九乡新闻网自编车牌号技巧:直击蓝马
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/05/04 08:41:23
直击蓝马
说到啤酒，很多人都知道蓝带和蓝剑，知道蓝马的人恐怕为数不多。蓝马啤酒是河南金星集团和拥有160多年历史的美国明尼苏达啤酒酿造有限公司合资后的产物。1993年，河南蓝马啤酒有限公司成立，生产的蓝马啤酒是当时河南省第一个高档啤酒品牌。
1998年以后，金星集团又先后斥资1.5亿元在贵州安顺、陕西咸阳、山西洪洞、河南郸城四地建立一期工程均为5万吨的啤酒生产企业。蓝马啤酒在以上四地相继上市。上市几年来，蓝马除在它的根据地河南取得了辉煌的业绩以外，在贵州、山西也取得了很大的成功，但其在经营战略和市场运作方面也存在一定不足。
定位模糊
蓝马啤酒的最初定位是高档啤酒。蓝马凭借其精美的包装、独特的风味、优良的品质、浓郁的美国文化塑造出了个性鲜明的品牌形象，受到了很多年轻、时尚、消费水平较高的成功人士的青睐。在郑州的宾馆、酒店、酒吧、迪厅等高档消费场所占有一席之地。
扩张之后的蓝马，在各自的区域目标市场又以大众消费品的面目出现。首先表现在价格上，在郑州，355ml的售价为18元，而在西安，640ml装的蓝马啤酒的零售价为4元人民币左右，（有的地方卖5元），比本地同档次啤酒（汉斯、宝鸡啤酒）要贵出0.5—1元左右，比高档啤酒又要便宜一倍左右。稍微贵出的价格不仅没有把蓝马的档次提高，反而增加了它的销售难度，蓝马走入了定价的误区；其次，表现在消费场所上，在郑州，蓝马是贵族，只能在高档宾馆、酒店、酒吧才能买到，而在贵州、陕西、山西，蓝马变成了平民，在一般性的中小酒店、餐馆就能买到；再次，表现在消费对象上，蓝马的主要消费对象由以前的白领人士和其他高收入群体，转变为后来的企业一般工作人员、产业工人，甚至大量的农村消费者。同样是洋啤酒，百威始终坚持自己高档啤酒的定位；被称为中国啤酒第一洋品牌的蓝带自1994年登陆中国之后就宣称自己是外国高档啤酒，坚定不移地将自己定位在高档品牌上，在蓝带的产品线里找不到低档产品。另外，还有嘉士伯、喜力、米勒等洋啤也是坚持自己高档品牌的定位并取得成功的。
蓝马一再强调自己是“钓鱼台国宴特供酒”，欲做啤酒中的“茅台”。而国酒的形象应该是庄重、尊贵、中国化，但蓝马又坚持说自己是来自美国的啤酒，把洋酒作为国宴酒的说法和做法是很难打动消费者的。更何况，在强调消费自主性的现代社会里，用“中国驰名商标”、“省优、部优”、“国宴酒”等政治味很浓的说辞作为营销武器早已过时，消费者是不会买账的。
从原先的高档啤酒到大众消费的低档啤酒是蓝马市场定位的错位，用洋啤酒做中国国宴酒又过于牵强附会，实际的市场运作与自身口号不符使消费者缺乏认同感。蓝马失去了明确的发展方向，陷入一种矛盾和迷茫之中。
沟通障碍
蓝马啤酒的广告语是“来自美国的好啤酒”，蓝马以此作为主要诉求点与消费者沟通。事实上，这一诉求是很不明智的。
经验告诉我们，本土企业国际化、国际企业本土化是一种趋势和必然。外来品牌要想在中国市场站稳脚跟，必须入乡随俗，寻找与中国消费者的共同语言并进行有效沟通。以百威、力波为例说明这个问题。百威啤酒为了适应中国市场，不断调整市场策略，努力塑造本土化形象。百威啤酒善于运用中国化的东西，如长城、黄河、金茂大厦、春联作为表现元素和传播载体，与中国消费者进行心灵的沟通，增强了百威品牌的亲和力，打动了无数的中国人。力波啤酒1999年请中国本土足球明星徐根宝做形象代言人，制作了“上海男人的故事”广告；2001年又制作发布了 “力波啤酒，喜欢上海的理由”广告，使力波紧紧锁定在上海情节上，拨动了中国人的心弦，从而树立了力波啤酒本土化的形象。
