黑白无常q版:学习5S,做好5S

5S管理

第一讲 5S概述
5S的含义
5S的起源
5S的沿革和发展
5S的含义
5S是企业管理的基础
5S的说明书
5S的性能
5S的主要功用
第二讲 推行5S的八大目的与作用
推行5S的八大目的
改善和提高企业形象
促成效率的提高
改善零件在库周转率
减少直至消除故障,保障品质
保障企业安全生产
降低生产成本
改善员工的精神面貌,使组织活力化
缩短作业周期,确保交货
推行5S的八大作用
亏损为零——5S是最佳的推销员
不良为零——5S是品质零缺陷的护航者
浪费为零——5S是节约能手
故障为零——5S是交货期的保证
切换产品时间为零——5S是高效率的前提
事故为零——5S是安全的软件设备
投诉为零——5S是标准化的推动者
缺勤为零——5S可以创造出快乐的工作岗位
第三讲 5S之间的关系
5S之间的关系
5个S之间的关系
口诀
5S的目标
5S与其他活动的关系
营造整体氛围
体现效果,增强信心
5S为相关活动打下坚实的基础
5S的六大效能
第四讲 整理的推进重点
整理的含义——将必需与非必需品分开,在岗位上只放必需物品.
整理的作用
整理的作用
因缺乏整理会造成的各种浪费
整理的推行要领
推行整理的步骤
现场检查
区分必需品和非必需品
清理非必需品
非必需品的处理
养成每天循环整理的习惯
具体事例
无使用价值的物品
不使用的物品
销售不出去的产品
多余的装配零件
造成生产不便的物品
占据工作重要位置的闲置设备
不良品与良品分开摆放
减少滞留,谋求通道畅通
第五讲 整顿的推行重点
整顿的含义——将必需物品放于任何人都能立即取到的状态,即寻找时间为零.
整顿的作用
推行的要领
要领之一:彻底的进行整理
要领之二:确定放置场所
要领之三:规定摆放方法
要领之四:进行标识
推行整顿的步骤
具体事例
第六讲 清扫的推进重点
清扫的含义——将岗位变的没有垃圾,创造一个一尘不染的环境 .
清扫的作用
推行的要领
清扫的步骤
准备工作
从工作岗位扫除一切垃圾灰尘
清扫,检查机器设备
整修
查明污垢的发生源
实施区域
制定相关的清扫标准
具体事例
清扫工具
搬运的车辆
机械设备每天要保持光亮
设立分类垃圾箱
防止那些碎屑的分散
第七讲 清洁的推进重点
清洁的含义——将前的做法制度化,规范化,并执行和巩固成果.
清洁的作用
维持作用
改善作用
推进要领
推进清洁的步骤
对推进的组织进行培训或教育
整理,区分工作区的必需品和非必需品
向作业者进行确认说明
撤走各个岗位的非必需品
整顿,规定必需品的摆放场所
规定摆放的方法
进行标识
将放置和识别的方法对作业者进行说明
清扫并在地板上画出曲线,明确那个责任区或责任人
具体事例
第八讲 修养的推进重点
修养的含义
修养的含义 ——人人依规定行动,养成好习惯.
一个企业在推行了整理整顿清洁三个步骤,并做到清洁的规范化,制度化,最后让企业所有的人都养成一种习惯.因此说,整理整顿清洁是重要的,是提升企业形象的必备条件.所以有了清洁以后,我们还要深入一步地进行素质教育,要做到有修养.对于规定的事情,大家要严格地按要求去执行,养成一种习惯,习惯会成自然.
目的
*让企业的每个员工,从上到下,全员地去严格遵守规章制度,培养良好素质的人才.让每个人都能严格地遵守公司的规章制度,让每个人都知道要在企业里成长,就必须从内而外的主动积极,都能认为"我要成长,我做好了,企业才能做好.我是一个作业员,员工,应如何进行整理整顿以及清扫."
*铸造团队精神.每个人都主动,积极地把他责任区范围内的事情经过整理整顿清扫,予以贯彻制度.试想,每个人都这样做的话,那整个团队的力量将有多大.
*创造一个充满良好风气的工作场所.
修养,强调的是持续保持良好的习惯,就好象一个人每天早上起来,都习惯刷牙,洗脸,如果哪一天没刷牙,洗脸,就会身不由己的觉得怪怪的,这就是一种习惯.
修养的表现
(1) 公司的职员应该遵守公司的各项规章制度,认真而严格地按照标准进行作业.
*要有强烈的时间观念,遵守出勤和会议的时间.
大家可能会觉得怪怪的,为什么整理整顿清扫清洁修养,还要有强烈的时间观念,要遵守出勤时间,要遵守会议时间,原因是:时间就是成本,大家都这么做,士气才会提高.假如在一个企业里,经常有人上班迟到,却没有受到任何处罚,或没有给予适当的制止,新来的员工,他会怎么看这个公司,或者说其他的人又会怎么样看待这个人,如果大家都严格的按照规定去遵守,没有特殊的分子,那这个企业又怎能不成为一个既有良好的形象又有极高的经济效益的优秀企业呢
*工作应保持良好的状态.
比如在工作时间内不可以随意地谈天说笑,离开工作岗位,不能看小说打瞌睡看报纸吃零食等,不能有各种不应有的言行.
*每一个员工衣着要得体.正确的佩带厂牌或工作证,待人接物诚恳礼貌.
*认真,敬业.
*尊重别人,为他人着想,服务.
(2) 遵守社会的公德,热心公益事业.
(3) 有责任感,敬老爱幼,关心家人.
(4) 信任别人,有广阔的胸怀.
铁门紧锁的时代,已不能符合时代的要求,现在有时还能看见紧锁的铁门,工具箱,这些与5S精神是相违背的.要想进行彻底的修养,必须胸怀共产主义大志,保持公开的状态.
修养的作用
(1) 教育培训,保证人员的基本素质;
(2) 推动4S,直至成为全员的习惯;
(3) 使员工严守标准,按标准作业;
(4) 形成温馨明快的工作氛围;
(5) 塑造优秀人才并铸造战斗型团队;
(6) 是企业文化的起点和最终归属.
修养,必须制定相关的规章和制度,进行持续不断的教育培训,持续地进行5S中的前4S,直到成为全员的工作习惯,每一个人都知道整理整顿清扫清洁的重要性.要求每一个员工都严守标准,整理整顿清扫清洁都要按照标准去作业.
