职场技能篇

1．就职前要有准备

择业不慎可能害己　　选择不合适的职业，是对自己的专业知识与职业理想没有清楚认识而随意选择的不良结果。专业知识是一个人经过系统的学习获得的某项才能或本领。职业理想是指个人对自己未来所从事的职业和发展目标作出的想像和设计。　　不称心的职业，有害于人的精神、压制人发挥才能。　　必须有目标，这样才能集中精力去工作、奋斗，才会有所成就。没有比不适合的工作更能摧残一个人的理想、希望、自尊和自信了。　　一个工作不称心的人，你能从他的脸色、举止及态度上看出不快乐的样子：他的脸上没有笑容，举止言行总是懒洋洋的，总提不起精神。　　在现实生活中，很多家长总是强迫子女从事不适合的工作，子女们经常被逼得不知所措。做家长的往往认为自己是为孩子好，期望子女们从此步步高升、展现才华。但他们一点也不考虑子女的实际情况，结果他们的一番好意反而阻碍了子女的自我发展，害了他们的一生。　　有位作家说：“做家长的常常由于自己既有的经验，动辄以此来逼迫子女。之所以为此，原因在于他们成就了一番事业，对于这种事业大感兴趣，于是就认为这是责任所驱，必须引导子女们来走这条路。他们所根椐的只是自己的经验，不考虑事业的本身是否适合子女。社会在不停地进步，眼前的环境也早已今非昔比，以前对的，现在不见得正确，可是他们却不愿承认。我奉劝那些要择业的人，应该先凭自己的个性来选择，若父母有什么意见的话，再仔细地将父母的意见考虑清楚。”　　“做你最感兴趣的工作”，这是一句金玉良言。当一个年轻人找到一份称心的工作时，家长若还是对他要求这、要求那，只会使他陷于苦恼的深渊。　　当你找到一份称心如意的工作时，若你的父母、同学、好友却还在劝你去做别的工作，你应该拿定主意，选择最合你心愿的工作。　　现在开始简单工作　　要做好职前准备，就必须正确认识专业、树立职业理想、选择合适职业。　　一、正确认识专业。现代社会是一个分工很细的社会，在各种各样的工作领域都需要有不同的专业知识。一旦你掌握了一定的专业知识，便可以在特定的工作岗位上发挥自己的特长和优势。可是，现实状况常常不像你所想像的那样，你所学的专业不一定能用得上，你获得的工作不一定就与你所学的专业对口。在很多情况下，你必须服从社会对你的分配和选择，你没有选择的余地，你只能去适应你的工作。　　在这种情况下，你的工作就可能是痛苦的。为了避免这种痛苦，人们往往会选择社会上的热门专业，使自己学成之后能够在竞争激烈的社会里找到专业对口的工作。　　二、树立职业理想。树立正确的职业理想，不仅有助于你正确地求职择业，迈好职业生涯中重要的一步，而且也有利于你参加工作后在职业岗位上施展才华，最大程度地实现自己的人生价值。　　每个人对未来都有自己的理想，而职业理想常常是最重要的内容之一。　　职业理想是你对未来职业生涯的一种奋斗目标，它与你的职业选择息息相关。　　三、选择合适职业。在实际生活中常有这种人，他们学识渊博，可因其所从事的职业不适合自己，结果失去了工作的乐趣。　　在形势日趋严峻的职场环境里，你该如何选择适合自己的职业呢？　　首先，你应该选择一个最适宜自己的环境，然后倾全部精力去做得更加完美，以期达到自己的预定目的。你所选择的环境，一定要适合你自己的性格、才智和体力。　　在开始的时候，你必须迈得开步子，只有这样你才能大步地走向前去。当你有了一个适合的环境，做起事来就会顺利无阻。　　大多数人往往存有一种不正确的观念，他们认为某人从小对于某事产生兴趣，长大后若去从事这方面的职业一定最合适。其实并不尽然，有的人要到中年才能决定自己到底该走哪一条路。这个世界变化得太快，很多情况都是很难预测的，而中年人对自己选择工作有了相当的经验，所以一般能把握得准些。　　为了选择一种最适当的职业，你不可太急躁、太鲁莽。若实在一时不能决定，可以放慢步伐慎重考虑。

2．积极争取职前见习

不进行职前见习所引发的问题　　思想力国际人力中介公司位于乔治亚州，公司的总裁山姆·朵布洛指出：“我们发现最大的问题，在于求职者以为他们可以跟公司产生某种关系，但是雇主想的却是另一回事，这样造成两者之间的落差太大。”　　“为了将这一问题解决，”朵布洛说，“建议求职者要多提问，一定要让雇主坦白列举出他们在工作上会遭遇的具体问题。”这个建议十分正确。在同意受聘前，应聘者最好能将公司的真相弄清楚。　　在美国，雇主因为选错员工而消耗成本的例子，比比皆是。如果员工资历浅薄，公司在时间、薪水及其他成本的损失不少于五万美元；如果员工资历较深，损失将在五十万美元以上。但是没有人细心地去琢磨，如果一个职员选错了老板，将付出多少代价？　　如果你未经调查选错了老板，其错误完全在你，是你对自己不负责任。因为即使在经济低迷时，也不用花上几个月或几年时间，才发现选错公司。你必须清楚未来工作的企业是什么样的。在接受新职之前，先弄清楚老板怎样地看待工作。　　要反客为主，就应该通过实地见习去了解该了解的情况。　　作为聘任单位，其招聘方式总是在发生变化，你要适应变化。顶尖企业已经不再采取让你坐下来，跟一个人或几个人聊一聊的面试模式，而是改变为从设定好的情况下看出你如何应对的“行为面试”，也称为“情境面试”，通过这种面试，可以测出许多你想不到的事或是你过去的经历。这种面试方法可以更真实地测出你本人的情况。　　举例说，如果你想应聘零售店经理的职位，公司会给你一个情景，就是去面对消费者和收银员。消费者的申诉，很可能是要求店家付出一笔高额赔偿金，这极具杀伤力。而收银员则完全依规定办事。通过他们的争执，可以发现公司的规定不是十分清楚，双方各执一词。你将有什么反应？你的动作当然要快，而且要快速反应。　　这种情况一旦出现，面试官将会站在一旁，像审判官一样对你的身体语言进行细心观察，看你如何获取信息去处理问题，如何跟别人应付并对冲突作出处理。　　不管是奇异电子公司，还是摩根大通银行，许多家企业都采用情境面试，据了解采用这种情景面试的企业，现在已有成千上百家。雇主相信，透过这种方式评估未来员工，可以测出求职者进入工作状态的真实形象。　　面临这种情况，一向爱隐藏缺点的面试者，就很难侥幸地通过面试这一关，但是只要知道该注意哪些地方，就能从充满信息的情景中观察出来。　　你最近的一份工作，是不是因为主管不懂得如何安排计划而受到许多的困扰呢？那就可以要求面试公司将自己置身于未来可能在一起工作的团队，举行任务分配的周会。通过这一做法，你同时也可以藉此比较工作流程、优先顺序，和主管的待人接物技巧。　　如果想知道这家公司如何评估员工，那就要求参加自愿离职者的“离职面试”，通过“离职面试”你将会听到一些意想不到的心声，也许这正是有些公司想掩饰的部分。如果你也在意工作伙伴或决策者的不同声音，那么务必要求参与第一线、中层人员和资深人员的会议，观察他们之间的差异性与融合度。这些活动可为你提供一些你或许花几个月时间才能理清的事实。　　作为ＩＢＭ“大学人才计划”的主任，珍·哈泼很早就开始采用这个方法。她说：“我的工作就是协调大家对于领导人和公司的期待。如今，这就像所有人要来上班时，最想知道的是能不能在公司发挥所长。身为主管，如果还不能用新方法争取人才，就太丢脸了！”　　如果你经营的是小公司，也可以通过让求职者在公司见习一天，从中获得巨大回报。马莉安·艾利森是位畅销书作家，也是企管顾问公司“艾利森集团”领导人。他们在全球进行大规模企划时，编制很小，每位新聘人员都很重要。马莉安说：“我们提供‘准员工’一个可能在这里工作一天的机会，这对雇主也有利。有位求职者在我们请他来见习一天之后放弃了。我们很高兴他现在放弃，而不是在工作一段时间之后才放弃。”　　现在开始简单工作　　我们把焦点锁定于面试，迅速找出雇主对工作的真正看法，以及他们对你的预期。如此一来，就不必等到工作几个月后才弄清楚公司的运作状况，而是可以迅速地与公司牵手。　　步骤一：争取到新公司见习的机会。如果你完成第一次或第二次面试，他们都很喜欢你，接下来应该要求到公司见习一天，用一天的时间体会这家公司的运作情形，而不是单单通过公司的一次面试来了解公司。　　步骤二：其实，面试应该看作是考核公司的指标。面试当然会出现两种情况，一种是非理想的，一种是理想的。如果是非理想的，那面试官拒绝你的请求或者对你的话无法理解，这不见得是什么坏事！这说明如果你在这家公司工作，将会非常辛苦。面试是你在这家公司遇到的第一项企业流程。如果这家公司跟大多数企业一样，所有企业流程只为了达到最大效率的话，他们不一定会重视你的效率。如果将焦点瞄准组织效率，而不关注个人的话，这将成为五种最浪费时间的工作方式之一，会让你在公司的工作中难以前进｀。  

