西宁市教育局局长:古永锵对话唐骏：论中国最佳经理人之道

一、跨行业的选择之道--好的CEO既能做网游也能做房地产

古永锵：从微软到盛大，从IT公司到互联网公司。这次到新华都，从IT人直接变成民企经理人，跨度好象更大，你从不担心这种跨度？

古永锵：我个人在进入一个行业时，会考虑对这方面熟不熟，这个爱好不爱好。那你当时考虑是？

唐骏：一个好的CEO可以做软件公司，可以做网游公司，也可以做传统行业的公司，其实都是一样的，一通百通，这才是真正的好的CEO。

唐骏：四年以后很多人说，唐骏在盛大最大的价值就是对资本市场的运作，其实我最大的价值不是资本市场的运作。

唐骏：相信过了几年以后我一定可以告诉你们，做了三年，我还是不了解房地产，但我相信我还是可以把这家房地产公司做好。

唐骏：像我们这样的管理者，什么公司都能做，都应该能做，至少任何一家公司我们都应该能做起来，这才叫真正的管理者。

唐骏：行业对我来说不重要，我在选择新职业时最看重的是它有没有吸引我的地方，并不是说我以前做过它就不吸引我了。

古永锵：刚才在路上我们也谈到创业公司，包括职业经理人不一样，从你那么多年的工作经验里，从一个创业公司开始，到一个职业经理人，两方面的优缺点，从你的职业生涯角度，你怎么看？

唐骏：我觉得相对来说，如果职业经理人走职业经理人，然后再走职业经理人的道路，比较简单也比较容易，因为像我们这样，做A公司--做B公司--做C公司，其实没有太大差别的，很多人说，唐骏你的跨度很大，从微软到游戏公司， 本身就有一点点跨度，是一个互联网公司，其实互联网公司和传统IT公司是不一样的。然后再从互联网公司一下转到完全的传统公司，做零售、做矿业的，八杆子 打不着的地方去，其实很多人还是不理解。你也知道，像我们做管理的，不可能涉及某一个行业，比如地产，我对地产真的不了解，我真的不知道建筑面积应该放多 少，建筑材料应该是怎样的，包括我在盛大，我给你透露一点小秘密，我在盛大的四年，从来没有玩过网络游戏，盛大的唯一业务，盛大的主营业务就是网游，但是 我电脑里没有装过一款网络游戏。

古永锵：是嘛？那你当时考虑是？我们俩都在不同的行业做过，我个人在进入一个行业时，会考虑对这方面熟不熟，这个爱好不爱好。

唐骏：对我来说不重要，我在选择新职业时最看重的是它有没有吸引我的地方，这个吸引我的地方并不一定是我以前做过的，我以前做过它就不吸引我了。就像我当时去盛大，天桥跟我说，如果你来我们公司，我们三到六个月就可以上市了， 只要你来，我们上市肯定是没什么问题的。当时其实很吸引我，你想，我在微软做了十年，上市跟我一点关系没有。华尔街你也知道，虽然我知道资本是企业的最高 境界，但我没有这个机会。我想，碰到这样一个好的机会，三到六个月就能上市，这几乎是想都想不到的，所以我当时毫不犹豫地，看中了上市这一块，就冲着上市 这一块就值了，把微软的工作辞掉，来到盛大，就是这么简单的事情。

行业真的不重要，天桥跟我说网游，我真的不知道网游是做什么的，说好了以后我才知道原来网游 这么盈利，我才知道有这么一个商业模式，才知道有这么多玩家，还有所有一切的一切，其实当时我跟他聊，就是在他办公室里两个人聊天，喝茶喝了一个小时，然 后他说，我们要做上市了，想不想帮我们一起来上市？我说好呀，就这么定了。

古永锵：其实我第一次跟朝阳碰也差不多，不过不是在他办公室，光华的朝阳大厦是搜狐的总部，在北京饭店也是喝茶，差不多喝了一个小时（笑）。

唐骏：像我这样不会做计算这家公司会给我带来什么价值，这家公司未来的知名度是多少，这家公 司有多少员工，管理的模式、价值理念……其实根本不考虑，因为像我们这样的管理者，什么公司都能做，都应该能做，对我们的要求是，至少任何一家公司我们都 应该能做起来，这才叫真正的管理者。所以盛大也好，包括到新华都，也是吃了一顿饭，他说我们正在找一个总裁，找了好几年了，想不想来？对我来说不错啊，因 为我从来没有做过集团的管理，做一家单一公司对我来说已经差不多了，在盛大已经就这个样子，再让我做五年十年，估计对于我的个人经历来说没有太多的新的增 长点，在盛大我觉得已经到头了。所以在这个前提之下我觉得换了也是一个机会。

古永锵：昨天我们见面之前我在优酷看到几段你的视频，我们最近跟波士堂有合作，给我深刻印象的一句话是，你在里面讲，每一次跨越时的变化你的决定都很快，而且看得也很准。

唐骏：准不准不知道，至少快是肯定快的。刚才我在你们公司里看到一句话跟我的很多理念非常相 似--速度定成败。这是我很多价值观理非常重要的一点。我觉得在企业执行力上，速度非常重要。做决定我相信其实也差不多，很多都是感觉，很多决定都是在最 快的速度、最短的时间内做出来。

古永锵：当然在选择机会时，你刚才讲了，看中新机会，行业可能不是很重要，但从某种角度来讲，选择合作伙伴很重要，盛大也好、新华都也好，肯定有这方面的判断。

唐骏：有判断，当然我们跟人合作时，特别是像我们做职业经理人的，会有一个创业人，你和创业 人的合作几乎决定了未来成功与否的一切。每个创始人都有不同的个性、处事方式、工作方式都不同，我后来悟出了一个道理，什么样的创始人我都应该能跟他合作 得起来，相对来说我应该有这样的胸怀，也应该有这样的境界，所以当时在我选择新华都时，其实我看到这个人，觉得这个人还不错，蛮厚道的，产业又不错，一下 就让我萌发了这样的想法。