中国啤酒市场的区域性消费现象是世界上任何国家都不能比的。北京人喝燕京、沈阳人喝雪花、四川人喝蓝剑、陕西人喝汉斯、广东人喝珠江，已经成为各地消费者的消费习惯。各地消费者对本地啤酒的口感都存有偏爱心理，而且这种消费习惯一旦形成是很难改变的。蓝马说自己“是来自美国的好啤酒”，等于直接告诉了消费者：蓝马啤酒味比较重，而且味道很苦，价格贵，使消费者产生心理排斥，从而拒绝购买。
有效的促销活动也是与消费者沟通，贴近消费者的良好机会。蓝马的促销活动同样没有走本土化道路，丧失了大量的市场机会。
通路困境
蓝马啤酒继承金星集团的营销模式，放弃了寻找经销商建立营销网络的模式，而是绕开经销商展开直销，即建立了“企业——直销处——终端”的渠道模式。蓝马首先在市区设立直销处，以市区作为突破口。以此带动城乡市场。直销处设立了专门的办公地点，配备了直销车，建立了完整的直销处运作制度，财务、仓管、配送人员、促销人员一应俱全，联系了一些中、高档酒店、零售商店或饭馆，即所谓的“蓝马通道”，每个饭店配备一定数量的促销小姐。
蓝马这种营销模式对终端的控制力很强，容易守住一片市场。但除了市场进入门槛高以外，不利的地方很多，包括市场覆盖面小，铺货率低，品牌穿透力弱，还要交纳昂贵的进店费等。结果是，只能在一个城市的小部分酒店、饭馆和零售商店能买到蓝马，而销售量很大的商场、超市都很难看到，有的甚至都没听说过。而那些啤酒主要的消费场所，如酒吧、迪厅更是难觅芳踪。一方面是高密度的广告投放，一方面又是铺货不到位，广告与销售脱节，造成广告资源的严重浪费。蓝马营销通路的局限性，使其无形中失去了很多市场机会，影响了蓝马销售量的上升蓝马的失败还表现在促销活动的俗套、缺乏力度，市场营销体系不健全方面。金星集团作为国啤四强之一，具有资金、技术、管理的优势和成功品牌的运作经验，但蓝马这个“中美混血儿”似乎没有得到金星和美国明尼苏达的优势基因的遗传，陷入了迷茫之中。蓝马并非无可救药，若是能迷途知返，及时调整战略，有望重塑形象，收复失地。笔者斗胆为蓝马提出以下建议；
再定位
再定位也就是重新定位，打破产品在消费者心中的原有位置和形象，使产品按照全新的观念在消费者心中重新排位，创造一个有利于自己的新概念、新形象。
再定位的核心就是舍得。建议蓝马舍去原来一直强调的“国宴特供酒”的定位策略，蓝马的原产地“美国”也不要挂在嘴边，而是要消费者自己去品味，走一条情感诉求的路子。百威啤酒定位为世界第一的啤酒，力波将自己与上海融为一体，蓝带同样走的是情感路线（蓝带啤酒，天长地久）。蓝马也可以将自己定位为一种精神的依托、一种情感的宣泄、一种人格的写照等，如创新、开拓、飞跃、力量、豪情、自信等，找到一种能与世界沟通的语言表达蓝马的品牌内涵。蓝马的目标对象是白领阶层，他们的生活节奏快，工作压力大，因此在啤酒这类休闲饮料消费方面，希望得到精神上的寄托和慰藉。这正是蓝马在品牌文化方面大有文章可做的地方。需要注意的是，如果蓝马也坚持走情感诉求，关键的问题是要注意不丢失品牌个性，差异化策略的把握很重要。
蓝马选择了陕西、山西、贵州等地，这几个地方的特点是经济相对落后，消费水平相对较低。蓝马为了适应这几个地方的市场，降低了价格。当然，低价格并不意味着低档次，起码可口可乐是这样的。其实蓝马仍然可以坚持自己的高档产品不动摇，将一些消费档次较高的场所作为推广的切入点。