如果面试官拒绝或无法理解你的请求，表示这家公司流程缺乏弹性，可能让你处处受牵制，到时你得把大多数的力气花在适应他们的做事方式上，而且他们不太可能迁就你的需求。你得仔细考虑适不适合这样的雇主。　　另一种情况，就是你的意思别人能够了解，并且他们爽快地回答你：“当然好！你几时来？”那你就应该作出判断：这可能是一家成功的企业。　　步骤三：在见习当天，自己自觉地积极主动地去参与以下两三项活动。瞄准与新工作最相关的活动，同时保证自己决不对外透露你在这天的所见所闻。　　▲自己部门的小组动脑会议；　　▲指派任务的每日例行会议、周会或月会；　　▲中层主管对管理高层的简报；　　▲客户销售会议；　　▲客服（面对面、电话或网络）；　　▲中层主管准备向高层主管做简报；　　▲中层主管评估公司的命令；　　▲第一线员工集会讨论中级主管的指示；　　▲重要改变或受训的成果展示；　　▲品质或营运评估会议；　　▲每季、每月或每周进度检讨会议；　　▲主动离职者的离职面谈；　　▲访问这家公司可能的供应厂商或顾问。　　你在见习这一天，当然会跟未来的主管及同事见面。但除了这种种交流外，你还想眼见为实，得知这家公司作决策、指派任务、解决问题等内幕的第一手资料。　　步骤四：将自己的所见所闻一一记录下来。自己评价公司时，如果满意度较高，那表明这家公司具备让人安心工作的工作环境。　　▲与你理想的工作方式相接近。这种工作方式很可能适合自己，或者说明这家公司具备富有弹性的工作流程。　　▲公司的资产和预期相平衡。大多数企业都想事半功倍，这家公司对于良好工作成果所需代价的看法比较实际，同时也很注重本身拥有的资产。　　▲不因员工资历深浅而有太大差别待遇，说明这家公司真正注重的是工作本身，同时避免百般讨好高级主管。　　如果你得到了较高的满意度，二话不说，马上答应去上班。这是一家很棒的公司，公司既不会让你工作辛苦，但是也不会让你轻松愉快。　　如果满意度较差，你已经知道不该接受这份工作。接受了就不要抱怨工作很辛苦，事前已经警告过你了。　　步骤五：相信自己的观察。你可以在一些休闲的聚会中，找几名员工喝咖啡，询问他们日常的工作是不是与你观察到的情况一样，并向他们提出以下问题：　　▲你喜欢什么样的工作方式？在这里可以如愿吗？　　▲你想改变指派任务给你的方式吗？该如何办到？　　▲谈一谈你的上司及你上司的上司。　　▲这里会不会让你感到挫折？　　▲你最担心什么？　　▲在这里工作，你最满意的是什么？　　步骤六：形成自己的决定。你用一天的时间体验到这家公司工作的情况，你的热忱是否因这次见习而提高或被浇熄？或缓和下来？无论答案如何，都已相当精准地呈现出你在这家公司待上半年以后的心得。

3．职前训练必不可少(1) 

职前训练简单工作的幕后真相　　洁美在一家多次入选为“１００家最佳企业”的全球知名公司工作，负责规划、执行职前训练计划。　　她说：“我们计划的主旨在于协助每位新进人员，有勇气去与主管提出职前训练的话题，其中非常注重协助大家尽早建立所需的人际关系和人际关系网。我们要求各个主管提供面试计划。我们也尝试提供时间和空间，协助他们了解应知事项及将得到什么支持。我们还追踪他们前几个月的工作情形，访问他们的心得。”　　洁美的高层领导团队，不但表现出对这项计划的支持，还将它视为可以替公司赢得“最佳企业”的方法之一。　　听起来很棒！那么洁美有什么可以提及的呢？　　她继续说道，“我们大多数领导人和主管还是不把这个计划当一回事，而把它看成一种输赢。一名经理人形容，这种办法可以让新人有空间和时间去‘瞪自己的肚脐眼’，说明他们对新人的压榨还不够。人力本来就吃紧，他们不能让宝贵的人力资源过于浪费。”　　所有的企业、所有的领导人都很清楚，设立这种职前训练，有利于公司长期发展，具有提振士气、人员不易流失、学习更迅速等好处。但是愿意牺牲短期利益以换取长期效益的人却微乎其微。　　能够对企业文化作长远思考的人更是寥寥无几。即使真了解职前训练重要性的大企业，也很快宣告中止。家庭仓储自１９７３年成立以来，便引进以员工和客户为主的企业文化，但是奇异电子公司前执行长鲍伯·纳德利在２０００年接掌该公司后，一切都推行奇异电子公司的做法。目前，员工士气和客户满意度都已掉到１０％到４０％之间了。　　在进行职前训练时，有两个目标需要完成：第一，及时学习，学习的着重点放在你可以快速应用的方面。第二，尽可能从同事或工作经验上学习，尽量不从公司政策或正式指导中学习。　　在进行职前训练时，必须明白理想与现实中，有哪些地方需要改变。根据“追求简单”的研究调查，７６％的人对于他们的职前训练并不满意或非常不满意。他们在职前训练中，所希望的是：　　１、不要多提公司做法和公司政策。对于这一点，他们说：　　“如果我从身旁同事身上看不出公司的具体做法，那就有问题了。”　　“关于各种价值和应有责任的描述只要大致了解就好，除了那些关系到生死的安全议题，其他资讯都可以等需要时候再给就行。”　　２、对部门与个人的工作目标有更为清楚明确的界定。调查中他们是这样说的：　　“我已经有半年的工作经验了，还看不出两者之间有什么共同的重点。”　　３、多一点指导和人际网络。调查中他们的共同回答是：　　“不管什么工作，不限地点，都可以通过与合适的人联系就可以完成。”　　４、提供工作所需的工具。调查中有的人的回答竟然是：　　“六星期过去了，我还没有笔记本电脑，我怎么工作啊！”　　５、职前训练有无成绩，与我无关，那是主管要负的责任。在调查中，被培训的人一致提出：　　“重要的事都应该有自己的评量标准，我想我的职前训练无关紧要。”　　现在开始简单工作　　对职前培训工作有了清楚的认识后，就可以对症下药地去完成在职前培训中的简单工作了。具体采取的办法如下：　　第一，注意职前训练必备三件事，即：　　▲家庭作业；　　▲二十个人的姓名；　　▲三个月后的双向检讨。　　在接受新职前，问一问公司的职前训练。如果他们的回答中没有涉及以上三件事，就向他们提出要求。　　在接受每一项任务时，先谈一下有什么事应该避免。既然公司可能没有职前训练或者对职前训练不满意的机率达７６％，那就想办法尽量去改变他们欢迎新人入职的标准做法，因为有许多训练对于你来说是毫无意义的，而自己所需要的训练又得不到。　　如果你的职前训练包括以上三个项目，这说明你所选择的公司是一家很棒的公司，公司会帮你事半功倍地取得工作业绩。　　第二，先把家庭作业做完。请公司给自己提供家庭作业，让你在接受聘用到开始上班之间，先琢磨琢磨。可以从下列跟你工作最有关的项目中，挑出两三项来重点思考：　　▲部门在过去三个月中所期望的目标与取得的绩效；　　▲部门在过去三个月中的三大案件；　　▲所在部门在未来三个月的工作目标；　　▲所在部门最近一次的季检讨报告；　　▲公司最近举行的那次季检讨报告；　　▲目前，公司所做的策略计划；　　▲自己所在部门的主管，所必须达到的年度目标；　　▲在过去三个月中，客户所提出的满意报告；　　▲在过去三个月中，公司的销售报告和未来三个月的销售计划；　　▲执行长在过去三个月中发给全公司的公告；　　▲最新削减成本的规划；　　▲最新创新的规划；　　▲最近的部门训练提案；　　▲自己所在部门提交高层管理的最新提案。 