古永锵：从微软到盛大，跨度是有的，但最起码还是在IT的领域，而且盛大的目标是美国上市公司，这次跨度好象更大，你同不同意？

唐骏：同意。很多人都觉得跨度太大了，不是“很”大，是“太”大了，说你怎么从一个IT人变 成了民企经理人？跨度确实很大，但我没想太大，因为我一直有一个信念，差不多吧。像我们这样，做企业做到金字塔最顶端的人，其实对金字塔里藏着什么东西已 经不是那么在乎了，在金字塔顶端的人最多就是看金字塔的外形而已，我绝对不会挖金字塔中间有些什么东西，看不到，也不需要去看。所以对我来说，我从事这个 行业，这个行业的外表我看得清楚，因为站得高，所以轮廓看得清楚，我不需要看里面一定是什么样子。我相信过了几年以后我一定可以告诉你们，做了三年，我还 是不了解房地产，但我相信我还是可以把这家房地产公司做好。其实我们做的更多的就是一个理念，当然我还没有用实践来证明，虽然盛大已经让我证明了从来不玩 网游但也可以做网游公司；我想房地产公司也可以让我证明，不了解房地产，但也可以做房地产老总。

当然我还是要了解一些背景，也不是说对传统行业一点不懂，在我过去的几年当中我做了很多个人 投资，虽然这些投资并不是像其他一些投资，占公司50%、60%的股份，像天使投资，或者跟投，你们是风投，我是跟投，你们做了，把我带上一点，在我后来 两年投的产业，后来发现很奇怪的一点，我投的全是传统行业，房地产产业、汽车产业、造船、医药、电力、矿。后来我发现，为什么我投资的产业和新华都有很多 地方是很吻合的，当然加入新华都时我根本没有想到，他们也没有告诉我有那么多产业，但后来我发现跟他们相同，我投资时是在我根本不懂时我就投了，不像我投 IT，我投IT时要考虑很多很多，这个公司的风险在哪里？未来的发展空间在哪里？竞争者在哪里？市场占有率在什么地方？先发优势在什么地方？……太多太多 了，按照一整套IT理念来投。而做传统行业本来就不懂，只是凭着一点感觉，觉得这家公司可能有机会，所以就投了，所以一定不等于我对这个产业一点都不了 解，有一定了解，但了解也罢、不了解也罢，我自己觉得不是那么重要。

古永锵：所以你从来没有担心过这次的跨度。

唐骏：其实对跨度我并不是很担心，因为我自己觉得我能跨越过去，因为我们讲到的无 非就是企业的理念、模式、企业文化、资本运作、收购兼并……这些东西在盛大我就已经做过了，我相信把这套东西再复制过来……慢慢还要学，我在盛大时也没有 学过资本市场，进入盛大时吸引我的就是资本市场，为什么吸引我？因为我没做过。等到四年以后很多人说，唐骏最大的价值就是对资本市场的运作，其实我最大的 价值不是资本市场的运作，但给人的感觉是这样，因为我在盛大做的比较显眼的就是资本市场的运作。所以我相信未来到新华都以后，人家也会从另外一种方式来评 论，但有一点，像我们这样一段做经理人的人，你会不断地学习，这也是我喜欢做不同产业的原因，如果我做同一个产业，根本就不用学习了，可能就做成老大了，我在盛大做完以后再去做A网游公司，那我什么都不用学了，只要花三分之一的时间管理这家公司就可以，对我来说反而没有什么挑战了，那还不如留在盛大。

古永锵：对。其实很多管理、战略、文化都是共通的，比如你刚才讲的融资，其实我经常在公司说，就好象打销售一样，一个好的销售跟融资的原理是很共通的。

唐骏：因为我在微软时做的就是销售，销售就是读懂客户的心。我们讲融资时，去华尔街时，这个 客户比较刁难一点，这个客户有这个客户的语言，有他的思维方式、有他的价值观，有他评判一家公司好坏的标准，我无非先要了解这个客户的需求、这个客户的模 式，按照他的模式包装一下再把我们的公司卖出去。

古永锵：包装公司跟包装产品其实是一样的。

唐骏：还是回答你刚才的问题，跨度大不大，就像做销售一样，我也经常跟我们公司做销售的人说，一个好的销售可以卖软件，也可以去卖水，也可以去卖电视， 什么都可以卖。一个好的CEO可以做软件公司，可以做网游公司，也可以做传统行业的公司，其实都是一样的，一通百通，这才是真正的好的CEO，而不是说你 只在某一个行业，只会卖软件，只会卖纯净水，这些都不够。这是我对一个好的销售的定义，包括是对一个好的CEO的要求。

古永锵：我很有信心你在新华都也会成功，敬你一杯。

唐骏：谢谢。

二、创业与打工抉择之道--中国式成功并不只有创业一条道路

古永锵：你以前也创过业，最近十年有过创业吗？

古永锵：我相信如果你要出来创业，会有一大堆创投围着你转，为什么现在不这么考虑呢？

唐骏：中国职业经理人这条道路确实很难走，我们看到在过去的五年当中几乎就没有什么人做成功过。

唐骏：如果我自己创业，我跟天桥也好、跟朝阳也好，我肯定没有机会跟他们在一个平台上竞争了。

唐骏：我希望找到一条新的道路，让更多人感觉到在中国不只是创业可以成功，做职业经理人照样可以成功。

古永锵：你以前也创过业，最近十年有过创业吗？

唐骏：没有。其实我最早创业时是在1992年大概4、5月份，我那时候创业是一个非常偶然的机会，把我自己一个小小的软件卖给了一家日本公司， 日本公司说，好，我给你50万美金，然后另外给你一个软件外包的任务，最好你帮我把这个业务做一下，当然做得好做不好没关系，因为50万美金已经打到你的 账户上了。这就相当于现在的软件外包，我一想，哎？50万美金虽然拿到了，但他给我一个软件，第一，是人家对我的信任，钱也打到我账上了；第二，如果我把 软件做好了，意味着未来他有业务还可以给我做，所以我就招了几个人开始了我的创业，还真的把这个软件做起来了。做起来以后公司就成立了，就这样我就成立了 我的公司，不断地做软件外包，自己再开发软件，这就是我刚开始创业时做的公司，后来就把它变成了一家软件公司，后来也做了媒体公司等。