一个优秀的人才,他应永远知道如何把东西区分为必须的跟非必须的,东西要取放迅速,在他责任区域内应该把他的事情做的很好,力争作到零缺点.所以说,修养是企业文化的起点或最终归属.
修养推行的要领
(1) 持续推行4S直到成为全员共有的习惯;
通过4S整理整顿清扫清洁的手段,让每一个员工都能够达到工作的最基本要求,就是修养.
(2) 制定相关的规章制度;
规章制度是员工行为的准则,是让人们达成共识,形成企业文化的基础.制定相应的语言,电话,行为等各种员工守则,帮助员工达到修养最底限度的要求.
(3) 教育培训;
员工就好象是一张白纸.近朱者赤,近墨者黑,及时地进行强化教育是非常必要的,如果一个企业到处乱糟糟的,东西随便乱放,通道不畅通,这样的工作环境根本留不住人才.一个企业对一个员工进行教育培训,就是告诉员工,要创造一个好的企业,公司从上到下的每一个人都应该严格遵守规章制度,形成一种强大的凝聚力和向心力.
(4) 培养员工的责任感,激发起热情.
有些企业总认为,培养员工的责任感,激发他的工作热情,那是人力资源部或人事部以及某个部门应做的事,而这些高层领导的认识又不统一,员工每天按某个部门的要求去竞争,而有些领导又不管不问的我行我素,这样的企业一定不是个很好的企业.
推行修养的步骤
修 具备了成功的修养
养
形 成为他人的榜样
成
的 努力遵守规章制度
基
本 理解规章制度
过
程 学习公司的规章制度
推行修养步骤图
具体事例
*当一个企业做好4S时,发现原来对你的工作很有帮助,你就会认同这些做法.而每天都会遵守这些做法,你会觉得很轻松,而且效率很高.你会成为一个很出色的员工.
*当上司觉得你很优秀时,你就会出现晋升的机会,或给你更多的机会让你去做更想做的事情,从而你能掌握更多的技能,具备了更高的修养,逐步的迈向成功.
*修养,是一个抽象的名词.怎样才能做到修养,很多公司把他具体为两个方面:(1)工作上按照标准要求作业;(2)从良好的个人修养和职业道德做起.做到礼仪规范,按照员工手册,5S手册,公司的规章制度身体力行.
第九讲 5S的推进原理
5S推进的基本原理
心态决定了我们的命运.因此推动5S的活动,必须保持着一个非常热诚的心态.有很多人,听说5S作用显著,对5S都钦佩不已.但他们了解5S的含义以后,却怀疑5S是不是真的对企业能有帮助 确实如此,5S是一个普普通通,简简单单的几个字.但是再简单的事不去做或没有彻底去执行也不会有效果,而实施5S,如果缺乏事前的准备和规划,再加上推进及实施人员缺少共识和决心,往往会造成虎头蛇尾,有始无终.
管理名言:心态变则意识变,意识变则行为变,行为变则性格变,性格变则命运变.
——安岗正笃
整理
形式化 整顿
行事化 清扫 行为
习惯化 清洁
修养 态度
5S推行原理图
正如安岗正笃先生所说的,5S是通过推行整理整顿清扫来强化管理.再用清洁来巩固效果 ,通过这4个S来规范员工的行为,通过规范员工行为来改变员工的工作态度,而使之成为习惯,最后达到塑造优秀企业团队的目的.
推行5 S应经历三个阶段:形式化——行事化——习惯化.通过强制规范员工的行为,改变一个员工的工作态度,让他成为习惯,到了习惯化之后,一切事情就会变的非常自然,顺理成章.习惯可以成自然.在5S实施好的公司,很多员工很难觉察到他的存在,因为大家都习惯了,也就习以为常了.
5S推进的阶段
5S是否可以同时推进 一般不要同时推进,除非是有一定的规模或有一定基础的企业,否则都是从整理整顿开始.先要做好整理整顿,之后就可以进行部分清扫.清扫到了一定的程度,设备的检查检点,保养和维修具备了大工业生产的条件后才可以导入清洁这一最高的形式.强调清洁就是让整理整顿清扫达到一种标准化或制度化.让企业内的每个员工都从上到下严格遵守这种标准,形成良好风气之后,修养才能大功告成,一个风气良好并有秩序的公司,才能形成优秀的企业文化.
所以推行5S一般分为三个阶段:
秩序化阶段
由公司制定标准,让员工养成遵守这个标准的习惯,逐步让公司超过那种手工工作法的水平.
*上下班5分钟的5S是领班清扫等值日制
今天是由谁负责来清扫或由谁来检查,就是领班值日制,或叫清扫值日制.
*区域的规划
这一区域是某个部门负责的,应落实到该部门的每一个人.
*寻找物品所用的时间减少,30秒钟之内取出来放好
*环境的绿化美化,无噪音.
*标识的使用
*安全保护用具的使用,消防设备的完善
活力化阶段
通过推进各种改善活动,让每个员工都能主动地参与,使得公司上下都充满着生机,活力,有了这种生机活力后就会形成一种改善的氛围.
*清理呆料,废品
*大扫除,全面地清洁地面,清扫灰尘污垢,打蜡
*所有的设备全都仔细的检查,保养,防尘
*清扫用具的管理(数量管理,摆放的方法规定,清扫用具的设计与改造)
*红牌作战
透明化阶段
*合理化的建议,或合理化的提案
*看板管理
*识别管理
*目视管理的全面导入
*还有建立改善的档案,甚至建立完善的博物馆
*数据库,网络的应用
各种管理手段和措施公开化,透明化,形成一种公平竞争的局面,让每位员工都能通过努力而获得自尊和成就感,这样我们就会感觉到有次序了,或者说我们感到场地宽敞了,一目了然了.
在所有班组,车间,部门中对5S的推动进行,或者在5S的整理,整顿,清扫清洁这几方面谁做的更好,要做竞赛.桌面不干净应该处分.通过各种竞赛活动,让每个人都有一种参与团队协作的感觉,这样的企业才有活力.
建立改善方案,数据库,网络的应用.这个图上,第一个球区分为三等份,整理整顿加上清扫,这是第一个阶段.到第二个阶段以后就是4S,及整理整顿清扫再加一个核心——清洁,清洁就是规范化制度化.再下一步涵盖一个外围,就是让每个员工都能养成一个良好的习惯,这样才能形成一种企业文化,好的企业文化对社会有贡献,它能影响到企业的生存,所以整理整顿清扫,加上一个核心清洁规范化,再加上一个外围修养,企业就会步步高升.
