通天西游戒指怎么升级:86％市場學

86％市場學

0-1 【推薦序】讓管理者盡情發揮創新與想像力的86％市場學！

─淡江大學 全球化研究與發展學院院長李培齊教授

解決八六％！乍看之下這是一個很讓人訝異的名詞，在現今凡事講求百分之百效率、百分之百滿意、百分之百解決的世代中，怎麼會有這麼一個名詞出現，而且還是一本書的標題？但是進一步的了解之後，才發現原來作者馬哈楊及班加提出了一個創新的思考方向，對在全球化趨勢所籠罩下的企業管理者而言，要擴大市場並在未來的競爭中搶占先機，馬哈楊提供了很重要的一個作戰方針，而為數頗多的企業執行長都忽略了這個思考方向以及其所隨之而起的作戰方針。

本書一開始就清楚闡釋了八六％所代表的意義，那就是全世界「每年國民平均生產毛額不及一萬元的世界」所占的比率。在這八六％所構成的市場中，充滿著需求旺盛而有購買能力的消費者；在這市場中，處處可以看見在其他十四％的市場中所使用的產品，無論是高科技的發明，或者是流行而時髦的全球化消費品，都是這些市場中的寵兒。弔詭的是，大多數的全球化企業，以及在八六％市場中的在地化企業，對於這個市場都提不起興趣，企業經營者所重視的都是那些十四％的已開發世界，因而忽略了在這些開發中及未開發國家所存在的商機。本書以這些市場為主軸，針對其特性，向全球企業提出了一系列的策略方針，接觸及了解生活於這些市場中的消費者，以便在未來的市場發展中及早尋得商機。

向八六％的市場進攻，也可以和近幾年來廣被討論的「藍海策略」互相呼應，八六％市場是十四％市場的六倍，有足夠的市場空間讓企業管理者發揮創新與想像力，作者們在本書的章節中也提出了幾個非常實務性的原則供企業管理者在制訂市場策略時作參考。這些實務性的建議從每一章的標題中就可以很清楚的了解其內容，分別是「顧客要牛車就別造汽車」、「瞄準跳躍式經濟」、「在品牌與市場之間建立連結」、「思想年輕化」、「小處著眼換得大處著手」、「自備基礎建設」、「尋找跳躍式成長策略」、以及「以市場救顧客」。這些建議對於生存在二十一世紀的企業而言，每一項都可能發展出具差異性的競爭力，也都可以掌握住八六％市場所帶來的商機。

本書的兩位作者在行銷策略方面都有很豐富的見解與經驗，近十年來的一些討論議題也容納於作者的字裡行間，例如，多元文化的影響、顧客導向的趨勢、全球化與本土化的融合、大量客製化的運用、創意行銷的發揮等等，充分顯示出兩位作者將學術理論運用在實務工作的能力。總體而言，作者除了將個人累積的經驗轉化成具體的思維外，同時也詳細的描述了一些實例與映證，將世界知名的全球化企業在八六％市場中所犯下的錯誤，作了充分的邏輯性分析，藉此來反應出策略執行面所應考慮的因素。這些案例與分析對於企業策略制訂者而言是個很好的顧問教材，足以在策略制訂的過程中提供一些實務性的方向；對學術界而言也是一本能夠激發思考的教材，足以在課堂中激盪出思辯的火花，因此個人相信「八六％解決方案」對企業界、顧問界、學術界而言都是一本值得推薦的書。

0-2 【推薦序】台灣品牌走出去的思考

~台灣奧美集團公關事業群執行長　丁菱娟

自從高盛證券經濟研究團隊預言：2050年世界經濟強權會重新洗牌，六大經濟體的面孔將變成：中國、美國、印度、日本、巴西、俄國後，金磚四國的議題被熱烈討論，帶動開發中國家的的市場像活火山一樣潛力無窮，卻也充滿了各種挑戰與不確定性。

台灣一向是國際許多品牌的「代工者」，雖然營業額驚人，但最終只能賺取薄利，並以擴大產能、降低人工成本來維持利潤。因此台灣的企業主無不思考如何開創新的市場、新的服務或新的生意模式以利企業的永續發展。金磚四國的崛起，象徵著全球商業模式已經像哥倫布時代急於開發新大陸來彌補高度競爭下薄利的時代衝擊。資本主義最極致就是創造股東最大權益，所以「走出去」已成為所有企業念茲在茲的策略。然而「走出去」要走到哪裡才是對的方向？要如何走才不會跌跌撞撞？卻是眾多台商最想知道的。

台灣現在面臨被邊緣化的窘境，也促使台商往金磚四國中最有血緣的中國大陸發展，然而成功的企業有多少？其實沒有預期中的樂觀。國際化的結果產生了「世界是平的」現象，所有的障礙與藩籬打開了，取而代之是不同的遊戲規則。台灣的品牌要走出去必須要有具備3C能力：改變(Change)，溝通(Communication)和創新(Creativity)，才能在86％的潛在市場中敲下金磚。

改變：企業主在開發中國家成功的經驗雖然可以借鏡，但是也非一成不變。企業在走向海外最重要的改變是要懂得「因地制宜」。當地的環境、文化、宗教信仰以及生活習慣要與以尊敬並融合，才有辦法成為「在地化」而被接受。台灣「康師傅」能在彼岸成為方便麵第一品牌，這項原則做得很好。因此針對不同的文化應思考不同的行銷策略方能出奇制勝。

溝通：行銷講求的是溝通，對外要溝通，對內更要溝通凝聚向心力、建立共識。品牌的精神、特色、故事需要溝通；客戶、經銷商、通路、員工乃至政府、社區也需要溝通；企業策略要溝通，併購始末也要溝通，而且要有計畫有系統的溝通，才能將產品忠實的反映到消費者手上。溝通的訊息要一致，溝通的人選要真誠，才能為品牌加分。我從事品牌工作多年，發現全球知名成功的品牌幾乎都將此項發揮的淋漓盡致。

創新：當Acer的筆記型電腦加上紅色法拉利賽車的外觀，它的價值就匪淺。因為它創造了「差異化」。因此創新不見得是創造一個新的商品，反而是重新組合或重新包裝、或異業合作都是可以在不同的市場依據不同的需求而思考的方向。

本書揭露了許多在86％開發中國家行銷的策略與成功的關鍵因素，輔以眾多品牌經營的實例，是想要積極國際化的台商值得參考的一本書籍。

0-3 【吉娣的故事】

當吉娣開始一天的工作時，對周遭世界的改變之大驚訝不已。她是海德拉巴高科技城(Hi-Tech City in Hyderabad)某家外包公司的駐校客服代表。當地感覺上像矽谷反而不像印度。她擁有行動電話、新力牌電視機和可以高速上網的戴爾電腦，她靠這台電腦與親友、資訊及世界各地市場相連。海爾電冰箱在她一千平方呎大的公寓裡嗡嗡作響。有那麼多本地和全球性公司的新產品蜂擁而入印度市場。她也才剛買了第一輛汽車，選中的是配備齊全的Maruti車款，售價約三千美元（十三萬八千盧比)，頭期款只要四十五美元（二千盧比）。

她發現自己的新車，異於西方電視廣告在筆直公路上奔馳的形象，而是必須走在擁擠的街道和擠滿牛車、自行車、摩托車、行人，及乞丐的鄉間公路上。而且當地每天時常停電幾小時，她只能在電池供電的電燈下，瞪著空白的電腦螢幕，讓他她打算買一個換流器（類似電池的不斷電電源)。

這種生活與她從小長大的單純印度鄉村，相差十萬八千里。小時候的村落只存在於她的記憶中。前幾天還住在當地的姊姊樂玉，在每週市集上一個電話攤上，打行動電話給她。背景聲音聽到的是寶萊塢(Bollywood)最新發行影片中的印度音樂。樂玉提到，在賣傳統香料和衣著的攤子上，堆滿小包裝有品牌的產品。她先生席夫和其他農民，則透過名為e-Choupal的衛星網際網路中心，追蹤芝加哥商品交易所(Chicago Mercantile Exchange)的穀物價格變化。她還說起兒子艾尼帶著媳婦淑妲在中東工作，艾尼把錢存在杜拜的戶頭裡，樂玉可以用村子裡的印度ICICI銀行櫃員機，從那個戶頭提錢。當然樂玉也沒有忘記再問問妹妹，她與新婚夫婿打算什麼時候生孩子。吉娣不知道何時才挪得出時間懷孕生子。

吉娣的女佣是由先生騎自行車送她來工作。他們打算升級換騎速克達機車，請吉娣推薦買哪個牌子。她說Bajaj不錯，在換開汽車前她就是騎這種機車。吉娣為女佣買了行動電話，好方便把自己的行程和晚間用餐的安排通知她。女佣一家人擠在只有一個房間的簡陋小屋內，沒有衛生設備，不過他們的生活也在改變。

另一個極端的情況是，吉娣被選中陪主管到機場去接一位美國來的客戶。他們向一家與赫茲租車(Hertz)競爭的本土公司，租了一輛裝備齊全的賓士車。車上配備有全球衛星定位系統(GPS)可以指引方向，車上的衛星收音機在他們前往喜來登飯店(ITC Kakatia Sheraton)的途中，收聽西方古典音樂。有空調的汽車暫停於堆滿垃圾的人行道旁。發電機的吵雜聲在門窗緊閉的車內仍然聽得到。吉娣望向車外，看見建築工人的小孩在街頭遊蕩。她也想起海德拉巴所在的安德拉省(Andhra Prashad)，四處蔓延著愛滋病危機，這裡是全印度愛滋病例最多的省份。為解決危機，印度國內外都有善心人士伸出援手，包括比爾與梅琳達蓋茲基金會(Bill & Melinda Gates Foundation)的各種計畫，還有靈感來自美國的海德拉巴十公里長跑賽(Hyderabad 10K)，這項新舉辦的比賽是為了替兒童健康和其他目的募款。就算再豪華的汽車，也無法完全隔絕基礎建設與社會開發不足的現實。還要多久時間印度才能躋身已開發國家？

吉娣發現自己身處一個複雜而變化迅速的世界中央。她屬於每年國民平均生產毛額(gross national product, GNP)不及一萬美元的八六％世界。她姊姊、還有那些開賓士車的高階主管也一樣。外國企業多半不把這八六％市場放在眼裡（甚至有些本國公司也視而不見)，它們都把眼光集中在占一四％的已開發世界人口。

這個八六％的市場不但代表全球商業的未來發展，也帶給企業無限商機，只要有想像力和創造力去經營像吉娣這類消費者即可。但是用觀察已開發世界的眼光，是看不到這類商機的。用適合於一四％市場的行銷策略，就接觸不到那些消費者。開發中市場缺乏順暢的高速公路、成熟的消費市場、產品物流的網絡，更有很多地方沒有電力。開發中市場在技術方面才起步不久，仍然落後（但是正在急起直追），消費經驗也不足。這類市場非常不同。然而針對其與眾不同的特性，發揮創意找出解決辦法，即可掌握這八六％市場的龐大商機，此為本書的討論主旨。

0-4 【前言】想加入這個市場嗎？能不加入嗎？

美國一家辦公室設備主要廠商的主管們，正在思考如何向開發中世界推銷高架投影機。我們只問一個簡單的問題：沒有電怎麼用投影機？一片靜默。他們根本從來沒想過這個問題。然而這卻是開發中世界所要每天面對的問題。惠普電腦(Hewlett-Packard)經由不斷提出和解答這類問題，製造出以電池供電的數位相機和列印系統，使有心創業的照相師可以完全不用插電。請捫心自問：我知不知道什麼是換流器？如果不知道，那我對新興市場的基礎建設薄弱及其他特殊情況，恐怕了解得還不夠多。這些差別和必要的應對策略就是本書的重點。

為了解新興市場，以及因地制宜設計解決方案有多複雜，這裡舉一個有關馬桶的例子。中國的網路人口目前是世界第二多，僅次於美國。預計在二○○六年會成為全球寬頻和行動電話使用人數最多的國家。可是中國六成以上的人民用不到衛生設備。這代表有大約七億中國人（也有七億印度人）連基本的馬桶都沒有。試想，麻省理工學院媒體實驗室(MIT Media Lab)研究人員正在研發可穿戴式電腦，可是裝在馬桶上的電腦豈不是更適合開發中世界？德國法蘭克福機場的馬桶會自動清潔馬桶座和沖水。南韓全民著迷科技的結果是，以二○○七年有一千萬戶線上「智慧家庭」為目標，這包含會把體溫、脈搏，及驗尿結果傳給醫師的馬桶。可是卻有一個超過十億人的市場乏人問津，針對缺少衛生設備的世界而設計的創新產品在哪裡？

這並非利他行為。企業提供開發中世界解決方案，也可以解決本身所面臨最的急迫問題：維持成長。IBM在二○○四年的「全球執行長研究」(Global CEO Study)指出，有五分之四的執行長認為，營收成長是提升財務表現最重要的途徑。成長來自何方？開發中世界以最多人口和最快成長率，代表著全球經濟的未來。要把握這些八六％市場的商機，需要不同的心態和市場策略。我們需要能夠想出新經營方式的經理人，例如，低價出售小包裝洗髮精，在電話亭大小的店舖裡賣產品，或是發信用卡給只會把把一綑綑硬幣藏起來的人。後文我們還會看到，以創意來經營這些市場的公司，願意提供電冰箱給店家存放可樂飲料，或是設計仿牛車的汽車。還有在加州賣出的產品，可以由墨西哥市的親戚取貨。簡言之，這些公司採取特別的市場策略，來發掘和實現八六％市場的商機。

本書旨在挑戰已開發市場經理人，對於過去成效良好的策略，所抱持的成見。開發中國家的經理人可以透過本書，從開發中世界不同的地方，找到在本地很可能派得上用場的新見解。創業家則從本書可以看到新興世界處處是機會。最後是政府、非政府組織，和其他團體的領袖，從書中可以深入了解在開發中環境裡的商業動態。

撰寫此書的源起是一九九○年代中期，華頓學院教授溫德(Jerry Wind)給作者之一馬哈楊的一通電話。當年聯合國某個會議的主辦單位找上溫德，想要找尋一些富創意的策略，鼓勵開發中國家自食其力，不要靠已開發國家的施捨。提出這種請求似乎太小看開發中國家，因為開發中國家已經出現不少極為成功的公司，各地開創精神蓬勃而發達。當已開發國家善心人士還在討論對外援助時，開發中國家勤勉的人民早已離鄉背井，到已開發世界工作並匯回大量美元。那些好心的已開發世界聰明人，怎麼未看見這些實情呢？

經過討論，馬哈楊、溫德和當時的巴西農業部長普拉提尼(Marcos V. Pratini de Moraes)，就如何去接觸幾乎被遺忘的八六％世界為原則，合寫了＜看不見的全球市場＞(The Invisible Global Market)這篇專文，在二○○○年刊登於《行銷管理》(&I Marketing Management&I)。馬哈楊在德州大學奧斯汀校區、以及擔任海德拉巴印度商學院(Indian School of Business)院長期間，繼續研究這個主題，又寫了一篇文章，討論在印度的八六％商機(The 86 Percent Opportunity)。他曾與幾個開發中國家的企業領導人及政府官員交換意見。由於大家對這些想法的興趣愈來愈濃，令他倍受鼓舞，便決定與班加合作寫成此書。班加曾與顧問身分，與採用開發中市場新策略的多家印度企業直接接觸。筆者也第一手見識到這些企業所使用的創新策略。

大約在筆者投入撰寫本書的同一時間，普哈拉(C.K. Prahalad)和其他學者從另一種角度研究相同的區域。普哈拉在其見解獨到的著作《金字塔底層大商機》(&I The Fortune at the Bottom of the Pyramid&I)裡，指出世界上最貧窮人民的潛力。不過赤貧的窮人，只是開發中市場的一個區塊。各位是否了解，如何去滿足當地日益增加的中產階級或富豪階級的需要？二○○四年印度售出了一輛勞斯萊斯(Rolls Royce)汽車，價格超過七十萬美元，是印度國民平均所得的一千五百倍。本書著眼於新興市場所有區塊的商機，涵蓋從最窮到最富的消費者。書中也探討在制定市場策略時，必須顧及的開發中市場特性。

除了書中討論的特定策略外，筆者希望每一章所舉出的實例，可以鼓勵讀者更開闊的思考，還有哪些作法適用於本地市場。勇於創新的公司天天都在提出新方法，解決或超越限制，以回應新興市場的特殊需要。他們正在開發八六％的解決之道。只要挑戰自身思想，各位也辦得到。

維傑．馬哈楊於德州奧斯汀
卡蜜妮．班加於倫敦

0-5 【內容書摘】第一章 充滿機會的所在(節錄)