        完成这一家庭作业后，对家庭作业进行合理评估。到职第一天要求跟主管见面，讨论你从家庭作业学到的心得。利用这个机会，搞清楚你对部门的目标和要求，了解到何种程度，同时利用这次谈话，或者其他的谈话机会，让主管了解，你即将准备的工作。　　第三，要求新公司把你将要接触的人一一列出，这些人合称为“二十人名单”。即要求新公司提供到职第一个月内，你与之谈话的二十人名单，如果公司很大，至少有一半以上的名单来自其他部门；如果是小公司，部分名单应该来自公司外部。建议可以从下列参考人选着手：　　▲可能给你直接造成工作影响的重要决策者；　　▲大家都必须找的人；　　▲人际关系比较广泛的人；　　▲守门员——那些可以提供或可以阻挡你去接触其他人的人；　　▲专家——对特定议题了解情况比较广泛的人；　　▲找碴者——敢作敢为、直言不讳、力求改变现状的人；　　▲自己的顶头上司；　　▲最佳客户；　　▲最糟客户；　　▲内部能够顺利合作的伙伴；　　▲外部能够顺利合作的伙伴。　　知道了自己必须了解的二十人之后，就应当想办法去接近这二十人。到职第一天跟主管见面时，力争他答应自己在上班的第一个月花时间跟这二十个人聊聊。如果主管拒绝，说明你在公司的选择上出了问题。　　充分地利用午餐、上班前或下班后的空闲时段，创造机会与这些人见面。这些人非常有助于你了解重要情况，而且可以告诉你有哪些捷径可走。　　经过一次调查，发现来自３５家企业的４５名快速崛起的新人，他们在进公司前几个月脱颖而出的关键在于：　　１、良好的人际关系。　　▲瞅准机遇与所有人打照面。　　▲与团队的其他伙伴建立关系，并积极发展自己的人际关系。　　２、在最快的时间内有所成绩。成绩的大小并不重要，重要的是给人一种印象：不需太多督促就能自动自发完成任务，并超越别人。　　３、废话少说多做事情。　　４、给自己定一个百日目标，以区别于主管对自己的期望目标。　　５、不要吝啬你的手掌，要为别人的成功热烈鼓掌，这样，你出头日子也即将到来。　　第四，争取到双向检讨。到职第一天应当与主管见面，并要求工作届满三个月后，上下级之间进行双向检讨。　　理想上这应该包含在正式绩效评估内，没办法的话，低调一点，跟主管私下谈一谈。这一步不能免，目的在于确保你们双方都从这次经验中有了新体认，可以规划未来几个月，因此需要双向进行：不光是检讨你的表现，同时也争取到主管对自己的支持，让他许诺他将如何帮你把事做好。