我觉得创业和做职业经理人是完全不一样的，像你这样就有很大的优势，并不是我当着你的面夸你，比像我这样先创业、再做职业经理人，或者说，什么都没做过就去创业，其实我那时候创业碰到的最大的问题是不懂管理，当时我们公司几十个人里什么都是我说了算，财务也是我说了算、人事也 是我说了算、销售、市场、客户关系……虽然有一些小经理在那儿，但其实我根本就不听他们的，只是做事务员，所有大的决定都是在我这儿。这样就使我变成了公 司的一个瓶颈，因为技术也是我说了算，毕竟我技术出身，所以技术部门的总监也是我，人事部经理是我，财务部经理也是我……

第一，我不可能懂这么多，根本不专业；第二，所有决定都由我来做，我就变成了瓶颈，公司运转的速度就很慢，都到顶了。但我又对下面不放心，觉得可能做事可能不如我有经验，不如我能把握公司全局，这时候我就发现公司很难发展，做了一段时间公司做不大了，就做到瓶颈了，那时候我不知道，但现在我知道了瓶颈在于管理人员，因为我不懂管理，但我自以为我懂，所以把应该可以做好的事全让我自己做了，别人得不到发展，能干的人也离开了，再招新人，总觉得这样的企业是做不大的。碰到这样的瓶颈我就把公司放弃了。（10’03）

古永锵：我蛮同意的，我觉得在很多方面，创业公司有一个精英的团队确实在这方面有一定的优势。

唐骏：因为你做过管理以后，我刚刚去你们公司看到，你现在做的管理已经不是创业公司的管理 了，你知道怎么设团队的架构等一切，而我们当时创业时，根本没有文化，也不需要文化，也不需要架构，只要能把业务做出来就行，有一个误区，只要做业务就 行。刚开始这种方式是可以的，但做不大，因为没有人帮你拉业务。

古永锵：你现在也很有管理能力，我相信如果你要出来创业，会有一大堆创投围着你转，从资金的角度、凝聚团队的角度，以及把握机会、管理的角度，你都具备了条件。为什么现在不这么考虑呢？

唐骏：给你透露一点，在我去年年底的时候，我根本也没有想过要离开盛大时，有一些风投已经开始闻到点味道，唐骏在盛大做了那么多年也该动动了，所以有风投来找我，唐骏你愿不愿意出来做事？做什么都可以。只要你出来做，当然我相信你要做肯定是做互联网， 互联网和IT，这两个跑不了。他们当时给我做了计算，我给你投多少钱，你出来做。我当时也想过出来创业是一个什么感觉，但我后来还是否定了，因为我觉得对 我来说创业固然是一个方向，以前我创业过，也可以继续做，但我这个人喜欢做一些不同的事儿，做一些有挑战性的东西，所以我觉得在中国职业经理人这条道路确 实很难走，我们看到在过去的五年当中几乎就没有什么人做成功过，所以对我来说，如果我唐骏去跟别人竞争的时候，如果我自己创业，我跟天桥也好、跟朝阳也 好，我肯定没有机会跟他们在一个平台上竞争了，毕竟他们有很多先发优势，我很难直接跟他们竞争。但我觉得，在这个社会当中，并不只有创业这一条道路，所以 我想，我走经理人这条路，如果能做成一个标杆出来，中国还是有很多职业经理人，大家可以找到一条新的成功之路。现在中国很多人都把创业当做成功之路，我也 同意，包括创业的满足感、成就感和财富，确实是一条成功之路，这些对我来说很重要，但我希望找到一条新的道路，让更多人感觉到在中国不只是创业可以成功，做职业经理人照样可以成功，我有点点想开辟一个新的成功模式。所以我想就不创业了，虽然我有创业的基础和欲望，但我还是放弃了，重新走职业经理人这条路。

三、与老板的相处之道--经理人的一道坎：伴君如伴虎

古永锵：我听你说的就是“辅助陈天桥”的角色，现在你的新角色，CEO跟总裁，也是一个不一样的角色？

古永锵：谈谈跟创始人的关系，我们两个都经历过，在大家意见一致时，那就好办了，但如果意见不一致，你会怎么处理？

唐骏：我相信在中国的很多职业经理人都没有绕过一道槛，和创始人之间的合作。所以看到很多职业经理人到了公司以后做总裁半年不到就离开了，有太多这样的案例了。

唐骏：很多人说，你跟天桥两个人肯定合作不起来，因为天桥也是有刚性的部分，刚碰刚肯定不会长。我的分析是，在他强的地方不希望我也变强，所以我去做一些他弱的地方，来互补他。

唐骏：陈天桥很强的地方我不做，陈天桥不强的地方我要来弥补。也就是说，你只有0.2时，我用0.8来弥补你，当你做到1时，我就碰都不碰，这是当时我处理和陈天桥关系时的方式。

唐骏：如果我的想法和天桥的想法完全一样，那他多一个唐骏又有什么用呢？最多只能证明他所有的决定是对的，我想他不需要。

古永锵：在微软当时是中国区总经理，应该是跨国公司在一个国家的总经理，到了盛大，角色又有点变化，是总裁，我听你说的就是“辅助陈天桥”的角色，现在你的新角色，CEO跟总裁，也是一个不一样的角色？

