九乡新闻网:云在青天--工作分析的价值
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/20 21:40:20
林泽炎
网络时代，随着组织结构的扁平化、网络化、柔性化、组织信息共享普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大，有人认为，人力资源管理应该越来越“模糊化、柔性化、团队化”，而“规范化、标准化、个性化”不再重要。并由此认为，作为现代人力资源管理制度建设基础、前提的“工作分析”的价值就应该弱化、淡化。我觉得这种认识比较片面。
程式化与人性化
目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。这种后台式的人力资源管理，是指人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。因此，所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也就成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，是一种被动式的反应（reactive），它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。
由于中国人对各类新信息的聪明敏锐，以及全球企业经营管理信息的共享，中国企业并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的手段、途径。因此，探索在中国企业实现先进人力资源管理思想的途径，将是一个值得专家、企业管理者努力的课题。同时，也说明中国企业对人力资源本质的认识是深刻的，但却缺乏规范的、标准化的管理制度、方案。
为了顺应网络时代发展的需要，人力资源管理部门将逐渐从各种具体事务中解脱出来，成为一个经营性、战略性、研究性、指导性部门。同时，企业员工作为团队中的一员，既有高度的自主性，又要遵循一定的团队规范——共同的信念。因此，在中国企业实施适应网络时代发展的人力资源开发与管理战略，必须坚持理性与感性、规范与自主、标准化与人性化并存的管理策略。
就是说，企业在实施人力资源开发与管理的过程中，必须作到：
（1）程式化思路——在一个企业组织中，从一个员工到一个团队、从上级部门到下级部门、从主管到普通员工，都应该按照一定的标准化程序、规范化思路、规章制度行事。
（2）人性化思路——适应网络时代的人力资源开发与管理的本质是：认识人性、尊重人性、以人为本。认识人性是人力资源开发与管理的前提、基础，尊重人性是人力资源开发与管理制度制定、实施的核心内容和具体体现，以人为本是人力资源开发与管理的目的和追求。只有认识了人性，即人的各种生理、心理、行为特点，才谈得上尊重人性，根据人性特点制定、实施各种管理方式，达到以人为本。看来“以人为本”是人力资源开发与管理的目标，也是一种人力资源开发与管理的过程。
程式化是原则性的体现，而人性化是灵活性的体现。程式化是人力资源开发与管理的基本内容和核心工作，而人性化是人力资源开发与管理的补充和升华。因此，中国企业为适应网络时代的发展要求，探索“程式化和人性化相融合”的人力资源开发与管理方案是十分必要的。
适应网络时代的程式化人力资源开发与管理解决方案，关键在于根据企业文化、人员、战略等实际情况“建章立制”。根据我们的研究，发现有必要，也完全有可能在人力资源开发与管理中引入质量管理体系（ISO）的思想和做法，即：各企业在制定、完善各种人力资源开发与管理制度、规范时，可以根据质量管理体系的思想和做法，使本企业的各种人力资源开发与管理制度规范化、程序化、标准化。
“人性化”的人力资源开发与管理则主要贯彻在以下几个方面：
就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的制定者来说，应该全面认识员工的特点及其表现，并在其制定的各种制度中予以体现。
就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的实施者来说，应灵活地、人性化地把握、实践。
就公司全体员工来说，应有自由表现自己、不断创新、张扬个性的氛围，同时应该有积极地、民主地共同参与企业各种活动的心态和要求。
就人力资源开发与管理制度的形成、实施过程来看，“人性化”解决方案主要体现在：
人力资源开发与管理制度制定时，人性特点是其根据、前提、出发点。
人力资源开发与管理制度执行时，人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、灵活性。
人力资源开发与管理制度修订时，其依据是来自人性的反抗、人性的不适等。
可见，网络时代为了构建“程式化和人性化相融合”的人力资源管理制度，作为现代人力资源管理基础的工作分析还是有巨大的价值的。
以工作岗位为核心的人力资源管理
工作分析（或者叫职务分析、岗位分析等）是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效地完成以下具体的现代人力资源管理工作：（1）制定企业人力资源规划；（2）核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；（3）让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围；（4）组织招聘、选拔、使用所需要的人员；（5）制定合理的员工培训、发展规划；（6）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；（7）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；（8）为员工提供科学的职业生涯发展咨询；（9）设计、制定高效运行的企业组织结构；（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。职务描述书是工作分析的结果，作为企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同各项人力资源管理工作有着不可分割的联系。
目前，许多企业人力资源管理实务都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以工作分析（岗位分析）为基础的。
工作分析衍生的结果：
1．职务描述书
职务描述常与职务规范编写在一起，统称职务说明书。职务说明书的编写是在职务信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是职务分析的最后一个环节。
职务描述书是对职务性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合描述，用以表达职务在单位内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以“事”为中心的职务管理，是考核、培训、录用及指导职务工作人员的基本文件，也是职务评价的重要依据。事实上，表达准确的职务规范一旦编写出来，该职务的能级水平层次就客观地固定下来了，职务评价则是对这种客观存在的准确认识。
2．工作岗位设置
工作岗位的设置科学与否，将直接影响一个企业的人力资源管理的效率和科学性。在一个组织中，设置什么岗位、多少岗位，每个岗位上安排多少人、什么素质的人，将直接依赖工作分析的结果。一般来说，工作岗位的设置主要考虑以下几点：
因事设岗原则
设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新。
整分合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
人事相宜的原则 根据岗位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的工作岗位上。
3．通过岗位评价确定岗位等级
通过工作分析，提炼评价工作岗位的要素指标，形成岗位评价的工具；通过岗位评价确定工作岗位的价值等级。根据工作岗位的价值，便可以明确求职者的任职实力。根据岗位的价值和员工的任职实力的匹配，我们就可以在人力资源管理实践中，根据岗位价值或任职实力发放薪酬、确定培训需求等。
4．工作再设计
利用工作分析提供的信息，对一个新建组织而言，要设计工作流程、工作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作环境条件等。而对一个已经在运行的组织而言，则可以根据组织发展需要，重新设计组织结构，重新界定工作，改进工作方法，改善设备，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性和责任感、满意度。前者是工作设计，后者则是工作再设计。工作再设计不仅要根据组织需要，并且要兼顾个人需要，重新认识并规定某项工作的任务、责任、权力及在组织中与其他工作的关系，并认定工作规范。
5．定员定编
根据工作分析，确定工作任务、人员要求、工作规范等，这只是工作分析第一层次的目标。随后的任务是，如何根据工作任务、人员素质、技术水平、劳动力市场状况等，有效地将人员配置到相关的工作岗位上。在这里有一个定编定员的问题。定编定员主要是为以下工作提供科学依据：（1）编制企业人力资源计划和调配人力资源；（2）充分挖掘人力资源潜力，节约使用人力资源；（3）不断改善劳动组织提高劳动生产率。为此，定编定员必须做到：（1）以实现企业的生产经营目标和提高员工的工作士气、职业满意度为中心；（2）以精简、高效、协调为目标；（3）同新的劳动分工和协作关系相适应；（4）合理安排各类人员的比例关系。
根据以上的分析，如果仅仅简单地认为工作分析是现代人力资源管理的基础，是不全面的、不科学的。网络时代的中国企业，应该说，工作分析及其衍生结果都是现代人力资源管理的基础、前提，在相当一段时期内，其作用不仅不会削弱、淡化，为了“程式化和人性化”人力资源管理策略的融合，反而需要一定的强化。
IT经理，中国计算机世界出版服务公司
用职位说明书来管理员工
z公司设计部的员工流行一句口头禅：“有事找领导”。意指你有什么事情不要跟我说，先跟领导讲，让领导安排，我的工作是领导安排的，我无权做主。
这让那些到设计部办事的员工很是头疼，事情无论大小都要经过设计部经理，经理在岗位还好，偏偏经理又是个忙人，有时不得不电话请示，但不请示又不行，没有领导的指示，设计部员工不给办理，或者不敢办理。
在去年年底公司的员工满意度调查中，该部门经理领导风格中的授权一项得分为零，就是说没有一个员工对经理的授权感到满意。没有授权获得了10多个员工的一致通过，这不能不说明该经理的管理风格存在问题。
尽管每个员工在公司的管理树上都有一个职位，却没有针对各自职位的详细说明，没有职位说明书。员工的工作都由经理安排，以一个工作周为周期，由经理在每个周一口头安排，周末检查。经理就遵循着这样一个安排工作、监督工作、检查进程的管理顺序，员工也是同样，接受任务、完成工作、汇报工作，一成不变。
所以，员工不敢负责也是有道理的，经理的授权得分为零也就有了原因，没有职位说明书就是其问题存在的根本原因。没有职位说明书员工当然不知道自己该对什么负责，当然也就不敢或者不愿意负责，没有职位说明书，经理也就不知道该对谁授权，不知道该授什么样的权力。
这种现状导致的最为明显的结果是人员的流失，一般该部门的员工要么转到其他部门，哪怕是跑业务，做与专业不相关的工作，要么干脆辞职，另谋高就。所以该部门每年都在招人，也都在走人。另外一种结果就是员工的官僚习性，反正没有职位说明书，我做与不做，你经理都没法管我，你没有告诉我嘛！这种推委扯皮的不良习性不断蔓延，令相关工作部门很是头疼。
究其原因，无他，就是没有职位说明书惹的祸。所以问题根本的解决之道还是要从职位说明书做起，为员工订立职位说明书，用职位说明书管理员工。
职位说明书不同于我们曾经或者现在正在使用的岗位描述，一般的岗位描述只是一个给了我们一个工作的方向，缺乏必要的实质性内容，缺乏有效的指导性。
翻开一些岗位描述我们可以发现，里面除了一些以“负责”、“组织”、“管理”等使动词描述的工作任务外没有任何实际的内容。至于员工的工作要怎么做，要做得怎样，要在什么时间完成，需要什么样的资源等指导性内容很少提及。
不管你所在的部门是否拥有岗位描述，作为经理你都要重新审视它们，重新认识它们的重要性，从观念上进行转变。给员工一份工作，一个职位的同时，一定要给他们一份内容详尽、职责明确，流程清晰，富有生命力的职位说明书，这不但是有利于自己的管理，更是对员工的负责，一个负责高效的经理人一定也是个对员工负责，善于科学管理的人。
从这一点出发，经理也要做好这项工作，用好职位说明书这个管理的工具。
如何做好职务分析
A是一则外资企业招聘市场部经理的启事：本科以上学历，三年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通能力。主要工作职责是：支持产品在不同阶段的管理工作，做出产品推广工作、支持价格管理和销售计划、协调特殊产品要求、交流产品信息、负责与经销商联络。
B是一则国有企业招聘采购员的启事：男，40岁以下，大专以上学历，两年相关工作经验，熟悉该公司业务者优先。
很显然，A、B两则招聘启事是有差别的。A启事中有较详细的工作职责，在明确告诉应聘者今后的职责范围和应负责责任的同时，对应聘人员的要求也是合理的；B启事则没有做出职责规定。在我国许多国企，除了存在招聘启事中的“疏漏”外，还存在这样的问题：对某一职务的职能描述不清楚，如工作内容、职责及范围、机构等，由此造成的直接后果往往是：挑选和录用员工与工作要求不相符合；绩效考核时感到缺乏依据，无从着手；培训方案不适合工作要求；经常造成生产力和服务质量的降低……这些问题的出现，很大程度上是由于没有进行科学而有效的职务分析，没有发挥其在管理中应有的作用所致。在高雇员流失率和对高级人才的高竞争时代，如果你的企业还没有进行过职务分析，那么应该对此进行重新考虑。因为职务分析可为企业员工提供一个工作行为“杠杆”，是人力资源开发与管理中必不可少的环节。
一、职务分析是人力资源管理的基础
职务分析主要是对企业职务的设置目的、中心职责、工作内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工作条件等进行全面的分析、描述和记录。职务分析在人力资源管理中有相当重要的意义。首先，有了职务分析之后，每一个职务的名称和含义在整个企业中就能够专门化，从而使称呼该职位的用语标准化，在运用中不至于产生混乱。其次，尽管职务分析是招聘和录用的基础工具，但职务分析所收集的信息并不仅仅能够用于招聘的录用，在企业人力资源管理中的许多环节都用得上职务分析的相关信息。
二、职务分析的内容
职务分析包括的内容首先取决于职务分析的目的与用途，有的组织的职务分析是为了规范新工作的内容；有的是为了对现有工作进行调整和进一步明确，从而制定合理的奖励制度；还有的是为了对改善工作环境，提高绩效水平。这使得职务分析的内容与侧重点也会不同。但是，一般意义上，职务都要包括两个内容：一是确定工作的具体特征，即工作描述；二是找出任职人员的各种要求，即工作说明书。
工作描述就是要通过工作调查，在取得有关信息的基础上，对工作岗位的名称、性质、任务、工作关系及工作环境等内容做出比较系统的描述，并加以规范化。
有了准确、规范的工作描述，就要想到承担该岗位的员工应具备什么样的资格与条件。这就属于工作说明书的主要内容。具体包括对任职人员的一般要求，如性别、年龄、工作经验及一般能力等方面的要求；生理要求，如反应、视力等。另外还有心理要求，如判断力、记忆力、语言表达等等。
翻看许多企业的工作说明书，虽然洋洋洒洒，内容丰富，但仔细推敲却存在不少问题。比如职务说明书的格式、语言和内容不规范，给管理造成很大麻烦；对工作描述的语言比较模糊，或者语言比较空洞，让任职者不知所以然；关键词运用不当，混淆了职务间的区别，或将职务和职位混为一谈；设计工作说明书的人员缺乏专业水平，使所制定的工作说明书流于形式等。
三、如何开展职务分析的工作
对组织中特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以对该职务的工作做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程，就是职务分析。职务分析的结果是工作描述与工作说明书。那么，在实际工作中应如何进行职务分析呢？具体讲，职务分析的过程可以分成四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。
1.准备阶段
在这一阶段，要确定工作分析的目的是什么，因为从工作的不同侧面都可进行分析。具体可以在七个不同层次上进行：职员实际在干什么、管理者认为职员应该干什么、职员认为他应该干什么和计划干什么、管理者认为职员将干什么。
2.调查阶段
这一阶段主要是确定调查的方法，对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面做出全面调查，常用的调查方法有：
观察法。是指人力资源人员对工作活动和行为进行观察并对结果进行记录。其优点是能够获得第一手的资料。但是，观察法不能适用于思考和判断，即对脑力工作者，是不适用的。
访谈法。是人力资源管理者就某项工作与从事该项工作的个人或小组、或者上级主管、或过去的在岗人员就工作内容和要求进行交流与讨论。其优点是既可以获得工作对体力方面的要求，也可以获得脑力以及其他不易观察到的信息。不足之处是被访谈者对访谈目的往往持怀疑态度。回答问题时会有所保留，导致信息失真。
日记法。是指人力资源管理亲自体验工作，把每天的工作以日记的形式记录下来。其优点是能够熟悉和掌握工作要求的第一手资料，缺点是太费时、只适合于简单的工作。