本土化
要树立蓝马品牌中国化的形象，最关键的是品牌理念识别和视觉识别，行为识别往往由理念识别演绎和派生而来。蓝马需要做的是品牌形象的本土化、推广模式的本土化和品牌文化的本土化，只有这样才能把握中国啤酒消费的主流，使消费者产生更高的心理认同。
蓝马的本土化策略可以从这些方面入手。首先要改变原来的诉求方式，找到与中国本土消费者消费心理相契合的诉求点。这个诉求点也是蓝马品牌的理念识别和核心竞争力，同时是根植于深厚的中国本土文化基础之上的。或励志，或抒情，表明一种见解，阐述一种人生态度和生活方式，即使是企业的终极目标和社会责任感也更能获得消费者的心理认同。大胆地舍去原来的诉求，改变蓝马的品牌主张。其次就是在品牌视觉系统上用中国化的元素进行组建和表达。本土化不仅仅是一句话，而是要实实在在融进一个文化背景中去，要找到与中国文化的结合点，使品牌文化找到支撑点。
蓝马品牌的核心本土化以后，其相关的营销活动就会很自然流露出一股“中国味”了，广告、促销、公关等一系列销售环节就有了统一的标准。
拓渠道
蓝马一度在农村市场取得了很大的成功。但由于其相对较高的价位和农村啤酒消费的特殊性，农村消费者对本地产啤酒的口感偏好以及极低的消费水平，导致蓝马在农村市场销量走低。看来，以“农村包围城市”的路子走不通。蓝马意识到这一点，将市场中心转移到城市市场，与其说是战略转移，不如说是一种无奈之举。
城市市场表现出品牌种类繁多、竞争激烈、渠道多元化、价格档次多样性、消费水平梯度大等特点。我们把城市啤酒终端简单划分为三种类型：一是酒吧、茶楼、宾馆、歌舞厅等高档消费场所，主要集中了大量的高档品牌；二是一些中低档次饭店酒楼，特色餐饮连锁店，这是高中低档混战的地带；三是一些新型超市、传统商场，社区超市和零售便利店，除了大型超市外，主要以低价位品牌为主。
我们都知道，啤酒终端的竞争是惨烈的，终端越来越牛气，厂家不得不向终端妥协。除了缴纳高额的进店费，还要加收其他各项费用，导致进入门槛高，利润摊薄。蓝马“木桶”最短的一块板就在于通路的打造方面。目前，蓝马主要集中精力进攻第二类终端。这类终端不仅竞争激烈，投入大，加价空间小，对品牌的推广也只是局部的和有限的，买断经营的不公平竞争现象无形中将新进入品牌在一定时间内挡在门槛之外。
因此，建议蓝马在维持第二类终端的同时拓宽营销渠道。将渠道拓宽至社区超市、便利店、商场乃至传统批发市场。
社区超市及便利店以家庭消费者为主，具有稳定的顾客队伍，消费水平也较高。这类商店卖的都是“回头客”，口碑效应很强，蓝马要是能撕开这个市场口子，消费潜力很大。同时，忠诚度一旦建立，就会出现指名消费现象，运用便利店、社区超市在酒店、饭店商圈范围内形成包抄，蓝马很容易掌握进店主动性，使进店难度降低，市场渗透力增强。在一个社区范围内精耕细作，形成热销，各个击破，加速市场的整体进程。便利店还可以利用一批、二批市场自然渗透，使蓝马出现在一些大一点的零售商店、环境较好的特色餐馆、电影院、网吧等中低消费场所，增大与消费者见面的机会。
商场、大型超市终端人流量大，消费集中，一般以家庭聚会、出差旅行等消费形态为主，一次性购买量可观，以易拉罐听装更佳。进入大型超市商场的品牌总给人以大品牌、大企业的印象，有助于提升品牌形象。建议蓝马将这类终端列入进攻目标。
蓝马还尝试过为地理位置较好的零售店制作蓝马品牌形象招牌，这是很聪明的做法，起到提示消费、宣传品牌的作用，建议蓝马坚持做下去。
