肺癌根治手术记录:内部晋升的三种行动

在内部晋升时，你需要采取以下三种行动：

　　　　1.提前准备。仔细研究并理解新岗位的环境和复杂性。让自己充分热身，并运用一切可以施加的影响去塑造你的新岗位，为将来的成功打好基础——尽可能早地提前。

　　　　2.把控自己的转型。未雨绸缪，主动出击，把控好信息和沟通梯级（即谁在什么时间以什么样的顺序听到）并明确什么变了，什么没变。确保旧岗位所取得的积极成效能继续保持下去，感激一路给予你帮助的人们，来保护你在组织内部的基础。

　　　　3.加快团队进步。只有加快团队进步，你对组织的了解才真正地发挥了作用。你和新团队在奔跑中落地，保持良好势头，加快关键的战略流程、运营流程和组织流程的优化。

　　　　提前准备

　　　　不同的晋升情形将决定你在初期面临怎样的领导力挑战。计划内的晋升随之而来的是最平缓且最便捷的转型。如果接班人计划能够有效地在合适的时间挑选出合适的领导者，结果皆大欢喜，大多数人会觉得局面稳定，很少人会感到恐慌。如果你刚好是这位领导者，你应该感到庆幸，并要充分利用这个良好的局面。

　　　　然而，事情常常不能如人所愿。如果突然某个领导者离去，而你便是那个意外获得这个职位的人选，阻止失控情绪的蔓延并重新掌控局面将是一个巨大的挑战。而不稳定性局面将引起所有人的恐慌。

　　　　仔细研究并理解任命决策背后的考虑，并开始同新的利益相关者沟通、增进了解。仔细研究自己在当前环境中有哪些事情正在发生量和质的改变。不同于给老板做了几十年的副手最终转正，赴任组织为开拓某个国家某个行业而设立的某个新部门的主管职位你所需要的支持力度要多得多。从内部提拔人才意味着高层管理者非常重视连贯性的价值，即“内行人的意见”和某个“熟悉的实体”（你）的价值要比风险、麻烦和新人的热身时间大得多。虽然组织期望新领导能进行改革，然而内行人常常因为怕惹麻烦而错失了改革的机会。新领导应该正确领会组织的期望，并采取相应措施，实现组织的期望。

　　　　最有挑战的晋升莫过于对临时过渡领导岗位的接任。要搞清楚“过渡”的意思，是“在我们找到合适的人选（绝对不是你）之前，代为处理日常事务，”或是“很有机会转正的适用”或是“一种视为发展机会的临时过渡就任。”无论是哪种情形，你都要表现出良好的姿态，专心致志地投入工作，淡泊名利，将你的精力全部倾注在虽默默无闻却最有影响力的工作中，并将荣誉的光环让给他人。

　　　　无论是计划内还是计划外的晋升，必须先精心制订一套坚实的转型计划，认清关键的利益相关者，并搞清楚自己要传递的信息。尤其需要尽快同关键的利益相关者建立关系。

　　　　把控自己的转型

　　　　从宣布任命的那一刻起人们就认为你已走马上任了，因此，宣布的时间是非常重要的。请记住：公告流程所包含的不仅仅只有正式公告。因为在公告之前几乎总会有消息泄露，总是需要事先告知一些人，因此你需谨慎对待公告的各个分阶段。通常，你对公告时间的把控需要细到每分每秒，确保人们按照正确的顺序、正确的方式、从正确的人那里得知晋升的消息。

　　　　这事可马虎不得。要格外注意消息是在什么时间、以什么方式和从什么人那里得知的。听到晋升消息会让人情绪激昂。那些听到晋升消息的人主要包括：

　　　　1.即将被调离岗位的人；

　　　　2.有同盟者或朋友即将被调离岗位；

　　　　3.对岗位心仪已久却只能眼睁睁地看到别人晋升的人；

　　　　4.把这次转型看得格外重要的人——尤其是该岗位的直接下级或平级同事。如果你只想一次性发表正式公告，我劝你三思。人们通过什么方式接到信息会影响到将来对你的信任和关系的建立。一方面，任何一个得到提前通知的人都会有种与众不同的感觉，作为新上任的领导者，你应该明智地运用这项资本。另一方面，即便你想，你也不太可能做到所有人都一一告知。即便你能做到，当你通知到第三或第四个人时，你名单上的其他人或许已经知道了。你还会希望某些人将公告按照各自具体的职位或汇报关系将信息传递下去吗？因此，你应该通盘考虑，策划出一种简单有效的沟通活动，将信息传达给关键的利益相关者就可以了。

　　　　首先，要明白其实没有什么秘密。你所信任的人不太可能会故意将秘密泄露出去，除非是因为一时疏忽而无意间说出的。一位人力资源主管曾问过我们，为何人们总是能提前探听到提拔的消息。

　　　　其实这并不难。当一位人力资源高级主管（就像您）带着本厚厚的人事档案夹走进我们总经理的办公室时。人们就会窃窃私语，好奇地向人力资源主管的助理打听“是不是拉里要晋升了？”十有八九，人力资源助理会答复道“是啊。”或“拉里？你是说道格吧？”不管是哪句话，人们都会一听便知分晓。

　　　　你不可能猜到并阻止所有可能泄露信息的方式。姑且听之，让信息尽可能按照你所希望的各个分阶段透露出去。

　　　　加快团队进步

　　　　许多内部晋升的高管都低估了组织对自己看法的转变速度，以及新的认识顺序（即权势等级，perking order）产生的速度和必然性。“如今罗恩当老板了。我们得判断他希望这些事要怎么做，然后按照他的意思办。”然而，要知道并非所有人都是务实且易于接受的。组织的内行人有两种。你的人际关系中既有支持者也有诋毁者。其中一些诋毁者是你过去岗位上已惹怒的，另一些是你在转型过程中新树立的。提防那些对你的新岗位有过想法，并准备应对那些阻挠你成功的一些人。正如孙子所说：“知己知彼，百战不殆。”

　　　　原话出自孙子（Sun-Tzu）的名言（～公元前400年），但大多数人认为电影《教父Ⅱ》（The God father Ⅱ）中迈克尔•科莱昂的父亲“在这个房间里”给他的教导。或许有些诽谤是不可避免的。让你的支持者、侦察员和助手帮助你关注团队外界的氛围，注意所有诋毁者可能的言行，切实抵制负面情绪的发生。这些固然很重要，但也不要过于花费精力。毕竟你的目标是为了迅速建立积极正面的氛围，通过关键战略流程、运营流程和组织流程的优化，将你的重心转向加快团队进步上来。

　　　　首先是解决好战略的问题。注意表述的（字面上的）和实际的（实施中的）战略之间的区别（文字）。这两种战略常常有所出入。如果组织还没有根植一项紧急策略，或并没有做到紧急策略的真正共享，你必须先解决这些问题。

　　　　一旦你制定了明确的战略方向，接下来是运营的问题。这是通过规范地执行行动计划，将理论的战略转化成实践。规范式执行就是以一个团队的方式执行计划、召开里程碑会议。

　　　　第三件事是确保企业技能按照运营的需要不断增长。在第13章中，我们针对如何寻找到ADEPT（招聘、发展、鼓励、规划和转型的首字母缩写）员工并给予合适的支持提供了各种不同的思路。