九乡新闻网:有效的绩效沟通技巧
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/25 17:56:11
绩效一直在谈，效果并不显著，最后到无话可谈。”
这是一位资深人力资源经理访谈时的一种无奈。他对于绩效管理的目的、意义、过程、方法理解深刻，同时也具备良好的人力资源理论功底；他清楚考核的目的不单纯是对业绩的考核，而是对业绩的反馈、总结与提高；也熟知业绩管理过程的目标设定、过程监督、业绩面谈等等程序。当初，在准备绩效沟通的时候，他信心十足，认为可以十拿九稳。但实际操作起来，结果却不尽人意。
经过系统深入的分析，发现该经理的问题出在绩效沟通的有效性不足。
我们知道有效的沟通不仅仅在于沟通的技巧，也在于沟通双方的利益取向和沟通的内容，绩效沟通同样如此。
有效的绩效沟通首先是一个前提，一种理念——对员工利益和成长负责任的理念和态度。
许多企业在进行绩效管理过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。
许多企业的核心理念提的是“以人为本”，实际管理过程中却没有真正地体现出来“以人为本”，也没有真正以人为资源。企业拒绝对员工负责任，那么当企业对员工没有承诺，或者承诺不兑现时，员工对企业自然没有归属感，管理人员和员工都是短期行为。这样的绩效沟通，无论技巧如何纯熟，效果也不会好到哪里去。
华为管理人员绩效沟通的指导原则之一就是“对员工的成长负责”。每一位管理人员的绩效沟通都是以此为起点：不计一城一池之得失——核心目的不是员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成企业的资源，根据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培育、增值；不是单纯的代表企业权益对所有人进行核查、质询、评价，而是把他们当成有效资源进行深度发掘和培育，最后达到增值的目的。这样的绩效管理恐怕是多数企业很难做到的。
其次，沟通的目的要明确：反馈、激励、辅导。
在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。这是管理者在进行绩效沟通之前就要明确的。只有在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。
但现实情况是：许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平。这样的绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。
所以，有效的绩效沟通——功夫在诗外。
再次，沟通的内容要全面。
有效的绩效沟通包括四个层面的内容：一、目标任务、标准、工作流程；二、结果、绩效、员工能力；三、职业生涯设计、潜力发挥；四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。
绩效沟通是信息双向沟通的过程，任务目标的达成为主要目标，是管理PDCA的一个环节。管理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。
管理者不仅仅要清楚员工个人的工作和绩效、职业生涯等职业要素，还要了解员工的想法、思想动态、日常管理中的问题和员工的意见、抱怨等等非职业要素。这似乎与
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