在战略调整的同时，蓝马在战术上也应有一系列配套措施，这样其品牌才有可能发生质的变化，使蓝马成为一匹啤酒业的“黑马”，驰骋天下。
说到啤酒，很多人都知道蓝带和蓝剑，知道蓝马的人恐怕为数不多。蓝马啤酒是河南金星集团和拥有160多年历史的美国明尼苏达啤酒酿造有限公司合资后的产物。1993年，河南蓝马啤酒有限公司成立，生产的蓝马啤酒是当时河南省第一个高档啤酒品牌。
1998年以后，金星集团又先后斥资1.5亿元在贵州安顺、陕西咸阳、山西洪洞、河南郸城四地建立一期工程均为5万吨的啤酒生产企业。蓝马啤酒在以上四地相继上市。上市几年来，蓝马除在它的根据地河南取得了辉煌的业绩以外，在贵州、山西也取得了很大的成功，但其在经营战略和市场运作方面也存在一定不足。
定位模糊
蓝马啤酒的最初定位是高档啤酒。蓝马凭借其精美的包装、独特的风味、优良的品质、浓郁的美国文化塑造出了个性鲜明的品牌形象，受到了很多年轻、时尚、消费水平较高的成功人士的青睐。在郑州的宾馆、酒店、酒吧、迪厅等高档消费场所占有一席之地。
扩张之后的蓝马，在各自的区域目标市场又以大众消费品的面目出现。首先表现在价格上，在郑州，355ml的售价为18元，而在西安，640ml装的蓝马啤酒的零售价为4元人民币左右，（有的地方卖5元），比本地同档次啤酒（汉斯、宝鸡啤酒）要贵出0.5—1元左右，比高档啤酒又要便宜一倍左右。稍微贵出的价格不仅没有把蓝马的档次提高，反而增加了它的销售难度，蓝马走入了定价的误区；其次，表现在消费场所上，在郑州，蓝马是贵族，只能在高档宾馆、酒店、酒吧才能买到，而在贵州、陕西、山西，蓝马变成了平民，在一般性的中小酒店、餐馆就能买到；再次，表现在消费对象上，蓝马的主要消费对象由以前的白领人士和其他高收入群体，转变为后来的企业一般工作人员、产业工人，甚至大量的农村消费者。同样是洋啤酒，百威始终坚持自己高档啤酒的定位；被称为中国啤酒第一洋品牌的蓝带自1994年登陆中国之后就宣称自己是外国高档啤酒，坚定不移地将自己定位在高档品牌上，在蓝带的产品线里找不到低档产品。另外，还有嘉士伯、喜力、米勒等洋啤也是坚持自己高档品牌的定位并取得成功的。
蓝马一再强调自己是“钓鱼台国宴特供酒”，欲做啤酒中的“茅台”。而国酒的形象应该是庄重、尊贵、中国化，但蓝马又坚持说自己是来自美国的啤酒，把洋酒作为国宴酒的说法和做法是很难打动消费者的。更何况，在强调消费自主性的现代社会里，用“中国驰名商标”、“省优、部优”、“国宴酒”等政治味很浓的说辞作为营销武器早已过时，消费者是不会买账的。
从原先的高档啤酒到大众消费的低档啤酒是蓝马市场定位的错位，用洋啤酒做中国国宴酒又过于牵强附会，实际的市场运作与自身口号不符使消费者缺乏认同感。蓝马失去了明确的发展方向，陷入一种矛盾和迷茫之中。
沟通障碍
蓝马啤酒的广告语是“来自美国的好啤酒”，蓝马以此作为主要诉求点与消费者沟通。事实上，这一诉求是很不明智的。
经验告诉我们，本土企业国际化、国际企业本土化是一种趋势和必然。外来品牌要想在中国市场站稳脚跟，必须入乡随俗，寻找与中国消费者的共同语言并进行有效沟通。以百威、力波为例说明这个问题。百威啤酒为了适应中国市场，不断调整市场策略，努力塑造本土化形象。百威啤酒善于运用中国化的东西，如长城、黄河、金茂大厦、春联作为表现元素和传播载体，与中国消费者进行心灵的沟通，增强了百威品牌的亲和力，打动了无数的中国人。力波啤酒1999年请中国本土足球明星徐根宝做形象代言人，制作了“上海男人的故事”广告；2001年又制作发布了 “力波啤酒，喜欢上海的理由”广告，使力波紧紧锁定在上海情节上，拨动了中国人的心弦，从而树立了力波啤酒本土化的形象。