全世界八六％人口集中於平均國民生產毛額(GNP)在一萬美元以下的國度，這些國家快速發展使它們成為新興的機會之地。可是這些地方的複雜性和特殊性，需要不同的市場策略才能實現那些商機。

由於本國市場成長緩慢，寶僑家品(Procter & Gamble P&G)走出辛辛那提(Cincinnati)向外衝刺，二○○四年以進軍印度市場為目標，大砍洗衣粉、洗髮精，和其他產品的價格。聯合利華(Unilever)子公司印度利華(Hindustan Lever)自一八八八年進入印度市場起，始終保持小規模低調經營，現在則對寶僑家品的大動作強烈回應。有些產品的價格下跌多達五成。聯合利華跟其他母國市場不大的公司一樣，經營開發中世界已有多年，但寶僑家品等等美國公司，卻向來只著重本國規模龐大的誘人市場，或外國的高階市場區塊。現在這些公司對印度、中國、俄羅斯，和其他開發中市場的廣大商機，逐漸有所醒悟。可是它們不能用與已開發市場相同的策略，來掌握這些商機，它們需要新的解決方案。

為什麼突然產生那麼大的興趣？印度「消耗性」消費品市場有百億美元的規模，預計未來十年會成長一倍。即使一次交易才一盧比（兩美分），也就是一小包洗衣粉的價錢，所累積出來的營收，也不容小覷印度這個市場。賣幾毛幾分錢的洗髮精和洗衣粉，相對於在已開發市場出售高價商品，看似不務正業，然而這一小包一小包的生意，單是印度利華公司每年就有超過十億美元的營業額。

在中國，零售業總營收過去二十年每年成長約一五％，二○○四年達到六千二百八十億美元，是世界第三大零售市場。中國的包裝食品市場每年成長八％，但是二○○三年中國前五大包裝食品公司中，雀巢(Nestle)是唯一一個重要的全球品牌。（其他幾家為台商頂新和統一企業，其次是海霸王國際食品和龍鳳公司，雀巢僅排名第五。那些品牌今日也許知名度不高，可是十年前誰聽說過海爾或聯想？）

●專欄1-1 新興市場發動引擎
年輕化的市場及擁有汽車的人愈來愈多，使賽車運動在開發中國家日漸流行。除了北京奧運，上海在二○○四年底首次主辦了一級方程式大獎賽(Formula One Grand Prix)，這可能是首度在開發中國家舉行這項賽事。中國為取得主辦權，加上修建有二十萬座位的新賽車場地，總共花費超過三億美元。賽車場的形狀像中文的「上」字，代表「高高在上」或「向上提升」的意思。中國國營電視台轉播這次比賽三天，贊助廠商包括國營的中國石化公司，還有美孚(Mobil)和豐田(Toyota)等國際企業。另一方面，年輕的印度一級方程式賽車手卡席柯顏(Narain Karthikeyan)，在二○○五年三月澳洲一級方程式賽車期間，一直占據頭版新聞。卡席柯顏已經有十億個賽車迷，對贊助廠商如印度Bharat石油、Tata汽車，及普利司通輪胎公司(Bridgestone)（見上圖廣告）而言，是求之不得的代言人。伊朗女賽車手瑟迪夫(Laleh Seddigh)在跨文化和性別的賽車迷心中，也成為社會名流及改變的象徵。賽車在開發中國家流行的程度，已到達催生了與一級方程式打對台的新比賽。在杜拜統治家族某位成員支持下，新的Ａ1大獎賽(A1 Grand Prix)邀請二十五國，包括墨西哥、巴西、黎巴嫩、巴基斯坦、南非，和中國，各派出一支隊伍，在一級方程式非比賽季來舉行比賽。雖然八六％的經濟體內只有少數人口買得起汽車，但是這些市場顯然正在加速發動引擎。

機車、汽車、電冰箱、啤酒，和許多其他產品，在開發中國家愈來愈熱門。上海在二○○四年首次舉辦了一級方程式大賽車(Formula One Grand Prix)，這是賽車在整個開發中世界逐漸流行的徵兆（見專欄1-1）。全世界的「消費階級」（購買力平價超過七千美元者）估計有十七億人。其中近半數住在開發中世界。根據這個標準，中國有二億四千多萬消費者，僅略低於美國的二億七千萬人，印度有一億二千萬人，相當於日本消費階級的人數。事實上，中國與印度的消費人口規模，就比整個西歐還大（當然整體購買力是比不上西歐）。

開發中世界的消費數字增加得非常快。二○○三年時，中國有一千萬輛以上的私家車，單單北京就有一百多萬輛。中國有四分之一人口擁有彩色電視機（超過三億人），擁有行動電話人口占一六％（超過兩億人）。來自日本、中國、韓國、印度、巴西，和土耳其的公司，目前掌握著開發中國家的市場。在印度，過去十年裡，三星、LG，和現代三家公司，各自均獲得約十億美元的營收。來自開發中世界的廠商，從本身經驗中學會如何滿足開發中市場的需要。

在全球性企業的雷達螢幕上，中國、印度等主要開發中國家顯然已嶄露頭角，可是有些公司卻把握不住這大好機會。它們可能是推出產品又抽手，或是必須改變品牌，要不就是被本地對手的打得落花流水。跨國行動電話公司在中國一開始把重心放在大城市，可是像寧波波導(Ningbo Bird)和TCL等中國業者，在鄉下地區著力，設計符合本地口味的產品和服務，從周邊包圍城市，搶走了一半的市場（跨國公司學到慘痛的教訓後，也大幅改變策略，目前逐漸贏回市占率）。中國和其他開發中市場的啤酒廠，也目睹老字號國際品牌，面對土法煉鋼的地方性對手鎩羽而歸。國際性公司學到的慘痛教訓是：屬於八六％市場的行為模式，不同於占一四％的已開發國家市場。開發中市場也許是充滿機會的新天地，然而貴公司是否具有經營這些市場的正確策略？

八六％世界的商機

多年來，已開發世界一直是商機所在。移民擠滿船隻或卡車，奔向那希望之地。企業投入資源服務這些人口。已開發市場的人民所得高，基礎建設完備，無怪乎大多數公司都投注最多的心力於此，如今它仍然是吸引人的市場。不過已開發市場占全球市場的比例持續縮小。全世界六十多億人口當中，僅一四％住在平均GNP超過一萬美元的國度（見圖1-1）。各方對已開發國家有各種不同的定義，這個一萬美元的標準是大前研一所提出的，他稱已開發國家為「一萬美元俱樂部」（見專欄1-2）。公司多半把資源集中在已開發世界，基本上這與搶匪蘇頓(Willie Sutton)的想法相同，蘇頓說他搶銀行是因為：錢財就擺在那裡。其餘八六％的人口被視為太貧窮或太遙遠，不必重視。如今這種理由非但不能成立，而且愈來愈薄弱。

不能坐等市場「長大」

等開發中國家進步到已開發的程度再去進攻市場，不是比較合理嗎？那樣風險較低，所面臨的經營問題，也是我們知道該怎麼解決的。到那時候，當地人會有足夠的可支配所得和成熟的基礎建設，企業只要按照其他已開發國家的範例，很容易做出賺錢的事業。可是我們等不了那麼久。過去五十年有多少國家進入已開發行列？未來二十年會增加幾個？除日本外，自一九七○年代以來，只有少數人口不多的國家進入已開發世界，包含以色列、新加坡、台灣、科威特、愛爾蘭，或許還有南韓。南美洲或非洲找不出一個已開發國家，亞洲只有幾個。日本花了超過二十七年時間，才從國民平均GNP不及一千美元，達到一萬美元關卡。別國也想如法泡製，可是未來二十年內，有幾國能夠創下進入一萬美元俱樂部所需的驚人成長？這點令人存疑。

預計到二○二○年，中國和印度僅有五％人口的平均GNP會超過一萬美元。從圖1-2看得出，許多國家想要到達這個水準，還有待多多努力。假定每年持續成長五．五％，印度要將近六十年才能完全加入一萬美元俱樂部。

迦納　印度　印尼　中國　菲律賓　摩洛哥　埃及　俄羅斯　泰國　土耳其　南非　巴西　馬來西亞　哥斯大黎加　黎巴嫩　匈牙利　捷克　墨西哥　阿根廷　沙烏地阿拉伯　南韓　葡萄牙　以色列　科威特　英國　新加坡　美國　日本　瑞士

在等待期間，有財富可以創造、可以損失；有公司與品牌可以建立、可以淘汰。新興經濟體總有一天會成為已開發國家，但是經濟學家凱恩斯(John Maynard Keynes)也說過的：「人到最後都會死。」我們不能自欺欺人，以為能夠坐等那些市場成熟。

新興市場大於今日所有「已開發國家」

儘管發展很慢，可是單以開發中市場的人口而論，在八六％市場內的有錢人很快就會多於一四％的市場。比方說，開發中世界有略低於六％的人口到達一萬美元關卡，那就相當於三億五千多萬人，比美國人口總數還多。

商機分多種層次

用「開發中世界」甚至「八六％市場」這類說法，有一個值得商榷的地方，就是會令人誤以為那是一種劃一的市場商機。但事實並非如此。只專注於這些市場的赤貧或富豪區塊，有失於過分簡化。事實上開發中世界有層次之分，而且全都在快速向上提升中。八六％市場像一塊拼布，由差異甚大的市場區塊組成，這些區塊可能跨國界，也可能在同一國內，就像對交通工具的需求從自行車到汽車都有。

自行車、機車、汽車

印度戴姆勒克萊斯勒(Daimler Chrysler)的負責人，二○○三年只賣出十二輛賓士SL500汽車，售價在八百二十萬盧比（十七萬九千美元）左右。平均一個月才賣一輛，可是他卻覺得這一年業績不錯。像Tata汽車一類的公司也自有一片天地，它與機車設計師合作，開發出以價格取勝的汽車，售價只要約二千美元，好讓機車騎士易於升級為汽車階級。

即使是汽車也不能代表整個市場光譜。行駛於印度道路上的四千萬車輛，有七九％左右根本不是汽車，而是兩輪交通工具，包括摩托車、速克達機車，和自行車（見圖1-4）。兩輪車是當地民眾眼中的「家用車」，比汽車便宜，開銷也低。二○○三至○四年，在印度售出的載客用汽車幾近百萬輛，可是兩輪車卻有五百六十多萬輛。為什麼媒體全部的注意力都放在開發中世界的汽車產業？

自行車在兩輪市場占很大比重，縱橫其間的也是開發中國家的公司。中國是世界第一大自行車產製國，每年出口五十萬輛自行車到歐盟。其餘重要生產廠商分別來自印度、越南，及波蘭等。這些國家的業者很清楚，兩輪交通運輸的意義，與X Games賽及自由車環法賽(Tour de France)截然不同。

集中經營廉價兩輪車市場是否值得？印度英雄集團(Hero Group)就是為滿足此種市場需求，而一躍成為世上最大的自行車製造商，也創造出在印度首屈一指的品牌。它與日本本田汽車合作成立的英雄本田公司(Hero Honda)，現在是全球最大的兩輪車製造商，尤其在機車方面。二○○三年英雄集團的營收突破十八億美元，約略等同於一號碼頭進口公司﹝Pier 1 Imports，二○○三年《財星》一千大企業(Fortune 1000)中排名第801﹞的全球營收。英雄公司已經把五千五百多萬輛自行車、七百萬輛機車送上印度道路。當各汽車公司緩步在印度和中國開疆闢土之際，印度英雄集團騎著卑微的兩輪車，創下一九九八至二○○三年之間，整體營收年成長二九％，獲利年成長四○％。二○○二至○三年度創下近四六％股東權益報酬率。目前它出口自行車成品、零組件、摩托車、機器腳踏車，及鑄造品到七十餘國，也開始跨行進入服務業。

多元化區塊
從交通工具市場的例子看得出來，開發中市場的區塊是多元化的：
富豪及有錢階級：二○○四年北京某男士在拍賣會上，以二十一萬五千美元買下行動電話幸運號碼（133-3333-3333）。儘管沒有透露買主是誰，但是顯然開發中世界也有手握大筆鈔票的人。二○○四年《富比士》(Forbes)雜誌億萬富翁排行榜上，有哈薩克、波蘭，和烏克蘭的富豪新進榜，而印度鋼鐵大亨米泰爾(Lakshmi Mittal)更晉升到第三名，只排在蓋茲(Bill Gates)和巴菲特(Warren Buffet)之後。雖然在中國，據估計有四億人每天收入不到二美元，但是《亞洲金融》(Asian Money)也估計，身價超過一千萬美元的中國人有五萬個。墨西哥有近半數人民過著貧苦生活，可是二○○四年時百萬富翁有八萬五千人，億萬富翁人數更多過沙烏地阿拉伯、瑞士，和台灣。越南境內多半是貧窮鄉下地區，不過世界銀行(World Bank)經濟學家估計，胡志明市或河內有四分之一的家庭，在二○○二年的花費相當於兩萬美元（依購買力平價計算）。難怪路易．威登(Louis Vuitton)二○○四年把在河內的店面擴增為三倍。中國從一九八四年建立第一個高爾夫球場開始，二十年內又興建了兩百多個，預計未來十年還要倍增。甚至豪華遊艇工廠也在中國設立維修場，儘管其國內市場還需多年才會出現。開發中世界泥濘的鄉間道路經常壅塞難行，卻依然看得見賓士和賓利車(Bentley)車夾雜其間。汽車廠商需要為後座增設照明及空調，原因是由於工資低廉，這些汽車通常由專屬司機駕駛，主人都坐後座。

中產階級：耐久消費財、汽車，和行動電話的銷量，因為新興市場的可支配所得成長，人們的期望提高，而一直在增加中。二○○三年中國社會科學院(Chinese Academy of Social Science)指出，中國十三億人口裡，中產階級占一九％，將近兩億五千萬人，預計二○二○年會上升到四○％。中國的中產階級人數在一、二十年內會超過美國的中產階級（也有一些統計報告的人數沒有這麼高，但都顯現出中國的中產階級人數可觀且不斷增加）。對這個區塊的人而言，價格與價值要相當是最關鍵的因素。印度排名第一的房屋貸款業者，是帕瑞克(Hasmukhbhai Parekh)創設的房屋開發融資公司(Housing Development Finance Corporation Ltd.)，它提供最低利率和低頭期款的房貸。使民眾可以夢想擁有自己的第一棟房子。日益成長的中產階級市場，也帶動對汽車、家電、學生貸款，和許多其他產品的需求。

貧窮階級：約有十一億開發中國家人口，靠每日低於一美元的收入維生，包括三分之一的印度人和巴西人。東亞與南亞經濟成長迅速，使赤貧人口的比例下降，由一九八一年占全球人口四○％，降至二○○一年的二一％。然而赤貧這一區塊仍然占開發中市場的很大一部分。與一般成見相反，這些低收入區塊的民眾，仍會消費像水、電、茶葉、廉價洗衣粉、牙膏等產品，以及交通和通訊等服務。價格和利潤固然低，但是數量大使這些市場非常有利可圖，尤其是能夠滿足迫切需要的產品。正如普哈拉在《金字塔底層大商機》一書裡所說的，貧民市場大有可為。

鄉村地區：有人估計二○○四年時，印度鄉間消耗性消費品（如牙膏、面霜，及食物）及耐久消費財的總消費量，占全印度的比例會超過都會區。一項對印度小城鎮的研究顯示，鄉間STD和ISD（可以打國內和國際電話的攤子）的營收多過大都市。鄉間不同區塊的商機也不一樣。比方有錢的農民，在農耕機具、鄉間道路運輸、電視機、耐久消費財、發電機，和行動電話方面，是極具潛力的市場。鄉村也有對平價住宅和資訊的需求，居民想要知道氣象、當日穀價、可以哪裡買到原料，及其他產品等。從全球角度來看，在人稱「電信沙漠」的地區，高速衛星連結正如雨後春筍般興起。中東貝多因(Bedouin)遊牧民族用行動電話，洽談買賣綿羊山羊的生意。在西非國家象牙海岸和迦納，多人共用行動電話，使鄉間的咖啡與可可亞農民，可以與都市裡的農產市場連繫，自行商定價錢。要觸及這些市場，其難度非同小可，不過企業已經開始著手開發其潛力。

有些公司靠迎合赤貧者的需要、提供富人奢侈品，或經營這兩者之間的市場而建立起成功的事業。不過些區塊的背景環境都相同，也都有相同的開發中市場商機特徵。下面簡述的特徵，即是本書通篇討論的市場策略焦點。

