九乡新闻网西南交通大学 犀浦面积:人力资源规划
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/29 21:48:20
※ 第三章 人力资源规划
人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。
★人力资源规划的定义（human resource planning）：
1）从广义上讲，是”根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。
2）从狭义上讲，是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。
★人力资源规划狭义定义包含三个含义：
1）人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。
2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。
★人力资源规划的目标：
1）总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。
2）具体表现在：1、获取并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人。
2、充分利用现有人力资源，为其他各项工作提供良好的基础。
3、在供求发生失衡前，调整组织人力资源需求减少支出。
4、保持合理配置，为优化业务规划提供支持。
5、增强组织适应未知环境能力，为实现战略目标提供保障。
6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖。
人力资源规划应解决的基本问题：
1）组织人力资源现状、数量、质量、结构
2）组织为实现战略目标对人力资源的要求
3）如何进行人力资源的预测
4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。
★人力资源规划的作用主要表现在：
1）是组织战略规划的核心部分
2）是组织适应动态发展需要的重要条件
3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
4）有助于控制人工成本
5）有助于调动员工的积极性
人力资源规划分为：1）长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。
2）中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。
3）短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。
人力资源规划一般从两方面入手：1）一方面侧重对组织的发展态势、工作内容、任职要求以及内部人力资源现状进行分析；
2）另一方面，对未来人力资源需求和劳动力市场相关人力资源的供求趋势进行科学的预测，以便为人员的增减补充做出全面而周到的安排。组织的人力资源规划分两个层次：1）总体规划，是计划期内人力资源管理理的总原则、总方针、总目标、总体实施步骤和总体预算安排。 2）具体规划，是总体规划的展开和时空具体化，每项具体计划是由目标、任务、政策、步骤和预等部分构成，从不同方面保证总体规划的实现。
人力资规划（具体规划）包括的内容：
1）岗位职务规划
2）人员配置规划（包括：1、人力分配规划；2、晋升规划；3、调配规划；4、招聘规划；5退休解聘规划）
3）人员补充规划 4）教育培训规划 5）薪酬激励规划 6）职业生涯规划
★人力资源规划的原则：1）兼顾性原则 2）合法性原则 3）实效性原则 4）发展性原则
人力资源规划的流程（阶段）：
1）划分析阶段（包括：1、对组织的内外部环境进行分析； 2、分析组织现有人力资源状况）
2）制定阶段（包括：1、预测人力资源需求；2、预测人力资源供给；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源的各项规划 ）
3）评估阶段（包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估）
根据人力资源供求预测的数据，对组织在人力资源质量、数量和结构上存在不平衡进行比较，计算出人力资源净需求。比较结果分为三种情况：1）供大于求 2）供不应求 3）供求相等
★人力资源供不应求时人力资源规划的政策与措施：主要是利用现有人员和从组织外部招聘人员两种。
1）部调整。主要包括将某些人员调到人员短缺的工作岗位上；培训某些人员，将他们提拔到人员短缺的岗位；鼓励员工加班，提高劳动生产率等。
2）内部招聘。可通过建立组织人力资源储备库来实现组织的内部招聘。把员工资源纳入到系统中，从中选出能胜任新职位要求的最佳人选。3）外部招聘。从外部招聘新雇员会受到劳动力市场状况的影响，组织能否成功获得所需的合格人员，取决于组织的劳动力市场的综合发展状态及自身的人力资源政策。
人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。
影响组织人力资源需求的因素有：1） 组织外部环境因素 2）组织内部因素 3）人力资源自身因素
人力资源需求预测分为：
1）现实人力资源需求预测（包括：1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置。2、进行人力资源盘点。3、就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论。）
2）未来人力资源需求预测（包括：1、根据组织发展规划，确定各部门的工作量。2、根据工作量增长情况，确定需增加的职务和人数，并进行汇总统计；该统计结论即为未来人力资源需求。）
3）未来流失人力资源预测（包括：1、对预测期内退休人员进行统计。2、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。3、将现实人力资源进行汇总，得出未来流失人力资源汇总，即得组织整体人力资源需求预测。）
★人力资源需求的预测方法：