中国啤酒市场的区域性消费现象是世界上任何国家都不能比的。北京人喝燕京、沈阳人喝雪花、四川人喝蓝剑、陕西人喝汉斯、广东人喝珠江，已经成为各地消费者的消费习惯。各地消费者对本地啤酒的口感都存有偏爱心理，而且这种消费习惯一旦形成是很难改变的。蓝马说自己“是来自美国的好啤酒”，等于直接告诉了消费者：蓝马啤酒味比较重，而且味道很苦，价格贵，使消费者产生心理排斥，从而拒绝购买。
有效的促销活动也是与消费者沟通，贴近消费者的良好机会。蓝马的促销活动同样没有走本土化道路，丧失了大量的市场机会。
通路困境
蓝马啤酒继承金星集团的营销模式，放弃了寻找经销商建立营销网络的模式，而是绕开经销商展开直销，即建立了“企业——直销处——终端”的渠道模式。蓝马首先在市区设立直销处，以市区作为突破口。以此带动城乡市场。直销处设立了专门的办公地点，配备了直销车，建立了完整的直销处运作制度，财务、仓管、配送人员、促销人员一应俱全，联系了一些中、高档酒店、零售商店或饭馆，即所谓的“蓝马通道”，每个饭店配备一定数量的促销小姐。
蓝马这种营销模式对终端的控制力很强，容易守住一片市场。但除了市场进入门槛高以外，不利的地方很多，包括市场覆盖面小，铺货率低，品牌穿透力弱，还要交纳昂贵的进店费等。结果是，只能在一个城市的小部分酒店、饭馆和零售商店能买到蓝马，而销售量很大的商场、超市都很难看到，有的甚至都没听说过。而那些啤酒主要的消费场所，如酒吧、迪厅更是难觅芳踪。一方面是高密度的广告投放，一方面又是铺货不到位，广告与销售脱节，造成广告资源的严重浪费。蓝马营销通路的局限性，使其无形中失去了很多市场机会，影响了蓝马销售量的上升蓝马的失败还表现在促销活动的俗套、缺乏力度，市场营销体系不健全方面。金星集团作为国啤四强之一，具有资金、技术、管理的优势和成功品牌的运作经验，但蓝马这个“中美混血儿”似乎没有得到金星和美国明尼苏达的优势基因的遗传，陷入了迷茫之中。蓝马并非无可救药，若是能迷途知返，及时调整战略，有望重塑形象，收复失地。笔者斗胆为蓝马提出以下建议；
再定位
再定位也就是重新定位，打破产品在消费者心中的原有位置和形象，使产品按照全新的观念在消费者心中重新排位，创造一个有利于自己的新概念、新形象。
再定位的核心就是舍得。建议蓝马舍去原来一直强调的“国宴特供酒”的定位策略，蓝马的原产地“美国”也不要挂在嘴边，而是要消费者自己去品味，走一条情感诉求的路子。百威啤酒定位为世界第一的啤酒，力波将自己与上海融为一体，蓝带同样走的是情感路线（蓝带啤酒，天长地久）。蓝马也可以将自己定位为一种精神的依托、一种情感的宣泄、一种人格的写照等，如创新、开拓、飞跃、力量、豪情、自信等，找到一种能与世界沟通的语言表达蓝马的品牌内涵。蓝马的目标对象是白领阶层，他们的生活节奏快，工作压力大，因此在啤酒这类休闲饮料消费方面，希望得到精神上的寄托和慰藉。这正是蓝马在品牌文化方面大有文章可做的地方。需要注意的是，如果蓝马也坚持走情感诉求，关键的问题是要注意不丢失品牌个性，差异化策略的把握很重要。
蓝马选择了陕西、山西、贵州等地，这几个地方的特点是经济相对落后，消费水平相对较低。蓝马为了适应这几个地方的市场，降低了价格。当然，低价格并不意味着低档次，起码可口可乐是这样的。其实蓝马仍然可以坚持自己的高档产品不动摇，将一些消费档次较高的场所作为推广的切入点。
本土化
