西方金融控股公司组织架构对我国金融控股集团构建的启示之一——金融控股公司及其优势

　　内容提要： 随着经济全球化、金融全球化，金融混业经营的格局已初步形成；而金融控股公司由于其经营协同效应、规模经济、分散风险及其它诸多优势，近年来已逐渐成为全球金融业的流行发展模式。本文首先从概念内涵、独特优势入手，着重介绍了金融控股公司组织架构和组织管理模式，同时通过分析国际著名金融控股公司的不同组织架构，探讨了其特质及适应环境。在阐述其对我国的金融控股公司的组织架构设计的借鉴意义同时，以我国初具雏型的金融控股公司中信控股和平安保险集团为例，分析我国目前金融控股公司的现状及问题，并探讨我国金融控股公司的组织架构和经营机制。

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　　一、金融混业经营的模式

　　混业和分业是两种基本的金融经营模式。两者之间的界限即是否允许一种金融机构同时从事商业银行、证券、保险、信托等金融子行业中的两种以上的业务。混业经营的优势在于对各种金融资源整合，利用不同业务平台联合运作，各种资源的相互关联作用代替其相对独立与竞争，从而使整体协调效应增强，产生1+1>2的效应。混业经营的实现方式有统一法人的全能银行模式和多级法人模式的金融控股公司模式。前者以德国、瑞士等欧洲大陆国家为代表，后者以美、英等国为代表。

　　多数德国银行是全能银行，可以涉足金融领域的所有金融业务。银行同时经营商业银行业务和投资银行业务；由银行下设的保险子公司经营保险业务；银行和产业部门相互投资，银行可以持有企业股份，允许银行向企业派驻代表；银行通过信贷，又通过资本市场，长期、高效地向企业提供充足的资金支持。

　　以美、英为代表的金融控股公司兼备了分业经营和混业经营的优点，其最主要的特点是集团混业，经营分业。即混业经营存在于集团公司的范围内，而下属的金融子公司则实施分业经营管理。与德国全能银行模式不同，德国全能银行可以从事所有商业银行和投资银行业务，通过分支机构从事保险业务，而金融控股公司模式则可以通过证券分支机构从事证券业务，通过保险公司从事保险业务；德国全能银行与产业部门保持紧密的长期合作关系，可持有企业股票，而金融控股公司不允许银行和企业交叉持股。

　　由于全能银行制不符合我国《商业银行法》关于商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和证券经营业务，不得向非自用不动产投资或者向非银行金融机构和企业投资，但国家另有规定的除外 这一规定，同时，该条规定中所禁止的行为主体是商业银行，那么由商业银行的控股公司所属的其他子公司从事证券和保险等其他金融业务，是不违反该条法律规定的。在这种情况下，美、英金融控股公司模式不违反我国分业经营的法律规定，能绕过分业与混业之争，能有效避开我国法律对混业经营的限制。故本文将介绍金融控股公司及其组织架构设计和借鉴意义。

　　二、金融控股公司及其优势

　　国际三大金融监管部门——巴塞尔委员会、国际证券联合会、国际保险监管协会于1999年2月颁布了名为《对金融控股集团的监管》的文件，其中对金融控股公司所下的定义为：在同一控制权下，完全或主要在银行业、证券业、保险中至少两个不同的金融业大规模地提供服务的金融集团公司。 金融集团的产生和发展源于整合资源后的集团有三个明显的优势：经营协同效应及交叉服务、规模经济、分散风险。

　　协同效应是指通过各种方式联合在一起的公司组织，其业绩比原有各家机构单独存在时曾经的经营预期或要求的水平都要高。经营协同效应最主要体现在扩大规模、营销协同、提高市场占有率、增加客户满意度方面。银行、证券、保险等金融企业受公众信心影响极大，规模大小对其竞争优势有着决定性影响，规模越大越能够增强客户的安全保障信心；由于拥有不同的金融子行业，金融控股集团的各方可以利用各子公司的客户群和分销渠道，通过交叉销售来扩大经销网络，能够实现集团快速扩张，提高市场占有率，增强对金融市场的控制与影响，可以使其获得一定的左右市场和定价的权利。