1）德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法 由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式，听取专家，特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复最后达到一致意见。这种方法要求严格，一般不允许专家间相互见面，组织只是通过电话、传真或网络与各专家进行交流。不足之处：费时。分四个工作步骤： ①.预测筹划工作 ②.首轮预测工作 ③.反复预测工作 ④.表述预测
2）经验判断法 ，是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能发生的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测。组织在未来一段时间内可能发生变化的因素有：1、组织决定提高产品质量或服务质量，或决定进入新市场；2、技术变革和管理变革导致生产率提高；3、可能获得新的财力资源
经验预测立在永发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。
不足之处：由于此种方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。
3）趋势分析法 （trend analysis）是通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来未来的人员需求。
不足之处：趋势分析法虽然很有价值，但它是一种简单而又初步的预测方法，而且它的成立要依靠众我假设前提，如假定组织的生产技术构成不变，假定市场需求基本不变等，因此光靠这种方法来预测组织的人力资源需求量是远远不够的。
4）比率分析法 （ratio analysis）是根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法。比例的大小通常来源于本组织的历史数据或本行业的经验数据以及国完颁布的行业标准。 不足之处：与趋势分析法一样，比率分析法也有很多假设条件，因此，当出现产品价格下降、劳动生产率提高或千告费增加等情况时，该方法的预测结果需做调整。
5）散点分析法 （scatter plot） 该方法借助于散点图
6）回归预测法 （regression analysis） 是一种定量预测技术，这种方法能过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素来推测人力资源需求量的变化。
7）计算机预测法 是一种得用计算机系统来预测组织人力资源需求量的方法。
计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被 广泛应用于人力资源需求预测中。
人力资源供给预测是对组织未来一段时期中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测的过程。
影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1）地区性因素 2）全国性因素
组织人力资源供给来自两个方面：1）组织内部 2）组织外部
组织人力资源供给预测也包括两个方面：
1）组织内部人力资源供给预测，是组织满足未来人力资源新需求的基础，是人力资源从的内部来源。
2）组织外部人力资源供给预测，是在未来一段时间内对劳动力市场上的相关人力资源供给状况进行预测的过程
组织内部人力资源供给预测的内容包括：
1）预测组内部人力资源状态
2）关于组织内部人力资源运动模式的分析 （离职率、调动率和升迁率）
3）人力资源内部供给预测的常用方法（包括：1、管理者继任模型；2、马尔科夫法（Markov）；3、档案资料分析 ）
在对组织外部人力资源供给进行过程中，需要注意以下几点：
1）为了提高外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用。
2） 外部人力资源供会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡情况。
3） 那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。
★在完成对组织人员需 求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：
1）供求平衡，是人力资源主要追求和达到的目标
2）供不应求（产生人员短缺情况可：1、内部调整 2、内部招聘 3、外部招聘）
3）供大于求（采取的政策和措施有：1.、重新安置；2、裁员；3、降低人工成本
解决人力资源供不应求的具体方法：
1）加班，速度快，可撤回程度高 2）临时雇佣，速度快，可撤回程度高
3）外包，速度快，可撤回程度高 4）再培训后换岗，速度慢，可撤回程度高
5）减少流动数量，速度慢，可撤回程度中等 6）从外部雇佣新人，速度慢，可撤回程度低
7）技术创新，速度慢，可撤回程度低
解决人力资源供大于求的方法：
1）裁员，速度快，员工受伤害程度高 2）减薪，速度快，员工受伤害程度高 3
）降级，速度快，员工受伤害程度高 4）工作轮换，速度快，员工受伤害程度中等
5）工作分享，速度快，员工受伤害程度中等 6）退休，速度慢，员工受伤害程度低
7）自然减少，速度慢，员工受伤害程度低 8）再培训，速度慢，员工受伤害程度低
人力资源信息系统简称（HRIS）是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。
★建立人力资源信息系统的步骤：
1）建立组织的人力资源信息平台
2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。
3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。
4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。
人力资源信息系统的内容有：
1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。
2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。
3）组织内部现有的人力资源信息。
组织内部人力资源信息的内容有：
1）工作信息（包括：1、职位头衔；2、目前空缺数目；3、所城的任职资格；4、职业阶梯中的位置；5、薪金范围；6、替代的候选人；7、流动比例）