5S推进的八大要决
日本著名的顾问师隋冶芝先生,曾经对5S推进做过一个归纳总结,提出了推进5S的八大要诀,经过多年的运行实践,证明了这八个要诀是一个非常系统的方法,一直沿袭到今天,所以很多企业在推动5S时都要用这八个要决来教育所有的员工.
要诀一:全员参与,其乐无穷
*5S的推动要做到企业上下全体一致,全员参与
*经理科长主任班组长要密切配合
*小组活动,是其中的一个环节
因为推行5S的是一个车间,一个部门.在装配车间,主管就应该告知员工,或教育员工整理整顿清扫的重要性,然后在进一步告知每个人,要养成一种规范化,怎么样去进行整理整顿清扫.每一个人都能够做好以后,这个小组就可以做的更好.所以5S的活动,第一,它的一个环节就是部门,每一个人都有责任;第二,每一个责任都要环环相扣,也就是每一个领导干部之间都要环环相扣.
要诀二:培养5S的大气候
*5S的推动不要秘密进行,要让全员认同
5S是一个非常简单的工作,只要大家知道整理整顿清扫,然后在进一步提出方案,如何让大家做的更好,就叫清洁.
*充分利用口号,标语,宣传栏
让每个员工都能明白5S推动是公司提升企业形象,提高品质,替公司节约成本的一项最好的行动,也是企业迈向成功的重要途径.所以5S的一些口号,标语和宣传栏要让每个人都了解,5S是非常简单但又每天时刻都要做好的五件工作.
*每个月要举行一次全员大会,厂长或总经理要表态
要诀三:领导挂帅
*最高领导要抱着我来做的决心,亲自出马
*交代每一个部门的经理或科长要大力地推动
*在推动的会议上,领导要集思广益,让大家积极地提出怎么做会更好
要诀四:要彻底理解5S精神
*为什么挂红牌了,这不好,有改善的必要吗 应该避免说这种质问口气的话
*5S推进要说明精神要点,让每个员工都毫无疑问的去执行
*在实行过程中,让大家参与,参观学习效果显著的5S的样板场所,看哪个班组做的最好,大家相互观摩,或给予指导,或提出更好的改进意见.
要诀五:立杆见影的方法
*整理的推进过程可以采取红牌作战的方法,也就是针对问题点,亮红灯,亮红牌的具体方法,判断基准要明确.
*整顿可以使用看板管理的方法,把形式和内容展示出来,让大家都能一目了然
*照片是一种保持记录的良好方法
*录象也是一种解决问题,说服观众的一种省力工具
*你可以量化,采用适当的方法将正在做和已取得进步的工作进行量化,这是很重要的.
要诀六:领导要巡视现场
*巡视过程中要指出那里作的好,那里做的还不够
*巡视完毕后,要召开现场会议,将问题点指定专人及时跟进解决
*确认问题点的改进进度,担当者要细心研究改进方法,最终成果再向领导汇报
要诀七:上下一心,彻底推进
领导要有一种雷厉风行的良好作风,确立推进的体制和方式,这样才能上下一心.全公司展开红牌作战,谁做错了就给予指正.
要诀八:以5S作为改善的桥梁
通过推行5S来达到降低成本,提升产品质量的目的.生产更流畅,要从根本上彻底的解决问题.所以说在实际推行过程中,很多企业都发生下面的现象:"一紧二松,三垮台,四重来"的现象,所以必须要坚持推行5S.
第十讲 5S推进组织与组织方式(一)
5S的组织构架
5S能否按照预定的计划来推进,与是否有一个强有力的推进组织有着极大的关系.
因此,要推动5S就必须有一个准备,这个准备就是要有一个组织构架,5S活动的推进和导入,前提要建立一个组织,也就是要成立一个部门,作为核心力量来推动5S的实施.这个部门,它即可是专职的,也可是兼职的,当5S成为每位员工的习惯时,该部门的5S活动的推动功能自然就会相应的减弱,这时就可以转为由执行部门来推动,所以在组织构架里,刚开始时一定要有一个专门的部门来推动.这个部门应该有几个职责——设定5S的方针和目标,比如为了提高产品质量,生产率,遵守公司的企业理念,提高企业形象.而目标,可以细分到要怎么彻底的根除不良习性,或彻底的改善生产的方法,进行空间的扩大,这些都是5S的方针和目标.
5S推进组织的职责
*设定5S的方针和目标
*确定5S推进的方法,方案
*制定推进计划及策划推进活动
*实施5S教育训练
*制定5S考核评价标准
*建立5S监督检查体系
建立一个推进组织的注意事项
*层次不能过多,可以分为三到四层
*人员一定要精干,要有主见和热情的,甚至要有影响力或号召力
*活动过少达不到预期的效果,过多又会影响正常工作,最好是一个礼拜进行一次汇总,或进行一次会议.
*责任明确,分工协作,各展所长
*领导者要赋予权利,配备齐足够的资源,比方说经费,办公的用具,场所等.
一个5S推动委员会的最高责任者可能就是董事长,执行长就是总经理,那总经理下面可能有一个秘书,或一个文员.下面还要再分几个委员,有监督,有文宣推动,执行,督导执行,策划等各种委员.把几个委员结合起来,董事长,总经理,每一个委员,就形成了三层,委员可能有两个主员,上图就是四层,这是一个5S推进委员会的组织架构及职责说明.
组织章程
没有规矩不成方圆.组织组建后,要集体研讨制定相应的规章制度,勾画出大的蓝图,以便为日后的工作明确方向和方法.
规章制度制定后,要及时地向企业的每位员工公布,作到有章可依,有章必依,执章必严,违章必究.