　　规模经济是指由于经济组织的规模扩大，导致有可能平均成本降低、经济效益提高的情况。随着金融控股公司生产经营能力的扩大使产品单位成本下降，一方面，金融控股公司按不同功能对组织架构进行重新设计，可减少相同功能的组织重复设置带来的不必要的资源浪费；另一方面，可以根据不同子公司的业务特征和业务需求，开发业务技术系统，并建立统一的数据库，为各个子公司的业务经营打造共同技术运行平台，这无疑会节约了技术开发费用投入和技术人力投入。再者，同一主体向客户提供储蓄、投资、保险、信贷等各方面的金融服务，二者都能大大降低业务经营和产品服务的费用和成本，对客户来说也可以减少搜寻成本、信息成本和交易成本。

　　金融集团进入多个业务领域，可以通过收入来源之间的不相关性来降低收益波动幅度，通过多元化利益实现集团利润相对稳定，分散单个业务和单个盈利地区的系统性风险；另一方面，金融控股公司最大的特点为集团混业，经营分业。其经营模式一般以一个金融企业为主导设立控股母公司，再由控股公司全资拥有或控股某些从事具体业务的如商业银行、投资银行、证券交易、保险等的各个子公司。各个子公司都具有独立法人资格，可以独立对外开展相关的业务。这种各子公司在法律和经营上的相对独立的可以起到内在防火墙的作用。如在一项金融业务发生严重风险时，由于有子公司的存在，能有效切断风险在银行、证券、保险、信托之间相互的风险传递，这就解除了个别高风险子公司拖垮整个集团公司的隐患。

　　三、金融控股公司的组织架构

　　金融控股公司按照其母公司是否有具体实际的经营业务，可分为纯粹型和事业型。纯粹型金融控股公司， 是指母公司没有具体的经营业务，而由银行、证券、保险等子公司进行具体的业务经营。母公司关注于公司的整体战略，负责收购、兼并、转让等活动，从而优化内部资源配置。纯粹型金融控股公司已成为当今金融控股公司经营的主流模式，如花旗、汇丰以及日本的瑞穗集团。事业型金融控股公司，是指母公司有专门的金融事业领域，同时通过资本纽带控制其他金融事业领域的子公司。

　　建立科学合理、高效健全的组织架构关系着金融控股公司的核心竞争力，是其得以生存和发展的关键所在。

　　管理学大师斯蒂芬。罗宾斯在其力作《组织行为学》 中提到，组织架构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。而进行组织架构设计必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。一般的组织架构设计有三种形式：简单结构、官僚结构和矩阵结构。

　　简单结构的部门化程度很低，控制跨度宽，全力集中在一个人手上，正规化程度较低，是一种扁平式组织架构形式，该形式主要适用于小型组织。

　　官僚结构指通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过命令链进行经营决策。该结构盛行于20世纪50至60年代。

　　另一种组织设计方案是矩阵结构。其典型的构成形式是把一个以项目或者产品为中心的组织（横向结构）叠加到以职能来构成的组织之上，给项目小组以权限，从而在原有的垂直权限链上附加了一个水平的权限链，两种结构的权限链交织起来，从而产生的组织形式与矩阵形式类似。这种组织架构的需求体现在金融控股公司就表现为：既需要职能部门开发新产品引导市场，又需要另外独立的部门和团队通过品牌推广等一系列活动来争取客户，扩大市场份额，这样就形成了矩阵式结构。如图1所示。

　　图1： 矩阵式组织架构图

　　而金融控股集团要实现最终的整合目标，必须强化集团的各种管理和控制手段，这种管理和控制手段包括两方面：一是通过强有力的管控使各子公司协调统一，实现整合；二是通过强有力的管控防范和化解金融风险。内部控制与风险管理有密不可分的联系。内部控制是假定公司面临的风险基本不变的情况下，负责内部流程和程序；风险管理则是将处于不断变化的市场中的公司视为管理对象，着眼于外部环境变化和与之相应的内部资源的调整和配置。