2）员工信息（包括：1、传记性资料，包括姓名、性别、年龄、民族、籍贯、婚姻状况、健康状况；2、知识状况，包括受教育程度、专业、学位、所获职称、证书；3能力状况，包括表达能力、理解能力、专业技能、沟通能力、操作能力、管理能力、人际关系协同能力、及其他特长；4、阅历民经验，包括从事过何种工作、担任过何种职务、任职时间、调动原因，总体评价；5、心理状态，包括兴趣、嗜好、心理承受力、积极性倾向；6、工作状况，包括目前所属部门、岗位、职级、绩效及工作环境、与其他员工关系、工作适应性；7、薪酬福利情况，包括工资、奖金、津贴及职务外收入，是否参加社会保险或商业保险及水平如何；8、家庭背景与生活状况，包括工作地点的远近，家庭平均收入水平、家庭职业倾向及个人对未来职位生涯的设计；9、所属部门的使用意图，包括晋升、保留、调动、降级；10、以往的绩效表现；11、职位兴趣/目标；12、所获得的荣誉和奖励；13、所拥有的专利；14、扣税信息）
组织外部人力资源信息的内容有：
1）组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息（包括：1、所在地区的经济发展水平、消费水平等；2、同行业其他组织的经营状况）
2）劳动力市场信息（包括：1、所在地区的人员可供给量；2、所在地区的失业率；3、所在地区的人员流动率；4、各类相关人员的市场工资；5、同行业内的工资、薪水和福利待遇差异）
3）技术信息（包括：1、技术更新状况；2、技术淘汰状况；3、同行业其他组织对技术的投入状况）
4）政策法规信息（包括：1、新的相关政策法规的出台；2、对已有政策法规的修改）
★人力资源信息系统的功能有：
1）为组织战略的制定提供人力资源数据 2）为人事决策提供信息支持
3）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息 4）为其他其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
★建立人力资源信息系统时应注意的事项：
1）组织整体发展战略及现有的规模 2）管理人员对有关人力资源信息掌握的程度
3）组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量 4）人力资源管理部门对该人力资源个息系统的期望值和运用程度
5）其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况
弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。
为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来环境，就做好以下工作（建立弹性人力资源规划的意义）：
1）评估，对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。
2）核心人力资源，明确界定核心况争优势，有利于找到保持竞争力的核心人力资源。
3）预备性支援人员，能较快的为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。
4）临时人员储备计划，能面对越来越变幻莫测的知识经济时代。
人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。
★人力资源规划的定义（human resource planning）：
1）从广义上讲，是”根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。
2）从狭义上讲，是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。
★人力资源规划狭义定义包含三个含义：
1）人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。
2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。
★人力资源规划的目标：
1）总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。
2）具体表现在：1、获取并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人。
2、充分利用现有人力资源，为其他各项工作提供良好的基础。
3、在供求发生失衡前，调整组织人力资源需求减少支出。
4、保持合理配置，为优化业务规划提供支持。
5、增强组织适应未知环境能力，为实现战略目标提供保障。
6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖。
人力资源规划应解决的基本问题：
1）组织人力资源现状、数量、质量、结构
2）组织为实现战略目标对人力资源的要求
3）如何进行人力资源的预测
4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。
★人力资源规划的作用主要表现在：
1）是组织战略规划的核心部分
2）是组织适应动态发展需要的重要条件
3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
4）有助于控制人工成本
5）有助于调动员工的积极性
人力资源规划分为：1）长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。
2）中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。
3）短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。
人力资源规划一般从两方面入手：1）一方面侧重对组织的发展态势、工作内容、任职要求以及内部人力资源现状进行分析；
2）另一方面，对未来人力资源需求和劳动力市场相关人力资源的供求趋势进行科学的预测，以便为人员的增减补充做出全面而周到的安排。组织的人力资源规划分两个层次：1）总体规划，是计划期内人力资源管理理的总原则、总方针、总目标、总体实施步骤和总体预算安排。 2）具体规划，是总体规划的展开和时空具体化，每项具体计划是由目标、任务、政策、步骤和预等部分构成，从不同方面保证总体规划的实现。