工作计划
文件体系
制订5S方针要注意的事项
与企业的宗旨相适应
抓住要点,向全员表达出一种信心和决心
作为5S目标的订立框架的基础
全员理解
及时的检讨修订
制订5S目标要考虑的五个因素
明确性
可量性
达成性
实际性
时间性
第十一讲 5S推进组织与组织方式(二)
宣传策划
教育培训
制订教育培训计划(PLAN)
教育培训(DO)
考核检查(CHECK)
总结经验(ACTION)
现场巡查
总结报告
总结报告的好处
是避免问题发生或减少损失的重要手段
是上司正确决策的基础
能沟通上下关系
使上司参与解决问题
是使自己的担忧和烦恼由上司为你承担一半的最好的手段
经常报告的人能得到正确的评价,而不报告的人只能由结果得到评价,在性格方面容易遭到误解
经常报告可自然而然的提高自我约束力,更有可能提高自己对工作的积极性
及时报告的要求
及时报告应注意几个要点
要打破现状,让上司有意外的惊喜
实事求是
报告要简明扼要
报告要注意时机和场所
报告坏情况需要勇气
合理化建议
第十二讲 5S推行步骤
推行5S遇到的几种问题
5S活动开展起来比较容易,但能坚持下去,持之以恒的很少有,往往存在"一紧二松三垮台四重来"的现象.并且一般都会遭遇以下几种问题:
实施与评价的三个阶段
准备阶段(包括四个步骤)
要获得高层领导的承诺和做好准备
(1)召开动员大会(2)进行一次小型的5S演习
成立5S推进委员会,选定活动的场所
(1) 建立5S推行小组,负责对内对外的联络工作.
(2) 选定一个固定的场所作为5S推进活动的中心.
5S推进策划
(1) 策划一定要做完全的准备.
(2) 在推进策划的过程中,可以去找专业的顾问机构咨询.
(3) 策划5S活动要根据企业的实际情况,策划相关的具体活动,以起到激励士气,增强效果的作用.
宣传造势,教育训练
(1) 领导一定要以身作则.
(2) 利用各种宣传方式与工具.
(3) 推行"5S日"活动.
(4) 自上而下,进行教育训练.
实施评价阶段
局部地推进5S
(1)现场诊断(2)选定样板区(3)实施改善(4)确认效果
全面推进
(1) 区域责任制,将5S内容规范化,成为员工的岗位责任.
(2) 制定评价的标准.
(3) 评估监督.
(4) 举办5S的评比与竞赛,制定具体的以及合格的评价标准.
巩固阶段
(1) 挑战其目标
(2) 每月开展一次5S推行结果评比
第十三讲 目视管理(一)
什么叫目视管理
含义目视管理,是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理手段,也是一种利用视觉来进行管理的科学方法.
目的把工厂潜在的大多数异常显示化,变成谁都能一看就明白的事实,这就是目视管理的目的.
特点*以视觉信号显示为基本手段,大家都能够看的见.
*要以公开化,透明化的基本原则,尽可能的将管理者的要求和意图让大家看的见,借以推动自主管理或叫自主控制.
*现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议成果,感想展示出来,与领导同事以及工友们进行相互交流.
应用
*用很显著的彩色线条标注某些最高点,最低点,让操作人员一看便明白.
*如在通道拐弯处设置一个反色镜,以防止撞车.
*装一个绿灯表示通行,装红灯表示停止.
作用
(1) 迅速快捷的传递信息.
(2) 形象直观的将潜在的问题和浪费现象都显现出来.
(3) 特别强调的是客观,公正,透明化.
(4) 进企业文化的建立和形成.
目视管理的类别
红牌
看板
信号灯或者异常信号灯
操作流程图
反面教材
提醒板
区域线
警示线
告示板
生产管理板
红牌作战
红牌作战的作用
红牌作战的注意事项
首先要向全体职工说明
挂红牌时,理由一定要充分,事实一定要确凿,并区分严重程度
挂红牌频率不宜太多,一般一个月一次,最多一周一次
实施红牌作战的几个步骤
红牌方案的出台
成员:每个部门的领导
时间:一至两个月
重点:教育现场人员不可以将无用的东**起来,以制造假象.
挂红牌的对象
库房:原材料,零部件,半成品,成品设备,机械.
设备工具:夹具,模具,桌椅.
防护用品:储存,货架,流水线,电梯,车辆,卡板等.
注意:人不是挂红牌的对象,否则容易打击士气,或引起矛盾冲突.
判定的标准
明确什么是必需品,什么不是.
红牌的发行
红牌应该使用醒目的红色纸,记明发现区的问题,内容,理由.
挂红牌
相关部门的人也觉得应该挂时,才能挂.
挂牌的对策与评价
看板管理
第十四讲 目视管理(二)
识别管理
识别管理的种类
人员识别
适用:规模大的企业.规模越大的公司越需要进行人员识别,便于工作的展开.
类型:工种,职务,资格,熟练员工等各个方面的识别.
一般是通过衣帽的颜色,肩章,徽章以及醒目的标示牌来区别.
工种识别
如:白色衣服——办公室的职员. 蓝色衣服——生产的员工.
绿色衣服——评检人员. 红色衣服——维修人员.
职务识别
一般用肩章来识别:如:普通工人——无肩章.一杠——组长.两杠——班长.
三杠——科长. 四杠——经理. 五杠——厂长.
熟练程度识别
熟练程度牌一般都挂在右肩,红色牌——培训中的员工.黄色牌——非熟练工人.
白色牌——熟练工人. 绿色牌——技术工人(师傅级的)
机器设备识别
内容包括设备的名称,型号,产地,管理的编号,管理担当,使用的人员,警示,状态,检查维修的日期,以及这个机器的有效实现,合格或不合格等等.
产品识别
内容有:名称,型号,规章,管理编号,数量,状态(有不良品,良品,返修品,试用品)
识别方法:包装,现品票,印记,标示牌.
作业识别
内容:作业状态:开始,中段,结束的状态
检验的状态:为检验的,检验中的,已经检验过的
作业类别:焊接,冲压,表面处理,组装等
识别的方法:工序卡,指导书,印记,标示牌
环境识别
通道:识别人行道,机动车车道,消防通道,特别通道
区域:办公室,作业区,检查区,产品的不良区,禁烟区
设施:电路,水,汽,油等管道
环境识别一般是通过颜色和各类标示牌来区分.
推进目视管理的注意事项
对事不对人注意工作方式,避免伤害同事感情
要标准化,制度化
布告,通告栏方面的注意事项
目视管理的三个发展阶段
随着科技发展及社会生产水平的提高,先后出现了三种不同的生产方式:(1)大批量的生产方式(2)多品种少量的生产方式(3)柔性生产方式.为了适应这些不同的生产方式,目视管理借助了一些先进的管理方式以及网络的技术,也出现了三个发展阶段的变化.第一阶段:少品种大批量生产(做固定型自动化);第二阶段:强调多品种而又少量(灵活型自动化);第三阶段:变种变量(柔性自动化)
目视管理与提升产品质量的关系
第十五讲 5S推展手法标准化(一)
关于标准化
什么叫标准化
标准化就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准,让所有做这些工作的人都执行这个标准并不断的完善它,整个过程称之为标准化.