新興市場與商機的特徵

開發中市場每一種特有的差異，對進入這些市場的公司都是挑戰，但是若能找到適當的解決方案，就有無窮商機。

特徵一：市場和文化要求高

灰塵加熱浪、電力缺乏、公路狹窄、預算不多，這些都對開發中世界的產品設下限制。經營這類市場的公司可能企圖生產次級品，但是消費者的要求卻非常高，他們希望稀少的現金能換得物超所值。產品及服務也必須適應當地的文化和傳統，而且那與已開發世界很不一樣。回教國家不許婦女露出面容，該如何在那裡賣珠寶？在某些用品須經回教律法處理的市場，如何推銷食品和美容產品？此外開發中市場的顧客尚未建立起消費文化。他們不知道怎麼當顧客，所以對已開發市場使用的策略，像是不滿意保證退錢，在此可能造成意料不到的結果。又如印度的家庭主婦和其他社會網絡，對產品、品牌，及市場可以產生重大影響。

機會：藉著因應不同文化、惡劣環境，和強烈要求物超所值的目標，企業得以創造突破性產品設計及服務項目。有時那也許是裝上馬達的「牛車」，而非傳統的汽車。不論是滿足回教律法食物的需求，或提供回教徒金融服務和指向麥加方向的行動電話，企業均可接觸到回教市場，而開發中世界有五分之一的顧客是回教徒。貴公司需要如何針對開發中市場的當地情況，修改或創新原有的產品和服務呢？又該如何培養消費文化，並利用社會網絡替產品建立市場？

特徵二：有大量移民移居已開發世界

開發中世界不止輸出產品和服務，也輸出人口到已開發世界。美國境內在外國出生的人口，上一次二○○○年的戶口普查中，已增加為三千一百萬人，比一九九○年上升五七％。這些移民與祖國的家人親友保持連繫。二○○三年全球移民匯回祖國的錢，估計達九百三十億美元，就已開發世界往開發中世界的資金流動而言，僅次於外國直接投資。移民檯面上屬於已開發市場，其實不止於此。這些離鄉背井的民眾正在重畫市場界線，建立跨越已開發和開發中世界的社會網絡。

機會：了解移民和其祖國親友形成的全球社會網絡後，企業可以擷取已開發世界的資源，以滿足開發中世界最終使用者的需求。公司可以用「擦板球」的方式以利產品銷售，亦即美國付費，產品則送交在墨西哥或印度的親屬。企業也可以服務外移的本國人，為「跳射式(ricochet)經濟」綿延極廣的網絡，開辦各種連結服務。貴公司該如何建立涵蓋這些全球社會網絡的事業呢？

特徵三：市場分散

開發中市場極為分散，能夠縱橫全國的品牌不多。以啤酒為例，全球性大廠原以為中國是一個龐大的單一市場，他們靠本身的品牌即可以暢行無阻。可是出師未捷，它們才發現在中國，必須一個一個地方市場慢慢經營。鑑於地方性啤酒廠生意興隆，大公司開始併購它們。照比利時英特布魯(Interbrew SA)啤酒公司，負責亞洲業務的副總經理陳威琦(Wai Kee Tan)指出：「中國是一個國家，但不是一個全國市場。」MTV音樂頻道和匯豐銀行(HSBC)之所以能夠成功，就在於針對世界個別市場，把全球性品牌地方化。企業應該配合各經濟體如同攤販般分散的市場，採取品牌策略和組合。

機會：公司若能建立或取得強力的本土品牌，再把全球品牌依照地方需要加以調整，即可站穩地方市場。公司可以利用全球品牌，抓住地方市場的想像。要打入某個市場，如何在全球與地方品牌之間拿捏出適當的平衡？

特徵四：人口年輕化且不斷成長

當日本、歐美擔心的是退休金與人口快速老化問題，新興經濟體卻還年輕。杜拉克(Peter Drucker)曾宣稱：「年輕人市場已成過去」，可是在開發中世界，年輕人市場仍方興未艾。美國十四歲以下人口僅占二一％，印度卻有三三％、巴西二九％、伊朗三三％（別忘了這些比率所乘的人口總數相當大）。全球人口增長多半集中於開發中國家。

機會：年輕人口所創造的市場包括教育、遊戲、娛樂、服飾、速食、咖啡店、時尚、圖書雜誌、美容產品、音樂等等。雖然全天下的年輕人有其共通性，但是開發中世界與已開發世界仍可能有所差異，企業必須體察背離傳統的傾向。企業若能從年輕的角度思考，即可連結至欣欣向榮的年輕人市場。貴公司如何開創產品和服務、如何定位，以便打進這些市場？

特徵五：所得和空間有限

開發中世界的所得和現金流量都很低。鄉下及貧窮地區因所得低，限制其購買量。即使在較富裕地區，購買量也不會太大。不論過去窮過，或當前正處於匱乏的環境裡，民眾寧可保持現金流動性，也不願意讓錢凍結在家庭存貨上。中國和另外九個發展迅速的國家，儲蓄率在一九七○年代初是二○％，一九九○年代初上升至三四％，同一期間工業化國家的儲蓄率卻下降。已開發國家消費者喜歡買「超大包裝」或「經濟包裝」產品，而小包裝洗髮精等等產品，在開發中世界的生意卻達數十、數百億美元。已開發世界的顧客願意多付費求方便。而開發中世界的顧客，基於不同因素寧可買小包裝。此外，他們的居住空間較小，所以家具設備和用品的尺寸也必須配合。印度每平方公里有三百四十二人，人口密集度是美國（三十一人）的十一倍多，中國（一百三十五人）則是美國的四倍半。

機會：公司若縮小包裝、降低單價、鼓勵集體購買、製造適於小空間使用的產品，即可從小錢當中，發現龐大的市場。就像豐田汽車或戴爾電腦(Dell)實行即時庫存系統，公司也應設計能夠讓消費者「即時」補足所需的系統。貴公司如何從小付費、小包裝和小產品中，創立大事業？

特徵六：基礎建設薄弱

八六％市場當中，多半的鄉村人口即使靠機動車輛，也無法接觸到他們，當地又欠缺良好的衛生環境和電力。另一方面，城市急速發展，快速都市化帶給都市基礎建設無比的壓力。開發中世界的基礎建設，不是不堪一擊，就是建設不足。交通網絡不存在。供電中斷是家常便飯。缺少潔淨用水和衛生設備也屢見不鮮。低度發展的經濟體制和縛手縛腳的法規，使開發中國家的地下經濟或平行經濟十分發達。據估計地下經濟至少占低所得國家GNP的四○％。

機會：基礎建設薄弱，為相關的公司，創造了以淨水系統、發電機和其他產品，填補差距的機會。也為能夠找到方法，避開基礎建設不足的公司，提供商機，像是開發不需要冰箱冷藏的現成餐點。地下經濟有可能為合法企業帶來商機。貴公司如何從基礎建設的缺陷當中發掘機會？

特徵七：技術開發不足

已開發世界在固網電話、電腦，和其他技術上，領先好幾十年。在學術機構和供應商網絡支援下，已開發世界有更充裕的時間，建立技術密集產業，如製藥業及生技業。開發中國家哪有希望與之競爭？科技市場在八六％世界裡發展得很慢嗎？

機會：強有力的新技術可以跳過開發中國家的界線。公司不必受舊系統的束縛，有機會從零開始建立新系統，甚至直接跳過舊技術。新系統可以迅速散播開來，因為消費者可以直接採用，無需另付轉換費用，但是已開發市場的顧客就不行。貴公司如何開發或駕馭這類技術，以便隨著市場飛躍？

特徵八：欠缺分銷管道

開發中國家物流體系不發達。大城市的分銷往往透過小攤販和小鋪子。更有六億人之多的大市場，封閉於印度的各個村落裡，其中四二％的村子人口不到五百人，與外界連絡困難。缺乏媒體、道路，和電力，形成看似難以穿越的障礙。有些村子根本沒有零售通路，有些村子則是在臨時性市集日或嘉年華會上分銷商品。

機會：在開發中國家自建物流體系，或是利用像小店舖和市集日等地方特有的分銷系統，公司可以找到「以市場就顧客」的方法，經營開發中世界廣大分散的市場。貴公司如何創建分銷網絡，去接觸這些分散的市場？

特徵九：市場變化迅速

根據定義，全球八六％的市場均尚在發展中。等待這些市場發展成熟還需要數十年，但可以確定的是，它們會持續快速改變。一年內、甚至幾個月內，市場情況可能就有所不同。看看過去十年，南韓很快的嶄露頭角，或是印度和中國的成長，這些國家的消費者層次提高。類似這種發展的確切軌跡，取決於政府法規、傳統商業慣例和文化，以及企業的作為等因素。所得增加與經濟情況改善，會改變消費習慣及社會本身，而在市場趨於成熟的過程中，會出現可預測的變化，像是婦女更加獨立自主。開發中市場在每個發展階段，都會呈現新的挑戰和機會。

機會：公司若能了解市場發展的複雜軌跡，即可隨之起舞，滿足開發中世界不斷變化的需要。公司可以在某一國實驗新產品及新商業模式，再把成功的部分輸出到另一國，甚至到已開發世界。公司也可以在八六％市場邁向成熟期間，引進在已開發世界實行良好的構想。貴公司如何順市場之勢發展業務？

基於上述八六％市場的特徵，公司常常需要採取跟已開發世界截然不同的解決方案，摘要部分列於表1-1。每一個特徵都能創造市場機會，也都有適當的策略，以下各章節會詳加討論。

市場特徵：
市場、文化，和環境要求很高
有大量移民移居已開發世界
市場分散
人口年輕化且不斷成長
所得和空間有限
基礎建設薄弱
技術開發不足
欠缺分銷管道
市場變化迅速

實現市場機會的策略：
顧客需要牛車就不要製造汽車
瞄準「跳射式經濟」
在品牌與市場之間建立連結
思想年輕化
小處著眼換得大幅成長
自備基礎建設
尋找跳躍式成長策略
以市場就顧客
與市場一起發展

尋找解決之道

要在八六％市場成功，往往必須挑戰傳統認為對的觀念。以金融業為例，當年于納斯教授(Muhammad Yunus)創辦鄉村銀行(Grameen Bank)，對鄉間企業提供小額貸款，主流銀行是看不上這種小生意的。鄉村銀行從一九七六年起，在孟加拉某村莊開始營運，目前已經有三百萬以上貸款戶，員工超過一萬一千人，業務遍及四萬三千多個村落。以還款率高達九九％以上，鄉村銀行自一九九二年以來年年賺錢，貸出的款項幾乎全數來自自有資金和存款戶存款。鄉村銀行變成令人信賴的品牌，並帶來其他相關的生意。據聯合國統計，二○○五年初，全世界眾多借貸管道提供的小額貸款，約在七千萬至七億五千萬筆之間。像印度私人放款賺取利息者Basix，便是以小額方式，對將近上萬個村莊的村民提供融資服務。小額借貸現在已經進入主流，連帶出現新的思考模式，可以幫助企業發掘開發中市場所隱藏的商機。這種想法上的轉變反映在二○○四年的一則廣告上，美國富蘭克林坦伯頓投資公司(Franklin Templeton Investment)在這則宣傳全球投資的廣告裡說道：「讀者看到的是古老文化。我們看到的是現代房屋的主人。」（見圖1-5）

金融服務業始終未注意到那千百萬的顧客，直到有人開創新的商業模式去接觸他們。在光譜的另一端，金融業者競相從開發中世界愈來愈多的有錢人，去爭取私人銀行客戶。這種顧客也是最近才出現或是被發掘的。還有多少潛在顧客，正有待企業為他們找出適當的解決方案？專為順應八六％市場而擬定策略的公司，已經發現了龐大商機，不過掌握這些商機，需要重新思考產品、品牌、物流，和許多其他市場策略。
開發中市場衛生環境差，缺乏水、食衣住行，和教育資源，這些帶來極艱難的挑戰。然而挑戰中卻又存在著無窮機會，包括收入已經不錯的市場區塊，和仍在掙扎脫貧的市場區塊。企業可以與非政府組織、政府和其他團體合作，一方面因應開發中國家迫切的需要，同時建立有利可圖的事業。在以下的章節裡，我們要詳細探討，因為八六％市場的特性而產生的機會，以及實現這些機會的若干策略。

八六％解決方案
檢視八六％市場的每一個特性，思考針對這些市場的策略和產品需要如何改變。
從目前在已開發市場運用成功的策略當中，找出有哪些無法適用於開發中市場。想想應該如何改變這些策略？
評估現有產品或服務，在各個開發中市場可以達到多大的整體規模。在這些市場是否有善於把握商機的競爭對手？貴公司可以從對手的模式中學到什麼？
觀摩非政府組織、政府，和企業，為因應各個開發中市場的需要，採取了那些作為。我們可以從中學到什麼？該如何與他們合作，以便達成社會目標，又能開發出商機？

0-5 【內容書摘】第一章 充滿機會的所在(節錄)

全世界八六％人口集中於平均國民生產毛額(GNP)在一萬美元以下的國度，這些國家快速發展使它們成為新興的機會之地。可是這些地方的複雜性和特殊性，需要不同的市場策略才能實現那些商機。

由於本國市場成長緩慢，寶僑家品(Procter & Gamble P&G)走出辛辛那提(Cincinnati)向外衝刺，二○○四年以進軍印度市場為目標，大砍洗衣粉、洗髮精，和其他產品的價格。聯合利華(Unilever)子公司印度利華(Hindustan Lever)自一八八八年進入印度市場起，始終保持小規模低調經營，現在則對寶僑家品的大動作強烈回應。有些產品的價格下跌多達五成。聯合利華跟其他母國市場不大的公司一樣，經營開發中世界已有多年，但寶僑家品等等美國公司，卻向來只著重本國規模龐大的誘人市場，或外國的高階市場區塊。現在這些公司對印度、中國、俄羅斯，和其他開發中市場的廣大商機，逐漸有所醒悟。可是它們不能用與已開發市場相同的策略，來掌握這些商機，它們需要新的解決方案。

為什麼突然產生那麼大的興趣？印度「消耗性」消費品市場有百億美元的規模，預計未來十年會成長一倍。即使一次交易才一盧比（兩美分），也就是一小包洗衣粉的價錢，所累積出來的營收，也不容小覷印度這個市場。賣幾毛幾分錢的洗髮精和洗衣粉，相對於在已開發市場出售高價商品，看似不務正業，然而這一小包一小包的生意，單是印度利華公司每年就有超過十億美元的營業額。

在中國，零售業總營收過去二十年每年成長約一五％，二○○四年達到六千二百八十億美元，是世界第三大零售市場。中國的包裝食品市場每年成長八％，但是二○○三年中國前五大包裝食品公司中，雀巢(Nestle)是唯一一個重要的全球品牌。（其他幾家為台商頂新和統一企業，其次是海霸王國際食品和龍鳳公司，雀巢僅排名第五。那些品牌今日也許知名度不高，可是十年前誰聽說過海爾或聯想？）

●專欄1-1 新興市場發動引擎
年輕化的市場及擁有汽車的人愈來愈多，使賽車運動在開發中國家日漸流行。除了北京奧運，上海在二○○四年底首次主辦了一級方程式大獎賽(Formula One Grand Prix)，這可能是首度在開發中國家舉行這項賽事。中國為取得主辦權，加上修建有二十萬座位的新賽車場地，總共花費超過三億美元。賽車場的形狀像中文的「上」字，代表「高高在上」或「向上提升」的意思。中國國營電視台轉播這次比賽三天，贊助廠商包括國營的中國石化公司，還有美孚(Mobil)和豐田(Toyota)等國際企業。另一方面，年輕的印度一級方程式賽車手卡席柯顏(Narain Karthikeyan)，在二○○五年三月澳洲一級方程式賽車期間，一直占據頭版新聞。卡席柯顏已經有十億個賽車迷，對贊助廠商如印度Bharat石油、Tata汽車，及普利司通輪胎公司(Bridgestone)（見上圖廣告）而言，是求之不得的代言人。伊朗女賽車手瑟迪夫(Laleh Seddigh)在跨文化和性別的賽車迷心中，也成為社會名流及改變的象徵。賽車在開發中國家流行的程度，已到達催生了與一級方程式打對台的新比賽。在杜拜統治家族某位成員支持下，新的Ａ1大獎賽(A1 Grand Prix)邀請二十五國，包括墨西哥、巴西、黎巴嫩、巴基斯坦、南非，和中國，各派出一支隊伍，在一級方程式非比賽季來舉行比賽。雖然八六％的經濟體內只有少數人口買得起汽車，但是這些市場顯然正在加速發動引擎。

機車、汽車、電冰箱、啤酒，和許多其他產品，在開發中國家愈來愈熱門。上海在二○○四年首次舉辦了一級方程式大賽車(Formula One Grand Prix)，這是賽車在整個開發中世界逐漸流行的徵兆（見專欄1-1）。全世界的「消費階級」（購買力平價超過七千美元者）估計有十七億人。其中近半數住在開發中世界。根據這個標準，中國有二億四千多萬消費者，僅略低於美國的二億七千萬人，印度有一億二千萬人，相當於日本消費階級的人數。事實上，中國與印度的消費人口規模，就比整個西歐還大（當然整體購買力是比不上西歐）。