人力资规划（具体规划）包括的内容：
1）岗位职务规划
2）人员配置规划（包括：1、人力分配规划；2、晋升规划；3、调配规划；4、招聘规划；5退休解聘规划）
3）人员补充规划 4）教育培训规划 5）薪酬激励规划 6）职业生涯规划
★人力资源规划的原则：1）兼顾性原则 2）合法性原则 3）实效性原则 4）发展性原则
人力资源规划的流程（阶段）：
1）划分析阶段（包括：1、对组织的内外部环境进行分析； 2、分析组织现有人力资源状况）
2）制定阶段（包括：1、预测人力资源需求；2、预测人力资源供给；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源的各项规划 ）
3）评估阶段（包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估）
根据人力资源供求预测的数据，对组织在人力资源质量、数量和结构上存在不平衡进行比较，计算出人力资源净需求。比较结果分为三种情况：1）供大于求 2）供不应求 3）供求相等
★人力资源供不应求时人力资源规划的政策与措施：主要是利用现有人员和从组织外部招聘人员两种。
1）部调整。主要包括将某些人员调到人员短缺的工作岗位上；培训某些人员，将他们提拔到人员短缺的岗位；鼓励员工加班，提高劳动生产率等。
2）内部招聘。可通过建立组织人力资源储备库来实现组织的内部招聘。把员工资源纳入到系统中，从中选出能胜任新职位要求的最佳人选。3）外部招聘。从外部招聘新雇员会受到劳动力市场状况的影响，组织能否成功获得所需的合格人员，取决于组织的劳动力市场的综合发展状态及自身的人力资源政策。
人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。
影响组织人力资源需求的因素有：1） 组织外部环境因素 2）组织内部因素 3）人力资源自身因素
人力资源需求预测分为：
1）现实人力资源需求预测（包括：1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置。2、进行人力资源盘点。3、就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论。）
2）未来人力资源需求预测（包括：1、根据组织发展规划，确定各部门的工作量。2、根据工作量增长情况，确定需增加的职务和人数，并进行汇总统计；该统计结论即为未来人力资源需求。）
3）未来流失人力资源预测（包括：1、对预测期内退休人员进行统计。2、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。3、将现实人力资源进行汇总，得出未来流失人力资源汇总，即得组织整体人力资源需求预测。）
★人力资源需求的预测方法：
1）德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法 由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式，听取专家，特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复最后达到一致意见。这种方法要求严格，一般不允许专家间相互见面，组织只是通过电话、传真或网络与各专家进行交流。不足之处：费时。分四个工作步骤： ①.预测筹划工作 ②.首轮预测工作 ③.反复预测工作 ④.表述预测
2）经验判断法 ，是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能发生的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测。组织在未来一段时间内可能发生变化的因素有：1、组织决定提高产品质量或服务质量，或决定进入新市场；2、技术变革和管理变革导致生产率提高；3、可能获得新的财力资源
经验预测立在永发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。
不足之处：由于此种方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。
3）趋势分析法 （trend analysis）是通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来未来的人员需求。
不足之处：趋势分析法虽然很有价值，但它是一种简单而又初步的预测方法，而且它的成立要依靠众我假设前提，如假定组织的生产技术构成不变，假定市场需求基本不变等，因此光靠这种方法来预测组织的人力资源需求量是远远不够的。
4）比率分析法 （ratio analysis）是根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法。比例的大小通常来源于本组织的历史数据或本行业的经验数据以及国完颁布的行业标准。 不足之处：与趋势分析法一样，比率分析法也有很多假设条件，因此，当出现产品价格下降、劳动生产率提高或千告费增加等情况时，该方法的预测结果需做调整。
5）散点分析法 （scatter plot） 该方法借助于散点图
6）回归预测法 （regression analysis） 是一种定量预测技术，这种方法能过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素来推测人力资源需求量的变化。
7）计算机预测法 是一种得用计算机系统来预测组织人力资源需求量的方法。
计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被 广泛应用于人力资源需求预测中。
人力资源供给预测是对组织未来一段时期中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测的过程。
影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1）地区性因素 2）全国性因素
组织人力资源供给来自两个方面：1）组织内部 2）组织外部
组织人力资源供给预测也包括两个方面：
1）组织内部人力资源供给预测，是组织满足未来人力资源新需求的基础，是人力资源从的内部来源。
2）组织外部人力资源供给预测，是在未来一段时间内对劳动力市场上的相关人力资源供给状况进行预测的过程