标准化的特征
(1) 代表最好,最容易与最安全的工作方法
(2) 保存技巧和专业技术的最佳方法
(3) 是衡量绩效的基准和依据
(4) 是改善的基础
(5) 作为目标及训练的依据和目的
(6) 防止问题发生及变异最小化的方法
标准化的作用
(1) 简化 (2)统一化 (3)通用化 (4)系列化
标准化的目的
强调系统管理,即什么时间,什么人,做什么事情,做多少,数量多少,东西摆放在哪里等等.做好品质管理,也就是以顾客为中心,领导要起作用,然后全员参与,过程方法要特别注意.5S推动要强调标准化,目的就是降低成本,提升产品质量,提升企业的形象,减少浪费.
标准化包含以下步骤
第一个步骤:制定标准,先把标准制定出来
第二个步骤:执行标准
第三个步骤:完善标准
标准化的发展经历了简单化,系统化和简便化三个阶段.
工序设定
作业指导书
程序类标准 工作程序
设备管理(检定,保养)
标准 管理制度/方法
成品规格
图纸
规范类标准 标准工时
标准成本/预算
各种计划书
经营方针/目标
根据生产要素来区分,标准又可分为人员,设备,材料,方法,环境等五类.
人员标准:包括组织技能图,工作说明书,规章制度,员工守则等.
设备标准:包括操作说明书,保养标准,检定标准,安装测试标准等.
材料标准:包括物料构成书,验收的标准,图纸等.
方法标准:如生产类标准,管理类标准(程序文件)
环境的标准:5S的标准,ISO14000环境认证标准,平面布置图等.
标准化的作用
降低成本
减少变化
便利性和兼容性
累计技术或叫累积技术
明确责任
标准化的要点
抓住重点
语言通俗简洁
目的和方法要明确
要注重内涵
明确各部门的责任
容易遵循
彻底实施
修订完善
标准化的步骤
必要的标准化
标准的制定
标准的执行
标准化的修订
第十六讲 5S推展手法标准化(二)
标准化的误区
(1) 标准化过于抽象而难于明白或是难以给予具体的量化
(2) 标准不切实际难以或不可能做到
(3) 与员工的切身利益不挂钩,做不做都一样,无关痛痒
(4) 标准太多,执行者疲于奔命
(5) 标准不详细,仅有目的和结果,员工不知道究竟该怎么做
如何让员工按标准化作业
第一条:灌输遵守标准的意识
第二条:全员要理解标准化的意义
第三条:班组长要现场指导跟踪确认
第四条:宣传的揭示
第五条:标准作业的方法要显示在很显眼的位置
第六条:接受别人的质疑
第七条:对违反的行为要严厉地指责
第八条:不断的完善
第九条:要定期的检查修正
第十条:向新的作业标准挑战
标准化的效果
标准化和改善的关系
第十七讲 5S推展改善与五现手法
关于改善
改善的原因
作为个人每个人都需要挑战以激发自己的热情,提高工作的技能或能力,获得成就感和满足感;环境的改变也要求我们应做相应的改变,如果跟不上时代的步伐就意味着必然被时代所淘汰.
对于公司公司如果都是那种满足于现状,毫无改善意识的员工,那么这家公司必然也就没有希望,不可能会进步;公司必须具有强烈改善意识的员工,能够把问题解决在那种萌芽的状态.
改善的种类
(1) 事后改善:在制造过程中发现不良,或是直到顾客抱怨后再来改进工作;
(2) 事前改善:在问题发生之前,就已经进行改进,使问题不会发生,或是把损失减少到最底的程度
日常管理与改善的关系
改善的作用
对员工个人的作用
对上下级关系的影响
对公司的好处
改善的基本思想
(1) 抛弃旧的一些观念或思想,绝对不说我不能或不行的话
(2) 驱除那些负面的消极的言辞,找寻可行的方法
(3) 不要为失败找理由,能做的就要先做
(4) 一旦发现错误,必须随时改正,多问几个为什么,找出真正的原因
(5) 改善是永无止境的一种思想
(6) 空谈误国,实干兴邦
(7) 没有想法,就是没有能力
***经验之谈:三找哲学——找优点表扬,找缺点改进,找问题解决
改善的基本方法
计划部分:要经常性的教育,甚至要给予物质或精神方面的奖励
执行方面:要抓住事实,对现状实施调查,甚至要予以分解
实施部分:多次的检讨,积极的参与,以便能正确的确定对策,确认结果
五现手法
怎样的管理才能把5S彻底地推行下去呢 ——五现主义的管理者!
*现场:事情发生的场所
*现物:变化的或有问题的实物
*现实:发生问题的环境,背景,要素
*原理:被普遍认同的,能说明大多数事情的根本道理
*原则:日新月异的,每天都在变化进步的科学技术,也可以认为是基础知识或专业技术
可以这么说,五现手法就是亲临现场,查看现务,把握现实,找出问题的真正根源,从而根据原理原则去解决问题的手段和方法.
五现主义的思考方法:
仔细观察现场的现物,现实,发现问题,并以此作为改善的着眼点
坚持悲观主义,作最坏的打算
预期考虑问题,不如优先的去解决问题
追根溯源,打破沙锅问到底
现场
不要只坐在办公室里决策,而要立即赶到现场,奔赴第一线.如何观察,有四个层次:
见;视;看;观.
现物
现实
原理
原则
第十八讲 戴明圆环与思维十法
戴明圆环
戴明圆环的含义
PDCA循环的特点
思维十法
作为一个现场管理人员,最重要的能力是分析并及时解决问题的能力.因为在现场管理中,我们要进行降低不良率,生产的消耗,损耗,提升生产效率等各种工作,最终要有一个能尽快地及时解决问题的办法.解决问题要准确,快速.要想达到这一目的,除了要有丰富的经验,更要求我们必须能掌握一些科学的方法,而这种科学的方法就是改善.为什么要改善 为什么有的人一眼就可以看到问题,很快就找到了解决的方法,而有的人却苦思冥想,绞尽脑汁也不得要领,有没有办法呢 当然的.对于数学题可能只有一种解答方法,而在实际工作中碰到的问题却有很多解决的方法,我们把它定义为5S思维十法.