要树立蓝马品牌中国化的形象，最关键的是品牌理念识别和视觉识别，行为识别往往由理念识别演绎和派生而来。蓝马需要做的是品牌形象的本土化、推广模式的本土化和品牌文化的本土化，只有这样才能把握中国啤酒消费的主流，使消费者产生更高的心理认同。
蓝马的本土化策略可以从这些方面入手。首先要改变原来的诉求方式，找到与中国本土消费者消费心理相契合的诉求点。这个诉求点也是蓝马品牌的理念识别和核心竞争力，同时是根植于深厚的中国本土文化基础之上的。或励志，或抒情，表明一种见解，阐述一种人生态度和生活方式，即使是企业的终极目标和社会责任感也更能获得消费者的心理认同。大胆地舍去原来的诉求，改变蓝马的品牌主张。其次就是在品牌视觉系统上用中国化的元素进行组建和表达。本土化不仅仅是一句话，而是要实实在在融进一个文化背景中去，要找到与中国文化的结合点，使品牌文化找到支撑点。
蓝马品牌的核心本土化以后，其相关的营销活动就会很自然流露出一股“中国味”了，广告、促销、公关等一系列销售环节就有了统一的标准。
拓渠道
蓝马一度在农村市场取得了很大的成功。但由于其相对较高的价位和农村啤酒消费的特殊性，农村消费者对本地产啤酒的口感偏好以及极低的消费水平，导致蓝马在农村市场销量走低。看来，以“农村包围城市”的路子走不通。蓝马意识到这一点，将市场中心转移到城市市场，与其说是战略转移，不如说是一种无奈之举。
城市市场表现出品牌种类繁多、竞争激烈、渠道多元化、价格档次多样性、消费水平梯度大等特点。我们把城市啤酒终端简单划分为三种类型：一是酒吧、茶楼、宾馆、歌舞厅等高档消费场所，主要集中了大量的高档品牌；二是一些中低档次饭店酒楼，特色餐饮连锁店，这是高中低档混战的地带；三是一些新型超市、传统商场，社区超市和零售便利店，除了大型超市外，主要以低价位品牌为主。
我们都知道，啤酒终端的竞争是惨烈的，终端越来越牛气，厂家不得不向终端妥协。除了缴纳高额的进店费，还要加收其他各项费用，导致进入门槛高，利润摊薄。蓝马“木桶”最短的一块板就在于通路的打造方面。目前，蓝马主要集中精力进攻第二类终端。这类终端不仅竞争激烈，投入大，加价空间小，对品牌的推广也只是局部的和有限的，买断经营的不公平竞争现象无形中将新进入品牌在一定时间内挡在门槛之外。
因此，建议蓝马在维持第二类终端的同时拓宽营销渠道。将渠道拓宽至社区超市、便利店、商场乃至传统批发市场。
社区超市及便利店以家庭消费者为主，具有稳定的顾客队伍，消费水平也较高。这类商店卖的都是“回头客”，口碑效应很强，蓝马要是能撕开这个市场口子，消费潜力很大。同时，忠诚度一旦建立，就会出现指名消费现象，运用便利店、社区超市在酒店、饭店商圈范围内形成包抄，蓝马很容易掌握进店主动性，使进店难度降低，市场渗透力增强。在一个社区范围内精耕细作，形成热销，各个击破，加速市场的整体进程。便利店还可以利用一批、二批市场自然渗透，使蓝马出现在一些大一点的零售商店、环境较好的特色餐馆、电影院、网吧等中低消费场所，增大与消费者见面的机会。
商场、大型超市终端人流量大，消费集中，一般以家庭聚会、出差旅行等消费形态为主，一次性购买量可观，以易拉罐听装更佳。进入大型超市商场的品牌总给人以大品牌、大企业的印象，有助于提升品牌形象。建议蓝马将这类终端列入进攻目标。
蓝马还尝试过为地理位置较好的零售店制作蓝马品牌形象招牌，这是很聪明的做法，起到提示消费、宣传品牌的作用，建议蓝马坚持做下去。
在战略调整的同时，蓝马在战术上也应有一系列配套措施，这样其品牌才有可能发生质的变化，使蓝马成为一匹啤酒业的“黑马”，驰骋天下。