问卷调查法。以问卷调查表的形式，来收集关于员工执行工作任务的情况。这种方法在职务分析中使用最广，其优点是快速、有效并且费用低，可以在大范围内对所有员工进行调查，调查结果可以用计算机处理。但使用这种方法时，对问卷的设计要求较高，问卷设计者应具备一定的经验和技巧。
3.分析阶段
主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查进行深入全面的总结分析。所采用的各种分析方法都各有长短，对不同的岗位或不同的目的应选用不同的方法。
4.完成阶段
在这一最后阶段，要将分析的结果写成书面材料，即编写工作描述和工作说明书，并提交给相关部门。
可见，职务分析在人力资源管理中作用重大。只有对自己的发展有清楚的预期的企业，才能赢得高效益。
但我国目前，真正重视职务分析的企业却不多。据了解，许多企业都没有进行过职务分析，甚至不知道职务分析是何物。随着中国加入WTO，中国企业面临的将是激烈的全球化竞争。在以人为本的竞争时代，人力资源管理工作尤为重要。而工作岗位的设置科学与否，又将直接影响一个企业的人力资源管理工作的效率和科学性。所以，企业应更多关注职务分析，将其作为招聘、任用、提升、调动、考评等人力资源管理具体工作的依据，以优化人力资源的配置，提高人力资源管理的水平。同时，也为组织的管理活动和管理者提供职务方面的完整信息。
工作分析的一般步骤
对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职务分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具体看一下进行职务分析的步骤。一般来讲，职务分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。
一、计划阶段
计划阶段是职务分析的第一阶段。在计划阶段中，应该明确职务分析的目的和意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本；明确职务分析的步骤，制定详细的职务分析实施时间表；编写"职务分析计划"，并行有关人员进行职务分析方面的宣传。在职务计划书得到批准后，即可组建职务分析小组，进入职务分析的设计阶段。
二、设计阶段
在设计阶段要具体设计出具体的职务分析实施内容。
1、问卷调查法
问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的"职务分析调查表"。该"职务分析调查表"能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。
2、 面谈法
面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的"面谈提纲"，面谈提纲的内容和"职务分析调查表"的内容基本相同。下面列举了一些职务分析面谈时的关键问题，职务分析人员可以根据具体情况，有选择的使用：
（1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？
（2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？
（3）请问你主要做哪些职务？可以举些实例。
（4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。
（5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？
（6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？
（7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？
（8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。
（9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？
（10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？
（11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？
（12）你觉得该工作的价值和意义有多大？
（13）你认为怎么样才能更好的完成工作？
（14）你还有什么要补充的？
（15）你确保你回答的内容都是真实的吗？
三、信息收集阶段
1、问卷调查法步骤：
（1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；
（2）为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；
（3）向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；
（4）鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；
（5）职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；
（6）样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象；
（7）如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问；
（8）问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。
2、面谈法步骤：
（1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；
（2）在无人打扰的环境中进行面谈；
（3）向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容；
（4）为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始；
（5）鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及；
（6）职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；
（7）营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；
（8）注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；
（9）在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；
（10）在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；
（11）面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。
在信息收集完成之后，要形成调研报告。
四、信息分析阶段
信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职务分析资料和同行业同职位其他企业的相关职务分析的资料，以提高信息分析的可靠性。
在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。
信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容：
（1）基本信息如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等；
（2）工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；
（3）工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等；
（4）任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质如学历要求、专长领域、职务经验、接受的培训教育、特殊才能等；
（5）生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。
五、结果表达阶段
结果表达阶段的主要是编写职务描述和职务资格要求。具体的职务如下：
（1）职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初稿；
（2）与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职务描述和职务资格要求的具体内容；
（3）确定试行稿；
（4）试行期使用无误后，确定为正式文件。
企业如何进行工作分析
一个企业要有效地进行人力资源管理，一个重要的前提就是要了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点。而这就是工作分析的主要内容。所谓工作分析，是指对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这工作需要有什么样的行为的过程。我们一般把工作分析分成两部分，即工作描述与工作说明书。工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几方面：职务名称，工作活动和工作程序，工作条件，社会环境及聘用条件。工作说明书是指要求从事某项工作人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经验、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等。个人工作描述加上部门职能描述很容易使管理人员明了当前企业内部人员的“性能”，即人力资源是否符合当前的工作和企业发展规律需要，人员是多了还是少了。
工作描述和说明不是人事人员或者经理拍脑袋想出来的，而是根据工作需要由经理和人事部门共同做出分析并商定的。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，一般分为四个阶段，即准备阶段、调台阶段、分析阶段、完成阶段。笔者所在的人力资源顾问公司就是按照这四个阶段对客户企业进行工作分析的。
准备阶段
（1）让企业了解工作分析的意义、目的、方法、步骤；
（2）向涉及工作分析的工作人员（如人力资源部工作人员等）及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用、意义；
（3）和与工作分析有工作关系的员工建立良好的人际关系，并使之有足够的配和度；
（4）组成工作小组，分工负责与协作，制定工作进度表；
（5）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性，其代表性体现在纵横关系上。以销售经理为例，一方面企业内部对销诗经理的工作内涵比较了解，易发表意见，另一方面几乎每个竞争者都有相同的职位，那么通过纵横两方面衡量、比较，就易确定该销售经理在企业内工作分析的具体参数；
（6）确定工作难度系数。工作难度的系数要根据该职位的公司定位、以往业绩与目标资料、外界变革情形等动静态因素而定。同样以销售经理为例。假如在一家传统的化工行业，难度系数就较低，门为该职位可能从企业成河伊始就有，积累了很多原始资料（如岗位职责、业绩考核、技能要求等），且同行很多，易找到有价值的相关资料作分析；但假如是网络公司的销售经理的工作分析，难度系数就大了。因为不同网络公司的商业模式是不一样的。有些网络公司的销售经理只是负责采集信息而已，而现在看好的网络公司是要求有赢利，销售经理的任务不再只是提高点击率，而是提高公司效益。但目前绝大部分网络公司是亏损的，且没有原始资料供参考。即使是该公司的总经理，也未必对如何胜任销售经理有成熟的想法。如何把销售经理的职责由提高点击率转换为提高效益就成为该职位工作分析的核心问题，可想而知其难度系数之大了。
调查阶段
（l）编制各种调查问卷和提纲；
（2）根据具体的对象进行调查，如面谈、观察、参与、实验等，比较方便的是通过电脑问卷。
（3）收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、员工对该岗位的认识等。
（4）重点收集被调查员工对各种工作特征和工作特征的重要性及发生频率等的看法，作做等级评定。（如对某宾馆的工作进行分析，首先让所有参加者按其个人理解提出胜任工作的要素，可能有几十项，如年龄、相貌、态度、......在此基础上按比较一致的要求对出来，再在此基础上分别给以一定的权数，如服务员年龄占第一位、相貌次之、态度再之......）
分析阶段
分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员的调查结果进行深入全面的分析。具体工作如下：
（1）仔细审核已收集到的各种信息；
（2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。仍以销售经理为例。有些企业认为销售经理的主要工作是“推”与“销”，有些企业想到了市场的策划、定位、细分与售后服务，更有些企业想到了销售经理应注重企业文化的对外传递、注重品牌的附加值、创造和挖掘客户的潜在渴求…对销售经理的“定位”不同，其关键成分就大相径庭广。
（3）归纳、总结出工作分析的必须材料和罗素。在调查的基础上已经有很多数据，对每个数据所占的百分比及重要权数排列，就得出两个数据，一是评价工作的要素，二是各要素所占的权数（如年龄占15%、相貌13%、态度25%……）。
完成阶段
完成阶段的任务是指根据规范和信息编制工作描述和工作说明书。假如我们把公司中的职位当作一种逻辑上的产品，那么工作描述和说明就是这个产品的说明书。也就是说，工作描述应该讲清楚这个职位的“功能”和“性能”。通常工作描述的最后标定该职位的收入范围。在人力资源部门也是要讲“性能／价格比”的。
1、“工作描述”案例。下面是一个企业销售部经理的工作描述。
职务名称：销售经理
职务代号：X－1
工作活动和工作程序：
（l）通过对下级的管理和监督，实施企业产品的销售、计划、组织、指导和控制；
（2）指导销售部的各种活动；
（3）就全面的销售事务向分管的销售副总汇报；
（4）根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的初步认可，协调销售分配功能；
（5）批准对销售员的区域分配；
（6）评估销售员的业务报告；
（7）组织销售员的培训；
（8）审查市场分析，以确定顾客需求、潜在的销售量、价格一览表、折扣率、竞争活动；
（9）亲自与大客户保持联系；
（10）可与其他管理部门合作，建议批准用于研发的预算开支；
（11）可与广告机构就广告事宜进行谈判；
（12）可根据有关规定建议或实施对本部］司员工的奖惩；
（13）可以调用小汽车两辆、送货车十辆。
工作条件和物理环境：
（1）65%以上时间在市内工作，一般不受气候影响；
（2）湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体；
（3）有外出要求，一年中30％－35％的工作日出差在外；
（4）工作地点：本市。
社会环境：
（l）有一名副手，销售部工作人员50-60人；
（2）直接上级是销售副总；
（3）需要经常交往的部门是生产部、财务部。
聘用条件：
（1）每周工作40小时，固定假休息；
（2）基本工资每月3500元，职务津贴500元，每年完成任务奖金10000元，超额部分按千分之二提取奖金；
（3）本岗位是企业的中层干部岗位，可晋升为销售副总；
（4）每月的通信费、因公请客出差按级别标准报销；
（5）每三年有一次出国考察机会。
2、“工作说明书”案例。下面是同一个企业销售部经理的工作说明书。
职务名称：销售部经理
年龄： 26－35岁
性别：男女不限
学历：大学本科以上
工作经验：从事相同或相近产品销售四年以上
生理要求：无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作，有时需要站立和走动；平时以说、听、看、写为主
心理要求标准：
A-一全体员工中最优秀的10％之内。以总经理100分为标准，A为90分以上，下类同。B-一70－89分； C-－30－69分；D-一10－29分；E-一9分以下
心理要求：
一般智力：A
观察能力：B
记忆能力：B
理解能力：A
学习能力：A
解决问题能力：A
创造力：A
知识面：A
数学计算能力：A
语言表达能力：A
决策能力：A
性格：偏外向
兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛
态度：积极、乐观
事业心：十分强烈
合作性：优秀
领导能力：卓越
工作描述和说明，要注意文字简单明了，使用浅显易懂的文字；内容要越具体越好，避免形式化和书面化；随着公司规模的不断扩大，为保持与公司发展的同步，工作描述和说明的修正和补充是必不可少的。
作者：施正祥 来源：《改革月报》（2001年第9期）
岗位责任制存在的问题及对策
在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册， 在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写地非常细致和系统。
岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它真正的依据进行绩效考评。
一、问题的根源
每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源；
1、没有职务分析