開發中世界的消費數字增加得非常快。二○○三年時，中國有一千萬輛以上的私家車，單單北京就有一百多萬輛。中國有四分之一人口擁有彩色電視機（超過三億人），擁有行動電話人口占一六％（超過兩億人）。來自日本、中國、韓國、印度、巴西，和土耳其的公司，目前掌握著開發中國家的市場。在印度，過去十年裡，三星、LG，和現代三家公司，各自均獲得約十億美元的營收。來自開發中世界的廠商，從本身經驗中學會如何滿足開發中市場的需要。

在全球性企業的雷達螢幕上，中國、印度等主要開發中國家顯然已嶄露頭角，可是有些公司卻把握不住這大好機會。它們可能是推出產品又抽手，或是必須改變品牌，要不就是被本地對手的打得落花流水。跨國行動電話公司在中國一開始把重心放在大城市，可是像寧波波導(Ningbo Bird)和TCL等中國業者，在鄉下地區著力，設計符合本地口味的產品和服務，從周邊包圍城市，搶走了一半的市場（跨國公司學到慘痛的教訓後，也大幅改變策略，目前逐漸贏回市占率）。中國和其他開發中市場的啤酒廠，也目睹老字號國際品牌，面對土法煉鋼的地方性對手鎩羽而歸。國際性公司學到的慘痛教訓是：屬於八六％市場的行為模式，不同於占一四％的已開發國家市場。開發中市場也許是充滿機會的新天地，然而貴公司是否具有經營這些市場的正確策略？

八六％世界的商機

多年來，已開發世界一直是商機所在。移民擠滿船隻或卡車，奔向那希望之地。企業投入資源服務這些人口。已開發市場的人民所得高，基礎建設完備，無怪乎大多數公司都投注最多的心力於此，如今它仍然是吸引人的市場。不過已開發市場占全球市場的比例持續縮小。全世界六十多億人口當中，僅一四％住在平均GNP超過一萬美元的國度（見圖1-1）。各方對已開發國家有各種不同的定義，這個一萬美元的標準是大前研一所提出的，他稱已開發國家為「一萬美元俱樂部」（見專欄1-2）。公司多半把資源集中在已開發世界，基本上這與搶匪蘇頓(Willie Sutton)的想法相同，蘇頓說他搶銀行是因為：錢財就擺在那裡。其餘八六％的人口被視為太貧窮或太遙遠，不必重視。如今這種理由非但不能成立，而且愈來愈薄弱。

不能坐等市場「長大」

等開發中國家進步到已開發的程度再去進攻市場，不是比較合理嗎？那樣風險較低，所面臨的經營問題，也是我們知道該怎麼解決的。到那時候，當地人會有足夠的可支配所得和成熟的基礎建設，企業只要按照其他已開發國家的範例，很容易做出賺錢的事業。可是我們等不了那麼久。過去五十年有多少國家進入已開發行列？未來二十年會增加幾個？除日本外，自一九七○年代以來，只有少數人口不多的國家進入已開發世界，包含以色列、新加坡、台灣、科威特、愛爾蘭，或許還有南韓。南美洲或非洲找不出一個已開發國家，亞洲只有幾個。日本花了超過二十七年時間，才從國民平均GNP不及一千美元，達到一萬美元關卡。別國也想如法泡製，可是未來二十年內，有幾國能夠創下進入一萬美元俱樂部所需的驚人成長？這點令人存疑。

預計到二○二○年，中國和印度僅有五％人口的平均GNP會超過一萬美元。從圖1-2看得出，許多國家想要到達這個水準，還有待多多努力。假定每年持續成長五．五％，印度要將近六十年才能完全加入一萬美元俱樂部。

迦納　印度　印尼　中國　菲律賓　摩洛哥　埃及　俄羅斯　泰國　土耳其　南非　巴西　馬來西亞　哥斯大黎加　黎巴嫩　匈牙利　捷克　墨西哥　阿根廷　沙烏地阿拉伯　南韓　葡萄牙　以色列　科威特　英國　新加坡　美國　日本　瑞士

在等待期間，有財富可以創造、可以損失；有公司與品牌可以建立、可以淘汰。新興經濟體總有一天會成為已開發國家，但是經濟學家凱恩斯(John Maynard Keynes)也說過的：「人到最後都會死。」我們不能自欺欺人，以為能夠坐等那些市場成熟。

新興市場大於今日所有「已開發國家」

儘管發展很慢，可是單以開發中市場的人口而論，在八六％市場內的有錢人很快就會多於一四％的市場。比方說，開發中世界有略低於六％的人口到達一萬美元關卡，那就相當於三億五千多萬人，比美國人口總數還多。

商機分多種層次

用「開發中世界」甚至「八六％市場」這類說法，有一個值得商榷的地方，就是會令人誤以為那是一種劃一的市場商機。但事實並非如此。只專注於這些市場的赤貧或富豪區塊，有失於過分簡化。事實上開發中世界有層次之分，而且全都在快速向上提升中。八六％市場像一塊拼布，由差異甚大的市場區塊組成，這些區塊可能跨國界，也可能在同一國內，就像對交通工具的需求從自行車到汽車都有。

自行車、機車、汽車

印度戴姆勒克萊斯勒(Daimler Chrysler)的負責人，二○○三年只賣出十二輛賓士SL500汽車，售價在八百二十萬盧比（十七萬九千美元）左右。平均一個月才賣一輛，可是他卻覺得這一年業績不錯。像Tata汽車一類的公司也自有一片天地，它與機車設計師合作，開發出以價格取勝的汽車，售價只要約二千美元，好讓機車騎士易於升級為汽車階級。

即使是汽車也不能代表整個市場光譜。行駛於印度道路上的四千萬車輛，有七九％左右根本不是汽車，而是兩輪交通工具，包括摩托車、速克達機車，和自行車（見圖1-4）。兩輪車是當地民眾眼中的「家用車」，比汽車便宜，開銷也低。二○○三至○四年，在印度售出的載客用汽車幾近百萬輛，可是兩輪車卻有五百六十多萬輛。為什麼媒體全部的注意力都放在開發中世界的汽車產業？

自行車在兩輪市場占很大比重，縱橫其間的也是開發中國家的公司。中國是世界第一大自行車產製國，每年出口五十萬輛自行車到歐盟。其餘重要生產廠商分別來自印度、越南，及波蘭等。這些國家的業者很清楚，兩輪交通運輸的意義，與X Games賽及自由車環法賽(Tour de France)截然不同。

集中經營廉價兩輪車市場是否值得？印度英雄集團(Hero Group)就是為滿足此種市場需求，而一躍成為世上最大的自行車製造商，也創造出在印度首屈一指的品牌。它與日本本田汽車合作成立的英雄本田公司(Hero Honda)，現在是全球最大的兩輪車製造商，尤其在機車方面。二○○三年英雄集團的營收突破十八億美元，約略等同於一號碼頭進口公司﹝Pier 1 Imports，二○○三年《財星》一千大企業(Fortune 1000)中排名第801﹞的全球營收。英雄公司已經把五千五百多萬輛自行車、七百萬輛機車送上印度道路。當各汽車公司緩步在印度和中國開疆闢土之際，印度英雄集團騎著卑微的兩輪車，創下一九九八至二○○三年之間，整體營收年成長二九％，獲利年成長四○％。二○○二至○三年度創下近四六％股東權益報酬率。目前它出口自行車成品、零組件、摩托車、機器腳踏車，及鑄造品到七十餘國，也開始跨行進入服務業。

多元化區塊
從交通工具市場的例子看得出來，開發中市場的區塊是多元化的：
富豪及有錢階級：二○○四年北京某男士在拍賣會上，以二十一萬五千美元買下行動電話幸運號碼（133-3333-3333）。儘管沒有透露買主是誰，但是顯然開發中世界也有手握大筆鈔票的人。二○○四年《富比士》(Forbes)雜誌億萬富翁排行榜上，有哈薩克、波蘭，和烏克蘭的富豪新進榜，而印度鋼鐵大亨米泰爾(Lakshmi Mittal)更晉升到第三名，只排在蓋茲(Bill Gates)和巴菲特(Warren Buffet)之後。雖然在中國，據估計有四億人每天收入不到二美元，但是《亞洲金融》(Asian Money)也估計，身價超過一千萬美元的中國人有五萬個。墨西哥有近半數人民過著貧苦生活，可是二○○四年時百萬富翁有八萬五千人，億萬富翁人數更多過沙烏地阿拉伯、瑞士，和台灣。越南境內多半是貧窮鄉下地區，不過世界銀行(World Bank)經濟學家估計，胡志明市或河內有四分之一的家庭，在二○○二年的花費相當於兩萬美元（依購買力平價計算）。難怪路易．威登(Louis Vuitton)二○○四年把在河內的店面擴增為三倍。中國從一九八四年建立第一個高爾夫球場開始，二十年內又興建了兩百多個，預計未來十年還要倍增。甚至豪華遊艇工廠也在中國設立維修場，儘管其國內市場還需多年才會出現。開發中世界泥濘的鄉間道路經常壅塞難行，卻依然看得見賓士和賓利車(Bentley)車夾雜其間。汽車廠商需要為後座增設照明及空調，原因是由於工資低廉，這些汽車通常由專屬司機駕駛，主人都坐後座。

中產階級：耐久消費財、汽車，和行動電話的銷量，因為新興市場的可支配所得成長，人們的期望提高，而一直在增加中。二○○三年中國社會科學院(Chinese Academy of Social Science)指出，中國十三億人口裡，中產階級占一九％，將近兩億五千萬人，預計二○二○年會上升到四○％。中國的中產階級人數在一、二十年內會超過美國的中產階級（也有一些統計報告的人數沒有這麼高，但都顯現出中國的中產階級人數可觀且不斷增加）。對這個區塊的人而言，價格與價值要相當是最關鍵的因素。印度排名第一的房屋貸款業者，是帕瑞克(Hasmukhbhai Parekh)創設的房屋開發融資公司(Housing Development Finance Corporation Ltd.)，它提供最低利率和低頭期款的房貸。使民眾可以夢想擁有自己的第一棟房子。日益成長的中產階級市場，也帶動對汽車、家電、學生貸款，和許多其他產品的需求。

貧窮階級：約有十一億開發中國家人口，靠每日低於一美元的收入維生，包括三分之一的印度人和巴西人。東亞與南亞經濟成長迅速，使赤貧人口的比例下降，由一九八一年占全球人口四○％，降至二○○一年的二一％。然而赤貧這一區塊仍然占開發中市場的很大一部分。與一般成見相反，這些低收入區塊的民眾，仍會消費像水、電、茶葉、廉價洗衣粉、牙膏等產品，以及交通和通訊等服務。價格和利潤固然低，但是數量大使這些市場非常有利可圖，尤其是能夠滿足迫切需要的產品。正如普哈拉在《金字塔底層大商機》一書裡所說的，貧民市場大有可為。

鄉村地區：有人估計二○○四年時，印度鄉間消耗性消費品（如牙膏、面霜，及食物）及耐久消費財的總消費量，占全印度的比例會超過都會區。一項對印度小城鎮的研究顯示，鄉間STD和ISD（可以打國內和國際電話的攤子）的營收多過大都市。鄉間不同區塊的商機也不一樣。比方有錢的農民，在農耕機具、鄉間道路運輸、電視機、耐久消費財、發電機，和行動電話方面，是極具潛力的市場。鄉村也有對平價住宅和資訊的需求，居民想要知道氣象、當日穀價、可以哪裡買到原料，及其他產品等。從全球角度來看，在人稱「電信沙漠」的地區，高速衛星連結正如雨後春筍般興起。中東貝多因(Bedouin)遊牧民族用行動電話，洽談買賣綿羊山羊的生意。在西非國家象牙海岸和迦納，多人共用行動電話，使鄉間的咖啡與可可亞農民，可以與都市裡的農產市場連繫，自行商定價錢。要觸及這些市場，其難度非同小可，不過企業已經開始著手開發其潛力。

有些公司靠迎合赤貧者的需要、提供富人奢侈品，或經營這兩者之間的市場而建立起成功的事業。不過些區塊的背景環境都相同，也都有相同的開發中市場商機特徵。下面簡述的特徵，即是本書通篇討論的市場策略焦點。

新興市場與商機的特徵

開發中市場每一種特有的差異，對進入這些市場的公司都是挑戰，但是若能找到適當的解決方案，就有無窮商機。

特徵一：市場和文化要求高

灰塵加熱浪、電力缺乏、公路狹窄、預算不多，這些都對開發中世界的產品設下限制。經營這類市場的公司可能企圖生產次級品，但是消費者的要求卻非常高，他們希望稀少的現金能換得物超所值。產品及服務也必須適應當地的文化和傳統，而且那與已開發世界很不一樣。回教國家不許婦女露出面容，該如何在那裡賣珠寶？在某些用品須經回教律法處理的市場，如何推銷食品和美容產品？此外開發中市場的顧客尚未建立起消費文化。他們不知道怎麼當顧客，所以對已開發市場使用的策略，像是不滿意保證退錢，在此可能造成意料不到的結果。又如印度的家庭主婦和其他社會網絡，對產品、品牌，及市場可以產生重大影響。

機會：藉著因應不同文化、惡劣環境，和強烈要求物超所值的目標，企業得以創造突破性產品設計及服務項目。有時那也許是裝上馬達的「牛車」，而非傳統的汽車。不論是滿足回教律法食物的需求，或提供回教徒金融服務和指向麥加方向的行動電話，企業均可接觸到回教市場，而開發中世界有五分之一的顧客是回教徒。貴公司需要如何針對開發中市場的當地情況，修改或創新原有的產品和服務呢？又該如何培養消費文化，並利用社會網絡替產品建立市場？

特徵二：有大量移民移居已開發世界

開發中世界不止輸出產品和服務，也輸出人口到已開發世界。美國境內在外國出生的人口，上一次二○○○年的戶口普查中，已增加為三千一百萬人，比一九九○年上升五七％。這些移民與祖國的家人親友保持連繫。二○○三年全球移民匯回祖國的錢，估計達九百三十億美元，就已開發世界往開發中世界的資金流動而言，僅次於外國直接投資。移民檯面上屬於已開發市場，其實不止於此。這些離鄉背井的民眾正在重畫市場界線，建立跨越已開發和開發中世界的社會網絡。

機會：了解移民和其祖國親友形成的全球社會網絡後，企業可以擷取已開發世界的資源，以滿足開發中世界最終使用者的需求。公司可以用「擦板球」的方式以利產品銷售，亦即美國付費，產品則送交在墨西哥或印度的親屬。企業也可以服務外移的本國人，為「跳射式(ricochet)經濟」綿延極廣的網絡，開辦各種連結服務。貴公司該如何建立涵蓋這些全球社會網絡的事業呢？

特徵三：市場分散

開發中市場極為分散，能夠縱橫全國的品牌不多。以啤酒為例，全球性大廠原以為中國是一個龐大的單一市場，他們靠本身的品牌即可以暢行無阻。可是出師未捷，它們才發現在中國，必須一個一個地方市場慢慢經營。鑑於地方性啤酒廠生意興隆，大公司開始併購它們。照比利時英特布魯(Interbrew SA)啤酒公司，負責亞洲業務的副總經理陳威琦(Wai Kee Tan)指出：「中國是一個國家，但不是一個全國市場。」MTV音樂頻道和匯豐銀行(HSBC)之所以能夠成功，就在於針對世界個別市場，把全球性品牌地方化。企業應該配合各經濟體如同攤販般分散的市場，採取品牌策略和組合。

機會：公司若能建立或取得強力的本土品牌，再把全球品牌依照地方需要加以調整，即可站穩地方市場。公司可以利用全球品牌，抓住地方市場的想像。要打入某個市場，如何在全球與地方品牌之間拿捏出適當的平衡？

特徵四：人口年輕化且不斷成長

當日本、歐美擔心的是退休金與人口快速老化問題，新興經濟體卻還年輕。杜拉克(Peter Drucker)曾宣稱：「年輕人市場已成過去」，可是在開發中世界，年輕人市場仍方興未艾。美國十四歲以下人口僅占二一％，印度卻有三三％、巴西二九％、伊朗三三％（別忘了這些比率所乘的人口總數相當大）。全球人口增長多半集中於開發中國家。

機會：年輕人口所創造的市場包括教育、遊戲、娛樂、服飾、速食、咖啡店、時尚、圖書雜誌、美容產品、音樂等等。雖然全天下的年輕人有其共通性，但是開發中世界與已開發世界仍可能有所差異，企業必須體察背離傳統的傾向。企業若能從年輕的角度思考，即可連結至欣欣向榮的年輕人市場。貴公司如何開創產品和服務、如何定位，以便打進這些市場？