4．迅速瞄准工作目标

   工作目标不清楚的麻烦　　不要指望自己的主管告诉自己工作目标，因为职场上的有些主管，对公司或部门的工作目标压根儿就不知道。而且，这些主管类似于我们前面所提到的洁美，极有可能任职于所谓的“最佳企业”。　　以汤玛斯为例。　　汤玛斯说：“我在这里工作的前两年，都得自己找工作目标。目标不太明确，问主管没什么用，因为她也不知道。”　　主管：“你把今年的工作目标，列一个清单。”　　汤玛斯：“我真的很想做一些有助于部门成功的事。那你今年的目标是什么？”　　主管：“哦，我还没来得及拟定呢，不过我可以给你提供一份去年的目标。”　　汤玛斯自言自语道：“她不仅没定目标，甚至还不知道自己应该制定工作目标。”　　汤玛斯的上司是部门总经理，她每天都在接触着公司的策略计划。汤玛斯说：“我不晓得如何执行策略计划。我觉得自己像只工蜂，挫折感愈来愈大，因为主管不能给我清楚指示，我所能完成的只是一个动作跟着一个口令。”　　工作复杂的第二大原因，其实就是目标不清楚。由于他的工作已经解释得很清楚了，搞清楚不是指如何看到策略计划或关于策略计划的说明，而是“解释这些目标对我的意义，我为实现这一目标，该作出什么行动去配合”。　　多数人将自己的工作复杂化，根本原因就在于自己。经观察，大多数员工都等着别人替他们解释工作目标。主动积极的员工会主动发问、自行领悟到目标，从而回避这个造成工作复杂的因素。因此，要学会主动出击，别傻子一样等别人给你解释。　　汤玛斯对这一工作技巧掌握得比较透彻，实践得也比较有分寸，他说：“有一天我觉得受够了，开始对一些自己已有的意见提问：‘这部分策略计划跟你要我做的事有关，对吧？这是我唯一可以得到的资源，对吧？’我开始发出我觉得需要澄清的疑问，要求她同意。她稍微改一些地方，只有一点跟我意见不同，不过没关系，至少我知道她要什么，让我知道重点在哪里。我开始觉得可以掌握状况，不受尊重的感觉也就随之减弱了。”　　看清目标，并不代表一定会使你的工作变得更快乐，也有可能自己都不喜欢或不同意自己得到的答案。如果你发现你的不快乐和不同意已形成固定模式，那我们将在以后的章节来讨论类似问题。也许你会毫不犹豫地说“不”，或用行为表达不赞成之意。看清目标能够保证，你能明白自己目前的工作任务是什么。　　现在开始简单工作　　做好简单工作的前提是必须做好准备工作。一般情况下，目标本身很清楚，可自己对如何执行目标的做法却稀里糊涂，即目标会如何调整或如何改变你的工作。　　除非已经对工作目标有所了解，否则决不接受工作。工作目标对你而言有何意义？你应该负责哪一类工作？这不是在拒绝工作，而是要求将工作说清楚讲明白。　　步骤一，当自己的上司已经设定好新目标，或告知你公司的新目标后，应该提出疑问：“新目标将会如何改变我目前的工作？”　　大多数经理人只会从公司或部门的角度来说明目标。你需要了解这个新目标的所有相关事宜——你的工作、职责、重点、精力和时间安排，需要做何改变。　　例如：如果你是电话客服中心经理，当上司大声提出创新目标时，要问：“公司的创新重点，如何改变我管理客服人员处理客户来电的时间？”如果公司的目标跟你的工作有关，你就得弄清楚它如何影响你的工作方式，以及公司是否希望你改变工作重心。　　步骤二，如果对答案仍有疑问，那就再问五次“为什么？” 接下来再问：“第一步我该怎么做？从哪里着手最好？”　　这与等着上级给你任务清单根本不同，你是通过自己的脑袋进行思考。这么问的目的在于试探接下来的步骤，若你问：“有十四件工作，我该先做哪一件？”或者“你可以帮我分析这个目标，告诉我这礼拜该做什么吗？”你就跟这个工作过度、工作量超载的环境里的大多数人没两样。你可以自行想办法，但是如果有人正确指引你该把力气用在哪里，你就会少走弯路，不浪费时间和精力。所以，务必搞清楚自己接下来应该做些什么事。　　如果你还是不明白自己该做什么，就连问五次：“为什么？”　　步骤三，当你明白自己的下一步工作后，紧接着你就要问：“我怎样才算达成目标？”或者“我应该注意哪些事项，以确定自己有进展，而且命中目标？”　　这个问题有助于你了解组织的成功跟你有何关连：“好，我们要将客户满意度提升１０％。能帮我了解该怎么做吗？我怎么知道我正朝着目标前进？可不可以指点我一下？我会听到与客户不同的声音吗？我怎么知道自己是不是搞砸了？我当然想避免那种事发生，可以告诉我该注意哪些事吗？”你必须在接受任务前先弄清楚，怎样才算成功，而不只是以公司的衡量标准来看成功。　　想听懂主管的弦外之音，只要利用五官中的眼睛和耳朵即可。问一问主管：“当我逐步通向成功时，会看到什么指标吗？”“我会听到什么？”那将使你得到超越公司制式标准的成功定义，你可以自行观察。  
          这样操作后如果你还不清楚，就重复问：“为什么？”　　步骤四，经过以上步骤，你可能已经明白自己所要达到的目标，那么你可以接着问：“有哪些工具和条件可以利用？”　　或许你会想：“我已经一天工作二十九小时，一星期工作十天了，还要加重我的工作量！我怎么做得完呢？”你也许想这样反映，但还是建议你别那么做。更有建设性的做法（这样做会帮你达成目标）是锁定公司任何可以帮你的人、工具和某个方面的支持，譬如：　　▲计划会议；　　▲执行团体；　　▲脑力激荡会议；　　▲资讯范本；　　▲训练；　　▲计划赞助者；　　▲资讯科技（内部网络，网路工具等）；　　▲短期团队伙伴；　　▲跟主管单独开会；　　▲工作空间／场所；　　▲指导顾问；　　▲研究资料。　　老实说，工具和支持条件永远都不够，现实就是如此。但是你必须在开始工作前先发现哪些可以派上用场。用正确的方法选对工具，将有助于你完成使命。　　如果你发现可用的工具和支持很少很少，或者对你不具任何好处时，就停止问“为什么”，你唯一可能得到的答案将反映出主管或公司有多么贫乏，多谈只会让你更沮丧。　　步骤五，经过所有的追问后，提出最后一个问题：“这对我的好处在哪儿？或者将给我们有何好处？”但是你的表达必须是合乎事理的。比如，你可以这样说：“请帮我了解这将如何协助我达到目标？”或者：“这将如何帮助我们团队表现得更好？”　　大多数人渴望的报偿并不是金钱，而是个人成就感：少一点压力，多一点乐趣，多一点新花样，提高个人技能，多一点时间陪家人等等。无论你的主要动机是什么，你必须在你的新计划里找到答案。　　有些工作可能不符合个人需要，还有一些是报酬偏低的琐事，但我们必须完成。因此，提出“这对我有什么好处”的问题，不代表每个计划都一定令人满意。然而，它的确有助于找出模式。每十个计划就有五个符合你长期需求吗？还不错！每十个当中有九个是苦差事吗？你也许该考虑找新工作了。提出“这对我有什么好处”的问题，有助于你每次在接受新任务时，都将个人的成就感放在第一位。  