排除法
排除,就是抓住重点,也即是为提高工作效率而抓主要问题的一个简单实用的方法.究竟谁是重点,核心的问题,谁是次要的方法,我们可用排除法去逐一的分析.如果问题不是很重要,就先暂缓,搁置.重要的事情,要尽快的解决,要分清轻重缓急.
正与反
任何事情都有正面与反面,对此你要正确的去对待,很多公司都要求员工必须严守标准的作业,员工一旦违规作业,处罚将是很严厉的.对于出现的问题,从几个方面去分析,才可能找到真正的原因,从而解决问题.
普遍与例外
管理无所不至是不现实的.我们应在寻找异常和例外的过程中去管理他们,这样可以减少很多的管理成本.
恒定与变化
恒定与变化,我们可以用不同的方法来对待稳定的变化,减少管理的难度.比如,一些产品做了很长时间,工序很熟,产品质量稳定,就可以少花些时间去管理,而对于那些新产品,就要花大量时间,精力,投入最好最有经验的人员,使用最先进的设备去生产制造,因为新产品不稳定,随时都可能出现问题.
转化和适应
转化是指功能或目的的转移应用.
适应是指改正,通过改善或修正使其符合预期效果或做为它用.
例如,魔芋原来作为制造淀粉的一种原料,由清洗纸浆的老太婆的双手白嫩而发现了其美容功能,通过研制推出了魔芋美容产品.
集中与分散
即用一个特定的标准或角度将事物分类,成为某些项目,把相同的放在一起处理,不同的分别处理,这个法则又叫统筹学原理,用的好就可以大大地提高工作效率.
增加和删减
即有必要的加上,把没有必要的都删除.市面上现在的很多产品,强调的是轻薄短小,在设计上如何去迷你化,缩短,轻便,甚至在工序内,让流水线缩短,怎样去加厚,复制这些都是属于此种范围.所以说从管理上取消某个不必要的业务,追加某个程序也是属于这种增加或删减的思维方法.
并列和串列
根据时序并列或串列的工作能缩短滞留时间.比如在生产过程中采用混合流水线,可以对许多的半成品及时转化为成品,减少了半成品的滞留.
改变顺序
即通过变更工作顺序来解决或减少发生的问题.比如一般的公司都会在原料进厂时先入库,再化验,再做出投入使用或退货的决定.
差异和共性
即分析事物的差异和共性,根据其物质的特性来解决问题.比方说,设计与螺丝刀相同形状,大小的凹性挂牌,螺丝刀可以一对一的放进去,有大小型号的凹牌,防止放错,一眼就可以看出来丢掉的是几号的螺丝刀.
第十九讲 5S项目的展开(一)
改善布局
结构不好的房子,装修的很好,效果也会大打折扣.工厂的规划布局相当于5S的设计,布局好的,5S立竿见影,事半功倍.
布局设计的三原则
(1) 时间,距离最短原则
拿东西,取东西要方便,尽量不搬运;花最少的时间,步行距离要短.
(2) 物流畅通原则
物流流向是直接性,或是圆圈型,没有逆向型和来回穿插的流动,运东西就要走直线.人员,机器,材料,作业方法,环境,这五个要素要在有效的管理中,作业方便顺畅
通道或作业现场不能有障碍物.
每一个工序生产平稳,均衡.
(3) 变化性原则
预留足够的空间来对应未来至少一年的生产;
货架,货棚,工作台留有改造的余地,适应不同的生产方式;
对于那些专用的,特殊的机械设备尽量以通用品来代替;
机器出现故障时,要有足够的备用品以保证维修;
发生异常,如发生火灾时要有足够的防护设施.
布局设计的注意点
如何规划生产现场
规划生产现场有三个步骤:
第一步:检查工作现场;
第二步:工作现场的布置原则;
第三步:改善工作现场的方法
检查工作现场
工作现场的布置原则
(1) 工具,物料要按最佳的次序排列
(2) 照明一定要考虑,如果照明视觉不舒适,会造成作业人员情绪低落
(3) 工作台和座椅的高度要适度.
(4) 噪音,粉尘,污水,高温的工作场所应该予以隔离.
改善工作现场的方法
(1) 避免物料的外包装进入现场
(2) 选用合适的盒子,架子等储运的物品,保证空间的充分利用
(3) 私人物品禁止放在工作现场
改善物流
物流不畅的原因
(1) 布局设计不合理
(2) 物流管理不到位
(3) 异常的应对不及时
改善物流的方法
(1) 根据当日的生产量来分时段的投料
(2) 均衡安排生产,保证全过程的流畅
(3) 不良品要及时处理
减少搬运
遵守搬运的原则:
机械化原则:使用机动车等.
自动化原则:采用电梯,传输带等;
标准化原则:采用标准的包装箱,货架等.
均衡原则:对员工工作量均衡分配,避免空闲时间.
直线原则:搬运距离应该尽量缩短.
安全第一原则:机动车专人驾驶,正确使用头盔,防压瓦,安全带等.
第二十讲 5S项目的展开(二)
降低库存
库存量的大小直接影响到流动资金和正常生产.库存太大,占用了资金,增加了经营风险;库存太小,可能会影响生产,交货.仓库的5S应该以此作为改善重点.
降低库存量相关的要素
库存量与*资金额和*占用的场地面积两个要素有关.着手降低库存,应先做以下调查:哪一种材料最贵或者占用金额最多 哪一种材料占用面积最大 这两种材料的调度周期有多长 这两种材料的生产周期有多长 根据这些问题算出合适的库存上下限.
零部件库存量减少
(1) 对于零部件库存量的减少,我们要根据生产计划及交货期来分批的购入原材料,以保证最低库存量.
(2) 做好库存的管理是控制,就是控制金额
(3) 经常性的定期盘点
减少半成品的滞留
降低成品库存
客户需要的才生产;客户要多少生产多少;客户什么时候要就什么时候生产.