特徵五：所得和空間有限

開發中世界的所得和現金流量都很低。鄉下及貧窮地區因所得低，限制其購買量。即使在較富裕地區，購買量也不會太大。不論過去窮過，或當前正處於匱乏的環境裡，民眾寧可保持現金流動性，也不願意讓錢凍結在家庭存貨上。中國和另外九個發展迅速的國家，儲蓄率在一九七○年代初是二○％，一九九○年代初上升至三四％，同一期間工業化國家的儲蓄率卻下降。已開發國家消費者喜歡買「超大包裝」或「經濟包裝」產品，而小包裝洗髮精等等產品，在開發中世界的生意卻達數十、數百億美元。已開發世界的顧客願意多付費求方便。而開發中世界的顧客，基於不同因素寧可買小包裝。此外，他們的居住空間較小，所以家具設備和用品的尺寸也必須配合。印度每平方公里有三百四十二人，人口密集度是美國（三十一人）的十一倍多，中國（一百三十五人）則是美國的四倍半。

機會：公司若縮小包裝、降低單價、鼓勵集體購買、製造適於小空間使用的產品，即可從小錢當中，發現龐大的市場。就像豐田汽車或戴爾電腦(Dell)實行即時庫存系統，公司也應設計能夠讓消費者「即時」補足所需的系統。貴公司如何從小付費、小包裝和小產品中，創立大事業？

特徵六：基礎建設薄弱

八六％市場當中，多半的鄉村人口即使靠機動車輛，也無法接觸到他們，當地又欠缺良好的衛生環境和電力。另一方面，城市急速發展，快速都市化帶給都市基礎建設無比的壓力。開發中世界的基礎建設，不是不堪一擊，就是建設不足。交通網絡不存在。供電中斷是家常便飯。缺少潔淨用水和衛生設備也屢見不鮮。低度發展的經濟體制和縛手縛腳的法規，使開發中國家的地下經濟或平行經濟十分發達。據估計地下經濟至少占低所得國家GNP的四○％。

機會：基礎建設薄弱，為相關的公司，創造了以淨水系統、發電機和其他產品，填補差距的機會。也為能夠找到方法，避開基礎建設不足的公司，提供商機，像是開發不需要冰箱冷藏的現成餐點。地下經濟有可能為合法企業帶來商機。貴公司如何從基礎建設的缺陷當中發掘機會？

特徵七：技術開發不足

已開發世界在固網電話、電腦，和其他技術上，領先好幾十年。在學術機構和供應商網絡支援下，已開發世界有更充裕的時間，建立技術密集產業，如製藥業及生技業。開發中國家哪有希望與之競爭？科技市場在八六％世界裡發展得很慢嗎？

機會：強有力的新技術可以跳過開發中國家的界線。公司不必受舊系統的束縛，有機會從零開始建立新系統，甚至直接跳過舊技術。新系統可以迅速散播開來，因為消費者可以直接採用，無需另付轉換費用，但是已開發市場的顧客就不行。貴公司如何開發或駕馭這類技術，以便隨著市場飛躍？

特徵八：欠缺分銷管道

開發中國家物流體系不發達。大城市的分銷往往透過小攤販和小鋪子。更有六億人之多的大市場，封閉於印度的各個村落裡，其中四二％的村子人口不到五百人，與外界連絡困難。缺乏媒體、道路，和電力，形成看似難以穿越的障礙。有些村子根本沒有零售通路，有些村子則是在臨時性市集日或嘉年華會上分銷商品。

機會：在開發中國家自建物流體系，或是利用像小店舖和市集日等地方特有的分銷系統，公司可以找到「以市場就顧客」的方法，經營開發中世界廣大分散的市場。貴公司如何創建分銷網絡，去接觸這些分散的市場？

特徵九：市場變化迅速

根據定義，全球八六％的市場均尚在發展中。等待這些市場發展成熟還需要數十年，但可以確定的是，它們會持續快速改變。一年內、甚至幾個月內，市場情況可能就有所不同。看看過去十年，南韓很快的嶄露頭角，或是印度和中國的成長，這些國家的消費者層次提高。類似這種發展的確切軌跡，取決於政府法規、傳統商業慣例和文化，以及企業的作為等因素。所得增加與經濟情況改善，會改變消費習慣及社會本身，而在市場趨於成熟的過程中，會出現可預測的變化，像是婦女更加獨立自主。開發中市場在每個發展階段，都會呈現新的挑戰和機會。

機會：公司若能了解市場發展的複雜軌跡，即可隨之起舞，滿足開發中世界不斷變化的需要。公司可以在某一國實驗新產品及新商業模式，再把成功的部分輸出到另一國，甚至到已開發世界。公司也可以在八六％市場邁向成熟期間，引進在已開發世界實行良好的構想。貴公司如何順市場之勢發展業務？

基於上述八六％市場的特徵，公司常常需要採取跟已開發世界截然不同的解決方案，摘要部分列於表1-1。每一個特徵都能創造市場機會，也都有適當的策略，以下各章節會詳加討論。

市場特徵：
市場、文化，和環境要求很高
有大量移民移居已開發世界
市場分散
人口年輕化且不斷成長
所得和空間有限
基礎建設薄弱
技術開發不足
欠缺分銷管道
市場變化迅速

實現市場機會的策略：
顧客需要牛車就不要製造汽車
瞄準「跳射式經濟」
在品牌與市場之間建立連結
思想年輕化
小處著眼換得大幅成長
自備基礎建設
尋找跳躍式成長策略
以市場就顧客
與市場一起發展

尋找解決之道

要在八六％市場成功，往往必須挑戰傳統認為對的觀念。以金融業為例，當年于納斯教授(Muhammad Yunus)創辦鄉村銀行(Grameen Bank)，對鄉間企業提供小額貸款，主流銀行是看不上這種小生意的。鄉村銀行從一九七六年起，在孟加拉某村莊開始營運，目前已經有三百萬以上貸款戶，員工超過一萬一千人，業務遍及四萬三千多個村落。以還款率高達九九％以上，鄉村銀行自一九九二年以來年年賺錢，貸出的款項幾乎全數來自自有資金和存款戶存款。鄉村銀行變成令人信賴的品牌，並帶來其他相關的生意。據聯合國統計，二○○五年初，全世界眾多借貸管道提供的小額貸款，約在七千萬至七億五千萬筆之間。像印度私人放款賺取利息者Basix，便是以小額方式，對將近上萬個村莊的村民提供融資服務。小額借貸現在已經進入主流，連帶出現新的思考模式，可以幫助企業發掘開發中市場所隱藏的商機。這種想法上的轉變反映在二○○四年的一則廣告上，美國富蘭克林坦伯頓投資公司(Franklin Templeton Investment)在這則宣傳全球投資的廣告裡說道：「讀者看到的是古老文化。我們看到的是現代房屋的主人。」（見圖1-5）

金融服務業始終未注意到那千百萬的顧客，直到有人開創新的商業模式去接觸他們。在光譜的另一端，金融業者競相從開發中世界愈來愈多的有錢人，去爭取私人銀行客戶。這種顧客也是最近才出現或是被發掘的。還有多少潛在顧客，正有待企業為他們找出適當的解決方案？專為順應八六％市場而擬定策略的公司，已經發現了龐大商機，不過掌握這些商機，需要重新思考產品、品牌、物流，和許多其他市場策略。
開發中市場衛生環境差，缺乏水、食衣住行，和教育資源，這些帶來極艱難的挑戰。然而挑戰中卻又存在著無窮機會，包括收入已經不錯的市場區塊，和仍在掙扎脫貧的市場區塊。企業可以與非政府組織、政府和其他團體合作，一方面因應開發中國家迫切的需要，同時建立有利可圖的事業。在以下的章節裡，我們要詳細探討，因為八六％市場的特性而產生的機會，以及實現這些機會的若干策略。

八六％解決方案
檢視八六％市場的每一個特性，思考針對這些市場的策略和產品需要如何改變。
從目前在已開發市場運用成功的策略當中，找出有哪些無法適用於開發中市場。想想應該如何改變這些策略？
評估現有產品或服務，在各個開發中市場可以達到多大的整體規模。在這些市場是否有善於把握商機的競爭對手？貴公司可以從對手的模式中學到什麼？
觀摩非政府組織、政府，和企業，為因應各個開發中市場的需要，採取了那些作為。我們可以從中學到什麼？該如何與他們合作，以便達成社會目標，又能開發出商機？

0-6 【內容書摘】第三章　瞄準「跳射式經濟」(節錄)

由於人民移往已開發世界的比率很高，所以八六％市場還包括不規則分散全球各地的社群。企業若有意經營開發中世界，有時需要「跳射」射向已開發世界的移民社會網絡。

幾年前，胡安攜家帶眷，自墨西哥移民德州聖安東尼奧，目前的工作是建築工人。他靠這份工作買了一棟小公寓，拿到第一張美國銀行（Bank of America）的信用卡，也剛獲得第一筆汽車貸款。他經常在7-11便利商店買電話卡，打電話給父母，還打給住在墨西哥市外的其他親戚（現正考慮換成網路電話，那樣就值得裝設寬頻上網）。最近他向墨西哥水泥公司（Cemex）買了兩包水泥，由弟弟在家鄉的村子裡取貨。總算能為父母的房子鋪上水泥地，他覺得很欣慰。他也為他們向Famsa訂購了家具，這家墨西哥商店在網站上自稱為「無疆界商店」。此外他匯錢回家給雙親，也捐錢給家鄉發展協會，支持當地公共建設。最近他在花旗銀行開了戶頭，他可以開始在美國存錢，雙親即可在墨西哥提錢。胡安的公寓自從姻親加維爾也來美國後，就顯得有點擁擠。加維爾在穩定下來前先在此借住，他的情況比胡安剛到德州時好多了。墨西哥總領事館發給他一張僑民登記卡，憑這張卡他可以在銀行開戶，也可以考駕照。胡安全家人正計畫搭墨西哥航空公司（Aero Mexicana）班機首次返國探親。他會帶禮物回家，也打算從老家帶東西回美國，來去都對家鄉經濟有所助益。雖然身體距墨西哥那個村子很遠，但是他的心和口袋仍然貼近家鄉。

像胡安這類移民，正在創造連接已開發和開發中市場的網絡經濟。他們集體匯回祖國巨額款項，也在新家園開創新的服務需求。我們應該怎樣迎合這蓬勃的「跳射式經濟」？

跳射式經濟

世界銀行的研究指出，二○○三年在海外工作的移民工人，估計總共匯回祖國九百三十億美元，幾乎相當於新加坡全部的國民所得毛額（gross national income, GNI）。這些匯款是流向開發中國家第二多的資金，僅次於外國直接投資（約一千五百億美元），見圖3-2。工人從國外匯回的錢，是正規資金移動淨額的兩倍多，比資本市場的流量還大。匯款快速成長，儘管銀行費用、匯率，和其他障礙增加不少麻煩，但是二○○一至二○○三年仍上升兩成。

移民工人匯款以來自美國為最多。接受匯款排行第一的則是拉丁美洲，二○○三年的流量將近三百億美元。美國的拉美裔人口二○○三年可支配所得，估計達六千五百二十億美元，預期到二○○八年將佔美國可支配所得總額的一○％。僑居海外的印度人，二○○三年從世界各地，匯回印度超過一百八十億美元，是二○○○年的兩倍。蘇聯解體後，有大約四十萬移民湧進葡萄牙，到一九九○年代末，這些移民約佔當地勞動人口一○％，佔銀行存款總額的二○％。馬來西亞二○○三年登記的印尼女傭有十六萬人，另外可能有十萬是非法工作，這樣的移民勞工數，相當於馬國兩千三百萬人口的十分之一以上。根據二○○○年人口普查，有三五％在紐約市出生的居民為移民。

九百三十億美元這個數字只是官方統計的匯款；實際金額極可能高出很多，因為這種錢常循非正式經濟的地下管道行走（如第七章：「自備基礎建設」所談到）。我們可以從一個例子，看出此類非正式金錢轉移的規模。當九一一恐怖攻擊發生後，各種限制使非正式匯款更為困難，隨後兩年從正式管道匯往巴基斯坦的款項，卻增加到將近過去的三倍。有人估計，中國如有十億美元匯入款，就有另外十億美元是透過地下管道進入中國。不僅資金在帳面下移動，非法移民也不在少數。據估計，倫敦的移民婚姻中，每五對就有一對，可能是為了規避移民法而假結婚。

海外匯款對開發中經濟體有多重要？它佔東加（Tonga）GDP的三七％以上，也佔許多其他國家GDP相當大的比例，請看圖3-3。墨西哥總統法克斯（Vicente Fox）即表示，來自美國的合法及非法墨西哥移民，約一百四十億美元的匯款，是二○○○至二○○四年間，墨國經濟停滯，但貧窮家庭仍得以減少一六％的一個關鍵因素。來自美國的錢，除了直接幫助開發中國家的家庭外，也投資墨國的微型企業，大約佔總投資額五分之一。有一項墨西哥的研究顯示，海外工人每匯回一美元，就能在當地產生三美元的購買力。

瞄準目標
世銀與其他機構已逐漸體認到，僑民匯款對開發中國家的經濟多麼重要。企業也開始藉著以下策略，善用與跳射式經濟帶來的商機。

策略一：開發「灌球」

正如古拉索連鎖店所發現的，對跳射市場的第一個策略，就是創造可以由移民為家鄉親友付錢的產品和服務。這有如打撞球時用的「灌球」手法﹙編注：用母球將子球打向顆星，讓子球撞擊顆星後再反彈進袋﹚，顧客購買的東西由已開發世界擊出，最後落入開發中世界的最終使用者。以下是幾個例子：

事業龐大的墨西哥水泥公司，為美國的墨西哥移民，訂立一個為祖國親人買水泥的制度，使親人在家鄉當地的商店裡，就可以拿到水泥蓋房子。
墨西哥最大的民營房貸公司Hipotecaria Nacional SA（簡稱Hipnal），在紐約市設立營業處，協助移民為墨西哥的親人買房子。Hipnal也提供在美國工作的墨西哥人貸款，好讓他們在祖國置產。該公司將在其他墨西哥移民人數多的地區，包括亞利桑那州、德州，和加州，設立更多營業處。
網路商店自然不會在此市場上缺席。秘魯零售商E Wong就向加州、紐約州，及美國其他地方的秘魯移民，宣傳其網站。移民在這個網站上，可以為家鄉親戚購買五萬多種產品。E Wong與威士卡（Visa）談好合作方式，使海外交易付款更方便。如此一來，在外國工作的父親就可以為家人選購產品，也可以確保錢是用在必需品上。同樣的，美國的阿根廷移民透過Discovirtual網站（http://www.discovirtual.com.ar），為故鄉家人購買食物和禮品。墨西哥Famsa的顧客可以在「無疆界商店」（http://www.famsa.com.mx）裡，為親戚在線上購買家電和家具。

此外，企業也在已開發國家出售產品給移民或觀光客，再由他們回國時帶回家鄉。紐約曼哈頓運河街（Canal Street）、或是以第三世界領袖命名的街道──芝加哥北區得文街（Devon Avenue），那裡的零售店出售二二○伏特家電及電子產品，在美國不能用，是專為海外親友設計的。除了利用網際網路，還有專程赴已開發世界採購者，像秘魯有個買主，到邁阿密去採購時會接受替鄰居代購。
當僑居人口把全球不同地方的市場連結在一起，便可跨越疆界。即便某個市場因各種限制和法規，在檯面上是關閉的，但只要資訊流通，就永遠不是真的關閉。網際網路能加速這個過程。

策略二：在流動中找機會
資金、人員，和資訊在跳射式經濟中來來去去，支援這類流動也是商機。

資金轉移：各公司正在創建系統，以增進資金轉移的效率，包括工人由已開發國家向開發中世界匯款。零售業巨子沃爾瑪（Wal-Mart）提供美國顧客，匯款回墨西哥只需不到十美元。西方聯盟（Western Union）在兩百多國有二十二萬五千處據點，在中國就有兩萬一千個，而7-11連鎖店也在墨西哥設立匯款系統。ICICI銀行提供免費「Money2India」服務，使在美國或其他地方的印度工人，可以用十三種貨幣，匯款至它在印度六百七十個城鄉的二千一百五十家分行。匯款方式可用電子轉帳、支票、信用卡、或網路電匯。例如在新加坡的工人，就可以到「幸運購物中心」（Lucky Plaza）或「小印度」（Little India）的匯款中心，很快就把錢匯回家。傳統銀行匯款手續繁複，費用又貴，不太掌握得到這個市場。有一項研究發現，美國參與僑匯業務前四名的銀行，在每年匯往墨西哥的四千萬美元中，只佔約三％。匯往拉丁美洲的交易，每十筆有四筆的金額低於兩百美元，再加上銀行匯款手續費高，移民工人不易與銀行打交道，及匯兌限制，使小筆匯款有時會損耗一半的金額。

