襄阳房价2017会跌吗:侯为贵

　　侯为贵 ，男，1942年生，中兴通讯股份有限公司董事长。

    作为中国通信设备制造商中兴通讯的创始者和董事长，侯为贵正在努力领导中兴通讯发展成为中国本土最成功的跨国公司。在过去短短两年时间，中兴通讯迅速崛起并成为全球第六大手机厂商，发展势头强劲。“不过，我们仍有很长的路要走，” 侯为贵说，“但是五年内我们有望成为全球第三大手机厂商。”

 　　“我不适合当演员，我是属于内向多一点，不太适合那种外部的场合。”侯为贵这样评价自己，所以当2004年12月9日，中兴通讯在香港联交所正式挂牌时，一直对此事深谋远虑了近三年的侯为贵，在媒体闪光灯交相辉映的时候，悄然离开了会场。
　　
　　中兴通讯在联交所的上市标志着中国第一家A股上市公司在H股市场成功上市。这一行动被国内外相关权威评价为中国证券行业发展的里程碑，是2004年度中国经济的标志性事件。
　　
　　侯为贵是中兴通讯的创业元老，1985年南下深圳创建深圳中兴通讯半导体有限公司；1993年改组组建深圳中兴新通讯设备有限公司；1997年十月创立深圳市中兴通讯股份有限公司，任总裁。
　　
　　他的传奇远远不及老冤家任正非那么神秘生动。尽管都比较低调，但是和任有关的故事广为流传，而了解侯为贵家底的人则少之又少。
　　
　　有略知一二的中兴通讯人士说，侯早年曾做过教师，还未组建中兴通讯时，曾在航天部691厂任车间主任、技术科长，其后任深圳中兴通讯半导体有限公司总经理。除此之外，其“家庭观念很强，对家人很好”。
　　
　　见过侯为贵的人，往往对他的眼睛印象很深刻。有人说，虽然他常常眯缝着眼，笑得很慈祥，但偶尔眼缝中会有锐利的目光一闪而过，像鹰的眼神。而他洞悉市场的能力总是一次次让同行叹服。
　　
　　业界认为，侯为贵的成功，在于中兴通讯几乎抓住了中国电信业近几年来每一个新的市场机会。有人说侯为贵是一个“温和的机会主义者”，低调，但从不放过机会。1996年，他抓住资本市场契机，开始对中兴通讯实施股份制变革，并于1997年成功上市；此后的中兴通讯迈入高速成长期；侯为贵“先期跟踪，弹性投入”的策略成功，在于他领导中兴通讯几乎抓住了中国电信业近几年来每一个新的市场机会；而对联通 CDMA和中国电信小灵通下的赌注，使中兴通讯近年大获全胜，中兴通讯2004年的250亿元销售额中，小灵通就占了120亿元。

    这个计划意味着将中兴通讯与诺基亚、三星置于同样的市场领域，对于中兴通讯来说，这个计划无疑是雄才大略。不过，实现侯为贵的雄伟计划已并不遥远。4月23日，中兴通讯发布了一季度季报，宣布2009年一季度公司利润同比增长29%，至1150万美元，销售额增长35%，至20.6亿美元。据Goldman Sachs预测，2009年中兴通讯的利润可能增长28%到3.12亿美元，收入可能增长26%至82亿美元。中兴通讯今年香港的股价涨幅为72%。

    在侯为贵看来，既然全球运营商早已开始从中兴通讯购买网络设施，那么他就也能说服他们购买中兴手机。沃达丰（Vodafone ）和澳洲电信 (Telstra) 已经开始销售中兴手机，但是这些运营商经常贴的是他们自己的品牌而非中兴通讯品牌。其实，其他大的知名手机厂商一般不愿意这么做，因为贴他们自己的品牌带来的回报会更大一些。但是，侯为贵却愿意牺牲一些利润来换取市场份额。中兴通讯“显然影响了很多手机厂商的利润格局”，驻新加坡的ABI分析师Jake Saunders说。