库存警示方法
精简业务
会议的5S
会议的作用
(1) 集思广益——决策科学化的重要手段
(2) 培养团队精神
(3) 增进了解,发现人才
召开会议必须要考虑的一些要素
(1) 会议的必要性
(2) 会议要会而有议,议而有决
(3) 会议的内容和形式
会议召开的注意事项
(1) 议题明确,把握气氛
(2) 主持人学会及时总结,三五个人议论完后要做一次总结,以提高讨论的深度和广度,切要正中主题的要义
(3) 会议要做好记录
(4) 发言要简短明确
(5) 会议结束时主持人要进行会议总结,重申会议讨论的结果,并把决定的事项落实到人,并明确完成的期限
(6) 将做好的会议记录向相关人员发放,必要时转成公告形式,向全体职工公布,主持人对于会议内容必须定期的检查跟进,对于那些没有讨论或研究的项目也要采取对策,这就是会议的5S.
文件的5S
第二十一讲 5S内部审核
5S内部审核的含义
5S内部审核的含义为评价5S活动和有关结果是否符合公司的期望和要求,以及寻求继续改善的可能性空间而进行的内部自我系统性检查.
5S内部审核的目的
(1) 5S管理体系与公司的期望要求一致
(2) 作为一种重要的管理手段,及时发现现场管理中的问题,组织力量来加以纠正和预防
(3) 作为一种自我改进的机制,使得5S系统能持续的保持其有效性,并不断的改进和完善
5S内部审核的特点
系统性——正式的,有序的活动
客观性——审核的独立性和公正性
自发性——企业出于改善的目的而发起的一种有组织的审核
5S内部审核的内容
5S活动和有关结果是否符合计划的安排,这些安排是否能有效的贯彻,贯彻的结果是否能达到目标,这就是审核的内容.
5S内部审核的范围
整个工厂或公司所有的部门都是审核的范围.
在实际工作中是否按规定的程序和方法.
5S内部审核的依据
(1) 根据5S的手册
(2) 根据公司的规章制度,保证承诺
(3) 结合国家相关的环境保护的法规
5S内部审核的时机,频度
每个部门最少每半年一次,而且每个月有一到两次集中各部门的巡查式的审核.发生了严重的问题或生产场所有较大整修改变时可以进行临时性的项目审核.
5S审核的基本原则
5S体系审核条件
5S体系审核条件
5S体系必须是正规的文件化体系
5S体系审核必须是一种正式的活动
体系审核结果要形成正式的文件
5S体系审核要依据客观证据
审核人员必须具备一定的资格
5S审核体系的局限性
只能在某一个时刻进行,不能跟踪整个过程
只能调查到具有代表性的个例,不可能审查全部
即使没有找到缺点,也不能证明5S方面是完美无缺的
5S体系审核步骤
5S体系审核有两个阶段
第一个阶段:文件的审查:审查是否建立了正规的文件化体系;文件的内容是否正确是否符合标准;了解受审核方的基本情况.
第二个阶段:现场审核:检查受审核现场,动作是否符合特定的要求,比方说5S的手册,承诺书,保证等三方面的情况,当这些都没有问题以后,就要进行5S体系审核的以下五个步骤.
审核的步骤
第一步:审核工作计划.检查公司的5S审核制度是否很完善,确定审核的范围,制定审核的计划.
第二步:指定审核员或组成审核组.审核组和审核员要搜集相关的文件,然后对文件进行审查,根据实际情况制定审核计划,准备工作计划.
第三步:实施审核.召开首次会议——进行现场审核——召开末次会议
第四步:审核报告.审核报告的内容应包括什么时间,地点,人和事,发生了什么问题,怎么样去改善,如何改善,也可以提出改善的意见或建设性的意见.然后把这些报告都集中起来,一份分发到受审单位,另一份存档.
第五步:纠正措施与跟踪.向受审核方提出纠正的要求,受审核方制定并实施纠正的措施,验证措施的有效内容,而且必定要作成记录.
5S体系审核的注意事项
(1) 争执处理
(2) 纠正措施
(3) 注意开展内部5S审核的难度
第二十二讲 5S内部审核准备
前期准备工作
审核的工作准备主要有以下几个方面
(1) 建立审核工作系统
(2) 进行资料搜集以及文件的审核
(3) 编订审核计划
(4) 编制检查表
对审核准备的基本要求
(1) 责任要落实
(2) 工作文件完善
(3) 计划落实
建立审核工作系统
组织
工作程序及文件
审核组的审核准备工作
对审核员的要求
(1) 干练的外表
(2) 礼貌的举止——没有傲慢和偏见;讲话语气友善,无挑衅性;抽样检查前应该征得受审方的同意;完成项目后说声谢谢.
(3) 文雅的性格——切忌摆出专家的姿态居高临下的盘查;遇到压力无懦弱的表现;以耐心,诚恳和公正的态度,实现审核目的
(4) 熟练的审核技巧和基本的专业知识
资料收集和文件评审
收集资料的目的
(1) 有助于了解被审核区域的情况
(2) 熟悉审核区域的技术结构,便于掌握审核的侧重点
(3) 有助于审核员的工作量分配
收集资料的范围
包括5S手册,承诺规定,有关管理制度,相关标准的要求,以及相关法规.
文件规范审核
审核计划
审核计划的范围
每一次审核的具体安排;可安排某些时间对某区域的审核;也可以安排某个时间对某个项目或某个要素的审核.
制定审核计划
(1) 要形成正式文件;
(2) 须有5S推进委员会最高执行长的批准.
审核计划的内容
(1) 本次内部审核的目的;
(2) 审核的范围(要素或区域);
(3) 审核所依据的文件(标准,手册或程序);
(4) 审核组成员的名单以及分工的情况;
(5) 审核日期;
(6) 审核地点;
(7) 受审核的部门;
(8) 首次会议和末次会议,以及审核过程中
(9) 需要安排的受审核方的领导,或者相关的主管人员交换意见的会议安排;
(10) 每一个项目主要审核活动的预计日期和持续时间;
(11) 审核报告的分发范围,以及发布的日期.
审核计划表
审核目的
审核范围
审核依据
审核成员 组长
成员
审核时间
日期 时段
部门 项目 具体内容
首 次 会 议
末 次 会 议
第二十三讲 5S审核的实施
首次会议
首次会议的内容
(1) 人员职责分工的介绍;
(2) 审核计划内容的再次确定;
(3) 修改事项的说明与确定;
(4) 审核员对被审核方的意见的收集;
首次会议的目的
(1) 审核的范围和目的,澄清审核计划中不明确的内容;
(2) 简要的介绍审查采用的方法和步骤;
(3) 确定审核组与受审核方领导都要参加的末次会议的时间,以及审核过程中各次会议的时间;
首次会议的要求
(1) 要建立审核活动的风格
(2) 准确,明了,简明,会议尽量不要超过半小时;
(3) 获得受审核方的理解和支持;
(4) 由审核组长主持会议;
参加首次会议的人员
审核组的全体成员,高层的管理者,受审核部门的负责人,另外就是一个公司或组织里的5S推进委员会的所有成员.