電信：墨西哥收到從美國來的電話通話時數，是全世界最高，二○○一年共五十二億分鐘，其次是加拿大。印度則是成長最快的通話目的地，一九九一年達五千九百萬分鐘，十年後增至十四億分鐘。各公司已注意到這類通訊的商機。比方印度最大的行動電話業者Reliance Infocomm, Ltd.，結合事先與用後付款方式，提供美印之間通話每分鐘一一．九美分方案，這只有美國主要競爭者的一半價錢。Verizon、Nextel和別家業者已針對美國拉美裔顧客，推出行銷宣傳活動，這群顧客比一般美國人平均多打一○％的行動電話、每月多打六％的長途電話。Nextel還推出國際版無線對講機服務，美國用戶可以藉此直接與巴西、阿根廷、祕魯，及其他拉丁美洲國家的親友通聯。

鼓勵創業：有公司也協助已開發世界的移民創業者，回故鄉創辦事業。譬如，印度孟買附近的IndiaCo私募股權基金（private-equity fund），就支持許多外國出生的美國創業家創辦新事業。他們多半具備在美國高科技公司工作的經驗，創業的領域有軟體、生技、奈米技術等等。返家創業的移民明白，他們的開辦費只要美國科技公司的極小一部分，卻極有價值。他們也珍惜回饋祖國的機會。美國有些創投基金也發現這類機會，舊金山就有投資公司，增加對印度企業的注意和投資（移民也在協助美國及其他已開發國家的公司，擬定對開發中世界的策略）。

能夠體認這種流動價值的公司，不妨修改產品或服務，來把握這方面的商機。銀行可以只要不對小額金融交易，收取每筆高達三十美元的費用，仿效ICICI銀行在印度的作法降低收費，或許就能在外國工人匯款的九百三十億美元市場，佔有更大的比率。

策略三：經營海外移民市場

外國工人的收入並非全部送回家，有些仍在已開發世界花用，只不過所購買的產品或服務往往與開發中世界有關。外國工人在已開發國家內構成不小的市場，而且正迅速擴大中。美國移民人口在一九九○至二○○○年間增加五七％，而同一時期本國人口成長率才九．三％。美國境內移民人數最多的國家是墨西哥、中國、菲律賓、印度，和越南，請看表3-1。

這意味著美國的移民人口相當於加拿大全國人口總數，或比利時、葡萄牙，和希臘三國的人口總和。這還只是在美國，不包括歐洲國家及其他已開發國家大量的移民。移民構成已開發國家境內的大市場，已有公司針對這類市場設計經營策略，像是針對拉美裔喜好所設計的廣告和產品。以移民為主要訴求還有一種助力，就是移民們多集中居住。像美國的移民就集中在加州、德州、紐約州，和佛羅里達州。
自祖國進口或是特別為這些區塊生產產品和品牌，是經營移民市場常見的作法。舉例來說，多媒體運動資訊公司Sportsya即透過簡訊服務，提供美國拉美裔行動電話訂戶，墨西哥足球比賽的結果和其他資訊。

Frito-Lay從墨西哥子公司Sabritas，把四個流行品牌引進美國。雖然這家公司曾經推出拉丁美洲口味的樂事（Lay’s）和多力多滋（Doritos）洋芋片，然而還是墨西哥的品牌，讓美國境內的拉丁美洲裔顧客，有更道地的感覺。雖然Frito-Lay起初只在墨西哥人聚居的地區，把Sabritas品牌的產品分銷給小雜貨店，以免與自家的主要品牌自相殘殺，但Sabritas品牌二○○四年的營業額已達到一億美元上下。這種對美國拉美裔市場投其所好的作法，使Frito-Lay公司在廝殺激烈危及其傳統零食產品的環境裡，得以繼續成長。

Patak印度食品公司已成為英國最成功的品牌之一，它主要便是靠供應移民道地的印度食物。公司創辦人白塞克（L.G. Pathak）一九五六年從肯亞抵達英國時，幾乎一貧如洗。如今其公司的產品行銷全球四十多國，包含印度。有一個跡象可以看出，美國市場越來越注意拉美裔和其他族裔區塊，就是二○○三年廣告廠商共花費三十億美元，在平面及電視媒體刊登以拉美裔為對象的廣告（儘管這只佔他們總廣告預算的五％多一點）。這方面的投資還在增加中，像美樂啤酒母公司SABMiller就宣布，與美國最大的西班牙語電視公司Univision Communications，簽下一億美元的廣告合約。《邁阿密前鋒報》（&IMiami Herald&I）自一九八七年起發行西班牙文版，以服務當地愈來愈多的西班牙語人口。二○○五年發行人倫波（Rumbo）在德州，開辦了四家連鎖的西班牙文報紙。

移民也開啟語文教學這類的服務業商機。紐約市華埠某公立雙語學校，同時教導學生中、英文。校內有八成學童是華裔，他們從幼稚園起就學中國字。大多數美國學生從高中才開始學外語，不過在一九八○至九○年間，美國小學的外語教學呈兩位數的成長。有些業者對海外移民的服務，是安排結婚儀式、收養子女、娛樂休閒等等。移民會加入並供養在地的寺廟、清真寺，和其他宗教組織。也有公司為滿足移民不同的需要，開辦多樣化服務，像是為美國回教徒、拉美裔觀眾製作電視節目，或設立尊重回教傳統的醫療中心。

在墨西哥經營成功的金融服務公司，也朝美國拉美裔市場進軍，美國業者則反向進軍墨西哥。西班牙第二大銀行Banco Bilbao Vizcaya Argentaria買下在墨西哥的資產，然後又向北，買下德州的Laredo Nationl Bancshares，目的都是在瞄準美國的拉美裔市場。在此之前，花旗集團在二○○一年購併了墨西哥第二大銀行Grupo Financiero Banamex SA，美國銀行也買入Santander Central Hispana SA墨西哥分公司二五％的股權。

眾多移民人口也帶來銷售翻譯產品的商機。CommmuniCard就為警察和多種行業的工人，分別開發了一套溝通卡，使說英語的人可以藉著圖片和多種文化的人溝通。

策略四：歡迎遊子回鄉

除了回國旅費的直接收入外，還有針對返國移民的其他服務。例如，很多人回家是為了結婚，所以傳統婚禮服務有不錯的市場。經過重整或新成立的航空公司，如不供餐飲的低價航空公司AirAsia、印度JetAirways、墨西哥Aero Mecicana，都以回鄉移民及開發中國家日增的中產階級為主，開闢了航班。國際性航空公司也透過星空聯盟（Star Alliance）、寰宇一家（OneWorld）一類的結盟，以及「統一報到」手續（checked-in partnership），與這些地方性業者合作，提供往來於已開發和開發中世界的移民及其他旅客，順暢的服務。

大城市裡的某些零售店也看準歸國僑民，店內有會說英文的店員，也接受信用卡刷卡。還有比較特別的跨國界文化連結。以台灣為例，有兩成以上的男性娶大陸女子為妻，使得兩岸婚姻仲介業的生意興隆。

策略五：擴大移民網絡

除直接提供移民的產品和服務之外，促進移民網絡更擴大或更密切，這當中也有商機存在。像電影等等藝術就是明顯的例子，以海外移民網絡為對象的作品，有機會橫掃全世界。像寶萊塢賣座音樂片《寶萊塢之不可能的任務》（&I Main Hoon Na&I），二○○四年發行後，在北美、英國上片才十天，票房就有二百五十萬美元。上映首週，就排名北美第十五、英國第七賣座影片。《寶萊塢愛情故事》（&I Veer-Zaara&I）一片則創下英國上演印度片，首映最高票房紀錄，二○○四年十一月首映票房名列英國第四。同年十二月發行的《Swades》更造成移民者的騷動，而有《Swades》效應之稱，印度移民群起仿傚片中男主角，回到自己出身的原鄉。

網路社群也擴大家鄉與海外移民間的網絡。Sulekha.com網站把散布全球的印度人網絡連成一氣，進而成為成功的事業。這個網站是最大的印度線上社群，會員遍及一百多國的千千萬萬印度人。Sulekha網站自一九九八年成立後迅速成長，沒有廣告，卻能夠每季成長超過百分之百。Sulekha網站讓會員發表個人心得和意見、閱讀新聞和專欄、簽署請願、訂旅行行程、張貼分類廣告、尋找伴侶，或取得音樂會、電影及其他活動的資訊。Sulekha提供連結全世界六十個城市的入口，介紹一些有趣的活動。這個網站上多達三百萬頁的內容，幾乎全是會員提供的。部分內容更集結成書《Sulekha網站精選》﹙&I Sulekha Select &I﹚。它成功的把全球印度人結合在一起。

網際網路還有許多分享資訊、傳送數位照片、進行跨國交易的機會。全球華人社會的網站包括：新浪網﹙www.sina.com﹚、搜狐網﹙www.sohu.com﹚、中華網﹙www.china.com﹚、未名空間﹙www.mitbbs.com﹚。「未名空間」針對美國華僑的需要，推出線上約會服務，已有兩萬多會員付出一四．九五美元，登記加入。像www.mezun.com和www.turkserve.com等網站，則是連結世界各地的土耳其僑民。
在這些網站登廣告的廠商也分布於各種市場。比方Sulekha首頁有一則LG空調的廣告，會指引讀者到同時以印度盧布和美元報價的價目表。中國的新浪網有Pingo電話卡，可以「免費打電話到中國、台灣、香港……」。線上問候卡公司也發掘了擴大網絡的機會，提供針對回教徒、印度教徒，或其他團體的卡片（見圖3-4）。

更多彈跳

隨著全球國際移民為大勢所趨，全球社會網絡在跳射式經濟中扮演著更加重要的角色。美國人口普查局（U.S. Census Bureau）預測，到二○五○年有近四分之一的美國人是拉美裔。這些人雖是美國出生，但即便過了好幾代仍然經常會與母國關係密切，也可能更有財力，對這些社會連結做一些事情。像寬頻不斷普及這類科技方面的進步，將有助於這些廣泛的家族及社會網絡互動。

為方便資金通匯而進一步改變法規，以及設置與非居民人口培養聯繫的政府機關，均可鼓勵這類跨國的流動。跳射式經濟中的消費者流動，創造了許多企業對企業的商機，從委外到全球金融體系（雖然這些不在本書討論範圍內），並得以促進跳射式經濟的成長。能夠辨別移民社會網絡的無形路線，據以訂立跳射式市場策略，或促進人員與資金的流動，凡是有這種能力的公司，可以從改變中找到新商機。別把移民市場和個別消費者單獨來看，請考慮他們之間的相互連結。移民在做消費者時，不會明顯分隔開發中和已開發世界。請找出方法，運用這些連結，建立超越所得界線或國界的策略，充分把握跳射式經濟所提供的機會。

八六％解決方案
若貴公司在已開發市場做行銷，請設法觸及當地的移民人口。
運用與已開發市場的連結，探尋在開發中市場創辦事業的機會。
若貴公司是在開發中市場做生意，請設想該如何利用本身的優勢，去接觸已開發國家的移民。
尋找機會，促進已開發與開發中世界資金、資訊、訊息，和旅遊的流動。
設想可以如何利用網際網路及其他科技，聯繫散居世界各地的移民社群

0-7 【內容書摘】第五章　思想年輕化(節錄)

雖然已開發世界正面臨人口老化的危機，八六％市場卻有如青春之泉，不過那些年輕人與已開發國家同齡孩子恐怕有所差別。公司若要了解這方面的商機，就應有年輕的思想。

瑞明看著桌子另一耑的未婚妻蘇可，他們正坐在德黑蘭一家時髦咖啡館裡，啜飲早餐的卡布奇諾。她正小心翼翼，避免咖啡泡沫沾上貼在她鼻子的繃帶，不久前她才做了美容整形手術。她一面看著瑞明，一面調整她身上漂亮的彩色印度服。他倆打算下週，到北方的歐伯茲山脈(Alborz Mountains)一處滑雪場去滑雪。瑞明希望蘇可到時候去得成。他正要問蘇可復原的情形時，行動電話突然震動起來。那是他老闆卡麥發來的簡訊，要他回公司解決電腦病毒問題。他服務的Pars-Online公司是伊朗主要網路服務供應商之一。服務於Pars-Online公司，使他恰好位於文化變遷的交叉點上，處於年輕革命與既有傳統之間的微妙交會點。

雖然瑞明自認是虔誠回教徒，他有一些觀念卻與父母截然不同。他有幾個同事已經到歐洲去做更賺錢的工作，但是他喜歡留在伊朗。有個朋友最近以電子郵件，把電影《蜥蜴》(&IMarmoulak&I，英語片名&I The Lizard&I)的檔案傳送給他。此片曾贏得德黑蘭國際影展最佳電影獎，可是回教領袖卻以劇情講述偽裝為mullah的竊賊，便禁止該片在戲院放映。瑞明想看這部電影，可是他有很好的工作，又想待在家人身邊。他相信情況會繼續改變。

他計畫今天下班後，幫未婚妻買一隻小狗，再與一些朋友會合去看電影。蘇可的父母不懂怎麼養寵物，根據伊朗的文化及宗教傳統，寵物被視為不乾淨，可是她愛死獅子狗了。瑞明和蘇可都才二十來歲。儘管有來自雙方家長的壓力，他們要再過一年才結婚，更久以後才生孩子。他想要搬到大一點的房子，再買一輛車。他們看上羅馬尼亞製造的新Logan車，不過也在考慮國產的Pecan車。他羨慕的望著街上駛過的一輛賓士車，只是以他們的財力還買不起。或許有一天可以。不過他們不急著長大。他們正享受青春歲月。

像瑞明和蘇可這樣的年輕人，代表開發中市場的未來。他們佔人口多數，人數仍在增加中。他們在某些地方與已開發市場的年輕人相似，也在許多方面有所不同。他們願意花錢在時尚、教育、科技，甚至整形手術上。我們如何設計產品和服務，以滿足這個日益擴大的年輕市場？想法年輕的公司將有龐大商機可把握。

青少年文化的標記之一是MTV頻道。MTV體認到，世上不同地區的年輕文化有其異同之處，才得以擠入全球最成功的娛樂公司之列。它每年的營收中，有十億多美元是來自美國以外的市場。這家娛樂業天王最初是想把西方音樂及類型，直接輸入到印度及其他地區。可是直到本土化轉型後，MTV的節目才開始大大走紅。
本土節目增加後，現在印度MTV非當地節目的比例僅佔兩成，比MTV剛開播時的百分之百降低很多。非音樂性節目現在完全是本土製作。在世界不同地方，MTV代表不同意義。在印度播的是寶萊塢的音樂和印度語搞笑節目，叫座節目包括惡作劇的「MTV Bakra」（意指待罪羊，即惡作劇的對象）。在中國的節目則強調家庭價值，並以情歌為主。印尼MTV頻道因應眾多回教人口，每天播出五次提醒禱告的呼叫。巴西MTV則帶有salsa味。大家都要「自己的MTV」，所以每個市場的內涵很不一樣。

這個頻道的最大公約數就是以年輕人為焦點，不過它透過三十一個地方電視頻道和十七個網站，所進入的一百四十國，年輕人各有千秋。印度MTV台總經理庫魯維拉(Alex Kuruvilla)說：「成功的基石在於切合市場。我們有在很多調查中發現，大家幾乎忘了MTV是全球品牌，要經過提醒才會意識到。有些市場有強烈的本土文化和敏感事項，必須了解得很清楚。」雖也有失敗的例子，像真人真事節目The Osbournes，以不再年輕的搖滾名星和其家庭為主角（難引起觀眾共鳴），MTV卻也成功的製作了高收視率的實境節目Roadies，是講一群印度年輕人騎摩托車遊走全國各地。一路上他們不僅認識到自己的國家，也發現了彼此。

如今產品正雙向交流中。MTV在二○○四年十二月宣布，將推動「MTV世界」計畫，在美國境內開辦針對印裔、華裔，和韓裔美國人的頻道。在印度僑民眾多的已開發市場，MTV也會把印度音樂節目賣到當地。