唐骏：对，这跟在盛大不一样，跟在微软也有那么一点点不一样，重大的决定我还是会 听创始人的意见，但很多具体操作都是我来做了，又扮演了不同的角色，有点像CEO的角色，公司有董事会，更多希望通过董事会做一些大的决定，决定下来以后 我把它做起来，这就是我现在的角色。对我来说，做什么角色都可以，如果让我做微软当时的角色，我可能会以微软的做事方式；在盛大时，当时他需要我做这样的 角色，我来辅佐他，把公司做得成熟，我也可以做这样的角色。我可以根据角色来调整心态变化，也调整我管理的方式。

古永锵：管理方式不需要太大的变化？

唐骏：管理风格我觉得不需要，因为管理最终就是管理人，把人管理好了就可以了，在这样的前提下，我觉得做什么都是可以的。

古永锵：谈谈跟创始人的关系，我们两个都经历过，当然了，我们在欧洲那么多年，在同文化的角度肯定有自己的看法，所以，在大家意见一致时，那就好办了，但如果意见不一致，你会怎么处理？我们探讨一下吧，我的处理方法可能跟你不一样。

唐骏：其实我相信在中国的很多职业经理人都没有绕过一道槛，和创始人之间的合作。所以看到很 多职业经理人到了公司以后做总裁半年不到就离开了，有太多这样的案例了，这是很难的一件事，非常非常难。你去挖一个总裁过来，这个人一定是很有能力的，不 然你也不会去挖，一定是有经验、有能力、有想法、有思路，也有影响力的人，创始人也是，做得这么成功，他也有自己独特的自豪感、满足感，也有这种权力的欲 望，两个人在一起等于是一座山上两只老虎。两只老虎一定要斗嘛，谁斗赢了谁就把山控制下来。

其实当时我加盟盛 大时其实很多人都不看好，我周围很多人对我说，你去盛大肯定做不长，别看我外表看起来很柔，但我心里还是有自己的想法，有强硬、刚性的地方，所以很多人 说，你跟天桥两个人肯定合作不起来，因为天桥也是有刚性的部分，刚碰刚肯定不会长。其实我加盟盛大时也想好了，我为什么要加盟盛大，加盟的目的是希望把公 司做好，所以我加盟时对他说，两个人肯定会有很多理念不一样，他们的做法和我过去的价值和管理方法肯定有不一样的地方，否则他们也不需要叫我过来，如果我 的想法和天桥的想法完全一样，那他多一个唐骏又有什么用呢？最多只能证明他所有的决定是对的，我想他不需要。他一定是希望找一个跟他不一样的，但这个跟他 不一样的人又不能跟他之间有太大的冲突，其实是蛮难平衡的。他的想法就是我一定要找到唐骏的优势是我陈天桥没有的，我有的地方，他最好不要跟我发生太大的 冲突。这是理想的CEO，但世界上没有这样的人。所以我去了以后，我也意识到我们之间肯定会有冲突和矛盾，想法、思路都会不一样，刚开始我尽量是以观察为 主，头几个月尽量不跟他发生任何直接的冲突，让他感觉唐骏这个人还是非常好相处的，这个第一印象非常重要，我也会尽量观察他，天桥这个人是什么样的性格、 什么样的脾气、什么样的做事方式，慢慢观察了以后，用一种比较互补的形式。我的分析是，在他强的地方不希望我也变强，跟他（竞争），所以我去做一些他弱的 地方，来互补他，因为毕竟他是公司的创始人，我们定位是很清楚的。他强的地方我相信我也有很多强的地方，这个强的地方我就尽量不发挥，或者把它掩盖掉，因 为他已经很强了，所以我就没必要，强强1+1，在公司还是=1，所以我就不需要了。他0.8的地方我用0.2弥补，他0.2我就用0.8弥补，还是变成 1。所以我在电视里 说，我是辅佐他，与其说辅佐，不如说我是来补充他。像他这样的人，这么年轻，也没经历过很多大企业的管理模式，他一定需要像我们这样的人来辅佐他，帮助他 把企业做强做大，这里面我就有很多经验可以帮助到他，包括刚才说到的企业运作、资本市场、收购兼并等这些，这是我们的强项，通过这种方式来弥补，包括市 场、销售、营销的方面，也是我比较强项的地方。而游戏我根本就不用去做，因为我从来没做过游戏，所以为什么说我在盛大没有玩过盛大的游戏，因为他在这方面 太强了，他天天玩游戏，如果我再去玩游戏，天天跟他说，这个游戏要这么改，不改不行，那两个人肯定要冲突。他喜欢的地方、他强项的地方，我再去告诉他，那 对他肯定是一种挑战。所以我就不玩，躲开这个地方，所以我跟他在游戏这个主营业务上没有发生过任何冲突，如果我也去做游戏，按照一般人说的，唐骏，你对游 戏都不懂怎么能做好网游公司？那我去玩游戏，因为我有责任心啊，玩的时候我就会说这个地方做得不好，那个地方做得不好，也许这是因为天桥自己设计的，要求 这么改那么改，我又跟下面的人说要改过来。让天桥一想，唐骏，你还对我的想法不满意吗？这就是我当时的想法，你做的地方我就不做了，但我要有一个认定，你 很强的地方我不做，你不强的地方我还是要来弥补你。也就是说，你只有0.2时，我用0.8来弥补你，当你做到1时，我就碰都不碰，这是当时我处理和他的关 系时的方式。