一些企业从来没有进行过职务分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样的照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这要草率的做法肯定不会的出符合企业实际情况的岗位职责。
2、职务分析没有更新
有些企业也曾经做过职务分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的变化来重新进行职务分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。
3、缺乏认真的工作态度
一些企业在进行职务分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职务量大，渐渐的对职务分析失去了认真的态度。这样就使职务分析职务变得形式化了，并没有真实的反映出职务内容的信息，的出了不符合实际的职务描述和职务资格要求。
4、缺乏一定的技术和经验
职务分析并不是一件简单的事务性职务，它要求职务分析人员有一定的专业素质和专业背景。目前并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。
5、缺乏对职务资格要求的使用
岗位职责只包含了职务描述中的内容。职务分析中的另一个重要内容职务资格要求并没有得到体现，更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理制度也没有什么意义。
缺乏对职务资格要求的有效使用，是一个很普遍的问题。
二、具体的对策
1、认真进行职务分析
没有进行职务分析的企业，应该认真、细致地进行职务分析，得到真正对企业有用的信息和成果文件。职务分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实际情况进行选择。职务分析人员也要对职务分析进行更加深刻的理解。使职务分析的成果真正对企业有用。
2、及时地修改
当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行相关的职务分析，对发生变化的内容进行重新地修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时的发现问题，处理问题。
3、 职、权、责、利统一
多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效的统一起来。职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职务中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。
4、进行人力资源盘点
人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚的了解员工的各项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职务资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。最终使企业每位员工能够胜任自己的职务。
开展职务分析的关键技术及举例
职务分析，又称为工作分析，作为全面了解一项职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
职务分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了职务分析与设计工作，才能据此有效完成以下具体现代人力资源管理工作：
（1）制定企业人力资源规划；
（2）核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；
（3）让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围；
（4）组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员；
（5）制定合理的员工培训、发展规划；
（6）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；
（7）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；
（8）为员工提供科学的职业生涯发展咨询；
（9）设计、制定高效运行的企业组织结构；
（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。
开展职务分析，应收集以下信息：
（1）工作内容是什么（What）；
（2）责任者是谁（Who）；
（3）工作岗位及其工作环境条件等（Where）；
（4）工作时间规定（When）；
（5）怎样操作（How）及操作工具是什么；
（6）为什么要这样做（Why）；
（7）对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么（What）；
（8）与相关岗位工作人员的关系要求是什么(what)。
为了收集这些用于职务分析的信息，一般采用观察法、问卷法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法等。其中观察法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，为定量分析提供科学的分析要素和相关的可量化规律。问卷法虽然可以用于定性分析，但就目前国内外的使用情况来看，如美国普渡大学（Purdue University）职业研究中心开发的“职位分析调查问卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便获取更为具体、详细、量化的职务信息。采用问卷法进行职务分析时，首先是通过定性分析，找到有效搜集各种职务信息的分析要素、指标；其次，是用语言恰当描述这些要素、指标；再次，给每一要素指标语句赋予适当的评定等级数字，便可形成初步职务分析调查问卷；最后，是使用这一初步问卷进行规范的抽样试调查，并进行信度、效度检验，就可得到较为科学的正式职务分析调查问卷。使用这一职务分析问卷，就可以达到较为科学的职务分析信息。
不过，一般企业，如中小企业只要使用定性分析方法，进行初步的职务分析就足以应付日后的人力资源管理各项工作了。
下面就以一个拥有30人以上，500人以下，集开发、生产加工、维修、销售为一体的中小型电子科技企业为例，详细谈谈使用定性分析方法，如观察法、访谈法、关键事件分析法等，开展职务分析工作的关键步骤和技术规范。
步骤1：各类职务信息的初步调查
1．浏览企业组织已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对组织中开发、生产、维修、会计、销售、管理等职务的主要任务、主要职责及工作流程图有个大致的了解。
2．准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。
3．列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等。
步骤2：工作现场的初步观察
1．对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位、现场进行初步观察。
2．工作现场的初步调查的目的是使分析者熟悉工作现场的工作环境、条件，了解工作人员使用的工具、设备、机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责。
3．对复杂或不太熟悉的设备、流程、环境及条件亲自进行观察了解，便于进一步分析。
4．最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职人员的上级陪同参加现场观察，便于了解个工作岗位的情况，并可随时得到有效的咨询。
步骤3：深入访谈
1．确定深入访谈的对象，主要是该职务的实际担任者，如技术开发、维修、销售人员等，他有责任完成此工作岗位的各项任务，对调查人员了解职务信息最为直接详尽；其次，应选择典型代表作为访谈对象，例如部门经理；当然，关键岗位的管理人员也是十分必要的，如总经理、总经理办公室主任等。
2．根据初步的调查、了解和所应收集的职务分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲。比如，针对电脑光驱维修这一职务，就可以提出这样的访谈问题：
（1） 光驱维修一般包含哪些程序？
（2） 每一维修程序具体应做些什么？
（3） 作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识？
（4） 作为一个光驱维修人员的心理、生理、及手脑技能主要应有哪些要求？
（5） 工作中需要哪些人的配合？疲劳情况怎么样？
（6） 维修工作对工作环境、工作条件有什么要求？
3．第一次的谈话对象最好是基层的管理者，他们能更好地提供有关工作的情况，并能将职责与职务很好地联系起来。其次，是从事某一职务的具体工作人员。在这个访谈的过程中，要不断与关键管理岗位的人员沟通。
4．每天的谈话对象最好不要超过两人，谈话时间每人不超过三小时，谈话过程中最好有较为详细的记录，便于分析。
5．针对某一关键事件，如顾客投诉公司的产品质量及售后服务，召集各部门关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、生产、维修、销售等职务的职责要求及存在的问题等。
步骤4：工作现场的深入观察
1．深入观察工作现场，主要是为了澄清、明确或进一步充实通过前期调查和访谈获得的信息。
2．深入观察工作现场之前，应拟定需要明确的有关问题、信息，如想弄清：每人每天能维修多少台光驱？维修质量怎么样？一般工作多长时间后会出现疲劳现象？等等。
3．深入观察工作现场，最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参加观察。
4．深入观察，不应仅仅停留在观察上，应工作人员多交流，并不断咨询相关人员。最好有录音机进行记录。
步骤5：职务信息的综合处理
这一阶段的工作较为复杂，需要投入大量的时间对材料进行分析和研究，必要时，还需要用到诸如计算机、统计分析等分析工具和手段。
1．对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一职务所需要的各种信息。
2．针对某一职务，根据职务分析所要搜集的八点信息要求，逐条列出这一职务的相关内容。即为初步的职务说明书。
3．职务分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某个岗位的工作人员进行沟通。
步骤6：完成职务说明书的撰写
1．召集整个职务分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份职务说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的职务说明书是否完整、准确。讨论要求仔细、认真，甚至每个词语都要认真斟酌。职务分析专家应认真记下大家的意见。
2．根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的职务说明书。
3．最终形成的职务说明书应清晰、具体、简短扼要。
（摘自：www.cc-jobs.com 作者：林泽炎）
把握工作分析的六大要点
方家平
工作分析是人力资源开发与管理最基本的作业，是人力资源开发与管理的基础。工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任职说明。作为人力资源管理者来说，做好工作分析至关重要，特别是要把握以下六大要点：
1、明确目的
不同的组织，或者同一组织的不同阶段，工作分析的目的有所不同。有的组织的工作分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性；而有的是对新工作的工作规范做出规定；还有的企业进行工作分析是因为遭遇了某种危机，而设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。在现实中，有的企业人力资源管理部门对工作分析的目的还不是很明确，出现了单纯为了工作分析而工作分析的怪现象，从而使人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。这一问题在一些政府机关和国有企业中表现得尤为突出。笔者所在地一知名国有钢铁企业人事部门工作的朋友告诉我，他们也搞了职务说明书和工作描述书，但大都是按照现有工作人员的职责和要求进行编制的，事随人转，根本就没有进行过细致的工作分析，等到人员有什么变动，马上就又起草一份职务说明书，这样的工作分析能否体现工作分析的目的可想而知。
2、认清作用
目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调"以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案"。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。的确，工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、甄选、录用工作人员等等工作。有的企业人力资源管理者忽视或低估工作分析的作用，导致在绩效评估时无现成依据、确定报酬时有失公平、目标管理责任制没有完全落实等等，挫伤员工工作积极性和影响企业效益的现象时有发生。
如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技术型人才。招聘时该公司人力资源部承诺提供良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力的薪水。然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有人抱怨专业不对口，技术优势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求；有人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要，而其它条件资源却没有被充分利用。更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推脱责任。不满情绪和换岗要求搞得HR经理非常困惑，几位出类拔萃的优秀员工离开了公司。后来经调查发现是以下三个方面的问题：（1）招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试，仅仅注重了学历要求和技术背景；（2）安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要求；（3）工作过程中没有实施以工作分析为基础的培训和绩效评估。
3、把握内容
工作分析一般包括两个方面的内容：确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。前者称为工作描述，后者称为任职说明。在对工作分析的内容进行把握时要特别注意工作描述书（工作说明书）与职务说明书的区别与联系。规范的工作描述书包括工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件等5个方面，它主要是要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。而任职说明书，旨在说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年龄、性别、学历、工作经验；生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；心理要求：观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格、气质、兴趣爱好等等。虽然工作说明书和职务说明书都是工作的相关结果，而且也是工作分析的主要内容，但有的企业人力资源管理者对此似乎并没有足够、正确的认识，甚至将两者混为一谈，这是一个不能不重视的问题。此外，有的企业在工作的描述方面很不全面，在一份工作描述书中，缺乏工作关系、工作目标等方面的描述；而且，凭经验描述工作职责或职务职责的现象普遍存在，抑制了工作分析、评价在整体人力资源管理方案中的核心作用。
4、理顺程序
工作分析是对工作一个全面的评价过程，这个过程可以分为六个阶段，各个阶段的主要工作如下：
（1）准备阶段：成立工作小组；确定样本（选择具有代表性的工作）；分解工作为工作元素和环节，确定工作的基本难度、制定工作分析规范。
（2）设计阶段：选择信息来源；选择工作分析人员；选择收集信息的方法和系统。
（3）调查阶段：编制各种调查问卷和提纲；广泛收集各种资源（7"W"）:工作内容(What)；责任者(Who)；工作岗位(Where)；工作时间(When)；怎样操作(How)；为什么要做(Why)；为谁而服务(For Whom)。
（4）分析阶段：审核已收集的各种信息；创造性地分析，发现有关工作或工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。具体如何进行分析呢？可从四个方面进行：①职务名称分析：职务名称标准化，以求通过名称就能了解职务的性质和内容。②工作规范分析：工作任务分析；工作关系分析；工作责任分析；劳动强度分析。③工作环境分析：工作的物理环境分析；工作的安全环境分析；社会环境。④工作执行人员必备条件分析：必备知识分析；必备经验分析；必备操作能力分析；必备心理素质分析。