文化固然是決定MTV在印度的形象與節目的要素，不過最大考量之一，還在於印度大多數有電視的家庭（二億家戶中約佔四成）都只有一台電視機。這表示節目內容，一方面必須受十五至二十四歲標的觀眾的歡迎，一方面又不能讓掌握遙控器的家長有反感（那有點像是為美式足球超級盃〔Super Bowl﹞安排中場節目。)幸好印度孩子在音樂方面的口味，沒有像西方青少年那麼叛逆，所以播放的音樂，主要是他們的父母也能欣賞的寶萊塢暢銷曲。庫魯維拉說：「這個品牌的DNA已有十九年歷史，它訴求的是『年輕的感覺』而非『年輕人』，比在美國訴求的範圍大多了。」
他說，八六％市場在文化上或許有些保守，卻讓公司有機會「嘗試冒險，探索未知領域。在別的市場沒有試過的構想，在這裡常常大爆冷門。」例如，MTV在四年前與花旗銀行共同發行信用卡，結果成為印度成長最快的認同卡。

庫魯維拉說，起先MTV把印度市場看作「利基事業」。然而印度和其他新興市場的青少年絕不止是小眾的利基而已。他們就是市場。根據庫魯維拉表示，以印度二十五歲以下人口超過五億，三十五歲以下更有七億人。「這種利基市場我也想要。」

青春之泉

已開發世界面對的是人口老化危機，尤其日本和歐洲的退休金和勞動力挑戰愈來愈迫切，開發中世界卻是年輕人口眾多。據聯合國統計，有一百多國在二○○○年是「年輕人口突起」，意指十五至二十九歲的青少年佔成年人口四成以上，從圖5-1可以看出，到二○一五年，印度二十歲以下人口會有五億五千萬，相當於目前美國總人口的兩倍。

根據人口資料局(Population Reference Bureau)預測，從現在到二○五○年，全球人口的增長，開發中國家將佔九成左右，成長率比已開發國家高十四倍。歐洲人口到二十一世紀中葉，預計會下降約六千萬人，可是中國會增加約一億人，印度約五億人，非洲九億人。這段期間，依索匹亞及剛果民主共和國，將擠進全球人口最多國家前十名，俄國和日本將退出。
開發中國家地方的人口已經很年輕了，如圖5-2所顯示的。二○○四年時，伊拉克不滿十五歲的人口超過四成，全國年齡中數為十九歲。奈及利亞有一半人口不滿十五歲，日本卻僅有一四％。

開發中國家人口年輕化趨勢，唯一例外的是中國。一胎化政策替人口增加踩了煞車，使平均出生率從一九七○年的五．八人，降至二○○四年的一．八人。中國人口在一個世代內老化的速度，預料將等同於歐洲人在一世紀內的速度。到二○一五年，中國人的年齡中數是四十四歲，比美國高，到二○五○年，這個亞洲巨人每年將減少人口的兩成到三成（中國最近放寬政策，讓某些夫婦可以生育兩個子女）。不過在這段期間，所有的祖父母溺愛唯一的孫子女，會產生什麼影響？那些「小皇帝」被指責為自我中心，由溺愛的父母及祖父母寵壞了，可是特為小皇帝們生產的產品，卻因此獲得很大的市場。隨著他們逐漸長大，每一個孩子怎麼扶養得了兩個年齡漸長的父母，和四個年齡更大的祖父母？

核心消費階級的成長

這些人口上的轉變，對未來二十五歲到四十四歲核心消費階級的人數成長，具有重大意義。里昂證券亞洲分公司(Credit Lyonnaise Securities Asia, CLSA)伍茲(Christopher Woods)所做的研究，探討了亞洲包括中國、印度的十億嬰兒潮人口所代表的意義。這些日益富裕的亞洲嬰兒潮世代，跟美國的嬰兒潮情況一樣，將成為帶動消費及市場成長的動力，「在未來一、二十年裡推動世界經濟成長」。伍茲也指出，美國嬰兒潮所導致其他的變化，在亞洲也可能出現。等這些人長大了，會搬出父母的住宅，形成對房屋、家電，和其他產品的需求。家戶增加的速度將快過人口成長。二次大戰後，是嬰兒潮世代促進了美國經濟的成長，亞洲嬰兒潮也會促進全亞洲的經濟成長。對政府而言，人口爆炸代表無比的挑戰，對企業而言，這卻代表機會。

在已開發國家當中，唯有美國在二十一世紀的前五十年，人口會有大幅增加，上升四三％，主要是移民人口眾多（見第三章：「瞄準跳射式經濟」）。即使如此，預計美國年輕人口（十八歲以下），也會由二○○○年的二六％降至二○二○年的二四％。人口老化加上勞動力減少，使得其他已開發國家正考慮開放移民，這對歐洲、特別是日本會形成嚴重的文化挑戰。在已開發世界，日本日產及豐田等汽車公司，一直在為愈來愈多的老年駕駛人設計新車款。車內增加的方便設施有輪椅座，還有動力起重機，可以把輪椅放進行李箱。年長者回到大學讀書的也愈來愈多。德國的產科病房則嚐到出生率降低的苦果。在開發中市場，商機正好相反。公司應該如何利用人口年輕化趨勢，拓展自身的事業？

對年輕市場的策略
新興市場年輕化帶來什麼商機？企業如何從這些商機中獲利？以下討論幾個爭取八六％市場年輕世代的策略。

策略一：以年輕產品和服務為重點

開發中世界青少年愈來愈多，開創出行動電話、教育、遊戲、電腦、娛樂、服飾、速食、咖啡館、時尚、彩色隱形眼鏡、雜誌，和音樂的市場。MTV在二○○四年對二千餘名印度年輕人做過調查，結果發現「最酷的必備物品」是：小而最新流行的行動電話、香水及除臭劑、現金、汽車及腳踏車鑰匙、珠寶、信用卡、隨身聽、手提電腦。外表也很重要，三八％受訪者認為頭髮梳得整整齊齊很酷，三三％認為頭髮用髮膠擦得亮亮的才酷。

中國人在整型和其他美容醫療上，每年花費二十四億美元，排名在房地產和渡假之後居第三。這種趨勢在一個世代之前是無法想像的。它代表中國年輕人開始重視個人主義和青春。美容也被視為有助於職業與社交成功。台灣連鎖美容沙龍自然美，在中國經營一千五百二十二加盟店，以二十五到三十九歲的顧客為標的。中國甚至舉行了首次人工美女選美。中國版的《醜小鴨變天鵝》電視節目(The Swan)出現，還需要等很久嗎？

行動電話是全球年輕文化的正字標記，成長極為快速，高居全世界銷量最大的產品。正在印度設立新廠的諾基亞，估計現在到二○○七年之間，行動電話的新顧客有八成來自開發中世界。年輕顧客促成了像和絃鈴聲、數位相機、遊戲，及簡訊等等的應用，也使顧客不斷購買新機種。

策略二：明白誰擁有控制遙控器的權力

即便年輕一代佔開發中市場的人口大宗，他們仍不具有最強的政治力與經濟力。如前所提，MTV台雖然吸引年輕人，可是在只有一台電視機的印度家庭中，遙控器依然掌握在父母手裡。企業想要挑戰尺度討好年輕市場，卻也要顧及年長一代強烈對等的文化和傳統勢力。開發中世界對挑戰社會常規的容忍度，比已開發世界低一點。

舉例來說，二○○四年英國熱門節目「Big Brother」中東版，播出親吻畫面後，在播出兩集後就下檔了。這已是英國百無禁忌播出的淨化版，是由六男六女同住一個屋簷下三個月，爭取十萬美元的獎金。在巴林拍攝的版本裡，男女住在不同地方，各有祈禱室。女參賽者的臥室不會被拍到，也不許有身體的接觸，在英國版則是沒有禁忌。即使如此淡化的處理，但是在第一集出現男女間的社交禮儀之吻後，即引來上千名抗議者走上街頭。這反映民眾對電視節目道德尺度放寬日益不滿，電視台在幾經抗議後很快便停播。年輕人可以挑戰傳統，可是老一輩會反擊。在開發中世界經營年輕市場，務必注意這些力量的變動。

有一點很值得重視，即開發中世界人口增長最多的，有些是出現在教規嚴苛的宗教團體。印度二○○○年人口普查發現，前十年印度教徒增加一億八千萬，回教徒五千萬。回教徒是印度生育率最高的族群。這意味著開發中國家新出生的年輕人口當中，有許多與已開發世界的年輕文化隔得很遠。

策略三：以「雙護照」拉攏年輕人

沙烏地阿拉伯娛樂公司Rotana，是全球最大的阿拉伯歌曲發行商，它在地方文化需求與年輕市場之間，維持著微妙的平衡。其二十四小時有線音樂頻道，會在回教祈禱時刻暫停舞者動作，改播靜止畫面，以傳達嚴肅的宗教訊息。之後音樂會再響起。節目是免費觀賞，與一般有線電視不一樣，其獲利是靠廣告和觀眾每天傳送的兩萬則簡訊。創辦人賓塔拉(Al-Waleed bin Talal)是沙國皇室成員，以建立中東娛樂大業為目標，，他開玩笑的說，經營對象是年輕的「利基」市場，雖然那佔中東六成人口。

這些年輕人手裡拿著愛麗薩．摩西(Elissa Moses)所謂的「雙護照」。摩席斯在一九九七年，研究了四十四國的二萬七千個十幾歲孩子，結果發現，年輕人固然浸淫於本土的文化與宗教裡，他們也分享全球文化的共同品味，像是音樂、時尚、電影、電動玩具，及科技。在那些全球化特徵中，包括強烈的自我主義，導致他們重視自我超過群體。Roper ASW OF Asia顧問公司對十三至十九孩子的研究也顯示，比起四十到六十五歲的成年人，他們把個人主義、企圖心、自由，和其他價值看得重要得多。

像任天堂的「神奇寶貝」(Pokemon)和Take-Two Interactive的「橫行霸道」系列(Grand Theft Auto)等等遊戲，在全球年輕玩家當中吸引了不少迷。卡通人物如海棉先生(SpongeBob SquarePants)、和飛天小女警(Powerpuff Girls)，正在亞洲各地放映，亞洲自製兒童節目僅有兩成上下。若想了解有哪些產品可能受開發中世界的孩子歡迎，不妨參考美國的Y世代，這個世代在二○○四年時佔美國三分之一人口。他們把自己和父母的錢花在新力、Patagonia、Gap和Aveda等品牌上。

另一方面，全球文化也可以以地方化的面貌出現而受到歡迎。開發中世界年輕人固然看電影，看MTV，喝可樂、吃麥當勞速食，可是企業也須認清，這些活動雖然表面上類似，其實在不同地方可能代表不同意義。自學大師邱普拉(Deepak Chopra)和導演卡普爾(Shekhar Kapur)聯手，創辦了Gotham Studio Asia工作坊，目前正為印度讀者製作漫畫書。比方「蜘蛛人」的印度版，背景搬到孟買，主人翁的名字也從Peter Parker改為Pavitr Pabhakar。帶給Pavitr神力的，也從具輻射力的蜘蛛換成神秘的瑜加。取自印度神化的惡魔Pavit，也取代綠惡魔(Green Goblin)。「芝麻街」(Sesame Street)在南非、埃及、俄國、中國等二十多國，也運用當地故事、場景和歌曲，製播本土化的節目。孩子們想要與全球主題接軌，可是仍希望這些主題有地方感。

策略四：了解具影響力人物

能夠影響年輕市場與影響成熟市場的人不同。影響印度年輕人接納新趨勢的，第一名是朋友，其次是電視、音樂頻道、零售店和電影明星。MTV研究印度年輕人發現，寶萊塢雖是接觸新時尚趨勢的第一大來源，但是他們也會接觸很多世界各地的其他來源。有六七％是好萊塢電影，五九％是巴黎，四二％是美國，五九％是向外國節目如《六人行》(&I Friends &I)，以了解新時尚。也有人是向印度設計師、音樂頻道主持人和當地設計師，去了解新時尚。

全世界的年輕顧客，對經過包裝的訊息持懷疑觀點。廠商透過媒體較不易接觸到他們。口碑、電影明星、板球選手、樂師，及網際網路，卻能大大影響他們。他們也比較常出門，常購物，特別是住家較小者。看看針對已開發市場的年輕人所做的宣傳，可以幫助我們了解，如何以不同方式接觸年輕市場的各個區塊。豐田汽車在二○○四年，推出以美國年輕消費者為對象的Scion新車系，它建立品牌的宣傳費，有七成都用在街頭活動，而非電視及網際網路廣告。即使做廣告時，對年輕顧客群也是採取直接訴求，表現果敢決斷，不加修飾的品牌特性。女性產品的廣告傳統上四平八穩，但是美國針對女輕女性的新廣告就大膽得多。Tampax衛生棉條的電視廣告中，是一個女孩用棉條塞進獨木舟的破洞止漏，靠得住(Kotex)衛生棉則用一個紅點，配上廣告詞：「靠得住貼身，就是這樣。」這類可能令上一世代震驚的作法，如今卻被視為打進年輕顧客心裡的重要手法。開發中市場的年輕人或許需要類似的創新。

策略五：討好父母

高生育率加上收入增加，自然導致針對嬰兒、兒童，和其父母的產品市場，大為景氣。免洗尿布、玩具、電玩，和幼兒娛樂產品，均是商機所在。迪士尼二○○五年在香港開設新主題公園，環球影城也宣布，計畫二○○六年在上海這個亞洲各快速發展經濟體的中心，設立主題公園。試想，是否有為開發中國家開設全球連鎖托兒所的機會？

最成功的商品或服務，就是可以全家一起參與。例如，電影觀眾沒有帶兒童去看兒童片的習慣。而電影蜘蛛人在印度大賣座，就是因為父母和子女都想看。有許多同時為父母和幼兒開創或擴大事業的機會。

策略六：體察教育商機

開發中國家愈來愈多向上發展的年輕人，這為教育帶來無限的市場。中、小學教育快速擴張，補習班也一樣，因為父母希望確實讓子女受到最好的教育，才能參與分享經濟發展的好處。由於公立學校經費不足，從幼稚園到大學教育的需求卻日益殷切，私立教育服務彌補了其間的差距。印度家長最高可能付出三萬盧布（六百七十美元），幫子女準備重要的第十年級標準測驗。單單孟買就估計有一千家這類補習班。

對大學教育的需求也在增加中。比方一七％的瑞士和澳洲大學生是外國人。不過美國各大學因為簽證限制，加上其他國家的競爭，國際學生人數不增反減。這引起微軟公司創辦人蓋茲(Bill Gates)的關切，他說由於簽證規定更為嚴格，使美國電腦課程的亞洲學生減少三五％，這已威脅到美國電腦軟體的競爭力。中國、印度，和其他開發中國家，設立了許多新的商業學院和別的專業學院，以滿足對高階知識的需求。克洛格學院(Kellog)和華頓學院(Wharton)協助在印度海德拉巴，開辦印度商業學院(Indian School of Business)，也一起合作在泰國設立薩新(Sasin)商業學院。即便如此，《金融時報》(&IFinancial Times&I)二○○五年選出的全球前一百大全職企管碩士班當中，只有大約六個是在開發中國家。法國的INSEAD商學研究院在新加坡設立了新分校，歐洲聯盟與中國政府合作，在上海設立了中歐國際工商學院(China Europe International Business School)。二○○四年哈佛大學(Harvard University)在杜拜設置醫學院。康乃爾大學(Cornell University)的威爾醫學院(Weill Medical College)，也在中東和南亞開發中國家之間，於卡達設立了分部。

科技有助於這些課程擴大觸及範圍。例如，中國各大學正提供e學習課程。世界銀行的世界連線(World Links)計畫，則在二十多國提供技術給條件不足的學校，讓許許多多的師生得以享用線上教育資源。在一百六十七國進行的聯合國開發計畫(United Nations Development Programme)，創設了虛擬開發學院(Virtual Development Acadamy)，提供訓練給開發機構、捐助單位、政府機關、和開發中國家民間團體人員。

策略七：追隨移往都市的腳步

隨著都市化程度的提高，開發中國家大多數年輕人將來均會住在城市裡。到二○○七年，將城市居民將首次多於鄉下人口。到二○三○年，地球上約六○％的人會住在都會區。舉例來說，奈及利亞都市人口在一九七○至二○○○年之間，由一四％增至四四％。同一時期，南韓城市人口也由二八％，提高到八八％。

中國在二○○四年時，有超過一億從鄉間到城市找工作機會的移民工人。這些「移動人口」多半是鄉間的菁英，比留下來的鄉民年輕、教育程度高。他們匯款回家鄉，是鄉村裡最大的財源之一。中國及其他開發中市場這些向上移動的人口，雖然不同於生長在城裡、較富裕的同伴，可是他們如果能夠從起碼的工廠工作，力爭上游到待遇更高的職位，那就形成不容忽視的市場。這些新都市移民，包括不少十八至二十五歲的年輕女性，往往與鄉下斷了根，於是導致反向移民，有人又回到鄉村。