所以在我和他四年的关系中，做得很好的是我跟天桥之间真的没有为了任何一点点小事发生过争执。

古永锵：你觉得你跟他是朋友？

唐骏：不是朋友，我跟他从来不交朋友，因为我觉得我跟他交朋友交不起来。第一没有必要，我把工作当工作，我从来不把工作当做生活的一部分，我从来不在工作中交朋友，所以我跟天桥从来不是朋友。但离开了盛大以后，反而我跟天桥在工作之外的交流比原来要多得多，现在我们还经常发一些短信，打打电话来交流交流，过去只要不跟工作相关的，我从来不跟他打电话，不跟他交流，这是我做事一个最基本的理念，我不知道你跟不跟查尔斯交流？

古永锵：还是不多，因为大家各忙各的，但会找机会聊。

唐骏：聊我们会聊天，但聊的全是工作上的，从来不聊私人的，对一些社会问题或周围事物的看 法，工作之外我从来不跟他聊，聊不起来，当时你想，两人在一起，肯定还谈工作。虽然我们也在见面，但谈的就是工作，没办法。但现在他的工作对我来说就没有 那么大兴趣了，他再去谈公司，我不了解，也谈不起来，所以现在谈得更多的反而是工作以外的。

古永锵：以前我跟查尔斯基本上有不一致的意见时，就会关起门来谈。

唐骏：你跟查尔斯多长时间交流一次？

古永锵：密的话是一星期两次，有时候偶尔两三星期不见都有。

唐骏：那你跟我和天桥的方式不一样，我跟天桥是一天见两到三次。

古永锵：那很频繁。

唐骏：对。通过不断沟通的方式，我不知道你和查尔斯的办公室离多远，我和天桥的办公室紧挨 着，有时候我喝茶，自己一个人喝也没什么意思，我就端着茶杯进他的办公室，他有时候在忙，就说你坐下，喝喝茶。然后我就端着茶杯在旁边坐着，反正我在办公 室也是一个人喝茶，看看报纸，他结束了我们就聊一会儿，有时候聊两分钟就走掉了。有时候吃饭时，我说，天桥，下去吃饭吧。然后吃饭时会聊聊。回家之前我会 跟他打个招呼，天桥，再见，我先走了啊。他说，哎，刚才那个事儿怎么说？然后我就站住跟他聊一下。没有固定的，大家有时间就聊一下，他有时候出去时会来我 办公室说一下，我这边要出去一下。其实要说打招呼，他要出去根本没必要跟我打招呼，我要出去也没有必要跟他打招呼，但通过这么一个借口，两个人会有一些事 碰一碰，也挺好的。

古永锵：可能早期和晚期不一样，我进去时是早期，公司管理没有那么规范，后来我们每周有管理例会，有管理例会，自然而然开会时就会见，其他的见面一两次，都是谈某一个项目或者某一个事情时，早期时碰得不多，因为没有一个正式的见面的机会，所以可能早期跟后期有所不同。

唐骏：也有一点，早期我跟天桥碰得更多，一天碰四五次，有什么事大家就沟通。

古永锵：对，尤其是有什么兼并等大的项目时。

唐骏：对，我经常讲，我想了解他的思路，碰到一些重大项目时，两个人就泡在一起了，这种方式我觉得很好。

四、经理人的经营之道--唐骏风格：“不怒自威”的老虎

古永锵：谈谈管理风格，你是属虎的，你觉得你的管理风格是什么样的？

古永锵：咱们也在很多不同公司做过，管理一个团队，刚才讲到了企业文化等方面，你怎么考虑这个问题？

古永锵：我们谈过管理文化里的EQ、IQ和CQ，你觉得在这三方面，作为一个成功的管理者，哪方面更重要？

唐骏：我管理是“不怒自威”的那种，我做总裁做了十几年，从来没有对员工发过一次脾气。用了一句话“外软内硬”来形容，骨子里很硬，表现出来是一种很柔的方式。

唐骏：我在盛大时强调的不是企业文化，而是强调企业制度，制度管理。企业永远先做制度，再做文化。

唐骏：我觉得EQ可能更重要一点，因为我们讲管理是什么？管理是管理人，你要读懂人、了解人、判断人，这里面几乎都是EQ在起作用。

古永锵：换一个话题吧，咱们也在很多不同公司做过，管理一个团队，刚才讲到了企业文化等方 面，不知道你在盛大那几年，你怎么考虑这个问题？你也看了我们公司，从我们公司来讲，从创业型到了中期阶段，在这段时间，公司超过一百人的情况之下，文化 越来越重要了，在这方面我也想跟你交流一下，在快速增长期，收入也好、流量也好、员工也好，在变化的过程中你有什么见解？

唐骏：我自己觉得，对一家创业型公司来说，几乎是不要文化的，不是用文化管理，只要大家价值 观认同就可以，为了这个企业，大家认同这个企业，这就是最重要的企业文化，其实你不需要做很多东西，比如对一个创业人士来说，35岁之前一定要把这家公司 做成，这就是文化，是一种信念，创业团队时说的是一种信念，但当你的企业变大了以后，这时候需要的就是做企业文化的建设，因为光有信念是不够的，文化其实 也是一种规范，我们把制度之上的制度叫做企业文化，通过企业文化的方式管理你自己的企业。