    目前，中兴通讯正试图以高端手机打入北美和欧洲市场。沃达丰、加拿大运营商TELUS、意大利运营商“3”已开始销售中兴通讯的3G或智能手机，美国运营商德克萨斯的MetroPCS也正考虑这么做。中兴通讯与中国国开银行150亿美元的融资合作计划也必将为侯为贵雄心勃勃的海外拓展计划助一臂之力。

    侯为贵认为，目前中国乃至全世界不稳定的经济形势事实上给中兴通讯提供了一个销售更多高端手机的好机会。在经济低迷期，“人们仍然需要购买手机”，他说，“不过更多关注价格而已。”

侯为贵：没有传奇就是传奇

　　人们常常说，企业如人，一个企业家的性格就是这个企业的性格，创始人尤其如此。所以当你见到中兴通讯公司董事长侯为贵——一个温和质朴的老人时，你就不会惊诧为什么这么多年，中兴通讯一直被笼罩在同城竞争对手的光环之下，以至于似乎太缺少了点个性和传奇。在回望中兴通讯在改革开放30年的历程里拼搏、成长的历史时，侯为贵轻描淡写的似乎没有发生过任何惊心动魄、艰难曲折的故事，让我们在听多了中国企业沉沉浮浮的悲壮命运后，反而感到了惊奇！

　　的确，一切看起来都很顺，中兴通讯20多年的发展自然而然。许多企业曾经面临的那些要死要活的关口和考验，中兴都波澜不惊地顺利通过。比如企业的产权改制、上市、多元化与专业化的抉择、接班人问题等等。可以说，中兴发展到今天，已经基本解决了作为一家国有民营企业可能存在的各种制度层面的隐患。

　　如何解读中兴通讯这20多年的发展？在侯为贵轻描淡写的描述里，我们恰恰发现了一个优秀长跑选手所应具备的一些基本素质。他信奉“中庸之道”的思想，追求平衡的理念。20多年里始终在按照自己的节奏奔跑，执行相对谨慎的财务政策，对现金流高度警惕，从不受外界的诱惑，没有疾跑急停的体力透支，也不会违背商业道德准则去做企业公民不该做的事情。

　　对侯为贵来说，没有传奇就是传奇。

　　《IT经理世界》：今年是改革开放30周年，在这30年里，中国的很多企业都倒下了，活下来的可能也是九死一生，中间经历了很多曲折，中兴通讯至少从外界看来还是比较稳健的，原因在哪里？

　　侯为贵：所有市场都存在风险，企业就是在不断面对风险、竞争和危机，在矛盾中成长起来的。如果不能面对风险，看不见风险，遇到大的风险企业就会垮掉；或者说冒很大的风险，像赌博一样孤注一掷，也有可能会垮掉，当然也有可能大胜。所以看你怎么样去面对风险，怎么样去把握风险。

　　企业增长的速度有时候快一点，有时候慢一点，不同时期也遇到一些转型或者是发展过程中不适应的情况。但整体上这20多年公司年均增长还一直保持不错的势头，前面16年年均增长大概70%，因为那时候基数小。后面这七八年年均增长20%~30%左右吧。所以发展到今年销售收入500亿元左右的规模。

　　总结这20多年的发展，应该说我们对外部的反应还是比较敏感的，最主要的是内部的经营管理能够适时地根据外部变化进行调整，提高效率。我们一直奉行比较保守的财务政策，宁可发展慢一点也不要有大的失误，特别是现金流如果出现大的问题可能就是生死问题。因此，中兴一直没有出现什么大的危机。

　　《IT经理世界》：中兴发展到今天，是否可以说已经基本解决了企业可能存在的各种制度层面的隐患问题，比如说中兴的产权改制顺利完成了；在H股和A股都已经上市了，接受了公众的监督；激励机制也建立起来了；大家经常谈到的接班人问题也解决了。