组织内部人力资源供给预测的内容包括：
1）预测组内部人力资源状态
2）关于组织内部人力资源运动模式的分析 （离职率、调动率和升迁率）
3）人力资源内部供给预测的常用方法（包括：1、管理者继任模型；2、马尔科夫法（Markov）；3、档案资料分析 ）
在对组织外部人力资源供给进行过程中，需要注意以下几点：
1）为了提高外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用。
2） 外部人力资源供会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡情况。
3） 那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。
★在完成对组织人员需 求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：
1）供求平衡，是人力资源主要追求和达到的目标
2）供不应求（产生人员短缺情况可：1、内部调整 2、内部招聘 3、外部招聘）
3）供大于求（采取的政策和措施有：1.、重新安置；2、裁员；3、降低人工成本
解决人力资源供不应求的具体方法：
1）加班，速度快，可撤回程度高 2）临时雇佣，速度快，可撤回程度高
3）外包，速度快，可撤回程度高 4）再培训后换岗，速度慢，可撤回程度高
5）减少流动数量，速度慢，可撤回程度中等 6）从外部雇佣新人，速度慢，可撤回程度低
7）技术创新，速度慢，可撤回程度低
解决人力资源供大于求的方法：
1）裁员，速度快，员工受伤害程度高 2）减薪，速度快，员工受伤害程度高 3
）降级，速度快，员工受伤害程度高 4）工作轮换，速度快，员工受伤害程度中等
5）工作分享，速度快，员工受伤害程度中等 6）退休，速度慢，员工受伤害程度低
7）自然减少，速度慢，员工受伤害程度低 8）再培训，速度慢，员工受伤害程度低
人力资源信息系统简称（HRIS）是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。
★建立人力资源信息系统的步骤：
1）建立组织的人力资源信息平台
2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。
3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。
4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。
人力资源信息系统的内容有：
1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。
2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。
3）组织内部现有的人力资源信息。
组织内部人力资源信息的内容有：
1）工作信息（包括：1、职位头衔；2、目前空缺数目；3、所城的任职资格；4、职业阶梯中的位置；5、薪金范围；6、替代的候选人；7、流动比例）
2）员工信息（包括：1、传记性资料，包括姓名、性别、年龄、民族、籍贯、婚姻状况、健康状况；2、知识状况，包括受教育程度、专业、学位、所获职称、证书；3能力状况，包括表达能力、理解能力、专业技能、沟通能力、操作能力、管理能力、人际关系协同能力、及其他特长；4、阅历民经验，包括从事过何种工作、担任过何种职务、任职时间、调动原因，总体评价；5、心理状态，包括兴趣、嗜好、心理承受力、积极性倾向；6、工作状况，包括目前所属部门、岗位、职级、绩效及工作环境、与其他员工关系、工作适应性；7、薪酬福利情况，包括工资、奖金、津贴及职务外收入，是否参加社会保险或商业保险及水平如何；8、家庭背景与生活状况，包括工作地点的远近，家庭平均收入水平、家庭职业倾向及个人对未来职位生涯的设计；9、所属部门的使用意图，包括晋升、保留、调动、降级；10、以往的绩效表现；11、职位兴趣/目标；12、所获得的荣誉和奖励；13、所拥有的专利；14、扣税信息）
组织外部人力资源信息的内容有：
1）组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息（包括：1、所在地区的经济发展水平、消费水平等；2、同行业其他组织的经营状况）
2）劳动力市场信息（包括：1、所在地区的人员可供给量；2、所在地区的失业率；3、所在地区的人员流动率；4、各类相关人员的市场工资；5、同行业内的工资、薪水和福利待遇差异）
3）技术信息（包括：1、技术更新状况；2、技术淘汰状况；3、同行业其他组织对技术的投入状况）
4）政策法规信息（包括：1、新的相关政策法规的出台；2、对已有政策法规的修改）
★人力资源信息系统的功能有：
1）为组织战略的制定提供人力资源数据 2）为人事决策提供信息支持
3）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息 4）为其他其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
★建立人力资源信息系统时应注意的事项：
1）组织整体发展战略及现有的规模 2）管理人员对有关人力资源信息掌握的程度
3）组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量 4）人力资源管理部门对该人力资源个息系统的期望值和运用程度
5）其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况
弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。
为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来环境，就做好以下工作（建立弹性人力资源规划的意义）：
1）评估，对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。
2）核心人力资源，明确界定核心况争优势，有利于找到保持竞争力的核心人力资源。
3）预备性支援人员，能较快的为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。
4）临时人员储备计划，能面对越来越变幻莫测的知识经济时代。