刚刚你也问到了盛大，我刚进盛大时盛大恰恰处在发展期，完成了创业的过程。

古永锵：当时多少人？

唐骏：当时400人。当然400人里有一半以上是客服的，你知道客服对一个公司来 说，并不是公司的核心人员，核心人员也就是两百多人，跟你们公司差不多的规模，这是当时盛大的规模，这时候我们觉得盛大那时候要开始从企业文化的角度管理 自己的企业。其实我当时对盛大，盛大的今天已经是相对比较成熟、比较完善的一家公司了，当时我加入时，给他们更多的理念还是制度把关，中国很多企业，像你 这样的比较好，因为你是从大的企业、国际化的企业做过来的，所以你知道先建制度、再建文化。而中国很多企业都是先建文化，再建制度，是反过来的。所以当时 我在盛大时强调的不是企业文化，而是强调企业制度，制度管理，永远先做制度，再做文化。我到一家公司，基本可以知道这家公司的管理体系，看员工的表情，从 公司的一些情况，包括一些小的细节上，我一下就能看出这家公司管理到什么程度，到你们公司也是一样，不是我当着你的面夸你，但我感觉有点像微软盛大那样 的，到了比较完善、规范的管理。而很多中国公司我也经常去看，从员工的精神面貌，不是看公司，公司装修的 好不好这不重要，比你们有钱的公司，比你们装修的好的公司很多，但我更多是看员工的精神面貌，看他们公司的状态，我一看就知道这家公司管理到什么程度。所 以当时我在盛大时强调的是先做制度，用制度管理好，以国际化的制度来要求我们公司的每一个员工，在制度之上，大家都认同了这个制度，在这个制度建好以后再 来慢慢地建企业文化。

你们企业建了两年，一定已经是先把制度都建好了，建好之后再建企业文化，这是一个公司最重要的，而不是倒过来，先建企业文化，再建制度，这就是反过来的。

古永锵：盛大当时的企业文化在后期……

唐骏：我觉得真正盛大的企业文化是在后期建起来的。

古永锵：不知道现在还是不是一样，感觉整个楼好象一个学校一样，四方形的……

唐骏：那是我们旧的办公大楼，现在我们又换了一个新的办公大楼，我们自己……叫“我们”了， 好在我还是盛大的董事，还有一些头衔在里面。我们自己盖了一座盛大大厦，有一个盛大的办公楼，已经搬过去了，我去的时候还是处在一个初建的状态，那时候也 没有建太多的企业文化，新楼里按照你们现在做的，慢慢把公司的理念、公司的企业文化放在公司的管理当中来了，我觉得文化需要不断地建，我认为真正的企业文 化就是一个企业的价值观，这个企业的价值观是让每一个员工都认同的，这才是企业文化，一定要渗透进去，这才是最重要的。所以文化不是说一个月就能建起一个 企业文化，建不了的，而是三年、五年或者更长的时间，文化要沉淀，沉淀的东西才能变成文化。

古永锵：谈谈管理风格，你是属虎的，你觉得你的管理风格是什么样的？

唐骏：反正我的助理们跟我说，我管理是“不怒自威”的那种，我做总裁做了十几年，从来没有对员工发过一次脾气，我的脾气还是不错的，从来不对他们发脾气，但也没有一个人会觉得我唐骏是柔性的管理，而是很强硬的管理方式，管理风格很犀利、锐利，但用的方式不是像很多人那样，骂人、拍桌子、摔东西……从来不做这样的事，应该说我的管理方式比较柔，但是以目的作为管理，达到目的就可以。

古永锵：可以用外软内硬来描述吗？

唐骏：对，有一点点外软内硬，昨天我刚刚参加了 《鲁豫有约》的节目，鲁豫她们做这个节目很有意思，会偷偷拍一些人，他们居然去拍我大学的同学、拍我大学的老师，拍我过去在微软的同时，其中有一个过去在 微软的副总裁，他已经离开微软了，他用了一句同样的话“外软内硬的方式。”鲁豫她们问，你告诉我唐骏的管理风格是什么？他用了一句话“外软内硬”，骨子里 很硬，但表现出来的是用的一种很柔的方式，我觉得他说得比较恰当，因为他跟了我好几年了，他是微软的副总，现在是另外一家跨国公司，外企的总经理，所以这 是他对我当时的评价，被他这么一说，我一想好象有点道理。

古永锵：你对团队培育方面，建立团队以及领导团队你有些什么见解？

唐骏：我觉得团队的建设对企业来说是很重要的，特别我当时在微软时花了很大的精力来做团队的培养，当时我从员工入职就开始进行“集中营”式的培训。

古永锵：你都自己做吗？

唐骏：自己做，刚开始我全都是自己做，真的做的很具体，特别是头几批员工，建立规 范，都是靠头几批员工把公司规范建起来的，然后再通过这些员工对下面的员工进行影响，刚开始真的很重要，特别是对一些初创型的公司，你的公司的氛围、规范，都是第一批、第二批员工建立起来的。新来的员工原来可能是这种模式，前面都是这样的工作方式，他马上就能适应，人就是会有适应新环境的能力， 当时我最注重的就是新的一定要这么做，到了盛大以后，他们已经有员工在那里，所以对员工的团队建设上，我没有一个优势，因为员工的模式已经固定了，再改变它的模式是很难的。所以怎么办呢？与其说做团队建设，不如做制度建设，所以刚开始我做事的方式就是，如果我新创一个公司，我一定做团队建设，之后做制度建 设，然后再做企业文化。对于一个像盛大那样的公司，我首先是一定做制度建设，把制度定好，然后再来做团队，再来做企业文化。

古永锵：一般你有多少个直辖部下？

唐骏：当时我在微软时受过很多培训，人家告诉我，你的直线下属（意），合理人数是12个左右。

古永锵：蛮多的。

唐骏：这是微软公司的要求，12是比较合理的数字，12前后，低于8个就不行了，一般10到14之间是一个比较好的配比点。

古永锵：这好象比我听过的多一些。

唐骏：对，因为当时微软的要求比较高，微软希望工作强度大一些，因为他需要的就是一个人管 12个人是比较合理的配比，这是微软当时的管理模式，我在微软时有15个直线下属，到盛大以后只有10个，我觉得都还好，在我的配比之下，太高了你根本管 不过来，太低了你会觉得工作量不够，只管五个人，其实精力是多余的。特别往下沉越是这样，我觉得对我来说，比如像你们这样的企业，应该是一个经理至少要管 15个人，这样他会有工作的压力和饱满度，15个比较合理，越往上越不需要管那么多，像我们做总裁的，可能管10个已经很累了，管8个就已经足够了，这其 实是可以的。但越往底层，管理的人数应该越多一些，这是当时我在微软做的管理匹配。