　　侯为贵：我觉得一个企业在不同的时期会面对不同的问题，没有一劳永逸的解决方案。当然我们是一个上市公司，在国内上市11年了，在香港上市也有4年时间。上市本身是一个企业透明、规范运作的标志，对中国企业来讲受到公众和投资者的监督，应该说正面促进的因素更多一点，对一个企业的长远发展有利方面更多一点。虽然压力也大，但压力本身就是促进企业健康发展的。

　　谈到企业的内部管理问题，这种改善也是无止境的，随着企业规模不断扩大，大企业会出现更多管理方面的问题，一般的大企业病是很难克服的，而且不断产生新的问题。所以不能够有一丝松懈。

　　至于接班人，我是这么看的，企业是一个制度化管理的组织，干部(包括总裁在内)的管理是在实践中不断完善的，决不是一劳永逸的。不管是谁负责企业经营，都将受董事会、股东会的监督和管理，最终还要根据业绩、绩效来考核。董事会每年对总经理都有考核指标，我们的原则是，大体上和上一年水平相当就打60分。如果有增长再往上加分。做得好当然可以继续做下去，不好的话肯定就会被调整，并不是一劳永逸的。

　　《IT经理世界》：回顾20多年的创业历程，您有什么遗憾没有做得更好的地方吗？

　　侯为贵：这个应该是很多的，从后往前面看，总觉得有很多地方可以走得更好一点。经验都是从无到有不断积累的。我以前也是做技术的，实际上我做总经理的前几年还认为自己是一个技术人员，没有完全切换到总经理的角色，那时候企业也小，人也少，规范性也比较差，有很多员工也反映我事无巨细，什么事情都要管，现在想起来主要是没有经验，给自己的定位不准确。后期对市场的理解，也是不断地加深。另外，怎么样把市场的需求真正转换成公司的能力，执行力怎么得到加强，这些方面都还存在不少的问题。现在想想，当时经验多一点可能会做得更好些。

　　《IT经理世界》：中兴内部没有出现人事纷争或者内部分裂，这是不是跟您作为领头人的风格有非常大的关系？比如刚才说的宽容。

　　侯为贵：企业领导人首先要诚信、公正，这个很重要。如果说有些处理方法考虑私人因素太多或者是强调小集团利益，就必然导致一些非常坏的后果。整体上还是强调企业发展的目标，同时也考虑社会效果。公司上市十多年，作为公众公司，社会投资者特别是中小股东的利益方面你都要考虑到，这样企业才能做到包括社会公众股、员工等的广泛支持。如果说理念上出现问题就比较大了，特别是企业的资金管理。上市公司的资金是不能随便挪用的，要按照规则严格执行，一点都马虎不得，因为你有任何动作都会损害公众利益，哪怕是一个很小的股东他的利益你都不能损害。所以企业管理层应该有一个非常严格的理念、判断，不能够在执行的地方有差错。

　　《IT经理世界》：纵观这30年改革开放，很多企业都倒在了企业产权改制上面。中兴通讯在这一方面成功的原因是什么？

　　侯为贵：我们的改制都是很规范的，一开始我们是一个中外合资企业，就是中兴半导体。后来中外合资的外资一方破产了，股东缺失，就存在公司怎么往下经营的问题，另外股东之间也有些分歧意见，所以后来就重组成中兴新公司，中兴新公司起先是当时航天部两家公司在前一年组建的民营企业，这样中兴新重组后就形成了国有民营，航天部占到51%，民营公司占到49%，这都是完全按照正常出资的，很规范的。然后这个公司作为一个发起人成立上市公司，募集了一些股东联合上市。所以这一路走来，我认为我们都是完全按照法律、工商管理的各项规则来做的，并没有通过政府来下什么文件，走过来还是比较顺的。

　　《IT经理世界》：现在回过头来总结，您觉得在这20多年里，最重要的为中兴做了几件什么事，奠定了他未来长期的发展？

　　侯为贵：首先作为一个高科技企业，我认为技术的核心能力和自主创新、技术研发体制是非常重要的，这也是企业的根本。这一点我相信中兴的研发力量、研发队伍的经验和能力应该是在将来得到不断提升，这对企业是一个最重要的因素。

