苏联和日本火炮:建立基于“决策”的奖励系统

来源：百度文库编辑：九乡新闻网时间：2024/04/27 15:59:11

如果你闭着眼睛练习踢足球，也许经过几遍尝试后你就能够掌握预测足球落点的技巧，但是如果周围伴有一些意想不到的干扰——比如一只小狗来追逐你足球或一个邻居恰巧经过也来踢你的足球——预测出足球的落点对你来说恐怕就变得困难多了。现在要你来考评踢球者的绩效，你会因为他遭受了没有预料到的额外干扰而惩罚他，或者因此而换个更好的能预测环境中额外干扰的踢球者么？这种判断听起来是荒谬的，但是很多董事会在奖励和惩罚经理人的时候就是这样做的。
　　现实中的问题是，很多有竞争力的战略决策都会面临足够多的额外干扰，比如决策在墨西哥湾开设一个海鲜连锁饭店，因为BP石油泄漏事件饭店失败了，当董事会评估经理人的绩效的时候，他们只会关注于最后饭店的失败——连锁店亏损了，股票贬值了。因为经理人的薪酬是与这些最终结果联系起来的，经理人最终也会受到财务上的惩罚。董事会为了挽回情面或者表明要采取行动，也许会开除这个经理人，从而放弃了一个可能是好的管理者却只是运气不太好的人。
　　石油泄漏事件只是一个极端的案例，在真实的世界中，这些额外干扰常常更加难以琢磨和多样化——是由很多数不清的小事情而不是一件大事情决定的，但是影响是一样的。董事会基于对“结果”的评估而奖励或处罚经理人与真正的人员有效控制理念是相悖的（可能会出现两种情况，一种是好的经理人由于不是他们由自己决策的坏的结果而遭受惩罚，一种是坏的经理人仅仅因为好的结果而获得奖励）。
　　事实上，环境越不可预知，基于结果的评价方式越依赖于干扰因素是向着好的方向还是坏的方向发展。
　　我们不能全部避免基于结果的决策，当然，我们也可以减少对随机结果的依赖，下面是几种企业能够创造的更合适的奖励系统的方式：
　　1、改变思想的方式：公开的承认基于结果的奖励不是个理想的理念，特别是那些在复杂的不可预计的环境中运营的企业。
　　2、提供关键的标准。对一名经理的分析要从决策开始的时候就进行，如果他们是合格的只是环境改变了，不要惩罚他，当然也不要奖励他。
　　3、为好的决策制定创造标准。做一些合理的标准，明确这些是得到奖励的最基础的条件。好的决策是具有前瞻性的，能提供合理的信息，能考虑到所有的选择并且不会创造利益的冲突。
　　4、及时奖励好的决策。强化一种明智的习惯——将奖励与结果分开。关注结果是可以理解的，也是一种相对好的操作做法。基于决策的奖励系统将更复杂，但是“复杂”并不能成为不做某些事的理由，特别是这些事情能帮助更好的奖励和保留能为企业成长带来好处的员工的时候。

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