古永锵：管理最大的难度之一就是解聘，你对团队里的某一些人不满意，这种情况碰得多吗？

唐骏：多啊。我相信任何一家公司都会有，因为光从简单的面试其实很难招到你想要的 人，有些是技术方面的原因，有些是工作习惯的原因，有些是工作态度的问题，包括团队跟别人合作的关系，会有很多很多这样的问题，过去我的管理模式里是尽量 不去开除人，除非他犯了一些我觉得违反做人的基本时太会开他，因为我觉得要对员工负责。我把你面试进来，就意味着我已经认同你了，不然就应该找我们自己的 原因。所以当时在微软时，在盛大时也是，招进来我就不开他，除非他违反了做人的基本，比如职业道德，职业操守，比如吃回扣，类似这样的，这样的就是毫无保留的，有一个去一个，但如果因为这个员工工作的方式不合适，或者跟员工不配合这些，我尽量会以一种方式来缓解、调解这种方式，每个人管理的风格不一样、理念也不一样，我觉得这里面没有对与错这一说，只是你自己的管理模式、管理模式不一样，你的判断，包括解雇员工也会不一样。

古永锵：出现这样的情况，基本都是很有理由的，你会亲自处理吗？

唐骏：我看这个事件有多重大，如果这是一个重大事件，比如违反公司原则性东西的，我会跟他 讲，我告诉他并不是我要开除他，开除他这个事情人事部会告诉他，但我告诉他是希望他在下一个职业时千万不要犯同样的错误，因为我更多是教他，未来的职业生涯，你的路还长，千万不要占这种小便宜，千万不要去做不应该做的事，这样会影响你未来职业的发展。比如我开除你，我绝对不会跟任何一家公司、任何一个员工讲我为什么开除你，包括在公司内部我也不会讲，我会保护你，但保护你并不等于是包容你、纵容你，我会告诉你，下一份工作你应该怎么做人，如何成功，这样绝对是不可能成功的，因为我比你经历得多，我比你看得多，我会教他怎么做人，教他怎么在他未来的道路上发展，这是我会跟他讲的事。

古永锵：刚才在优酷时我们谈过管理文化里的EQ、IQ和CQ，你觉得在这三方面，作为一个成功的管理者，哪方面更重要？

唐骏：我觉得EQ可能更重要一点，因为我们讲管理是什么？管理是管理人，你要读懂人、了解人、判断人，这里面几乎都是EQ在起作用。剩下的IQ也好、CQ也好，很重要，但我觉得到了我们这个层面，更重要的是EQ。

古永锵：完全同意。从管理的角度上，你有没有对自己不满意的地方？

唐骏：有，像我们这样的肯定会有对自己不满意的地方，也经常会反思过去管理中可能出现的问 题，比如管理时对员工是不是有点太Nice了？因为我觉得我的这种管理方式对觉悟性比较高的员工、相对来说层次稍微高一点的员工，是很容易管理的，而且很 容易激发，我的管理模式更多是激发员工，但对底线的管理，并不能达到非常好的效果。有些人说，刚刚老板没发火嘛，这个错误不是很大，只是不开心，他会有一 点点侥幸心理。如果我的员工整体素质很高，我相信这种管理模式是非常非常管用的，可以激发每个员工，让他感觉到一种无形的压力，我觉得激发员工是非常好 的。但做底线管理就不是那么好了，当你碰到一些员工，真的是没有达到一定境界、一定素质、一定层面时，他会有一种侥幸心理，会有一些想抄捷径，一些不规范 的东西，他会觉得没什么大的了不起，因为唐骏只是不开心而已，还没到发火的地步，他会觉得他犯的错误不是那么严重。这也是需要我们反思的，怎样能牢牢守住 底线，但是上线无限扩大，这是管理中最好的。就像做企业一样，把成本控制得最好，收入做到最高，这是做企业的最高境界，我想做管理也是这样，无限激发员工 的潜能，但又保证员工不犯任何错误，把“成本”控制在最底线，把“利润”做得非常高，收入也非常高。

古永锵：你考虑过自己的儿女吗？你想他们做职业经理人吗？

唐骏：其实我跟我的小孩也有很多交流，我也经常问他长大以后想做什么？儿子才六岁，有一次我问儿子，以后你想做什么？他说玩游戏就可以。任天堂的Wii，打打网球，打打高尔夫，他说我长大了就玩游戏，天天玩游戏就可以，这种小孩子是没有思想的（笑）。

古永锵：推荐到盛大去。

唐骏：我问女儿她将来想做什么，因为她将来想画画，她说我将来想做图形设计人员，其实现在的小孩，因为他们相对来说生活环境比较优越，所以他们想的真的是不多，真的没有把自己的未来想的……只是想做自己有兴趣的事情。我也经常跟一些年轻人讲，做有兴趣的事固然很好，但不能当事业来做，只能当副业来做，真正应该做的是不是很有兴趣，但是很有价值，未来可以拓展的工作，而画画，平时做业余爱好就可以了。

五、打工皇帝未来之道--下一站：国营企业

古永锵：有想过新华都之后的下一个计划吗？

古永锵：如果是中国移动、中国电信这种国家级的企业，你会有兴趣吗？

唐骏：我离开微软时有人来挖我，中国一家很大的国营企业，公司有五万名员工。他们问我，唐骏，你有没有兴趣做我们公司总经理？而且我还偷偷地微服私访了这家公司。

唐骏：几年以后也许你们会说，唐骏又来一个新的挑战，肯定就是国营企业，外企我肯定不会去了，民营企业我也不会去。

唐骏：我做什么都不是有计划的，不像你在搜狐六年，休息六个月，然后再重新开始。而我不知道中间蹦出来什么，然后就开始做了，一旦上了马，就不好下马了。

古永锵：从跨度的角度我想到另外一个案例，田溯宁到网通，我记得你在节目里说过，从一个跨国公司到一个上市公司，然后到民企，如果是中国移动、中国电信这种国家级的企业，你会有兴趣吗？

