但撇开“百思买模式是否适合中国”这种见仁见智的论断，我们依然可以分析，一个战略摇摆不定、高层更迭频繁、内部管理混乱的企业，即使它的模式适合中国又会怎样？恐怕也未必会比现在的百思买好！更何况，从百思买急功近利的表现来看，它对中国市场并未用战略的眼光和足够的耐心来对待，而只是一块试验田，打不赢了就跑。而所谓“解救供应商”的善意，最终也因为战略执行不力，成了口惠而实不至的笑柄。如此，大败而逃亦是在情理之中了。

同行眼中的百思买

过去5年，以苏宁和国美为代表的本土商业模式通过不断扩张，占据着中国家电连锁市场的主要份额，然而，外来商业模式的发展成为本土巨头的最大心病，以京东商城为代表的家电网上商城异军突起，发展迅猛，而国外家电连锁品牌也开始悄然“试水”中国市场。

尽管百思买退出中国，但中国家电市场将继续传统商业模式和外来商业模式的角逐。一方面，国美、苏宁在保持原有经营风格的同时，也借鉴和吸收国内外竞争对手的经营手法，比如开通网上商城、在一线城市开设规模更大的电器广场等；而另一方面，除电商外，国外家电连锁巨头以其经历成熟市场考验的商业模式冲击着中国家电市场的固有格局，比如欧洲第一大家电连锁巨头万得城带来了“大店铺分权运营”模式，全球第二大家电连锁巨头山田电机带来了面积超大、无所不卖的“家电购物休闲广场”模式。

百思买的黯然撤离，只是外来商业模式冲击本土商业模式的第一回合。对此，这个市场的参与者如何看待呢？为此本刊记者特地联系各大家电连锁巨头。尽管几大商家对此密切关注，但对于对手的变化不愿过多评述。不过在与各方交流的只言片语中，也表露出不同的看法和打算。其中，作为中国市场老大和外资家电连锁在上海的后继者，苏宁和万得城的看法有一定代表性。

本土No.1苏宁：

“五星对于百思买只是过渡”

“百思买在中国就不可能成其为百思买，它将遭遇水土不服。”2006年5月，苏宁集团副董事长孙为民这样断言。

从销售规模来看，2005年百思买全球2400亿元的年销售额就超过苏宁（397亿元）和国美（498亿元）销售额总和的两倍。如此巨无霸加入竞争，似乎中国家电连锁格局想不变化都难。

然而5年过去了，现实却是百思买不得不做“战略调整”。

回过头来看，孙为民当年的判断是基于产品结构和行业布局做出的。

从产品结构来看，百思买在美国以提供3C产品增值服务和音像制品为主，传统家电仅占6%。而国内家电市场传统家电占到60%以上的份额。此外，由于载体的更新换代，当时国内音像市场正在走下坡路，并且盗版猖獗。孙为民认为，产品结构的不同，决定了百思买最擅长操作的销售模式、管理模式会存在严重水土不服，中国产品严重的同质化问题，也将使百思买产品差异化优势丧失殆尽。

在中国市场，百思买的模式已被验证行不通。苏宁更愿关注百思买新的战略重点——五星电器。在苏宁和国美长期的竞争中，排名第三的企业往往起着改变格局的作用。而五星电器目前的规模正排在国美、苏宁之后。孙为民认为，眼下的五星对于百思买的中国策略而言，可能只是个过渡形态。如果真是过渡，那一切都充满变局。

尽管在自有品牌撤离之后，百思买总部承诺今后会全力支持五星电器的发展，以五星电器作为百思买在中国的主要经营渠道。

但世易时移，五星已错过家电连锁业跑马圈地的“窗口扩张期”，国美、苏宁在占据一二级市场之后，正在向三四级市场快速布局，而在农村小城镇市场，海尔旗下的日日顺和总部位于江苏的汇银家电实力也愈发强大。此外，2010年起，日本和欧洲最大的家电连锁企业都进入中国市场；而像京东、新蛋这样的电商平台更是异军突起，发展迅猛。