5．对付压榨自己的主管

不称职主管将增加你的工作量　　成功的关键在于知道哪些事不该做，因此，不要事事都答应，而应当有选择地从事工作，避免自己受到伤害！　　遇到不断把工作推到你头上的主管，先不要怕自己的工作量太大，最好的办法应该是排出短期工作优先顺序。否则主管很可能会认为，你想把工作推回到他的工作台上，过后心想：“好家伙，我以为都把工作推到你头上了！你要我重新再决定？我可没那么多时间！”他以自己的工作量为中心，而你的工作量则处于次要的位置上。　　主管不会由你来决定你的工作量，除非你想跟主管面对面，强迫他考虑你的工作量。所以，不要让自己看起来像是想把工作推回给他的样子。在某些企业，也许你能把工作推回到主管头上，但这种情况是很少见的，如果你可以做到，那你就是太幸运了。但是很少经理人愿意让自己的决策受质疑，尤其反感把工作推回到上司头上的人。　　当然，我们还是需要拒绝无效的工作，这就要讲究一定的方式方法。很多人把事情和成效的概念混淆在一起，以为多做就是成效，其实不然。如果你排除其他事，只做最重要的事，事实上有助于促进你的事业发展。大家所尊敬的人，是做事得法的人，而不是卖力工作的人。如果你的力气都花在官样文章上，那将无法取得别人的认可，因为你的时间是有限的！　　工作得法意味着，我不可能事事都做，所以只好找出几件重要的事，并一心投入这几件事。以下就是一位职员遇到不称职上司的经历：　　“曾经有一个上司，他给了我四十个工作目标，但是我没有接受，我们为此事花半年的时间去拉锯。在几次郁闷的会上，我告诉他，我打算接受五项目标，而且只要我完成其中三项目标，那其余的是次要目标，不是很重要。　　“在首次会议上，他说，所有事情都很重要。我平心静气地承认所有目标都是重要的，但是我不可能顾全所有的事情，而且我的执行不力可能拖累他，我问他有没有人可以分担一些。最后他同意把目标减少四分之一，但十个目标还是太多了。尽管我认为清单上绝大多数项目都很愚蠢，我还是说，‘我们从头审视一遍，看是不是有别的可能。’　　“会后，我对要完成其他目标所花的力气合计一下，再次开会时，我顺便列举了几个例子告诉他，清单上每个目标都不是那么简单，并且再度重申我没办法达成所有目标。然后我再问一次，‘谁还能胜任此事？’不断逼他做选择，‘你认为哪一件事最重要？这当中哪一个……’我把目标一一删掉，他让我把目标降到合理的数目，可结果他还是不赞同我的提议。会议结束后，我从其他同事那里得知，他依旧继续传达我要求删除的那些目标。　　“因此，在第三次开会时，我就生气地说：‘你要我少做哪些工作？要删掉哪个目标？我们不是说好就锁定这五件事吗？’之后，我私下拿着第二次会议上选定的几个重要目标，去跟其他主管共同协商。于是，当我们跟顶头上司开工作检讨会时，就只对五项最重要的目标进行了讨论。　　“不久，这位上司就被幸运地开除了！新主管一上任就很明确地说，‘我们不会把事情和结果混为一谈。我们要瞄准事情所带来的效益，你们只要有三到五个重大目标即可，对于那些可有可无的目标就不要太重视，我们要将目光专注在这三至五个重大目标上！’　　“本案例足以说明为什么一定要筛选出少数几个重要目标。我的前任主管老是忙得不可开交，每天早上七点进办公室，忙到八九点才离开。新来的主管有个平稳的家庭生活，也广受尊敬。”　　现在开始简单工作　　为了对付倒霉上司，拒绝倒霉上司给自己不断分配任务，削减自己的工作量，工作必须有计划有安排地进行。　　第一步，跟主管讨论决定你的工作量前，要先对自己的工作进行摸底，弄清楚哪些工作是不相关的，哪些是多余的目标，你觉得应该在哪些事情上集中自己的注意力。　　以下是该做什么、找出哪些是无关紧要、哪些是重要工作的准则：　　▲一个人同时锁定三到五个以上的目标是很难的。在上级宣布的多项目标中，从公司、客户、团队的角度出发，你认为哪三个目标是最为有利的？　　▲没有一件工作，不需要工具、支持、训练和资源。将所有工作条理化，哪些计划因为未得到充分支持，看起来注定会失败？哪些计划欠缺组织内重量级人物的赞助与承诺？当你搞清以上两个问题时，你已经发现哪些工作是无关紧要的了。　　▲找到可以利用的窍门。要求主管将他提交给上司的书信、报告、简报等资料给你一份。　　即使他没替你缩小工作范围、指出工作重点，从这些报告就可以看出几项他必须先处理的工作，而他的这些工作也就是你要先处理的工作。　　第二步，会见主管时，对他所承受的压力表示理解。一匙糖有助于把苦药吞下肚。试着了解这些目标的重要性，并确定可以完成的时间。　　第三步，技巧性地提问。“可不可以谈一谈接下来几天（周、月），我应该专注在哪三件事上？”你的提问就比较成功！这种提问的技巧是：▲在较短的期间内将目光盯在某一目标上；　　▲别要求主管重新思考他的目标和工作量。　　你可以这样与自己的主管说：“嘿，老板，我知道我们必须在几个月内搞定４３２１件事，我不会质疑这张工作清单不得当，但是我对于未来几周应该优先处理的三项工作有些建议。当然，在认真处理这三件事的同时，我会持续推动其他４３１８件工作。”　　或者：“我建议我们应该先锁定这三件事，您觉得合理吗？”　　当然，你那喜欢压榨人的主管，势必想把你建议的事项从三件增加到五、十或二十件，这时你就继续第四步。　　第四步，仍然坚持缩短达成目标的时间观念。从数月到数周，可能的话，到数天，最后迫使自己的主管同意：“就是这三个。”不要质疑工作清单的长度，或者主管没能力列出优先顺序，要想办法持续缩短时间：“老板，感谢您让我了解这个月有３４７件事待完成。我们能不能在周五之前，讨论该先做哪些事？……只完成４７件？太好了！那我应该先完成哪三件呢？”　　或者：“根据我们长期目标，我认为这三件事要先处理，作为其他工作的基础。您觉得有道理吗？”　　大多数人都避免触及主管没能力找出重点这件事，因为他们不知道如何做到对事不对人。其实只要持续缩短达成目标的时间，不需要面对面就可以让主管排出工作优先顺序了。这种非直接方法，有人称之为“轻咬法”，即一小步一小步直到排定优先顺序。好处是可以避免冲突，坏处是你得持续一小步一小步地找出下一个重点。因此，有人更倾向于直截了当：　　“嘿，老板，我会等到你把清单减到只剩三件事为止，否则我就一直呆在这里！”　　这样做管用的话，就去努力！两种方法殊途同归——比较省事，比较专注。唯一差别在于你的精力怎么使。　　应用这些步骤的人一般会成功，而且知道如何跟会压榨人的上司相处。他们发现，如果跟主管一起找出工作优先顺序，真的能减少工作量，而且不必正面拒绝过多的工作。同时很重要的一点是，他们发现，跟主管一起选出来的少数优先工作，正是公司在年底以此来评估他们的项目。

6．对付推卸责任的同事

与同事打交道的难题　　就像你从现实生活学会的一样，很少人可以做到他们应有的专注。如果你不够机警，同事们急着完成工作时犯的错误，最后都会落在你头上。即使在公司文化最好的最佳团队也会发生这种事。　　因此，团队很需要组织一些有不同层次的人参加的会议，或透过视讯会议，快速评估哪些是不重要的目标并提出建议，帮助每个人把优先目标过滤成少数几个重要目标。　　莉安的故事就是一个很好的例子。她任职于一家全球知名的科技公司，被指派参与一个负责改变公司绩效管理方法的团队。所谓改变，就是要让员工更难达到“超越预期”的评量等级。莉安被要求协助找出可以让主管和同仁都能接受新标准的传达方式。　　她在三小时的会议过程中一语不发。其他同事描述新绩效计划时，相当自豪他们将细项减少为四十页，主管只要向属下传达十项讯息即可。莉安听完后问道：“我有两点疑问。首先，有没有任何一件事会影响计划的成败？”其他同事开始勉强猜了几个，最后锁定在“主管跟同仁的对话是关键”。接着她提出第二项疑问：“对话应该有何不同？”这次有个同事毫不迟疑地回答：“主管应该跟同仁谈到更深层的工作表现。我们要帮他们做到这点。”　　接着，莉安把数百张投影片丢在地上，提出了最后一个问题：“那为什么我们要花这么多时间让各主管了解只有你才有兴趣知道的详细计划内容？为什么我们不把重点摆在他们真正需要了解的事情上，该如何改变谈话？”　　所有在场的人，都立刻领悟到莉安刚刚帮助他们减轻了工作量，重新调整该把精力花在哪里，让主管和同仁更容易接受一切。他们还是得解释投影片上的内容细节，但如今他们可以从主管的角度，而不是他们自己的角度来看待这些细节。这项改变将完成计划的速度大大加快了。　　类似莉安的故事比比皆是。在每家公司，同仁在讨论工作时都需要有人协助找出焦点，减少工作量，找出最重要的部分。这项对策既不列在每家公司的策略目标内，也不是由上级交待下来，而是来自于会提出正确问题、廓清真相、帮助每个人看清真正重要事情的同事。　　你作为同事，能否成为合适人选呢？　　现在开始简单工作　　首先肯定，同事们一般会挑最轻松的工作做，这种判断一般没有什么错误。　　▲工作一旦开始，人们自然会朝阻力最小的路走，大多数同事都会想办法快速减轻工作量。如果他们所接收的工作尽管是工作内容并不清楚、没有焦点，他们也感觉到无所谓。因为，他们会认为反正工作最后是要推到你头上，而去问主管是多余的，也是麻烦的。　　▲循阻力最小之道做事的人，不表示他是坏人、坏经理或坏同事，他们只是工作过度、失去理智、想尽办法取巧而已。　　步骤一，不是凭理智，而是凭直觉来保护自己。如果因为工作过量而使自己感到厌恶，这说明同事挑轻松的做时并没想到那样做会害你。想把推到你头上的工作转向，最好就是帮同事搞清楚什么事情应该放在第一位。　　步骤二，将同事接下来该做的事集中在未来几天或几周的工作目标。锁定两个范围：　　▲团队工作跟公司整体的成功之间的关连所在。　　▲团队工作中，如何协助把计划移交给其他人。　　如果你注意到所列的这些问题，你将发现目标清单上有好多“大洞”，大到足以让卡车通过。这些漏洞应该包括：　　▲你本身的目标跟公司将用来评估你的目标不一致；　　▲不清楚接下来该采取哪些步骤；　　▲对于计划的成功定义不清楚；　　▲不清楚该锁定哪些最有力的方法和支援；　　▲不清楚计划的成果将如何移交给其他人；　　步骤三，坚持自己协助别人找到重要事情的办法，你将因之而受到赞扬。　　▲“与其七件事兼顾，不如我们专攻这两项，钱会花得更有价值。我们高层就是将这两项目标盯紧，这样做没错吧？”　　▲ “感觉上似乎我们想完成更多事，是不是更应该明确以下短期成功的定义？”　　▲“情况是不错。但是，各位，我们主要是把成果交给公司成绩评估小组。公司成绩评估小组要的是橘子，我们却把焦点放在苹果上。我想如果我们把范围缩小更贴近他们的需求，将会取得更大成就。”　　你正在运用高明的“自我利益”技巧。因为同事的工作忙不完，于是把太多事丢给你。然而，同样的工作量也制造了一个机会。如果你能协助同事弄清楚短期内该做哪些事，纵使范围很小，他们也会向你致敬！透过集中、减少自己的工作，你也帮助了所有人更集中焦点工作，迅速减少他们的工作量。　　与自己的同事一起采取这三个步骤的人，工作量果然减少了３０％到５０％。　　步骤四，兼顾利人利己。这些步骤将成就你的事业。最重要的是，当你可以娴熟地用这种方式把密切合作的同事所提要求和想法反推回去时，他们甚至会要求你给他们多做事情的机会！　　你的工作能够终身都有保障，那你一定是一个能在短时间内迅速理清工作、让大家更迅速专注这份职业的人。