唐骏：其实四年前我有过这么一个想法，当我离开微软的时候，这有点爆料了（笑），在我离开微软时有人来挖我，中国一家很大的公司，他们公司有五万名员工，他们问我，唐骏，你有没有兴趣做我们公司总经理？而且我还偷偷地私服微访了这家公司。

古永锵：几年？

唐骏：4年前，2003年11月份我还微服私访了这家公司，以人民日报社记者的介绍的身份，他以为我是人民日报社外派进来的，到他们公司微服私访了两天，对这家公司有了全面的了解，它的商业模式、它的管理…… 然后发现……至少在当时，可能四年过去环境发生了很大的变化，但当时觉得，像我们这样的人到那样的公司开展工作可能有一定的难度，因为国营企业的模式和外 企的模式差距太大太大了，当时这家公司有五万名员工，它的家属就有八十万，他们在一个城市里，这个城几乎就是他们的城市，要管的东西实在太多太多。我觉得 我的能力可能不够，我运作一家企业可以，你让我运作一个社区，等于做一个市长，其实我是没有这么大能力的，当时我就觉得不是特别适合我。像你刚才说的，像中国网通、移动这样的，可能因为他们是上市公司了，按照上市公司的运作方式可能也还是有一定可能性，但我觉得以目前的经营状态，我还达不到这个能力，有很大的兴趣，但能力还达不到。

古永锵：谦虚了。

唐骏：不，我觉得中国企业有两套管理架构是需要解决的，一个是党务，一个是真正的企业运作，这两个就像一个交叉的问题，我相信肯定是有矛盾、有问题的，这个解决不了，你到一家企业很难把你的想法推广下去，当然我相信未来可能会有些改变吧。但也是我的一个梦想。

古永锵：下一个计划？

唐骏：因为我做外企做过了，做民企上市公司做过了，做民企的集团公司做过了，如果我要做职业经理人，而且我也说了，未来我要一直做职业经理人，我不像你，你去创业了，我给自己下定义，未来十年、二十年，我一定一直做职业经理人，可做的东西不多了。

古永锵：我听到你讲这句话的时候自然有了一定的联想。

唐骏：因为可做的东西不多了，唐骏要做新的挑战吗？该挑战的都挑战了，剩下唯一没有挑战过的 就是国营企业了，所以不知道，几年以后也许你们会说，唐骏又来一个新的挑战，肯定就是国营企业了，外企我肯定不会去了，民营企业我也不会去，唯一可以选择 的，对我来说有挑战意义的就是国企了。

古永锵：退休呢？有考虑过吗？

唐骏：退休对我来说还早吧。

古永锵：有没有想过时间表？

唐骏：65岁之前我还是不想退休的。

古永锵：还是喜欢工作的状态？

唐骏：我觉得人一定要有工作的状态，让你觉得人有生气，每天有很多事情想着要去做，如果什么都不做了，我想可能这个人就缺乏活力了。

古永锵：其实当年我“闭关”大概闭了半年……

唐骏：其实我很好奇你知道吗？我看到你离职的消息以后，你就从网上彻底消失了，我想你怎么这样啊？

古永锵：在世界各地，当时不在中国了。

唐骏：我想可能是你赚了很多钱，开始享受人生了。我说你这个人怎么这么没有追求呢？钱我们也 还是有点的，但有钱也不能按照这种方式来享受自己的生活，所以当时我有点看不懂你，我从网上看到你离开了以后，一下就消失了，还好没过多长时间又回来了， 我相信你这个“消失”更多是想下一步去做什么。

古永锵：当时我在搜狐待了六年，给了自己六个月的时间，我说“闭关”六个月，再考虑下一步，所以当时六个月什么都没想，就是去满世界旅行，去休息。当时我夫人在美国念书。

唐骏：她在读MBA的时候？

古永锵：她在学电影，也是搞媒体的，所以那时候在那儿陪她，我自己也去旅游了一段时间，也是在后期时开始思考下一步，我这个人比较有计划性，所以考虑下一步的时候我会想比较长时间。

唐骏：你可能会思考得很周密，而我有一点感性。其实当时在去年年底时新华都跟我谈，我根本没有想过要离开盛大， 可能会离开，但以什么样的方式？去哪里，什么都没想过，正好碰到新华都的人，他跟我吃饭，其实我吃饭时都不知道他们公司是做什么的，吃饭的时候不知道这个 人是干什么的，后来讲着讲着，我觉得还很有意思，然后就加入了进来。所以我是比较感性的，不像你这样，用六个月的时间来想这件事。其实我也很想休息，因为 我从85年时出国到现在，几乎就没有放过太多长假，当然十天的假期是有的，像你一休息六个月，然后到世界各地，这是我的一点梦想……

古永锵：大力推荐。

唐骏：但现在我已经没有这样的机会了，跟你说，我做什么都不是有计划的，像你就是很有计划，在搜狐六年，休息六个月，然后再重新开始。而我是没有计划的，不知道中间蹦出来什么，然后就开始做了，一旦上了马，就不好下马了（笑）。

古永锵：下次有这样的机会你就提一个前提，我先要休息三个月，然后再过来。

唐骏：不行啊，比如这次去新华都，会有上市等等一些情况，人家恨不得你提前一天上班都是好的，所以也很不容易。没有计划的人和有计划的人的做事方式完全不一样。