（5）运用阶段：促进工作分析结果的使用。
（6）反馈调整阶段：组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝。
5、方法得当
工作分析的方法多种多样，但企业在进行具体的工作分析时要根据工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，针对不同人员的工作分析选择不同的方法。一般来说工作分析主要有资料分析法、问卷调查法、面谈法、现场观察法、关键事件法等等。
这几种工作分析方法各有利弊，如观察法要求观察者需要足够的实际操作经验，虽可了解广泛、客观的信息，但它不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。面谈法易于控制，可获得更多的职务信息，适用于对文字理解有困难的人，但分析者的观点影响工作信息正确的判断；面谈者易从自身利益考虑而导致工作信息失真；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集；且不能单独使用，要与其他方法连用。问卷法费用低、速度快；节省时间、不影响工作；调查范围广，可用于多种目的的职务分析；缺点是需要说明，否则会理解不同，产生信息误差。采用工作实践法分析者直接亲自体验，获得信息真实；只适应于短期内可掌握的工作，不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。典型事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作，但归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。人力资源管理者除要根据工作分析方法本身的优缺点来选取外，还要根据工作分析的对象来选择方法，比如针对管理者的工作分析可选取MPDQ和海方案法。
所谓MPDQ（management position description question）是一种管理职位描述问卷方法，它是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征，共197项问题，分为13类：产品、市场与财务规划；与其他组织与人员的协调；组织内部管理控制；组织的产品与服务责任；公众与顾客的关系；高级咨询；行为的自治；财务委托的认可；员工服务；员工监督；工作的复杂性与压力；高层财务管理责任；海外员工人事管理责任。
海方案法是一种通过工作分析专家与管理岗位上的在职人员的面谈，对管理工作进行分析的方法，它主要用于对工作评估和报偿系统，利用它组织可以提高员工管理、招聘、绩效评估的水平，可以使管理者更加容易地参照责任标准检查工作的执行情况，继而给予合理的报偿。工作的性质和责任目标是海方案法的核心。
6、力求创新
创新是人力资源管理的灵魂，理所当然在工作分析中必须坚持创新的原则。工作分析离不开工作环境的分析，一旦工作的环境发生了变化，工作分析就必须进行相应的调整，但毕竟工作分析的结果---工作描述书总是落后于环境的变化的。因而，这就要求人力资源管理者在工作分析中要超前规划，具有前瞻性，创造性地开展工作，把可预见的环境变化因素及早考虑到工作描述书中去。工作分析的创新性还表现在工作分析过程、分析方法的创新上。工作分析的过程、方法并不是千篇一律和按部就班的，人力资源管理者可根据工作分析的对象、目的等进行相应的变革和创新，以提高企业的环境适应性和组织竞争力。当前，随着知识经济的兴起，知识型企业的人力资源管理更需要人力资源管理者进行创新，比如，IT企业、咨询业中通常以项目团队的形式开展工作，因而在进行工作分析时，既要充分考虑其工作难以细化和分割的特点，又要体现工作分析明确职责、划清责任的目的。
利用职位说明书有效的掌握团队
工作分析最重要的结果——职位说明书，是人力资源管理的基础之一。从招聘、人员配置到绩效考核，薪酬管理，都必须以此为依据。职位说明书明确了工作的权限，任职资格、工作特点、工作目标等主要因素，能够进行岗位工作的客观数据和主观数据分析，有助于整个人力资源管理逐步走向标准化、科学化。
我国许多企业在经历了“资本泡沫”后，开始从资本扩张型步入注重人力资源开发管理扩张型，越来越多的业内人士开始认识到人力资源管理的重要性，并制定了相应的考核、薪酬等各项激励制度，但是成效并不大。原因就在于只注重了“人”的事务，忽视了“工作”的事务。职位说明书之所以重要，正因为它是从“事”出发，进而讲求“事”与“人”的匹配，求得最好的工作绩效，无疑，它是人力资源管理自然和逻辑的起点。
我公司成立于1994年发展迅猛，现如今已年产值突破亿元，拥有员工800多人，其中员工平均年龄较年轻，管理技术层次的年龄趋于中年化，各部门负责人主要是通过熟人介绍，或是内部重组时的人员调配而来，管理经验丰富。但由于公司目前正处于发展期，在人力资源管理方面暴露出以下问题。
1.人手紧张：业务不断扩张，使人员非常紧张，不但部门所承担的职责很多，部门负责人都很忙，而且下属也存在一人兼多职的现象。
2.部门之间的职责不明确：由于是一个新企业，其组织结构还不稳定，还会随着业务的不断发展而有新的调整，结果，部门之间职责划分不清，有了问题不能及时解决。
3.工资制度不规范。目前公司实行日浮动工资制，其考核部分因无相应的考评体系，具有较强的主观性随意性。
针对上述问题做出如下分析：存在人手的不足，正是因为岗位职责不清，工作的指派有很大的随意性，完全是从个人的能力出发，“能者多劳”，工作责权不明确，分工不清晰，造成员工的满意度下降。从行业和地区来看，虽然工资不算低，属中等水平，但员工的公平感却很差。
上述弊端的根源在于缺乏完备的工作分析，应采用工作日志法、职位分析问卷法和面谈法等形式，制定职位说明书，即首先明确每一个岗的职责、任职资格、工作性质和范围、岗位目标。
为此，还要和各个部门负责人共同探讨部门的岗位设置，力求科学合理，在确定了岗位之后，开始发动全体员工对确定的岗位进行描述，由职位分析小组，制定职位说明书。通过职位说明书，明确各部门中每一个员工的职责权限，所需资格条件。
在整个分析过程中，员工参与咨询，管理层要高度重视，使用较为规范和专业化的职责描述格式，解释和宣传职位说明书的意义和重要性，使之成为员工工作守则中的一部分，成为指导员工工作的“基本法”。
科学合理的职位分析书将会起到如下效果：
直接效果：
1.明确各个部门的职责。重新规划各部门的职责、权限，明确其在组织机构中地位、责权，各负其责。
2.明确岗位职责。职位说明书由职务分析小组同部门负责人和主要员工共同协商确定，规范其工作权限，明确责权关系。
3.为公司未来发展奠定坚实的基础。公司目前比较大的问题就是人员紧张，而这职位说明书为企业未来招聘奠定了基础，确定科学的任职资格，方便人力资源部的招聘工作。
间接效果：
1.强化员工的职责意识。职业化和专业化是人力资源改革的方向，但是如果没有清晰规范的职位说明书，员工对于职责的履行是从自身情况出发而不是从企业的角度来要求自己，有较大的随意性，而工作分析后形成的职位说明书，对每个工作的性质，特征以及胜任此类工作应具备的资格条件，都能做出详尽的说明和规定。这就使员工明确了工作标准，在履行职责时，避免了盲目性，保证了“因事择人，任人唯贤，专业对口”，自然有助于职责意识的提高。
2.便于企业定编定员。定编就是指按照一定的程序，采用科学的方法，从企业组织条件出发，合理确定组织形式，规模，以及人员配置数额。定员是在定编的基础上，严格按编制员额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配置合格的人员。定编定员主要是为以下工作提供科学依据：⑴、编制企业人力资源计划和调配人力资源；⑵、充分挖掘人力资源潜力，节约使用人力资源；⑶、不断改善劳动组织，提高劳动生产率。
3.方便岗位职务培训。岗位职务培训是职工培训的重要组成部分，具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助职工获得岗位必备的专业知识和技能，具备上岗资格，提高员工胜任本职工作的能力。岗位职位培训的前提是为岗位规范化，岗位规范化包括岗位标准和岗位培训规范。
4.为人事考核提供依据。人力资源考核是按照一定的标准，采用一定的方法对企业职工的工作能力、工作成绩和结果所进行的考察，评定和审核。职位说明书既要按照重要性的先后顺序，列明每项职责的主要内容，还要说明该职责是全责还是部分责任，或是辅助支持性的工作；同时，也要列出相应的考核方法。考核指标可以是反映质量的，也可以是反映数量的。从人力资源管理的工作程序上看，工作分析是人力资源考核的前提，工作分析要为人力资源考核的内容，项目和指标体系的确定，提供客观依据。
进行工作分析容易出现的问题：
1.管理者的态度影响。个别部门负责人，由于业务紧张，匆匆忙忙地应付差事，而未能借此机会与下属进行交流，在以后职位说明书的应用过程中，也就容易出现属下不理解，不使用，不执行的情况，使职位说明书变成了可有可无的摆设。
2.对号入座的情况。即因人设岗，过分迁就现任职者。职位说明书应描述职位本身所具有的特性，而与从事或即将从事此工作的具体人员无关。编写时不应该掺杂责任职者的身影，否则会影响其客观公平性。
3.矫枉过正的情况。即不顾现实条件，按照绝对理想的任职标准和考核标准来编写任职资格。
出处：中人网 作者：李春刚
管理方程：职务设计要合情合理
花旗银行有一段时间发现办公室负责处理金融交易的员工出现了严重的工作延误和高失误率。管理者经过分析认为，问题的根源在于该领域的职务设计不合理，为了使每个人能从事简单的常规工作，职务被划分得很细。花旗银行对职务进行了再设计，在新设计的职务中，员工可以直接与客户接触，从头到尾负责一笔交易，员工的工作延误和高失误率得到了控制。
每个组织的成员都是由各种不同的职务联系起来的，职务因其包含的任务不同而各异。有的职务是常规性的，其任务是标准化的和经常重复的；有的职务则要求大量变化、多样化的技能；有的职务限定员工遵守严格的程序；有的职务则对员工如何工作给予充分的自由。
所以，管理者在设定组织中的职务时应当对职务进行有意识的设计，以适应员工的能力和偏好。
一、职务的多样性。任何职务都具有技能多样性、任务同一性和任务重要性的三个基本特征。技能多样性是指一个职务要求员工使用各种不同的技能从事工作的程度。如果一个职务只要求员工进行十分简单、重复性的工作，员工就会感到厌倦，从而降低效率；任务同一性是指一个职务要求完成某一项完整任务的程度。如果员工从事的工作很零散，员工会觉得自己是在“打杂”，而不是从事有意义的工作；任务重要性是指一项职务对其他人的工作产生影响的程度。如果一个职务要求从事的工作包含了这三个特征，这对员工本身就是一种激励。
二、职务轮换。早期的管理者在设计职务时都秉持专业化的观念，把职务设计得尽可能简单，比如生产工人在装配线上从事简单的流水工作，办公室职员在计算机终端前进行标准化的操作，等等。这种职务设计的优点是组织可以获得专业分工带来的经济性，每个员工在自己的职务上都能成为一个熟练工。但是，由于这种职务设计降低了职务的技能多样性，员工会对工作表示反感，这样，效率必然受到影响。
为了避免职务专业化带来的缺陷，管理者可以在组织中进行职务轮换。职务轮换即制定培训计划，让员工在一个岗位上从事两三个月的工作，再换到另一个岗位。这样，员工就会处于不断变化之中。
职务轮换拓宽了员工的工作领域，减轻了他们的厌倦感和单调感，好处是明显的。但是，职务轮换也存在缺点。将一个员工从他熟悉的职务上转入一个陌生的岗位，这需要增加培训成本，生产效率也会随之下降。因此，职务轮换只能小规模地进行。同时，职务轮换最好能征得员工的同意，不自愿的职务轮换可能适得其反。
三、职务深化。增加职务的技能多样性的另一种方法是职务深化。职务深化要求管理者把现有的分得过细的职务组合起来，形成一个新的内容更加广泛的职务。其基本要求是赋予员工更大的责任，允许员工对他们从事的工作施加更大的控制。员工可以有更多的自主权去从事一项完整的工作。任务不再进行横向分割，而是实行纵向一体化。
四、职务反馈。职务设计还要求员工进行工作时能得到及时反馈。理想的职务设计要求员工在做工作的时候就能自动得到反馈，而不是从管理者那里得到反馈。比如，让员工直接与客户接触，员工在完成工作的时候就能够自动地从客户那里得到反馈。
职务设计时机与原则
职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务资格要求的行为。在企业刚成立时，管理者对企业职务设置、职务职责、管理流程的思考就可以理解为一个职务设计的过程。当然，描述这里讲的"职务设计"是指企业已经存在了一段时间后的对职务设置、职务职责等的重新的思考和设计。职务设计的目的是优化人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率提供有效的管理环境保障。
职务设计的时机
在一些几种情况出现时，人事经理可以考虑职务设计的问题了：
1.职务设置不合理 职务设置并不是很合理，有些职务工作量大，经常无法按时完成工作；有些职务工作量小，上班有很多空余时间。提高了人力资源成本，同时破坏了员工之间的公平和和谐，有些员工可能会产生抵触情绪，影响了工作进展。
2.企业计划进行管理改革 由于企业的发展，或市场的变化，企业计划对现有的经营模式和管理模式进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务能够适应新形势的需要。
3.员工职务效率下降 员工工作效率下降的原因很多。如果是由于员工已经对现有职务没有兴趣或新鲜感而产生的效率下降，就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。
职务设计的原则
美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职务分析的以下几个原则：
1.充分考虑技能的多样性；
2.充分考虑任务的完整性；
3.要向员工阐明每项任务的意义；
4.要设置职务反馈环节。 哈克曼认为，满足了上述的原则，就可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感。
职务设计激励法
1.消磨干劲的因素
一个组织实现目标，将必要的任务交给成员负担，成员各人的职位形成制度，而所分担的任务便是职务。就职务份内工作的特征来看，都有重复、相认和互相牵扯的关系。 在现场，我们经常可以耳闻员工们由于职位和职务的关系，而带来实际行动上困扰的烦恼。 往往因为处理千篇一律的事务，而感到单调乏味。但管理人员必须有管理效率，必须随着专业化的发展而日益扩大观念。换言之，必需留意公司组织原则的正常运用。
职务设计的原意是，设计一项合理编排组织所承担工作的方法，根据组织编成的基本方针，其目的是力求组织效率的提高，然而，恰如其反是讲求专业化，讲求效率的，其职务担当者的工作意愿和干劲便消失得愈快，就产生"人际疏远"的现象。
2.职务设计的观念
过去注重效率的职务设计，是以达成组织目标为原则。其方式大都是，首先制作一个组织各阶层和各部门之间职务分配的连锁系统，然后再根据其职位安排任务。相对的，当前的职务设计则以如何妥善安排职务，使职务担任者乐于从事工作为优先考虑。也就是说，所谓职务设计的目的，即激励从业人员的工作意愿和干劲，该如何设计职务的观念。
因此，在工作层面的要求与人性的要求，没有对立只有统一的情况下，利用技术的改革，将原来需由人工处理的工作，交由机械操作。而多关注从业人员的高学历化，高龄化，以及工作意愿和价值观念的变化。
过去，人们对工作的传统看法，只是因为经济上的必要才迫不得已，在别人的指示、命令之下消极地工作。现在已大异于前，对人而言，工作有其本身的意义，是为达成自订的目标，而自动自发的努力行为。而传统的职务分配原则的应变能力，已不符合当前的需求，于是发展出这种新观念。
3.职务设计的方法
(1)要求工作性质本身不是来自他人的压力，而是发自内心，设定目标，并努力促其实现的行为，那么解决职务施行当中一切问题的主体，便是职务担当者本人。也就是说，设定目标，准备实施，评定结果这三项P.D.S.工作的循环必须由职务负责人承担。对工作循环中所发生的任何问题，上司仅站在辅导的立场；工作的运作几乎由当事者发挥创意，靠个人的自我努力和自我统制的能力去解决。简而言之，职务担当者已脱离了完成指定工作的立场，他必须从本能的劳动中，发挥解决、判断问题的能力，以求成果的实现。
因此，职务担当者除了承担未来D(实行阶段)的任务之外，尚需主动参与P(目标、计划设定阶段)的决策，以及对施行结果S(观察、评审阶段)的自我评价。可以说是工作P.D.S.全循环的全权负责人物。此种方法称为职务充实(Job enrichment)，是职务设计最主要的方法。
(2)相对而言，若仅承担D(实行阶段)的任务，也应避免职务内容极度专业化、单纯化，尽可能包含多项工作内容，藉以发挥由于长期单一作业，而被埋没了的才能。此种方法称为职务扩大(Job enlargement)。
职务扩大的目的是，藉多项技能的工作，使体力劳动趋于健全，因此需要一些判断能力。但其本质上只是以此唤起人们正常的身体机能，与激励劳动意愿无关。然而，如能赋与相当程度检讨作业的权力，则具有提升职务担当者自律性的效果。
由职务担当者于固定期间内完成既定任务之后，有依次参与其他职务计划的职务转换(Job rotation)。在此虽然不可能有职务再设计、职务变更等情事，不过透过职务转换，对扩大企业体的知识领域，恢复从业人员之间信赖、和谐等，都有很大的帮助。
最后是公司上下业务改善运动的一贯计划，以及操作简单化(Work simplification)。这两种方法都采用经济学的理论。操作简单化本来的目的是，详细分解职务内容，排除不必要的操作程序，重新设计人人安心工作的职务内容，以实行更高效率的操作计划。