7．训练计划要合身

训练计划的重要性　　有一点必须承认，那就是每一项训练都是企业和自身发展的需要。每一名职员都需要投入大量精力发展自我，而另一方面却是个人的时间和精力都极其有限。无论是公司出钱还是个人花钱，经费永远不够。所有训练，都应当在适合的时间对培训所要达到的目的非常适用，但实际上，这些培训与培训计划有时会发生矛盾，使优先工作无法正常实施。　　即使在最佳企业、最佳环境下，有最佳训练，还是得讲求符合公司体制的方法，以确保大多数折衷方案都是你所需要的。　　《财星》杂志百大企业领袖培训主管说：“当我在试图挑战极限时，会同时举办两种训练，请两个截然不同的讲师：一个是传统保守型，另一个是极端型。所有保守的领导人通常都会选择去上传统研习课程，并给予高度评价。其他思考不受框架束缚的人，则会选择去上我们公司通常不鼓励的课程，接触新想法。”　　一名高中校长说：“在前两任督察之前，我曾经遇到一位真的促使我思考的上司。他推动了我的工作，后来我的工作慢慢停了下来。因此我在一年前自己做了一次全方位调查，要求教职员告诉我该做哪些事，结果反应很热烈，于是我自己开发训练课程，去参加研习班，再把所学到的经验教训传授给别人，以此类推，结果在一年内获益良多。”　　培训，是职员必须慎重考虑的事情，职员必须依据自身的需求规划自己的培训。　　积极的学习者会想办法依照自己的需求，把握每一次训练机会。万一办不到或太麻烦时，他们会把不同的训练串在一起，以符合自己的需要。熟知网络的学习者会花很多时间上网比较，有些人会听取同僚的推荐。有些人不喜欢室内型训练，会要求主管让他们参加户外会议、到大学旁听或到外面参加网络课程。没有任何方法可以一网打尽，使之符合你的所有需求。但是如果你想掌握自己的成长只有一个办法，就是依你的需求而不是公司的需求去制定训练计划。　　现在开始简单工作　　虽然人人都得自求上进、自我教育，但如果要接受完所有的训练，一天２４小时的时间是根本不够的！因此，必须有选择地参加训练，而参加什么训练，应根据自身的需求来定，而不能根据公司的需求来定。　　接受训练第一步，针对每一次训练都必须提问自己：“我为什么要在乎这次训练？”你没必要注意公司为什么要你参加这些训练，例如，学会最新的产品资讯，或透过指定的训练计划改善团队工作。下面是“你为什么在乎”最常见的三种例子：　　１、对你而言，工作很重要但不及生活重要，你就会想尽办法花最少力气，尽快结束公司赞助的训练。你想学习，但是你知道职场外还有更重要的事要学，你想尽可能多花点时间在那些机会上。　　２、如果你想要有所改变，你的工作最要紧的是哪些部分？那么你得根据自己对重要事情的定义，而不是公司认定的定义，来筛选公司所有训练计划。你工作中的哪三件事对于大多数人影响最大？你应该把时间主要用于训练那些事情上。　　３、如果你想尽全力发挥自我，那么你应该根据今年的重心，筛选所有训练的机会。有哪一两件事是你必须尽快学会的，以增加你的竞争优势？你必须努力挑出少数几个关键的训练机会，全力投入。　　透过下列做法创造你自己的嗅觉测验：　　▲阅读课程摘要和训练目标。参加任何训练课程之前，先要一份这类资料。　　▲受训前先考一考你的主管或赞助训练的人。跳过宣传资料的说法，单刀直入地问他们，这些课程跟你自己所定义的需求有何关连。　　▲质问训练者。同样的，跳过广告上所说的理由，问他们相同问题。　　接受训练第二步，这项训练能不能与自己的“嗅觉测验”相吻合？　　这里可能产生三个答案：　　Ａ “是的，我真的很在乎这项训练！”　　请跳到步骤４。　　Ｂ “绝不，这根本是浪费时间！”　　那么就尽量想办法摆脱这项训练！编个小谎，例如要跟难缠的客户开会，所以那天不能出席等。想尽办法别去上课。记住，你一天只有１４４０分钟，切勿跟“时间强盗”挂钩！　　Ｃ “我一定得去，因为有压力……”　　接受训练第三步，做一些重要的预防行动。　　至今还没遇过任何一位主管心甘情愿去受训，每个人都认为他们的时间，应该花在比受完整训练更有价值的事情上。大家都是被要求才去接受配合主管的密集式训练。有一次，他们平时需要三天才能做完的训练，竟然只用了三小时就结束，而且还奏效！　　你的时间比较没价值吗？当然不是。　　赶紧打电话给训练主持人，问他如何可以取得训练计划的精华版。我保证，任何实体或网络训练计划，通常都有为繁忙的人准备的版本（训练者必须拿这个版本取得预算）。除非你非常渴望去参加那个训练课程，否则别在尝试精华版之前，就接受完整版训练。　　遵循此策略的人将他们不想参加或被指定受训的时间减少了３３％到７５％。这么做是减少了被浪费的时间，那等于在帮老板有效地利用时间。其目的不在于逃学，而代表你每年只有几小时投资在自我发展上，因此你有责任尽量让训练所花的时间促使你的工作表现更不同凡响。    接受训练第四步，无论是自己在意这次训练，还是为了完成工作任务不得不来，都得参加训练。　　在你出席或开始上网接受训练之前，先写下三个句子。完成以下叙述：　　▲“我一定要从这次训练知道的是……”（知：知道）　　▲“我要用这种方式评估这次经验，感觉就像……”（感：感觉）　　▲“结训后我一定要会做的是……”（行：实行）　　利用“知、感、行”三要素，成为主动积极的受训者。努力拷问老师，持续发问，跟他辩论，直到你得到自己想要的东西为止。参加训练一定要有成果，即使是公司或训练者所期望的目标不能完成，而你想要的成果是个人所希望达到的成果必须完成。绝大多数参加训练的人都是被动接受——等着被灌输特定的事情。即使是资深主管和任何积极自我发展的人，都会积极聆听、学习。他们会先弄清楚学习的内容，尝试快速、有用、有意义的方式加以运用。　　接受训练第五步，承认几乎所有训练评估都令人作呕。大多数问卷都在歌功颂德，只会问一些基本问题。训练结束时，问自己下列三个很少出现在评估表上的问题：　　▲这项训练帮我把所有相关的点都连接起来了吗？　　你活在一个环环相扣的世界，然而，所有训练计划都是针对单独解决方案而设计的。例如：关于ｄ最新产品的销售训练，几乎都略过奖金结构、如何从主管那里得到多一点指导、如何研究最新的竞争态势等，然而这些事都会影响你的销售成绩。　　但在真实世界，所有事情都不会单独发生。要让未来的训练更符合你的需求，应当寻找能够将“这些点连接得很好”的指导者和训练内容，或者发现哪些课程科目需要结合，自行串连起自己特制的课程。　　▲这项训练让我感到不安，迫使我思考吗？　　几乎所有评估都会吹捧训练者，把内容说成是很容易被成功运用的。然而，最好、最深刻、最有意义的学习，通常出现在我们被推出舒适圈、觉得有点儿不安、被迫去面对最深层的议题时。虽然不安应该会有限度、有焦点，但务必清楚地评估所有的训练是如何催促你，将你推向何处——而在未来好串连起新课程，进一步敦促你。　　▲我能在未来三十天成功运用所学吗？　　在三十天内运用所学，是你可以接受的最长时段，理想的应该在１到４８小时内。所谓“成功的运用”也意味着，你也学会了在实践所学时，知道如何跟主管打交道，因为他可以成为你最主要的盟友或是障碍。　　尽管这些答案也许无法改变你已受的训练，但它们对你未来寻求更符合你需求的训练很有帮助。 