对于苏宁有意接盘五星的传言，孙为民未予明确表态。尽管声称苏宁并不排斥合适的收购机会，但他表示：“五星目前的门店质量并不高，且布局过于分散，店面资源、团队资源、品牌资源三个方面对苏宁都没有太多价值。我们今年计划开370家门店，五星160多家门店不过是半年的工作量。如果要收购，估值会比较低。”

虽然对百思买门店兴趣不大，但苏宁对于百思买离职员工却很感兴趣。因为未来3年，苏宁将投资100多亿元，在上海自建10座5万平方米以下的大型电器广场，急需专业人才。而百思买员工“消费者购物体验”方面受到过系统的培训。

据本刊记者了解，自春季招聘开始以来，上海苏宁已经收到约200名前百思买员工的简历，其中包括前百思买的资深销售和楼面经理等。上海苏宁总经理陶京海表示：“电器零售行业人才需求非常旺盛，我们也欢迎优秀求职者加入苏宁，当然包括百思买的员工。”

欧洲No.1万得城：

“他们退出了，我们给你定心丸”

“百思买只是个例，外企在华要做的第一步就是本土化和差异化，而且要根据市场变化不断调整自己，才能赢得一席之地。”

同为外资，同在上海，万得城与百思买同样标榜购物体验，尽管有百思买的前车之鉴，而且面临国美、苏宁、京东等传统行业和网络商城的多面夹击，万得城董事兼首席策略官杨兆伦对前景仍然充满信心。他在发表上述观点时是有底气的——百思买的土耳其业务也关了，而万得城在土耳其非常成功，在俄罗斯也是。

万得城是德国最大零售商麦德龙集团旗下的中国家电连锁品牌，而富士康集团则持有其25%的股份。万得城2010年才进入中国大陆市场，计划用两年时间在上海开设10至12家门店，之后再拓展至大陆各地，力争2015年能达到100家门店的目标。

杨兆伦认为，百思买关闭自有品牌门店应该是其战略调整导致的，虽然这个结果不是很理想，但百思买在中国还是留下了很多好的东西，比如它的口碑、服务、售后，这些都值得其他商家学习。

有百思买在华发展的经验作为参照，万得城采用“旗舰店+社区店”的方式试水中国市场：去年11月在上海淮海路开张的首店为旗舰店，和国内其他传统家电卖场相比，品类更为齐全，提供的产品种类达到4.5万种；而今年2月26日开业的第二家门店则是位于浦东的社区店，专门提供“本地低价保障”和优质服务。

对于定位和目标客户与百思买最为接近的万得城而言，百思买的遗留资源是最有吸引力的。为此，在百思买宣布退出的第三天，万得城颇不厚道地打出广告称：“过了2月22日，他们退出了，我们给你定心丸。”虽然这则广告通篇未提百思买，但万得城所指的“他们”，明眼人都明白是谁。

万得城中国区CEO汤旺涛随后证实，万得城确实有意接手百思买在华客户的售后服务。有趣的是，当时百思买虽已停业，但并未说已放弃对之前顾客的维修或质保等服务。万得城醉翁之意不在酒，真正想要的，是百思买最有含金量的会员客户。

与百思买一样，万得城同样采取现金买断商品、自有员工为顾客提供无偏见导购的运营模式，然而，万得城与百思买的差异在于，他们采取的是将权力充分下放给店长的本土化运营模式。汤旺涛说，无需经德国总部批准，万得城的店长就可以决定商品定价，决定门店采购哪些产品，因此可以根据中国消费者的需求马上进行改变。

与百思买的固定薪水制度相比，万得城的激励机制更见成效，店长和部门经理可以享受门店赢利的分红，店长可以获取门店赢利的10%。万得城中国首家门店店长孙亮曾就职于家乐福，他表示，这样大的权限和激励让他感觉自己更像是一个小老板，而非打工者。