不论如何，如何使从业人员从工作当中，酝酿出工作意愿和干劲，是当前职务设计的最大课题。
网络时代，随着组织结构的扁平化、网络化、柔性化、组织信息共享普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大，有人认为，人力资源管理应该越来越“模糊化、柔性化、团队化”，而“规范化、标准化、个性化”不再重要。并由此认为，作为现代人力资源管理制度建设基础、前提的“工作分析”的价值就应该弱化、淡化。我觉得这种认识比较片面。
程式化与人性化
目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。这种后台式的人力资源管理，是指人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。因此，所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也就成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，是一种被动式的反应（reactive），它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。
由于中国人对各类新信息的聪明敏锐，以及全球企业经营管理信息的共享，中国企业并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的手段、途径。因此，探索在中国企业实现先进人力资源管理思想的途径，将是一个值得专家、企业管理者努力的课题。同时，也说明中国企业对人力资源本质的认识是深刻的，但却缺乏规范的、标准化的管理制度、方案。
为了顺应网络时代发展的需要，人力资源管理部门将逐渐从各种具体事务中解脱出来，成为一个经营性、战略性、研究性、指导性部门。同时，企业员工作为团队中的一员，既有高度的自主性，又要遵循一定的团队规范——共同的信念。因此，在中国企业实施适应网络时代发展的人力资源开发与管理战略，必须坚持理性与感性、规范与自主、标准化与人性化并存的管理策略。
就是说，企业在实施人力资源开发与管理的过程中，必须作到：
（1）程式化思路——在一个企业组织中，从一个员工到一个团队、从上级部门到下级部门、从主管到普通员工，都应该按照一定的标准化程序、规范化思路、规章制度行事。
（2）人性化思路——适应网络时代的人力资源开发与管理的本质是：认识人性、尊重人性、以人为本。认识人性是人力资源开发与管理的前提、基础，尊重人性是人力资源开发与管理制度制定、实施的核心内容和具体体现，以人为本是人力资源开发与管理的目的和追求。只有认识了人性，即人的各种生理、心理、行为特点，才谈得上尊重人性，根据人性特点制定、实施各种管理方式，达到以人为本。看来“以人为本”是人力资源开发与管理的目标，也是一种人力资源开发与管理的过程。
程式化是原则性的体现，而人性化是灵活性的体现。程式化是人力资源开发与管理的基本内容和核心工作，而人性化是人力资源开发与管理的补充和升华。因此，中国企业为适应网络时代的发展要求，探索“程式化和人性化相融合”的人力资源开发与管理方案是十分必要的。
适应网络时代的程式化人力资源开发与管理解决方案，关键在于根据企业文化、人员、战略等实际情况“建章立制”。根据我们的研究，发现有必要，也完全有可能在人力资源开发与管理中引入质量管理体系（ISO）的思想和做法，即：各企业在制定、完善各种人力资源开发与管理制度、规范时，可以根据质量管理体系的思想和做法，使本企业的各种人力资源开发与管理制度规范化、程序化、标准化。
“人性化”的人力资源开发与管理则主要贯彻在以下几个方面：
就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的制定者来说，应该全面认识员工的特点及其表现，并在其制定的各种制度中予以体现。
就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的实施者来说，应灵活地、人性化地把握、实践。
就公司全体员工来说，应有自由表现自己、不断创新、张扬个性的氛围，同时应该有积极地、民主地共同参与企业各种活动的心态和要求。
就人力资源开发与管理制度的形成、实施过程来看，“人性化”解决方案主要体现在：
人力资源开发与管理制度制定时，人性特点是其根据、前提、出发点。
人力资源开发与管理制度执行时，人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、灵活性。
人力资源开发与管理制度修订时，其依据是来自人性的反抗、人性的不适等。
可见，网络时代为了构建“程式化和人性化相融合”的人力资源管理制度，作为现代人力资源管理基础的工作分析还是有巨大的价值的。
以工作岗位为核心的人力资源管理
工作分析（或者叫职务分析、岗位分析等）是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效地完成以下具体的现代人力资源管理工作：（1）制定企业人力资源规划；（2）核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；（3）让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围；（4）组织招聘、选拔、使用所需要的人员；（5）制定合理的员工培训、发展规划；（6）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；（7）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；（8）为员工提供科学的职业生涯发展咨询；（9）设计、制定高效运行的企业组织结构；（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。职务描述书是工作分析的结果，作为企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同各项人力资源管理工作有着不可分割的联系。
目前，许多企业人力资源管理实务都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以工作分析（岗位分析）为基础的。
工作分析衍生的结果：
1．职务描述书
职务描述常与职务规范编写在一起，统称职务说明书。职务说明书的编写是在职务信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是职务分析的最后一个环节。
职务描述书是对职务性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合描述，用以表达职务在单位内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以“事”为中心的职务管理，是考核、培训、录用及指导职务工作人员的基本文件，也是职务评价的重要依据。事实上，表达准确的职务规范一旦编写出来，该职务的能级水平层次就客观地固定下来了，职务评价则是对这种客观存在的准确认识。
2．工作岗位设置
工作岗位的设置科学与否，将直接影响一个企业的人力资源管理的效率和科学性。在一个组织中，设置什么岗位、多少岗位，每个岗位上安排多少人、什么素质的人，将直接依赖工作分析的结果。一般来说，工作岗位的设置主要考虑以下几点：
因事设岗原则
设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新。
整分合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
人事相宜的原则 根据岗位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的工作岗位上。
3．通过岗位评价确定岗位等级
通过工作分析，提炼评价工作岗位的要素指标，形成岗位评价的工具；通过岗位评价确定工作岗位的价值等级。根据工作岗位的价值，便可以明确求职者的任职实力。根据岗位的价值和员工的任职实力的匹配，我们就可以在人力资源管理实践中，根据岗位价值或任职实力发放薪酬、确定培训需求等。
4．工作再设计
利用工作分析提供的信息，对一个新建组织而言，要设计工作流程、工作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作环境条件等。而对一个已经在运行的组织而言，则可以根据组织发展需要，重新设计组织结构，重新界定工作，改进工作方法，改善设备，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性和责任感、满意度。前者是工作设计，后者则是工作再设计。工作再设计不仅要根据组织需要，并且要兼顾个人需要，重新认识并规定某项工作的任务、责任、权力及在组织中与其他工作的关系，并认定工作规范。
5．定员定编
根据工作分析，确定工作任务、人员要求、工作规范等，这只是工作分析第一层次的目标。随后的任务是，如何根据工作任务、人员素质、技术水平、劳动力市场状况等，有效地将人员配置到相关的工作岗位上。在这里有一个定编定员的问题。定编定员主要是为以下工作提供科学依据：（1）编制企业人力资源计划和调配人力资源；（2）充分挖掘人力资源潜力，节约使用人力资源；（3）不断改善劳动组织提高劳动生产率。为此，定编定员必须做到：（1）以实现企业的生产经营目标和提高员工的工作士气、职业满意度为中心；（2）以精简、高效、协调为目标；（3）同新的劳动分工和协作关系相适应；（4）合理安排各类人员的比例关系。
根据以上的分析，如果仅仅简单地认为工作分析是现代人力资源管理的基础，是不全面的、不科学的。网络时代的中国企业，应该说，工作分析及其衍生结果都是现代人力资源管理的基础、前提，在相当一段时期内，其作用不仅不会削弱、淡化，为了“程式化和人性化”人力资源管理策略的融合，反而需要一定的强化。
IT经理，中国计算机世界出版服务公司
用职位说明书来管理员工
z公司设计部的员工流行一句口头禅：“有事找领导”。意指你有什么事情不要跟我说，先跟领导讲，让领导安排，我的工作是领导安排的，我无权做主。
这让那些到设计部办事的员工很是头疼，事情无论大小都要经过设计部经理，经理在岗位还好，偏偏经理又是个忙人，有时不得不电话请示，但不请示又不行，没有领导的指示，设计部员工不给办理，或者不敢办理。
在去年年底公司的员工满意度调查中，该部门经理领导风格中的授权一项得分为零，就是说没有一个员工对经理的授权感到满意。没有授权获得了10多个员工的一致通过，这不能不说明该经理的管理风格存在问题。
尽管每个员工在公司的管理树上都有一个职位，却没有针对各自职位的详细说明，没有职位说明书。员工的工作都由经理安排，以一个工作周为周期，由经理在每个周一口头安排，周末检查。经理就遵循着这样一个安排工作、监督工作、检查进程的管理顺序，员工也是同样，接受任务、完成工作、汇报工作，一成不变。
所以，员工不敢负责也是有道理的，经理的授权得分为零也就有了原因，没有职位说明书就是其问题存在的根本原因。没有职位说明书员工当然不知道自己该对什么负责，当然也就不敢或者不愿意负责，没有职位说明书，经理也就不知道该对谁授权，不知道该授什么样的权力。
这种现状导致的最为明显的结果是人员的流失，一般该部门的员工要么转到其他部门，哪怕是跑业务，做与专业不相关的工作，要么干脆辞职，另谋高就。所以该部门每年都在招人，也都在走人。另外一种结果就是员工的官僚习性，反正没有职位说明书，我做与不做，你经理都没法管我，你没有告诉我嘛！这种推委扯皮的不良习性不断蔓延，令相关工作部门很是头疼。
究其原因，无他，就是没有职位说明书惹的祸。所以问题根本的解决之道还是要从职位说明书做起，为员工订立职位说明书，用职位说明书管理员工。
职位说明书不同于我们曾经或者现在正在使用的岗位描述，一般的岗位描述只是一个给了我们一个工作的方向，缺乏必要的实质性内容，缺乏有效的指导性。
翻开一些岗位描述我们可以发现，里面除了一些以“负责”、“组织”、“管理”等使动词描述的工作任务外没有任何实际的内容。至于员工的工作要怎么做，要做得怎样，要在什么时间完成，需要什么样的资源等指导性内容很少提及。
不管你所在的部门是否拥有岗位描述，作为经理你都要重新审视它们，重新认识它们的重要性，从观念上进行转变。给员工一份工作，一个职位的同时，一定要给他们一份内容详尽、职责明确，流程清晰，富有生命力的职位说明书，这不但是有利于自己的管理，更是对员工的负责，一个负责高效的经理人一定也是个对员工负责，善于科学管理的人。
从这一点出发，经理也要做好这项工作，用好职位说明书这个管理的工具。
如何做好职务分析
A是一则外资企业招聘市场部经理的启事：本科以上学历，三年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通能力。主要工作职责是：支持产品在不同阶段的管理工作，做出产品推广工作、支持价格管理和销售计划、协调特殊产品要求、交流产品信息、负责与经销商联络。
B是一则国有企业招聘采购员的启事：男，40岁以下，大专以上学历，两年相关工作经验，熟悉该公司业务者优先。
很显然，A、B两则招聘启事是有差别的。A启事中有较详细的工作职责，在明确告诉应聘者今后的职责范围和应负责责任的同时，对应聘人员的要求也是合理的；B启事则没有做出职责规定。在我国许多国企，除了存在招聘启事中的“疏漏”外，还存在这样的问题：对某一职务的职能描述不清楚，如工作内容、职责及范围、机构等，由此造成的直接后果往往是：挑选和录用员工与工作要求不相符合；绩效考核时感到缺乏依据，无从着手；培训方案不适合工作要求；经常造成生产力和服务质量的降低……这些问题的出现，很大程度上是由于没有进行科学而有效的职务分析，没有发挥其在管理中应有的作用所致。在高雇员流失率和对高级人才的高竞争时代，如果你的企业还没有进行过职务分析，那么应该对此进行重新考虑。因为职务分析可为企业员工提供一个工作行为“杠杆”，是人力资源开发与管理中必不可少的环节。
一、职务分析是人力资源管理的基础
职务分析主要是对企业职务的设置目的、中心职责、工作内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工作条件等进行全面的分析、描述和记录。职务分析在人力资源管理中有相当重要的意义。首先，有了职务分析之后，每一个职务的名称和含义在整个企业中就能够专门化，从而使称呼该职位的用语标准化，在运用中不至于产生混乱。其次，尽管职务分析是招聘和录用的基础工具，但职务分析所收集的信息并不仅仅能够用于招聘的录用，在企业人力资源管理中的许多环节都用得上职务分析的相关信息。
二、职务分析的内容
职务分析包括的内容首先取决于职务分析的目的与用途，有的组织的职务分析是为了规范新工作的内容；有的是为了对现有工作进行调整和进一步明确，从而制定合理的奖励制度；还有的是为了对改善工作环境，提高绩效水平。这使得职务分析的内容与侧重点也会不同。但是，一般意义上，职务都要包括两个内容：一是确定工作的具体特征，即工作描述；二是找出任职人员的各种要求，即工作说明书。
工作描述就是要通过工作调查，在取得有关信息的基础上，对工作岗位的名称、性质、任务、工作关系及工作环境等内容做出比较系统的描述，并加以规范化。
有了准确、规范的工作描述，就要想到承担该岗位的员工应具备什么样的资格与条件。这就属于工作说明书的主要内容。具体包括对任职人员的一般要求，如性别、年龄、工作经验及一般能力等方面的要求；生理要求，如反应、视力等。另外还有心理要求，如判断力、记忆力、语言表达等等。
翻看许多企业的工作说明书，虽然洋洋洒洒，内容丰富，但仔细推敲却存在不少问题。比如职务说明书的格式、语言和内容不规范，给管理造成很大麻烦；对工作描述的语言比较模糊，或者语言比较空洞，让任职者不知所以然；关键词运用不当，混淆了职务间的区别，或将职务和职位混为一谈；设计工作说明书的人员缺乏专业水平，使所制定的工作说明书流于形式等。
三、如何开展职务分析的工作
对组织中特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以对该职务的工作做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程，就是职务分析。职务分析的结果是工作描述与工作说明书。那么，在实际工作中应如何进行职务分析呢？具体讲，职务分析的过程可以分成四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。
1.准备阶段
在这一阶段，要确定工作分析的目的是什么，因为从工作的不同侧面都可进行分析。具体可以在七个不同层次上进行：职员实际在干什么、管理者认为职员应该干什么、职员认为他应该干什么和计划干什么、管理者认为职员将干什么。
2.调查阶段
这一阶段主要是确定调查的方法，对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面做出全面调查，常用的调查方法有：
观察法。是指人力资源人员对工作活动和行为进行观察并对结果进行记录。其优点是能够获得第一手的资料。但是，观察法不能适用于思考和判断，即对脑力工作者，是不适用的。
访谈法。是人力资源管理者就某项工作与从事该项工作的个人或小组、或者上级主管、或过去的在岗人员就工作内容和要求进行交流与讨论。其优点是既可以获得工作对体力方面的要求，也可以获得脑力以及其他不易观察到的信息。不足之处是被访谈者对访谈目的往往持怀疑态度。回答问题时会有所保留，导致信息失真。
日记法。是指人力资源管理亲自体验工作，把每天的工作以日记的形式记录下来。其优点是能够熟悉和掌握工作要求的第一手资料，缺点是太费时、只适合于简单的工作。
问卷调查法。以问卷调查表的形式，来收集关于员工执行工作任务的情况。这种方法在职务分析中使用最广，其优点是快速、有效并且费用低，可以在大范围内对所有员工进行调查，调查结果可以用计算机处理。但使用这种方法时，对问卷的设计要求较高，问卷设计者应具备一定的经验和技巧。