8．明智地对待绩效评估

简单工作的幕后真相　　《哈佛商业评论》在２００３年１月出版了一本最佳精选的、讨论历久弥新重要思想的文集。其中有一篇文章是心理学家哈利·李文森在１９７０年所写的《是谁的目标管理？》。　　理想上绩效评估应该更常使用，甚至天天用，应该跟薪资评估有所区别。但真正实行时有许多问题，譬如：　　▲无论工作内容说明得多详细，全是静态的叙述，当任务愈复杂，员工必须更有弹性才能完成任务时，愈没有固定的说法可以清楚解释他做了什么事。　　▲有了预先制定好的目标和工作说明，针对个人未纳入的工作说明或目标，自由裁量空间很有限。　　▲大多数的工作说明都限于员工本人的工作情况，无法从中看出他的效率如何，及其与其他人的工作相互依赖的程度。　　▲目标的设定与发展在极短的时间就确定，无法让组织内不同阶层的人有足够的互动。　　尽管绩效评估的方法天生缺陷重重，但不幸的是，它还是会继续存活下去。因此，请专注于你可以控制的部分：　　▲经常跟主管核对你的工作表现。　　▲相信自己的直觉和道德标准，只管真正重要的事。　　▲尽力而为，充分发挥自己，其余的都置之一旁。　　现在开始简单工作　　绩效评估本身并不愚蠢，通过工作得到好的回馈一向很重要。使它们变蠢的是大多数企业对于整个流程的过度操纵、支持太少，而且一般绩效评估有个解决不了的毛病：大多数主管不喜欢扮演上帝去评判别人的价值，也不愿太坦率面对不满意的回馈。　　首先，我们必须对游戏规则和理由有所了解。每家公司都说，绩效评估只看重个人工作表现，然而每位经理人都知道，他真正在做的是判定你赚了多少钱。同时，大部分公司都没时间允许评估一开始就展开有意义的互动。（公司要我提出你明年的工作目标，所以，你明天能告诉我你的目标是什么吗？）一年下来根本没什么时间进行有意义的互动，因此你的绩效评估跟照号码涂色没两样，但是多数资深主管都不愿意承认。　　此外，大多数经理人都没得到让他们进行有深度、完整、有意义的绩效评估所需的指导和培训，他们只接到公司交付的稽核表、截止日期和尽速交差的压力。很少公司愿意投资去教导、培养经理人，帮助他们去认识绩效评估中必须注意的事项。　　需要注重的第一事项是，公司的真正目标。　　将控制发挥到极致，将成本压缩到最低。如果你是坏人，他们会提供合法的文件以保护公司，而不是给你有意义的回馈。　　尽管听了那么多，绩效评估还是有几个主要目的，不过，仍不包括让你得到应有的报酬：　　▲找出１０％左右可以培植成领导阶级的员工；　　▲找出１５％左右应该被开除的员工；　　▲提供合法文件，说明公司为什么要让那些人离开；　　▲管理和控制公司最大的成本，亦即其余７５％员工的薪资成本；　　▲控制每位员工如何专心于资深主管制定的工作目标。　　需要注意的第二事项是，绩效评估的扭曲。　　大多数研究显示，绩效评估过程充满缺点，例如，训练不足、经常执行不力……但是这些研究假设工作绩效评估的目标在于让你有公平、有意义的评估，同时给你公平公正的报酬，但事实并非如此。　　在大多数公司，绩效评估被视为职务控制和预算管理的工具。如果你是１５％以外的，不会被炒鱿鱼，也晋升不了主管的一员，公司不会花那么多时间和金钱，真正去了解你每天的工作情形。　　大企业有时以资深主管为对象做出的真正好的评估，包括五十多种面向三百六十度多层次回馈——例如，你如何赢得大家尊敬、如何建立团队、如何让别人信任你、如何开发别人、如何代表权威、如何思考等等。他们藉此获得想要的东西、得到更大控制，看你对于他们所说的创造营收、削减成本的话有多专注，也许其中会夹杂几个“软性”测量。　　至于报酬，诚实的人力资源或负责薪水的人员会告诉你，既定的薪资预算和强制的分配方法比起你的绩效评估，更有权决定钱该花到哪里、该如何分配。　　不要相信高科技可以取代绩效评估所需的繁琐工作。一名被《财星》杂志评为前五十大企业的主管谈到这个问题时激动地表示：“我跟老板抱怨，我们的绩效评估系统已经一文不值了。公司刚花了一大笔钱将系统自动化——‘点一下这一栏’、‘要的话请进入评语栏’而不是要求大家开诚布公地谈一谈，我觉得我们好像是机器人。”真正有意义的绩效评估应包括开诚布公的对话，而不是稽核表或评估等排列。　　每当公司检视员工如何帮老板打分数时，办公室政治很快就会冒出来。北美一家连锁饭店资深经理汤姆描述了可能会发生的状况：　　“本公司采用盖洛普的十二个问题，将个人工作表现与公司价值相连结。我们回答时不必具名，但在小团体很容易猜出答案是谁写的。分数多寡对于我们上司的绩效评估有很大影响，因此她老要求我们给她评最高分，要不然我们就有苦头吃了。”    