策略八：了解婦女角色的轉變

年輕文化所引發的變化，或許婦女的感受最強烈。公司在開發市場的早期，往往不重視女性，可是隨時間進展，當公司開始為女性生產產品並加以推銷時，這種情況就會改變。已開發世界的婦女已構成非常大的市場，像富豪汽車(Volvo)就特別為女性設計車款，其他為女性開發的創新產品，從衛生用品到剃刀應有盡有。同樣的變化也發生於開發中世界，年輕化更助長這種趨勢。

開發中世界女性在接觸到全球化價值後，也許便想擺脫在過去婦女無機會的文化中，她們在教育及就業所受到的限制。但是她們也會面對老一輩的反對，又沒有什麼可以效法的榜樣。《財星》(&IFortune&I)雜誌二○○四年選出，美國以外最具影響力的五十位婦女時，僅四分之一來自開發中國家，而且很多是因為從父母或丈夫取得家族事業控制權才入選。《華爾街日報》(&I Wall Street Journal&I)二○○四年的女性高階主管排行榜中，大約只有六人是在開發中國家的公司工作。已開發世界企業成功婦女的模範已經不多，在開發中世界大部分地方，這種模範就更少。

年輕女性角色的轉變，為能夠因應這種變局的公司帶來商機。印度利華公司的Fair & Lovely面霜，自一九七五年推出以來，由於能夠滿足亞洲婦女對「美白產品」日漸強烈的需求，而成為印度最暢銷的面霜。以往有無數印度婦女，把這個產品當做能夠使皮膚更好的美容霜使用，皮膚更好代表更有吸引力，更容易嫁得出去，嫁人被視為女子終極的目標。然而當女人的機會增加，這種定位在一九九○年代末期便開始不靈光，Fairever等這類競爭對手便開始搶走市場。

年輕導致成長

開發中市場年輕化形成商機。未來數十年裡，在開發中市場出生的眾多人口，將決定未來的市場風貌。若能領悟這一點，並將產品對準年輕區塊，同時體察他們與已開發市場的年輕人有何不同，不僅可以建立可觀的事業，又能為將來這些顧客長大後，公司的成長奠立基礎（另一方面，我們也不可忽視，八六％市場仍有比已開發市場更多的年老人口）。

在未來半個世紀內，婦女力量增加、都市化程度提高，預料均會結束年輕人口突出的趨勢，也會終止年輕市場的發展。專家預言到二○五○年時，會出現「生育逆差」現象，全球六十歲以上人口將首次多於十五歲以下兒童。可是在生育率開始下降（如果真正發生）之前，有一個世代以上的年輕人將主宰開發中市場。他們會決定哪些產品和品牌可以在全球市場上成功。今日能夠吸引他們的公司所創造的品牌，等這些年輕人成年後仍會記得。企業若要與開發中市場同步成長，別忘了思想年輕化。

八六％解決方案
看看貴公司有哪些產品、服務，和策略，最受開發中世界年輕市場歡迎。
比較新興市場年輕人與已開發世界的年輕人，在哪些方面有所差別。這些差別對貴公司的產品及服務，在各開發中市場代表何種意義？
了解貴公司所在或打算進入的開發中市場，年輕人受到哪些態度、傳統，及宗教影響。這些因素會如何限制年輕人典型的反抗心理？
認清是誰掌控年輕市場的遙控器和經濟來源。父母及其他人對商機會形成什麼影響？
尋找向年輕父母及幼童銷售產品，特別是教育產品的可能性。
找出貴公司所經營市場中，具影響力的人物，像是藝人或時尚領袖。貴公司應如何運用這些人來擴大產品本身與服務的市場？
在開發中市場婦女角色的轉變中尋覓商機。貴公司是否能夠藉著提高婦女能力，擴大市場？

0-8 【結論】不可錯失的機會

從前面我們看到，八六％市場的解決方案有別於一四％世界。要發展出這些方案並加以執行，少不了創意和驅策力，公司才能克服障礙和順應各地的情況。為實現八六％市場的機會，公司、非政府組織、政府和其他參與者，應該鼓勵不可或缺的開創精神。開發中國家必須主動出擊，解決自身問題，而非仰望已開發世界會有解決辦法。「別要求工作，請創造工作」，應當是每所大學和教育機構，鼓勵年輕人自立自強的口號。

本書是被一個簡單的問題所激發：八六％世界能否自力更生？答案是肯定的。過去五十年已經證明這一點。南韓、印度、中國、墨西哥、巴西、南非、埃及等等國家已經證明，他們能夠為八六％市場找出解決方案。在小額信貸帶動之下，開發中國家十個成人裡，有將近七個都是創業者。由巴布森學院（Babson College）和倫敦商業學院（London School of Business），在二○○五年公布的一項調查，在三十四國、七億八千四百萬受調查者當中，有七千三百萬人是新創事業的老闆。即使亞洲最大貧民區之一，孟買的達瓦立（Dharavi），當地做小生意者生產的產品，每年也超過五億美元。只要給他們機會，有困難的人自己會想出解決辦法。

開發中國家裡，目前為一四％市場而存在的公司，應該更認真的評估本國市場的機會。凡是當前很少涉入開發中市場的公司，其經理人必須針對這些市場當前和將來的需要，提出完整的策略。聯合利華和雀巢、諾基亞、LG等公司，均是本國市場不大，因此不得不更積極進取的向外尋找機會。有些本國市場很大的公司，現在則需要建立類似的憂患意識。隨著人口變動，今日的廣大國內市場會開始萎縮，憂患意識就不再是無的放矢。這種變動可能要數十年才會完成，但是企業可能也要數年或數十年經驗，才能對開發中市場有透徹的了解，從而發展出完整的解決方案。有多少公司對開發中市場設定了完善的策略？有多少公司具備適於這些市場的產品設計、品牌和通路？有多少公司的研究中心是專注在為這些市場開發解決方案？

公司領導人同樣必須對開發中市場有所體認。資誠會計師事務所（PriceWaterhouseCoopers）已開始一項計畫，把深具潛力的中等資歷顧問送到開發中國家，為慈善機構或貧民提供八週免費專業服務。這個名為「攸里西斯」（Ulysses Program）的計畫，可以考驗參與者在極端的環境下如何發揮長才，也可以增加他們對開發中市場的實地認識。這種經驗對於想要了解，什麼方案在八六％市場行得通的經理人十分重要。

國家、非政府組織及大學在經濟發展中，扮演重要角色。限制發展的政府政策及難以預測的立法變化，有可能阻礙企業成長。鼓勵全球化的國家，像是巴西、中國、匈牙利、印度和墨西哥，在一九九○年代曾使國民平均GDP每年成長五％，全球化不足的國家在這段期間，國民平均GDP不升反降。顯然政、經政策會影響到一國能否把握全球市場的商機。已開發世界也會抗拒全球化，包括美國基於國內外安全顧慮，反對IBM出售個人電腦部門給聯想集團。這些顧慮和反對立場，隨著開發中市場在全球的經濟地位日漸重要，而益發升高。

企業有很多機會，把更多注意力放在為八六％市場創新及領導。《商業周刊》和《財星》雜誌是否也應該像對待已開發市場，每年有一期專門報導「最佳產品」一樣，表揚「開發中世界的最佳產品」？是否也應該舉行像資訊科技年會COMDEX那樣的國際會議，讓業者有機會展示，為解決開發中世界問題而特別完成的最新創新？我們能否設立新的公民營合作集團，就類似美國在生產晶片方面的Sementech計畫，專門為開發中國家提供跳過現在的技術？在麻省理工學院的國際機動車輛計畫（International Motor Vehicle Program）之外，我們是否也應該推動一個全球兩輪車計畫，把同等的注意力，放在放在交通運輸業這重要的區塊上？主要科技大學是否應當開辦，為開發中經濟體，在應用技術方案領域，提供高等學位的教育課程？我們是否應把非洲視為值得經營的市場？已開發國家的主要商業學府，是否能夠開設「八六％市場研究所」，提供研究經費，為開發中市場擬定和修正本書討論過的市場策略？是否應該為這些市場成立新的創業中心？

為什麼要做這些事？這不只是為了改進開發中國家的生活品質（雖然那也是崇高的目標）。而是為了替企業找到未來成長的契機，也必須有這些作為。從這些作為中得到的解決方案可以改善生活，但那不是為了行善。那是做生意。開發中市場花費千百億美元購買產品和服務，而且隨著市場發展，花費會越來越大。想要在十年、二十年後，仍然保持重要地位的公司，必須學習在這些市場獲勝。

●複雜的樣貌
本書固然主要以開發中世界為主，不過已開發和開發中世界人民的相互關係，對開發中經濟體和已開發市場未來的成長，都非常重要。全世界在許多方面都是互相關連的，這些關構結成一幅複雜的織錦。正如第三章：「瞄準跳射式經濟」裡所提到，社會網絡遍及全球，形成「國中之國」和「跨國之國」。跨越不同社會的互動，有時會產生出人意料的關係。例如中國製造商寶途公司，設在以道家和佛家思想為主（官方為無神論）的國度裡，二○○四年出口了多於十億美元的高科技人造耶誕樹，主要銷往美國。南韓是傳統儒家和佛家國度，卻也是世上第二大基督教傳教士的來源。一國的政策和進步，會從根本上影響到別國，比如中國與印度的崛起，對美國企業的影響，以及九一一事件後美國關切國土安全，對商品和人員（尤其是留學生和技術人員）進入美國的影響。這類限制意味著，從開發中國家進口的產品價格會上升，有天賦的學生會被阻絕在外。

印度製藥業的改變，便突顯了開發中市場生態的錯綜複雜。二○○五年印度通過立法，使藥品專利規定趨向嚴格，那是印度加入世貿組織的條件。這個政策可能鼓勵印度學名藥產業，更重視美國等已開發市場，因而引起對非洲和其他開發中世界藥品價格的高度關切。原本從印度Cipla和Ranbaxy藥廠進口的藥品，曾使治療逆轉濾過性病毒愛滋病的費用，從十年前一個病人要一萬美元，降至約二百美元。當印度想要與一四％已開發世界，建立更緊密的關係，那八六％市場那些弱勢族群的需求，誰來滿足呢？

國民所得增加，表示國家必須繼續轉型。由於墨西哥工資不斷上漲，以及中國和其他地方的激烈競爭，從二○○○到二○○四年，墨國失去了二十七萬多國製造業就業機會。當原先的低成本優勢喪失後，開發中國家必須朝高附加價值的生產活動轉型，始能維持成長的動力。

●世界一家
杭亭頓（Samuel Huntington）雖曾一度提出一個觀點，認為世界各文化有如老死不相往來的孤島，正朝「文化撞擊」走去（文化確實有很多衝突的機會），事實上也有結合不同國家、文化和經濟體的相對力量存在。這種結合可以同時促進開發中和已開發國家的成長與進步。我們不能讓社會之間存有界線的成見，或已開發和開發中世界存有距離的簡單想法，限制我們的思想。機會常常是跨界線而出現的。開發中世界可能提供已開發世界無比珍貴的解決方案，反之亦然。就連「開發中」和「已開發」這樣的字眼，都嫌過於簡化，無法反映目前全球文化與經濟的複雜交織情形。

二○○四年十二月南亞海嘯後的救災工作，向世人揭示了開發中國家的情況，是多麼脆弱多變。難道需要海嘯來提醒我們注意嗎？我們是否應該推動「海嘯計畫」，用心去解決開發中地區持續缺水、缺基礎建設和其他必需品的問題？那次災難也突顯開發中國家，越來越有意願和能力，靠自己的力量站起來，印度便拒絕了外國援助。照一位西方外交官的說法，印度「想要做解決問題者，而非問題的一部分。」

開發中國家的特徵同時給地球帶來危機與轉機。例如第五章：「思想年輕化」所說，年輕人口眾多，可以成為帶動成長的引擎，也可能變成衝突的火藥庫。開發中世界的民兵部隊多半是年輕人，這有可能助長社會動亂。國際人口行動組織（Population Action International）二○○三年的一項研究發現，人口分布在中間突出的國家（成年人中有四成以上是年輕人），於一九九○年代爆發內戰的可能性，比其他國家高出二倍半。

不過年輕人口眾多的負面影響並非無可避免。一項對開發中國家一九五○至二○○○的研究，所得到的結論是，年輕人多、經濟表現差、移民機會有限，這些因素加起來，有可能導致爆炸性情況。而經濟景氣佳的國家，有可能把潛在好戰的年輕人口，轉型為有助於生產的消費市場及勞動力。就這一點而言，開發中和已開發國家彼此互相需要。雙方必須立即努力，創造活絡的經濟景氣，這不僅為了改善生活品質，也為了政治穩定。

所得增加對生活品質有正面作用，但只到一定限度。看守世界研究中心（WorldWatch Institute）一九九○至二○○○年，對六十五國進行的世界價值觀調查（World Values Survey）顯示，對生活滿意度的評價，在國民平均年所得的平價購買力（purchasing power parity），到一萬三千美元之前，會隨金額增加而上升。（再更高，則所得增加對個人自認的幸福感，影響便趨緩。）

●實現經濟進步的好處
開發中世界的獲利增加，並不能保證人民的經濟生活一定會提升。還需要良好的政、經政策配合，始得以確保經濟趨向繁榮，能夠加惠全民。總括來說，開發中國家的經濟成長已使貧窮人口減少，這顯示一般平民確實受惠於經濟大環境的好轉。尤其像烏干達、印度、中國和越南等國，貧窮減少的比率與經濟成長的比率密切相關。

不過還有許多有待努力的地方。全球貧窮雖在減少中，但世界上仍有半數的工人，每日工資不到二美元，更有超過十億人不到一美元。事實上，二○○四年聯合國有一項報告，提出令人憂心的結論，九年來世界各地挨餓的人口首度增加，達到八億五千二百萬人。而那段時間，美國消費者卻面臨肥胖「流行病」，紛紛花大錢減肥。（諷刺的是，開發中國家隨著發展的腳步，也越來越有這方面的問題。巴西二○○五年發表的報告就指出，有四百萬巴西人營養不良，但有一千萬成年人過胖，相當於四成的人口。）聯合國兒童基金會二○○四年指出，全球有十億兒童飽受饑餓、疾病、剝削、及缺乏安全的威脅。雖然大部分兒童都能就學，可是開發中國家仍有一億三千多萬小學年齡的兒童未入學，其中半數以上在印度、孟加拉、巴基斯坦、奈及利亞和依索匹亞。

開發中國家提供全球的衣物，孟加拉在二○○二年出口了四十五億美元的衣服及紡織品，佔其出口總額的七四％。這些出口品穿在許多已開發世界的顧客身上，可是供應別人衣著的同樣這些國家，卻有不少人民缺乏足夠的衣服、食物、水和衛生設施。政府在這些方面可以帶來不同的結果。一個實例就是，全球饑餓人口雖然增加，但是有三十個亞、非、拉國家，在過去十年透過減少衝突和促進鄉村發展，使饑餓人口減少了二五％。

就如同經濟發展不一定讓所有人的生活水準提高，營收強勁和市場擴大不見得保證公司一定獲利。譬如《中國經濟季刊》的調查顯示，在中國的美商公司雖然賺錢，可是利潤沒有一些規模較小、成長較慢的市場那麼高。二○○三年美商公司在中國的收益有四十四億美元，而從墨西哥「拿回家」的卻有一百四十三億美元。許多外商公司把至今仍難以在中國獲利，歸咎於由於中國的技能和效率，造成利差小和你死我活的競爭。中國的市場雖在成長，個別公司仍需要對市場本身和有效商業模式，有更敏銳的體會，才能從市場成長中實現獲利。

非政府組織正在協助確保經濟進步，能夠在八六％的國家轉換為更好的生活品質。由海外回國僑民領導的一些行動特別是如此。他們積極進取的要讓他人分享，他們新發現的繁榮、教育和發展。他們擁有專長和民間企業經驗，能夠採取專業方式解決長期存在的問題。他們要確保沒有人被丟下不管。目前固然有待努力之處仍多，不過他們已有的成就足以令人刮目相看。

●人口等於獲利
長久來看，數字是佔在開發中世界這一邊的。最近中國與印度的崛起，顯現龐大人口變成興旺消費市場的速度可以有多快。二十年前，誰料得到這兩國會推動全球經濟？誰預見得到曾遭戰火摧殘的南韓，會成為欣欣向榮的全球競爭者？在前總理李光耀證明辦得到之前，誰又相信新加坡可以成為如此強大的經濟體？

變局才剛剛開始。在未來二十年內，隨著新一代的「中國」和「印度」出現，這一路上難免會有小插曲和更多驚奇。唯一可以確定的是八六％市場將屹立不撓。八六％市場很年輕，並繼續成長中。它們縱使不致於一夜之間就躋身已開發世界，但是它們代表著未來。而能夠找出正確解決方案，滿足其需要的公司，將會發掘源源不絕的成長動力。