　　再就是市场资源，特别是现在部分欧美厂商发展开始缓慢下来，我觉得机会应该还是大于挑战。当然这些机会不是很容易得到的，都要经过多次的厮杀、战斗，才能够逐步变成我们的市场领域。但是，毕竟我们每年国际市场在增长，而国际同行逐渐减少，我认为现在公司已经进入了很好的版图范围，接下来就是怎么样能够提升占有率的问题，提升客户质量，优质客户要逐步增加。另外就是公司的整个管理理念、文化，特别是刚才提到稳健经营，现金流要放在第一位。这些都已经在公司逐步深入人心了。

　　《IT经理世界》：未来对中兴来说，市场主要是来自海外的多还是来自国内的多？

　　侯为贵：当然最终海外还是主要的，国内明年会好一点，3G牌照发放后，肯定是要发展。我相信这对整个社会的民生问题，包括经济的效率都会有很重要的推动作用。从长远来讲，毕竟大规模市场还在海外，因为中国在这个领域在全球市场也就占6%~7%，也就是90%多的市场是在海外。作为中国公司，肯定中国的比重会大一点，但是我觉得将来的比例也是三七开或者二八开的样子，可能这是相对比较合理的比例，就是百分之七八十在海外。我们手机业务80%多在海外，国内还不到20%。所以将来这一块可能是最大的增长。

　　《IT经理世界》：在中国的企业家里，联想的柳传志、万科的王石和您，由于都选定了接班人，可能现在都会相对比较轻松了，是不是有这种感觉，现在您对自己的定位是什么？

　　侯为贵：我觉得我还是按照公司的章程去严格履行董事长的职责。不是说董事长就很轻松，什么都可以不管，这也不符合法律。我是企业的法人代表，对整个企业的责任还是很大的，这个责任责无旁贷，我必须要履行。但是日常的经营，所谓经营层的事情，我不应该关注的或者不应该去管的事情也应该严格地控制自己的行为方式。

　　我跟有些人的看法不太一样，董事长什么都要管，或者是董事长什么都可以不管，这些我觉得都是不符合《公司法》的条例规定，应该严格按章程来做。当然具体事情，可能这里面有些两可的事，这些可以灵活一点，但是大的原则，我们还是比较严格地按章程去做。

　　《IT经理世界》：大家对您的印象是生活特别低调朴素、很节约，对物质好像也没有什么过多的追求。那您创业这么多年，您心目中的追求是什么？

　　侯为贵：一个人各个阶段目标肯定是不一样的。早期也是为了生活，一个吃不饱饭的人他不会想别的，首先把自己肚子填饱。其实生活所需要的金钱并不是很多，后来有了更多的钱，就不是用于你自己的生存了，现在人的追求，像欧美一些慈善家，包括像巴菲特、比尔·盖茨，最后他都全部把钱捐给社会了，甚至于给子女都没有留下什么东西，这个是对的。我觉得更进一步来讲，在现在积累的过程中就应该不断地给社会多一些贡献，这样我觉得可能效果会更好一点。

　　《IT经理世界》：您觉得中兴通讯未来面临的潜在的最大的挑战是什么，或者说什么东西是现在您觉得要立即着手研究的？

　　侯为贵： 对于中兴通讯来说，我们也会在一段时间里遇到很大的障碍，这种可能都是存在的。所以我们一直在强调干部两个深入，就是要不断地深入到市场，不断地深入到基层，这样干部才能够有对市场的高度敏感，能够不断地调整你的策略。我觉得风险还是很大的，危机也是很大的，因为那么多企业，包括那么多百年老店现在都慢慢出现问题，凭什么你就能顺顺快快地成长，这是不存在的。

　　所以应该说特别是对管理层来讲要求是很高的，他们的压力也很大，稍微疏忽可能就会走下坡路。我认为对中兴来讲走下坡路的可能性还是有的。做企业这么多年，应该说都是连滚带爬，如履薄冰，确实是这样，风险还是在不断地考验你。