3.分析阶段
主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查进行深入全面的总结分析。所采用的各种分析方法都各有长短，对不同的岗位或不同的目的应选用不同的方法。
4.完成阶段
在这一最后阶段，要将分析的结果写成书面材料，即编写工作描述和工作说明书，并提交给相关部门。
可见，职务分析在人力资源管理中作用重大。只有对自己的发展有清楚的预期的企业，才能赢得高效益。
但我国目前，真正重视职务分析的企业却不多。据了解，许多企业都没有进行过职务分析，甚至不知道职务分析是何物。随着中国加入WTO，中国企业面临的将是激烈的全球化竞争。在以人为本的竞争时代，人力资源管理工作尤为重要。而工作岗位的设置科学与否，又将直接影响一个企业的人力资源管理工作的效率和科学性。所以，企业应更多关注职务分析，将其作为招聘、任用、提升、调动、考评等人力资源管理具体工作的依据，以优化人力资源的配置，提高人力资源管理的水平。同时，也为组织的管理活动和管理者提供职务方面的完整信息。
工作分析的一般步骤
对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职务分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具体看一下进行职务分析的步骤。一般来讲，职务分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。
一、计划阶段
计划阶段是职务分析的第一阶段。在计划阶段中，应该明确职务分析的目的和意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本；明确职务分析的步骤，制定详细的职务分析实施时间表；编写"职务分析计划"，并行有关人员进行职务分析方面的宣传。在职务计划书得到批准后，即可组建职务分析小组，进入职务分析的设计阶段。
二、设计阶段
在设计阶段要具体设计出具体的职务分析实施内容。
1、问卷调查法
问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的"职务分析调查表"。该"职务分析调查表"能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。
2、 面谈法
面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的"面谈提纲"，面谈提纲的内容和"职务分析调查表"的内容基本相同。下面列举了一些职务分析面谈时的关键问题，职务分析人员可以根据具体情况，有选择的使用：
（1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？
（2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？
（3）请问你主要做哪些职务？可以举些实例。
（4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。
（5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？
（6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？
（7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？
（8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。
（9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？
（10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？
（11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？
（12）你觉得该工作的价值和意义有多大？
（13）你认为怎么样才能更好的完成工作？
（14）你还有什么要补充的？
（15）你确保你回答的内容都是真实的吗？
三、信息收集阶段
1、问卷调查法步骤：
（1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；
（2）为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；
（3）向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；
（4）鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；
（5）职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；
（6）样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象；
（7）如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问；
（8）问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。
2、面谈法步骤：
（1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；
（2）在无人打扰的环境中进行面谈；
（3）向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容；
（4）为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始；
（5）鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及；
（6）职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；
（7）营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；
（8）注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；
（9）在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；
（10）在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；
（11）面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。
在信息收集完成之后，要形成调研报告。
四、信息分析阶段
信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职务分析资料和同行业同职位其他企业的相关职务分析的资料，以提高信息分析的可靠性。
在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。
信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容：
（1）基本信息如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等；
（2）工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；
（3）工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等；
（4）任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质如学历要求、专长领域、职务经验、接受的培训教育、特殊才能等；
（5）生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。
五、结果表达阶段
结果表达阶段的主要是编写职务描述和职务资格要求。具体的职务如下：
（1）职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初稿；
（2）与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职务描述和职务资格要求的具体内容；
（3）确定试行稿；
（4）试行期使用无误后，确定为正式文件。
企业如何进行工作分析
一个企业要有效地进行人力资源管理，一个重要的前提就是要了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点。而这就是工作分析的主要内容。所谓工作分析，是指对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这工作需要有什么样的行为的过程。我们一般把工作分析分成两部分，即工作描述与工作说明书。工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几方面：职务名称，工作活动和工作程序，工作条件，社会环境及聘用条件。工作说明书是指要求从事某项工作人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经验、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等。个人工作描述加上部门职能描述很容易使管理人员明了当前企业内部人员的“性能”，即人力资源是否符合当前的工作和企业发展规律需要，人员是多了还是少了。
工作描述和说明不是人事人员或者经理拍脑袋想出来的，而是根据工作需要由经理和人事部门共同做出分析并商定的。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，一般分为四个阶段，即准备阶段、调台阶段、分析阶段、完成阶段。笔者所在的人力资源顾问公司就是按照这四个阶段对客户企业进行工作分析的。
准备阶段
（1）让企业了解工作分析的意义、目的、方法、步骤；
（2）向涉及工作分析的工作人员（如人力资源部工作人员等）及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用、意义；
（3）和与工作分析有工作关系的员工建立良好的人际关系，并使之有足够的配和度；
（4）组成工作小组，分工负责与协作，制定工作进度表；
（5）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性，其代表性体现在纵横关系上。以销售经理为例，一方面企业内部对销诗经理的工作内涵比较了解，易发表意见，另一方面几乎每个竞争者都有相同的职位，那么通过纵横两方面衡量、比较，就易确定该销售经理在企业内工作分析的具体参数；
（6）确定工作难度系数。工作难度的系数要根据该职位的公司定位、以往业绩与目标资料、外界变革情形等动静态因素而定。同样以销售经理为例。假如在一家传统的化工行业，难度系数就较低，门为该职位可能从企业成河伊始就有，积累了很多原始资料（如岗位职责、业绩考核、技能要求等），且同行很多，易找到有价值的相关资料作分析；但假如是网络公司的销售经理的工作分析，难度系数就大了。因为不同网络公司的商业模式是不一样的。有些网络公司的销售经理只是负责采集信息而已，而现在看好的网络公司是要求有赢利，销售经理的任务不再只是提高点击率，而是提高公司效益。但目前绝大部分网络公司是亏损的，且没有原始资料供参考。即使是该公司的总经理，也未必对如何胜任销售经理有成熟的想法。如何把销售经理的职责由提高点击率转换为提高效益就成为该职位工作分析的核心问题，可想而知其难度系数之大了。
调查阶段
（l）编制各种调查问卷和提纲；
（2）根据具体的对象进行调查，如面谈、观察、参与、实验等，比较方便的是通过电脑问卷。
（3）收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、员工对该岗位的认识等。
（4）重点收集被调查员工对各种工作特征和工作特征的重要性及发生频率等的看法，作做等级评定。（如对某宾馆的工作进行分析，首先让所有参加者按其个人理解提出胜任工作的要素，可能有几十项，如年龄、相貌、态度、......在此基础上按比较一致的要求对出来，再在此基础上分别给以一定的权数，如服务员年龄占第一位、相貌次之、态度再之......）
分析阶段
分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员的调查结果进行深入全面的分析。具体工作如下：
（1）仔细审核已收集到的各种信息；
（2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。仍以销售经理为例。有些企业认为销售经理的主要工作是“推”与“销”，有些企业想到了市场的策划、定位、细分与售后服务，更有些企业想到了销售经理应注重企业文化的对外传递、注重品牌的附加值、创造和挖掘客户的潜在渴求…对销售经理的“定位”不同，其关键成分就大相径庭广。
（3）归纳、总结出工作分析的必须材料和罗素。在调查的基础上已经有很多数据，对每个数据所占的百分比及重要权数排列，就得出两个数据，一是评价工作的要素，二是各要素所占的权数（如年龄占15%、相貌13%、态度25%……）。
完成阶段
完成阶段的任务是指根据规范和信息编制工作描述和工作说明书。假如我们把公司中的职位当作一种逻辑上的产品，那么工作描述和说明就是这个产品的说明书。也就是说，工作描述应该讲清楚这个职位的“功能”和“性能”。通常工作描述的最后标定该职位的收入范围。在人力资源部门也是要讲“性能／价格比”的。
1、“工作描述”案例。下面是一个企业销售部经理的工作描述。
职务名称：销售经理
职务代号：X－1
工作活动和工作程序：
（l）通过对下级的管理和监督，实施企业产品的销售、计划、组织、指导和控制；
（2）指导销售部的各种活动；
（3）就全面的销售事务向分管的销售副总汇报；
（4）根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的初步认可，协调销售分配功能；
（5）批准对销售员的区域分配；
（6）评估销售员的业务报告；
（7）组织销售员的培训；
（8）审查市场分析，以确定顾客需求、潜在的销售量、价格一览表、折扣率、竞争活动；
（9）亲自与大客户保持联系；
（10）可与其他管理部门合作，建议批准用于研发的预算开支；
（11）可与广告机构就广告事宜进行谈判；
（12）可根据有关规定建议或实施对本部］司员工的奖惩；
（13）可以调用小汽车两辆、送货车十辆。
工作条件和物理环境：
（1）65%以上时间在市内工作，一般不受气候影响；
（2）湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体；
（3）有外出要求，一年中30％－35％的工作日出差在外；
（4）工作地点：本市。
社会环境：
（l）有一名副手，销售部工作人员50-60人；
（2）直接上级是销售副总；
（3）需要经常交往的部门是生产部、财务部。
聘用条件：
（1）每周工作40小时，固定假休息；
（2）基本工资每月3500元，职务津贴500元，每年完成任务奖金10000元，超额部分按千分之二提取奖金；
（3）本岗位是企业的中层干部岗位，可晋升为销售副总；
（4）每月的通信费、因公请客出差按级别标准报销；
（5）每三年有一次出国考察机会。
2、“工作说明书”案例。下面是同一个企业销售部经理的工作说明书。
职务名称：销售部经理
年龄： 26－35岁
性别：男女不限
学历：大学本科以上
工作经验：从事相同或相近产品销售四年以上
生理要求：无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作，有时需要站立和走动；平时以说、听、看、写为主
心理要求标准：
A-一全体员工中最优秀的10％之内。以总经理100分为标准，A为90分以上，下类同。B-一70－89分； C-－30－69分；D-一10－29分；E-一9分以下
心理要求：
一般智力：A
观察能力：B
记忆能力：B
理解能力：A
学习能力：A
解决问题能力：A
创造力：A
知识面：A
数学计算能力：A
语言表达能力：A
决策能力：A
性格：偏外向
兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛
态度：积极、乐观
事业心：十分强烈
合作性：优秀
领导能力：卓越
工作描述和说明，要注意文字简单明了，使用浅显易懂的文字；内容要越具体越好，避免形式化和书面化；随着公司规模的不断扩大，为保持与公司发展的同步，工作描述和说明的修正和补充是必不可少的。
作者：施正祥 来源：《改革月报》（2001年第9期）
岗位责任制存在的问题及对策
在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册， 在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写地非常细致和系统。
岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它真正的依据进行绩效考评。
一、问题的根源
每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源；
1、没有职务分析