“今年她的分数比去年少一点，她很不高兴，因此要我们所有人去上一堂进一步解释这十二个问题的课。我们都懂那些问题！错在我们都诚实作答。”　　这个弊病丛生的评估最糟的部分，跟金钱、公平、回馈或大家利用评等级来操纵认知都设有任何关系。　　因此，评估变成了不可原谅的愚蠢，成了工作过度、负荷过重员工的另一件苦差事，变成另一种消耗你每天１４４０分钟的方式。汤姆跟你一样，希望能为公司效力，同时也希望有时间陪家人，然而他却得加入这种游戏，不断为浪费时间、精力而懊恼。　　其次，自己要始终注意评估过程中的三点。如果自己作为评估对象，那你在主管的评估里，必须找到这三点。如果主管的评估里具备这三点，说明这个评估是有益的；而如果主管的评估里根本没有这三点，那这个评估就是失败的。　　我们需要注意的两点是：“我的表现如何？”“最重要的工作还是这两件事吗？”并相信自己的职业道德。　　如果每周问一次办不到，那至少每月问主管一次：“我的表现如何？”　　别接受说了跟没说一样的回应，例如“很好，继续加油”之类的话，而是要逼他就目前的计划细节说清楚。　　▲您有没有听到上层对于我安排的进度有何反应？他们有没有提到哪里该修改？　　▲我觉得那个会议真的很顺利，有什么地方要改变的吗？　　▲我知道那些客户来电我应该处理得更好才对。您觉得下次该怎么做比较好？　　把这些话加入跟上司的对话当中，而不只是偶尔才拿出来讨论。如果持续进行的话……　　▲你会明白他到底懂不懂：如果他的回答还是很空洞，他大概不知道该如何评估你的绩效，意谓着即使你表现得好极了，他也很难有效地帮你加薪或晋升。了解了这一点，这代表着：　　▲你可以提前做些改变：如果你在苦等每季、每半年或年度评估，会没时间改变工作重点，也来不及向主管以外的人求援。　　▲你可以预知结果：如果你完成了那些自我评估，应该心里有数，上司将会如何填评估表。　　▲你在指导上司的工作：你的主动积极迫使他必须给你最好的评价。　　▲你在减轻上司的工作：当他坐下来填写你的评估表时，你已带动他完成多项绩效评估了。　　接下来，至少每隔一个月问一次主管：“最重要的三件工作还是这些吗？”　　几乎所有绩效评估最大的毛病都出在它们是静态的，而你的工作每天都在变。在实际工作过程中，你的目标在年初就设定好了，你应该一整年都致力于这些目标。但在真实世界，我们知道那是假的，会有变数出现。然而大多数的绩效评估，并没有纳入真实世界的瞬息万变。因此，至少每两个月重新确认一下你的三大目标。　　你必须专注于将获得报偿的工作，试着将工作目标降到三项，最多不超过五项，并且训练主管注意在年初制定的目标和实际运作之间的差异。　　最后，相信自己的直觉和道德标准。　　在决定哪些工作真正重要时，相信自己的直觉和道德标准，其他的都是杂音而己。　　如果你做好第二事项里的头两个注意点的话——经常得到工作表现的回馈，更新上级对于变更工作优先顺序的指示——就可以在工作上充分发挥，而获得最好的绩效评估和报酬。其他如形式、分数、会议（像饭店资深经理汤姆，被迫参加的可笑追踪训练课程）、额外的计划、为了增加业绩或节省成本所做的最后冲刺等等，都是杂音，都是为了进一步控制预算和执行计划，跟你个人的工作表现好坏没有太大关系。　　想办法尽量排除那些杂音。采取这种基本方式的人表示，他们从未遭受不利的影响，而且经常得到较高的评价和奖金。因为他们比其他同事专心，不必过多地费心讨好上司，而可以完成比较多的工作。这才是工作绩效的真正用意。    

9．“走”或“留”

体现出自己的性格　　这是一名主管的故事，也是每个人的故事。　　韦尔逊从洛杉矶飞往纽约，时间是２００１年１０月中旬，“９．１１”恐怖攻击才刚发生一个月。登机后，韦尔逊朝走道上下打量了一下。几乎所有人的表情都透露出同样的信息：大家还是很怕搭飞机。他邻座坐了一位《财星》百大企业的资深主管。　　该资深主管的执行长将在２００２年一整年里不断得到媒体的赞颂，称赞他如何在困境中成功执行策略，但是这位女士的看法不同，根据她的说法，她对执行长很不满意。　　她的公司历经大改造，新领导人已各就各位，女士正要去总公司参加一项大型社交兼建立团队活动大会。这一次她真的很不想搭飞机去，于是想了各种替代方案，比如透过视讯会议、安排跟主要团队成员一一见面等等，但得到的回复是：一定要出席。于是她多了一个度假地点。　　她跟威尔逊讲述这个故事时，眼中一度含着泪水。她问道：“如果这班飞机出事的话，我有两个女儿，分别是四岁和六岁。我要留什么话给她们？工作就是不管个人的考虑和担忧，照常不误地做你该做的事吗？”　　这段谈话让韦尔逊感受到的不是情感的流露，而是谈话道出了大家许多人的感受而已。她那种对于完全失控而产生的感觉给韦尔逊以莫大的震撼。　　她是金字塔尖端的人，年收入可能以百万元计（她之所以坐我旁边，只因为公司没有喷气式公务机。）然而，她却觉得她无法说“不”。　　哇，如果连她都没办法控制自己的生活，那我们这些普通上班族就更不用说了。　　几个月后，韦尔逊与这位女主管通过电子邮件和电话保持联系，这位女主管通过信件和电话来发泄她的不平衡。她决定要多说“不”，有勇气少做一点事。这改变了她跟部属的关系，部属们因此更勇于展现真我，也改变了她管理人的方式。而且，由于她开始尽量不把工作带回家，跟女儿和丈夫的关系也更加密切。　　然而，她的执行长却有很不同的看法，并不赞同公司内新形成常说“不”的风气，所以她决定离开。　　且不管她的故事最后会如何收场，但是她的例子让我们学会关于领袖恒久不变的一课：当领导人必须在少做和多做之间作选择时，领袖性格的真正深度会在此显露无遗。　　现在开始简单工作　　如果去留的主意已决，就为自己的工作加入新滤网、新放大镜、新开关阀。　　▲删掉更多电子邮件，推掉更多会议。如果主管和公司支持你这么做，就留下来；不支持就走人。　　▲提高资讯分享和沟通标准。敦促公司依你要求的方式，提供更多你需要的资讯，好让你作出正确的决策。　　▲如果主管和公司支持你这么做，就留下来，不支持就离开。　　▲提高你和团队成员组织与分享知识的标准，指责那些不自觉把份内工作推给别人的同事。　　▲如果能跟理解这一点的同事交流、相互学习、一起欢笑，就留下来；如果他们不懂，就离开。　　▲改变跟高层主管的互动方式。准备一页摘要，协助他们作更好的决策，把他们当一般人看，不要把他们看成银行家或策略家。如果上级能理解的话，就留下来：如果他们不懂就离开。　　▲学会在任何情况、任何场合都敢说“不”。　　▲如果你的决定通常都能受到尊重，而且有助于工作生涯，就留下来，否则就离开　　▲学会质问为什么要你完成交派的任务，不轻易接受既定路线和官方说法。　　▲如果上级认真完整地回答你的质问，就留下来，否则就离开。　　▲学会跟没时间观念、设工作量概念或者是压榨你的上司打交道。　　▲如果你的解决方案行得通、受到赞赏，就留下来，否则就离开。　　▲学会研究当你全力以赴时公司对你的态度，并就态度提出尖锐的问题，如果你满意公司的态度，就留下来，否则就离开。　　▲学会追踪自己简化工作的成效，同时侍机改善简单工作的技巧。　　▲如果你能事半功倍，而且对公司有益的话就留下来，否则就离开。　　▲学会如何指出某些企业结构的愚蠢之处，协助公司以全新的方式评估业绩。如果主管能理解，且愿意实行的话，就留下来，否则就离开。　　这一切都指向同一件事——真正了解到每天１４４０分钟有多么珍贵。学会如何尊重别人的１４４０分钟。如果周围的人也接受这种想法，并帮助你和其他人全力以赴的话，就留下来，否则一走了之。