链接

国美：乐见

“虽然这是百思买自己的选择，但是这也是国内电器连锁行业原意看到的结果。”国美电器副总裁何阳青认为，在目前中国的消费习惯下，百思买的“买断经营”模式并不适合。“任何零售巨头在中国都要适应本土的市场特性，完全取消货款账期，取消促销员都是供应商无法接受的，相信山田电机等其他连锁，也同样面临按中国规则办事的处境。”作为昔日的老大，国美更留意有没有并购的机会，恢复昔日荣光。国美副总裁李俊涛则表示，如果成本合理、价格合适，收购五星电器并非不可能，“通吃总是好的”。

山田电机：淡定

而在全球家电连锁业排名第二的日本山田电机2010年12月才进入中国，且把首店开在沈阳，与百思买没产生过直接的竞争，因此很淡定地按自己的节奏行事。

山田电机社长一宫忠男对在华发展的信心源于其独有的“家电购物休闲广场”形式。从某种程度来说，山田电机与百思买有类似之处，都是坚持自己擅长的商业模式，并希望以自己更为成熟的商业模式改变中国家电连锁业固有的竞争格局。但山田电机和百思买一样，最不合中国消费者口味的仍是偏高的价格。

京东商城：遗憾

“还是（在华）规模太小，供应商关系太差！”作为中国家电连锁业的新生力量，电商京东商城对于百思买退出也仅仅表示遗憾，京东商城董事会主席兼CEO刘强东2月22日在微博上发表了上述看法。

“百思买在中国就不可能成其为百思买，它将遭遇水土不服。”

百思买的成功靠循规蹈矩，按部就班，在系统的完善中不断扩张。而且公司思维中并没有中国的那种忧患意识，也没有把它转化为动力的机制。

点评：

在中国做生意，

必须抱着创业的心态

文/俞 雷，艾伦艾妮（中国）儿童家居有限公司CEO

思买关闭在华自有品牌门店几乎是外企在中国失败的一个典型。他们在中国人最擅长同时也是最复杂的渠道，向中国同行发起挑战，可惜他们既不了解中国消费者，也不愿意为中国市场做出改变，这样的失败几乎是标本式的。

国市场的第一个特性是低价为王，尤其对于零售商而言更是如此。百思买销售的产品与其他卖场并无二致，想通过服务来“增值”，这一套商业模式在成熟市场非常适用，但却不为中国消费者所接受，中国消费者就是认低价。而价格要有优势，一味降低毛利率显然是笨办法，唯一的方法是向供应商要求扣点。中国的家电数码供应商这么多年来已经习惯了在扣点的基础上向零售商缴纳各种各样的“费用”，这实际上是扣点的代名词。但是，对于百思买这种只收扣点的零售商，供应商绝对不会良心发现主动在扣点上作出让步的。百思买这种沿袭国外的惯常做法，只会让供应商觉得很傻很天真。

国市场的第二个特点是变化迅速，而中国企业战胜外企的法宝也并非把流程做得尽善尽美，而是速度第一。外企的大，是基于全球，但在中国开展生意，必须抱着创业的心态。失败的外企，往往把国外一整套规范的管理制度搬到中国，这固然有不少好处，但缺点也是致命的，官僚体系的目的是遏制风险，并不是寻找机会。在规范的官僚管理体系下，往往造成这些外企决策缓慢，跟不上中国市场快速的节奏。在中国5年，百思买才开了9家店，其中6家还是在外企云集的上海，没有比这更缓慢的速度了。中国家电零售市场这几年明显是处在相互圈地时期，两大巨头苏宁国美都在比拼开店数量，百思买却如同睡着一般，这不仅仅是战略上的失败，更证明了其管理运营深受官僚体系之害。

外，即便是这样规范的管理体系，也是针对欧美发达国家成熟的职业体系和职业经理人的，但在中国，这一套往往不管用。这些规范的管理系统往往防君子不防小人，但在中国，“制度下的小人”，却比比皆是。文中提到百思买管理层倒卖苹果产品赚取私利就是明证。