一些企业从来没有进行过职务分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样的照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这要草率的做法肯定不会的出符合企业实际情况的岗位职责。
2、职务分析没有更新
有些企业也曾经做过职务分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的变化来重新进行职务分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。
3、缺乏认真的工作态度
一些企业在进行职务分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职务量大，渐渐的对职务分析失去了认真的态度。这样就使职务分析职务变得形式化了，并没有真实的反映出职务内容的信息，的出了不符合实际的职务描述和职务资格要求。
4、缺乏一定的技术和经验
职务分析并不是一件简单的事务性职务，它要求职务分析人员有一定的专业素质和专业背景。目前并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。
5、缺乏对职务资格要求的使用
岗位职责只包含了职务描述中的内容。职务分析中的另一个重要内容职务资格要求并没有得到体现，更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理制度也没有什么意义。
缺乏对职务资格要求的有效使用，是一个很普遍的问题。
二、具体的对策
1、认真进行职务分析
没有进行职务分析的企业，应该认真、细致地进行职务分析，得到真正对企业有用的信息和成果文件。职务分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实际情况进行选择。职务分析人员也要对职务分析进行更加深刻的理解。使职务分析的成果真正对企业有用。
2、及时地修改
当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行相关的职务分析，对发生变化的内容进行重新地修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时的发现问题，处理问题。
3、 职、权、责、利统一
多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效的统一起来。职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职务中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。
4、进行人力资源盘点
人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚的了解员工的各项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职务资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。最终使企业每位员工能够胜任自己的职务。
开展职务分析的关键技术及举例
职务分析，又称为工作分析，作为全面了解一项职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
职务分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了职务分析与设计工作，才能据此有效完成以下具体现代人力资源管理工作：
（1）制定企业人力资源规划；
（2）核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；
（3）让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围；
（4）组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员；
（5）制定合理的员工培训、发展规划；
（6）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；
（7）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；
（8）为员工提供科学的职业生涯发展咨询；
（9）设计、制定高效运行的企业组织结构；
（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。
开展职务分析，应收集以下信息：
（1）工作内容是什么（What）；
（2）责任者是谁（Who）；
（3）工作岗位及其工作环境条件等（Where）；
（4）工作时间规定（When）；
（5）怎样操作（How）及操作工具是什么；
（6）为什么要这样做（Why）；
（7）对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么（What）；
（8）与相关岗位工作人员的关系要求是什么(what)。
为了收集这些用于职务分析的信息，一般采用观察法、问卷法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法等。其中观察法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，为定量分析提供科学的分析要素和相关的可量化规律。问卷法虽然可以用于定性分析，但就目前国内外的使用情况来看，如美国普渡大学（Purdue University）职业研究中心开发的“职位分析调查问卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便获取更为具体、详细、量化的职务信息。采用问卷法进行职务分析时，首先是通过定性分析，找到有效搜集各种职务信息的分析要素、指标；其次，是用语言恰当描述这些要素、指标；再次，给每一要素指标语句赋予适当的评定等级数字，便可形成初步职务分析调查问卷；最后，是使用这一初步问卷进行规范的抽样试调查，并进行信度、效度检验，就可得到较为科学的正式职务分析调查问卷。使用这一职务分析问卷，就可以达到较为科学的职务分析信息。
不过，一般企业，如中小企业只要使用定性分析方法，进行初步的职务分析就足以应付日后的人力资源管理各项工作了。
下面就以一个拥有30人以上，500人以下，集开发、生产加工、维修、销售为一体的中小型电子科技企业为例，详细谈谈使用定性分析方法，如观察法、访谈法、关键事件分析法等，开展职务分析工作的关键步骤和技术规范。
步骤1：各类职务信息的初步调查
1．浏览企业组织已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对组织中开发、生产、维修、会计、销售、管理等职务的主要任务、主要职责及工作流程图有个大致的了解。
2．准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。
3．列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等。
步骤2：工作现场的初步观察
1．对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位、现场进行初步观察。
2．工作现场的初步调查的目的是使分析者熟悉工作现场的工作环境、条件，了解工作人员使用的工具、设备、机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责。
3．对复杂或不太熟悉的设备、流程、环境及条件亲自进行观察了解，便于进一步分析。
4．最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职人员的上级陪同参加现场观察，便于了解个工作岗位的情况，并可随时得到有效的咨询。
步骤3：深入访谈
1．确定深入访谈的对象，主要是该职务的实际担任者，如技术开发、维修、销售人员等，他有责任完成此工作岗位的各项任务，对调查人员了解职务信息最为直接详尽；其次，应选择典型代表作为访谈对象，例如部门经理；当然，关键岗位的管理人员也是十分必要的，如总经理、总经理办公室主任等。
2．根据初步的调查、了解和所应收集的职务分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲。比如，针对电脑光驱维修这一职务，就可以提出这样的访谈问题：
（1） 光驱维修一般包含哪些程序？
（2） 每一维修程序具体应做些什么？
（3） 作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识？
（4） 作为一个光驱维修人员的心理、生理、及手脑技能主要应有哪些要求？
（5） 工作中需要哪些人的配合？疲劳情况怎么样？
（6） 维修工作对工作环境、工作条件有什么要求？
3．第一次的谈话对象最好是基层的管理者，他们能更好地提供有关工作的情况，并能将职责与职务很好地联系起来。其次，是从事某一职务的具体工作人员。在这个访谈的过程中，要不断与关键管理岗位的人员沟通。
4．每天的谈话对象最好不要超过两人，谈话时间每人不超过三小时，谈话过程中最好有较为详细的记录，便于分析。
5．针对某一关键事件，如顾客投诉公司的产品质量及售后服务，召集各部门关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、生产、维修、销售等职务的职责要求及存在的问题等。
步骤4：工作现场的深入观察
1．深入观察工作现场，主要是为了澄清、明确或进一步充实通过前期调查和访谈获得的信息。
2．深入观察工作现场之前，应拟定需要明确的有关问题、信息，如想弄清：每人每天能维修多少台光驱？维修质量怎么样？一般工作多长时间后会出现疲劳现象？等等。
3．深入观察工作现场，最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参加观察。
4．深入观察，不应仅仅停留在观察上，应工作人员多交流，并不断咨询相关人员。最好有录音机进行记录。
步骤5：职务信息的综合处理
这一阶段的工作较为复杂，需要投入大量的时间对材料进行分析和研究，必要时，还需要用到诸如计算机、统计分析等分析工具和手段。
1．对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一职务所需要的各种信息。
2．针对某一职务，根据职务分析所要搜集的八点信息要求，逐条列出这一职务的相关内容。即为初步的职务说明书。
3．职务分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某个岗位的工作人员进行沟通。
步骤6：完成职务说明书的撰写
1．召集整个职务分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份职务说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的职务说明书是否完整、准确。讨论要求仔细、认真，甚至每个词语都要认真斟酌。职务分析专家应认真记下大家的意见。
2．根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的职务说明书。
3．最终形成的职务说明书应清晰、具体、简短扼要。
（摘自：www.cc-jobs.com 作者：林泽炎）
把握工作分析的六大要点
方家平
工作分析是人力资源开发与管理最基本的作业，是人力资源开发与管理的基础。工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任职说明。作为人力资源管理者来说，做好工作分析至关重要，特别是要把握以下六大要点：
1、明确目的
不同的组织，或者同一组织的不同阶段，工作分析的目的有所不同。有的组织的工作分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性；而有的是对新工作的工作规范做出规定；还有的企业进行工作分析是因为遭遇了某种危机，而设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。在现实中，有的企业人力资源管理部门对工作分析的目的还不是很明确，出现了单纯为了工作分析而工作分析的怪现象，从而使人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。这一问题在一些政府机关和国有企业中表现得尤为突出。笔者所在地一知名国有钢铁企业人事部门工作的朋友告诉我，他们也搞了职务说明书和工作描述书，但大都是按照现有工作人员的职责和要求进行编制的，事随人转，根本就没有进行过细致的工作分析，等到人员有什么变动，马上就又起草一份职务说明书，这样的工作分析能否体现工作分析的目的可想而知。
2、认清作用
目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调"以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案"。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。的确，工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、甄选、录用工作人员等等工作。有的企业人力资源管理者忽视或低估工作分析的作用，导致在绩效评估时无现成依据、确定报酬时有失公平、目标管理责任制没有完全落实等等，挫伤员工工作积极性和影响企业效益的现象时有发生。
如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技术型人才。招聘时该公司人力资源部承诺提供良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力的薪水。然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有人抱怨专业不对口，技术优势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求；有人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要，而其它条件资源却没有被充分利用。更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推脱责任。不满情绪和换岗要求搞得HR经理非常困惑，几位出类拔萃的优秀员工离开了公司。后来经调查发现是以下三个方面的问题：（1）招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试，仅仅注重了学历要求和技术背景；（2）安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要求；（3）工作过程中没有实施以工作分析为基础的培训和绩效评估。
3、把握内容
工作分析一般包括两个方面的内容：确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。前者称为工作描述，后者称为任职说明。在对工作分析的内容进行把握时要特别注意工作描述书（工作说明书）与职务说明书的区别与联系。规范的工作描述书包括工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件等5个方面，它主要是要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。而任职说明书，旨在说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年龄、性别、学历、工作经验；生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；心理要求：观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格、气质、兴趣爱好等等。虽然工作说明书和职务说明书都是工作的相关结果，而且也是工作分析的主要内容，但有的企业人力资源管理者对此似乎并没有足够、正确的认识，甚至将两者混为一谈，这是一个不能不重视的问题。此外，有的企业在工作的描述方面很不全面，在一份工作描述书中，缺乏工作关系、工作目标等方面的描述；而且，凭经验描述工作职责或职务职责的现象普遍存在，抑制了工作分析、评价在整体人力资源管理方案中的核心作用。
4、理顺程序
工作分析是对工作一个全面的评价过程，这个过程可以分为六个阶段，各个阶段的主要工作如下：
（1）准备阶段：成立工作小组；确定样本（选择具有代表性的工作）；分解工作为工作元素和环节，确定工作的基本难度、制定工作分析规范。
（2）设计阶段：选择信息来源；选择工作分析人员；选择收集信息的方法和系统。
（3）调查阶段：编制各种调查问卷和提纲；广泛收集各种资源（7"W"）:工作内容(What)；责任者(Who)；工作岗位(Where)；工作时间(When)；怎样操作(How)；为什么要做(Why)；为谁而服务(For Whom)。
（4）分析阶段：审核已收集的各种信息；创造性地分析，发现有关工作或工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。具体如何进行分析呢？可从四个方面进行：①职务名称分析：职务名称标准化，以求通过名称就能了解职务的性质和内容。②工作规范分析：工作任务分析；工作关系分析；工作责任分析；劳动强度分析。③工作环境分析：工作的物理环境分析；工作的安全环境分析；社会环境。④工作执行人员必备条件分析：必备知识分析；必备经验分析；必备操作能力分析；必备心理素质分析。
（5）运用阶段：促进工作分析结果的使用。
（6）反馈调整阶段：组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝。
5、方法得当
工作分析的方法多种多样，但企业在进行具体的工作分析时要根据工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，针对不同人员的工作分析选择不同的方法。一般来说工作分析主要有资料分析法、问卷调查法、面谈法、现场观察法、关键事件法等等。
这几种工作分析方法各有利弊，如观察法要求观察者需要足够的实际操作经验，虽可了解广泛、客观的信息，但它不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。面谈法易于控制，可获得更多的职务信息，适用于对文字理解有困难的人，但分析者的观点影响工作信息正确的判断；面谈者易从自身利益考虑而导致工作信息失真；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集；且不能单独使用，要与其他方法连用。问卷法费用低、速度快；节省时间、不影响工作；调查范围广，可用于多种目的的职务分析；缺点是需要说明，否则会理解不同，产生信息误差。采用工作实践法分析者直接亲自体验，获得信息真实；只适应于短期内可掌握的工作，不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。典型事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作，但归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。人力资源管理者除要根据工作分析方法本身的优缺点来选取外，还要根据工作分析的对象来选择方法，比如针对管理者的工作分析可选取MPDQ和海方案法。
所谓MPDQ（management position description question）是一种管理职位描述问卷方法，它是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征，共197项问题，分为13类：产品、市场与财务规划；与其他组织与人员的协调；组织内部管理控制；组织的产品与服务责任；公众与顾客的关系；高级咨询；行为的自治；财务委托的认可；员工服务；员工监督；工作的复杂性与压力；高层财务管理责任；海外员工人事管理责任。
海方案法是一种通过工作分析专家与管理岗位上的在职人员的面谈，对管理工作进行分析的方法，它主要用于对工作评估和报偿系统，利用它组织可以提高员工管理、招聘、绩效评估的水平，可以使管理者更加容易地参照责任标准检查工作的执行情况，继而给予合理的报偿。工作的性质和责任目标是海方案法的核心。
6、力求创新
创新是人力资源管理的灵魂，理所当然在工作分析中必须坚持创新的原则。工作分析离不开工作环境的分析，一旦工作的环境发生了变化，工作分析就必须进行相应的调整，但毕竟工作分析的结果---工作描述书总是落后于环境的变化的。因而，这就要求人力资源管理者在工作分析中要超前规划，具有前瞻性，创造性地开展工作，把可预见的环境变化因素及早考虑到工作描述书中去。工作分析的创新性还表现在工作分析过程、分析方法的创新上。工作分析的过程、方法并不是千篇一律和按部就班的，人力资源管理者可根据工作分析的对象、目的等进行相应的变革和创新，以提高企业的环境适应性和组织竞争力。当前，随着知识经济的兴起，知识型企业的人力资源管理更需要人力资源管理者进行创新，比如，IT企业、咨询业中通常以项目团队的形式开展工作，因而在进行工作分析时，既要充分考虑其工作难以细化和分割的特点，又要体现工作分析明确职责、划清责任的目的。
利用职位说明书有效的掌握团队
工作分析最重要的结果——职位说明书，是人力资源管理的基础之一。从招聘、人员配置到绩效考核，薪酬管理，都必须以此为依据。职位说明书明确了工作的权限，任职资格、工作特点、工作目标等主要因素，能够进行岗位工作的客观数据和主观数据分析，有助于整个人力资源管理逐步走向标准化、科学化。
我国许多企业在经历了“资本泡沫”后，开始从资本扩张型步入注重人力资源开发管理扩张型，越来越多的业内人士开始认识到人力资源管理的重要性，并制定了相应的考核、薪酬等各项激励制度，但是成效并不大。原因就在于只注重了“人”的事务，忽视了“工作”的事务。职位说明书之所以重要，正因为它是从“事”出发，进而讲求“事”与“人”的匹配，求得最好的工作绩效，无疑，它是人力资源管理自然和逻辑的起点。
我公司成立于1994年发展迅猛，现如今已年产值突破亿元，拥有员工800多人，其中员工平均年龄较年轻，管理技术层次的年龄趋于中年化，各部门负责人主要是通过熟人介绍，或是内部重组时的人员调配而来，管理经验丰富。但由于公司目前正处于发展期，在人力资源管理方面暴露出以下问题。
1.人手紧张：业务不断扩张，使人员非常紧张，不但部门所承担的职责很多，部门负责人都很忙，而且下属也存在一人兼多职的现象。
2.部门之间的职责不明确：由于是一个新企业，其组织结构还不稳定，还会随着业务的不断发展而有新的调整，结果，部门之间职责划分不清，有了问题不能及时解决。
3.工资制度不规范。目前公司实行日浮动工资制，其考核部分因无相应的考评体系，具有较强的主观性随意性。
针对上述问题做出如下分析：存在人手的不足，正是因为岗位职责不清，工作的指派有很大的随意性，完全是从个人的能力出发，“能者多劳”，工作责权不明确，分工不清晰，造成员工的满意度下降。从行业和地区来看，虽然工资不算低，属中等水平，但员工的公平感却很差。
上述弊端的根源在于缺乏完备的工作分析，应采用工作日志法、职位分析问卷法和面谈法等形式，制定职位说明书，即首先明确每一个岗的职责、任职资格、工作性质和范围、岗位目标。
为此，还要和各个部门负责人共同探讨部门的岗位设置，力求科学合理，在确定了岗位之后，开始发动全体员工对确定的岗位进行描述，由职位分析小组，制定职位说明书。通过职位说明书，明确各部门中每一个员工的职责权限，所需资格条件。
在整个分析过程中，员工参与咨询，管理层要高度重视，使用较为规范和专业化的职责描述格式，解释和宣传职位说明书的意义和重要性，使之成为员工工作守则中的一部分，成为指导员工工作的“基本法”。
科学合理的职位分析书将会起到如下效果：
直接效果：
1.明确各个部门的职责。重新规划各部门的职责、权限，明确其在组织机构中地位、责权，各负其责。
2.明确岗位职责。职位说明书由职务分析小组同部门负责人和主要员工共同协商确定，规范其工作权限，明确责权关系。
3.为公司未来发展奠定坚实的基础。公司目前比较大的问题就是人员紧张，而这职位说明书为企业未来招聘奠定了基础，确定科学的任职资格，方便人力资源部的招聘工作。
间接效果：
1.强化员工的职责意识。职业化和专业化是人力资源改革的方向，但是如果没有清晰规范的职位说明书，员工对于职责的履行是从自身情况出发而不是从企业的角度来要求自己，有较大的随意性，而工作分析后形成的职位说明书，对每个工作的性质，特征以及胜任此类工作应具备的资格条件，都能做出详尽的说明和规定。这就使员工明确了工作标准，在履行职责时，避免了盲目性，保证了“因事择人，任人唯贤，专业对口”，自然有助于职责意识的提高。
2.便于企业定编定员。定编就是指按照一定的程序，采用科学的方法，从企业组织条件出发，合理确定组织形式，规模，以及人员配置数额。定员是在定编的基础上，严格按编制员额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配置合格的人员。定编定员主要是为以下工作提供科学依据：⑴、编制企业人力资源计划和调配人力资源；⑵、充分挖掘人力资源潜力，节约使用人力资源；⑶、不断改善劳动组织，提高劳动生产率。
3.方便岗位职务培训。岗位职务培训是职工培训的重要组成部分，具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助职工获得岗位必备的专业知识和技能，具备上岗资格，提高员工胜任本职工作的能力。岗位职位培训的前提是为岗位规范化，岗位规范化包括岗位标准和岗位培训规范。
4.为人事考核提供依据。人力资源考核是按照一定的标准，采用一定的方法对企业职工的工作能力、工作成绩和结果所进行的考察，评定和审核。职位说明书既要按照重要性的先后顺序，列明每项职责的主要内容，还要说明该职责是全责还是部分责任，或是辅助支持性的工作；同时，也要列出相应的考核方法。考核指标可以是反映质量的，也可以是反映数量的。从人力资源管理的工作程序上看，工作分析是人力资源考核的前提，工作分析要为人力资源考核的内容，项目和指标体系的确定，提供客观依据。
进行工作分析容易出现的问题：
1.管理者的态度影响。个别部门负责人，由于业务紧张，匆匆忙忙地应付差事，而未能借此机会与下属进行交流，在以后职位说明书的应用过程中，也就容易出现属下不理解，不使用，不执行的情况，使职位说明书变成了可有可无的摆设。
2.对号入座的情况。即因人设岗，过分迁就现任职者。职位说明书应描述职位本身所具有的特性，而与从事或即将从事此工作的具体人员无关。编写时不应该掺杂责任职者的身影，否则会影响其客观公平性。
3.矫枉过正的情况。即不顾现实条件，按照绝对理想的任职标准和考核标准来编写任职资格。
出处：中人网 作者：李春刚
管理方程：职务设计要合情合理
花旗银行有一段时间发现办公室负责处理金融交易的员工出现了严重的工作延误和高失误率。管理者经过分析认为，问题的根源在于该领域的职务设计不合理，为了使每个人能从事简单的常规工作，职务被划分得很细。花旗银行对职务进行了再设计，在新设计的职务中，员工可以直接与客户接触，从头到尾负责一笔交易，员工的工作延误和高失误率得到了控制。
每个组织的成员都是由各种不同的职务联系起来的，职务因其包含的任务不同而各异。有的职务是常规性的，其任务是标准化的和经常重复的；有的职务则要求大量变化、多样化的技能；有的职务限定员工遵守严格的程序；有的职务则对员工如何工作给予充分的自由。
所以，管理者在设定组织中的职务时应当对职务进行有意识的设计，以适应员工的能力和偏好。
一、职务的多样性。任何职务都具有技能多样性、任务同一性和任务重要性的三个基本特征。技能多样性是指一个职务要求员工使用各种不同的技能从事工作的程度。如果一个职务只要求员工进行十分简单、重复性的工作，员工就会感到厌倦，从而降低效率；任务同一性是指一个职务要求完成某一项完整任务的程度。如果员工从事的工作很零散，员工会觉得自己是在“打杂”，而不是从事有意义的工作；任务重要性是指一项职务对其他人的工作产生影响的程度。如果一个职务要求从事的工作包含了这三个特征，这对员工本身就是一种激励。
二、职务轮换。早期的管理者在设计职务时都秉持专业化的观念，把职务设计得尽可能简单，比如生产工人在装配线上从事简单的流水工作，办公室职员在计算机终端前进行标准化的操作，等等。这种职务设计的优点是组织可以获得专业分工带来的经济性，每个员工在自己的职务上都能成为一个熟练工。但是，由于这种职务设计降低了职务的技能多样性，员工会对工作表示反感，这样，效率必然受到影响。
为了避免职务专业化带来的缺陷，管理者可以在组织中进行职务轮换。职务轮换即制定培训计划，让员工在一个岗位上从事两三个月的工作，再换到另一个岗位。这样，员工就会处于不断变化之中。
职务轮换拓宽了员工的工作领域，减轻了他们的厌倦感和单调感，好处是明显的。但是，职务轮换也存在缺点。将一个员工从他熟悉的职务上转入一个陌生的岗位，这需要增加培训成本，生产效率也会随之下降。因此，职务轮换只能小规模地进行。同时，职务轮换最好能征得员工的同意，不自愿的职务轮换可能适得其反。
三、职务深化。增加职务的技能多样性的另一种方法是职务深化。职务深化要求管理者把现有的分得过细的职务组合起来，形成一个新的内容更加广泛的职务。其基本要求是赋予员工更大的责任，允许员工对他们从事的工作施加更大的控制。员工可以有更多的自主权去从事一项完整的工作。任务不再进行横向分割，而是实行纵向一体化。
四、职务反馈。职务设计还要求员工进行工作时能得到及时反馈。理想的职务设计要求员工在做工作的时候就能自动得到反馈，而不是从管理者那里得到反馈。比如，让员工直接与客户接触，员工在完成工作的时候就能够自动地从客户那里得到反馈。
职务设计时机与原则
职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务资格要求的行为。在企业刚成立时，管理者对企业职务设置、职务职责、管理流程的思考就可以理解为一个职务设计的过程。当然，描述这里讲的"职务设计"是指企业已经存在了一段时间后的对职务设置、职务职责等的重新的思考和设计。职务设计的目的是优化人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率提供有效的管理环境保障。
职务设计的时机
在一些几种情况出现时，人事经理可以考虑职务设计的问题了：
1.职务设置不合理 职务设置并不是很合理，有些职务工作量大，经常无法按时完成工作；有些职务工作量小，上班有很多空余时间。提高了人力资源成本，同时破坏了员工之间的公平和和谐，有些员工可能会产生抵触情绪，影响了工作进展。
2.企业计划进行管理改革 由于企业的发展，或市场的变化，企业计划对现有的经营模式和管理模式进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务能够适应新形势的需要。
3.员工职务效率下降 员工工作效率下降的原因很多。如果是由于员工已经对现有职务没有兴趣或新鲜感而产生的效率下降，就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。
职务设计的原则
美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职务分析的以下几个原则：
1.充分考虑技能的多样性；
2.充分考虑任务的完整性；
3.要向员工阐明每项任务的意义；
4.要设置职务反馈环节。 哈克曼认为，满足了上述的原则，就可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感。
职务设计激励法
1.消磨干劲的因素
一个组织实现目标，将必要的任务交给成员负担，成员各人的职位形成制度，而所分担的任务便是职务。就职务份内工作的特征来看，都有重复、相认和互相牵扯的关系。 在现场，我们经常可以耳闻员工们由于职位和职务的关系，而带来实际行动上困扰的烦恼。 往往因为处理千篇一律的事务，而感到单调乏味。但管理人员必须有管理效率，必须随着专业化的发展而日益扩大观念。换言之，必需留意公司组织原则的正常运用。
职务设计的原意是，设计一项合理编排组织所承担工作的方法，根据组织编成的基本方针，其目的是力求组织效率的提高，然而，恰如其反是讲求专业化，讲求效率的，其职务担当者的工作意愿和干劲便消失得愈快，就产生"人际疏远"的现象。
2.职务设计的观念
过去注重效率的职务设计，是以达成组织目标为原则。其方式大都是，首先制作一个组织各阶层和各部门之间职务分配的连锁系统，然后再根据其职位安排任务。相对的，当前的职务设计则以如何妥善安排职务，使职务担任者乐于从事工作为优先考虑。也就是说，所谓职务设计的目的，即激励从业人员的工作意愿和干劲，该如何设计职务的观念。
因此，在工作层面的要求与人性的要求，没有对立只有统一的情况下，利用技术的改革，将原来需由人工处理的工作，交由机械操作。而多关注从业人员的高学历化，高龄化，以及工作意愿和价值观念的变化。
过去，人们对工作的传统看法，只是因为经济上的必要才迫不得已，在别人的指示、命令之下消极地工作。现在已大异于前，对人而言，工作有其本身的意义，是为达成自订的目标，而自动自发的努力行为。而传统的职务分配原则的应变能力，已不符合当前的需求，于是发展出这种新观念。
3.职务设计的方法
(1)要求工作性质本身不是来自他人的压力，而是发自内心，设定目标，并努力促其实现的行为，那么解决职务施行当中一切问题的主体，便是职务担当者本人。也就是说，设定目标，准备实施，评定结果这三项P.D.S.工作的循环必须由职务负责人承担。对工作循环中所发生的任何问题，上司仅站在辅导的立场；工作的运作几乎由当事者发挥创意，靠个人的自我努力和自我统制的能力去解决。简而言之，职务担当者已脱离了完成指定工作的立场，他必须从本能的劳动中，发挥解决、判断问题的能力，以求成果的实现。
因此，职务担当者除了承担未来D(实行阶段)的任务之外，尚需主动参与P(目标、计划设定阶段)的决策，以及对施行结果S(观察、评审阶段)的自我评价。可以说是工作P.D.S.全循环的全权负责人物。此种方法称为职务充实(Job enrichment)，是职务设计最主要的方法。
(2)相对而言，若仅承担D(实行阶段)的任务，也应避免职务内容极度专业化、单纯化，尽可能包含多项工作内容，藉以发挥由于长期单一作业，而被埋没了的才能。此种方法称为职务扩大(Job enlargement)。
职务扩大的目的是，藉多项技能的工作，使体力劳动趋于健全，因此需要一些判断能力。但其本质上只是以此唤起人们正常的身体机能，与激励劳动意愿无关。然而，如能赋与相当程度检讨作业的权力，则具有提升职务担当者自律性的效果。
由职务担当者于固定期间内完成既定任务之后，有依次参与其他职务计划的职务转换(Job rotation)。在此虽然不可能有职务再设计、职务变更等情事，不过透过职务转换，对扩大企业体的知识领域，恢复从业人员之间信赖、和谐等，都有很大的帮助。
最后是公司上下业务改善运动的一贯计划，以及操作简单化(Work simplification)。这两种方法都采用经济学的理论。操作简单化本来的目的是，详细分解职务内容，排除不必要的操作程序，重新设计人人安心工作的职务内容，以实行更高效率的操作计划。
不论如何，如何使从业人员从工作当中，酝酿出工作意愿和干劲，是当前职务设计的最大课题。