首次会议的议程
(1) 会议开始——签到,组长宣布会议开始.
(2) 人员介绍——组长介绍审核组成员以及分工.
(3) 组长声明审核范围.
(4) 现场审核计划要予以确认
(5) 强调审核的原则
(6) 说明重要问题
(7) 确定末次会议的时间,地点及出席人员
(8) 会议结束
实行审核
(1) 转入现场审核 (2)信息收集与认证
(3) 审核发现 (4)与受审方的沟通
末次会议
末次会议的准备
召开末次会议
审核总结报告
审核报告的编制
审核报告的内容
审核报告的发行
第二十四讲 纠正和预防措施及跟踪
纠正和预防措施
纠正和预防措施的含义
采取纠正和预防措施的目的
采取纠正和预防措施的作用
纠正和预防措施的特点
纠正和预防措施的实施程序
实施状况跟踪
跟踪的含义
跟踪的目的
跟踪工作的作用
跟踪的实施程序
跟踪工作的实施要点
关于5S的问与答
Q:5S那么有效,它是一种新的管理方法吗
A:5S于20世纪五,六十年代起源于日本,至今已有四,五十年的历史.从这个意义上讲,5S不是一种新的管理方法.不过,我国的大部分企业并未推行过5S,部分企业甚至未听说过5S.因此,5S作为现场管理的基础,作为一种行之有效的现场管理方法,对于我国的大部分企业而言,它又是新的.并且,随着企业管理水平的不断发展,5S的内容也不断丰富.比如:看板管理,目视管理,P-D-C-A(规划-实施-检验-改进)循环,IE(工业工程)手法,TPM(全面生产管理)及JIT(准时制生产)的部分理念及方法等都大量运用于现在的5S管理当中.所以5S本身也是不断创新的.
Q:5S导入的时机如何选择 与生产发生矛盾时如何处理
A:5S导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间,否则会影响人力,财力,物力的投入.如果企业并无明显的淡旺季,则需要在正常生产的同时,挤出一部分精力推行5S.但要强调的是,不应该将生产与5S割裂开来,更不应该将两者对立.5S的推行,其目的是使生产更顺畅,更有保证.它对现场管理的强化是结合在生产过程中的,并非独立于生产过程之外.当然,部分企业的状况是,生产都忙不过来,要加班加点,哪里来的时间 这个问题一方面要分析,为什么忙 是否现场管理混乱 是否效率低下 人员都充分调动了吗 都积极,准确的工作了吗 导入5S正是为了解决这些问题.所以,有时间要做,没时间更要做.另一方面,没有什么是停不下来的,尤其是有问题的运行.假如你是一名赛车手,比赛过程中发现车轮破了,你会说因为正在比赛而没有时间换轮胎吗
Q:我是车间5S推行骨干,如何在本车间有效推行5S
A:车间5S骨干即本车间的5S专家,其水平的高低即在很大程度上决定了本车间5S推进的成效.因此,车间骨干应该:
1. 努力学习5S相关知识,积累经验.对5S的好处深信不疑,对推行成功持坚定信念,以此带动车间的推行工作.
2. 及时与上级沟通,反映推进情况,争取上级的重视与支持.
3. 对推行中遇到的问题要有持续改善的意识,不要强调历史及难处,多想办法,多出主意.
4. 利用宣传栏,早会宣讲,集中教育,知识竞赛等手段教育5S知识,营造良好氛围.
5. 请推行办公室专家到现场诊断,指导,不断改进.
6. 组织员工到推行较好的车间参观,学习,促使大家改变观念并付诸行动.
Q:5S是否过于表面化了 比如连水杯怎么摆都要管
A:通常表面的东西蕴涵着实质.水杯任意摆放,是一时的方便.但是,寻找起来是否费时 更何况任意摆放的水杯可能翻倒,对设备或材料,产品构成影响.将水杯定位,标识,易于取放.其实质不正是管理吗 正如一位老总所说,如果我的企业连水杯都能管理到位,不正是企业管理水平高的体现吗
Q:我们企业在ISO9000认证之前也推行过5S,但效果似乎不是很好,为什么
A:原因可能是多方面的.首先需要说明的是,5S作为现场管理的基础,它并不属于ISO9000体系的一部分.但正因为5S是现场管理的基础,先导入5S管理,提高现场管理水平,而后再建立ISO9000体系会有效的多.有些企业在ISO9000认证之前推行5S,但因为侧重于ISO9000认证,5S推行的时间较短,宣传教育不充分,加上经验不足等方面的原因,导致5S管理效果不理想.
Q:我们车间线也划了,标识也有,可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐,怎么办
A:这样的情况在很多企业都有发生.首先,我们应该检讨区域划分是否合理,是否便于取用物品或作业 标识是否清晰,醒目 其次,对员工都教育了吗 是否都理解相关规定的内容 有不同的意见或其他建议吗 以上两步确认之后,就着重于实施了.对于理解不透而违反规定的,主要进行教育.而对于故意违反的,决不姑息,应该严厉批评甚至处罚.良好的工作习惯有时也要靠压力来养成.当然,我们建议先树立样板区,样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动投入到5S的推行中去.
Q:如何让大家体会到5S的好处,然后参与到5S活动中
A:宣传可以对观念造成冲击,教育可以学到一定的知识,更何况5S基本出发点还是要从方便自己的日常工作出发来进行整理整顿工作.但是,如果没有参与到5S活动中,是无法体会到5S的好处的.所以,应该先动起来,然后总结,再继续深化.笔者就曾听到过一位维修部的员工带点儿炫耀的说:"我现在可以很轻易的就找到我要找的零部件了."而在此之前,他却是一位认为5S给他带来额外负担而坚决不行动的人.
Q:5S带来那么多额外的工作,又没有增加工资,怎么提高积极性
A:首先,5S并非额外的工作,而是现场管理必不可少的工作.只不过过去积累下来的问题太多,难以一下子全部改善,这当然要花一定的时间,精力去解决,这方面领导应给予大力支持.在推行的初期可以适当的设立一些奖项,比如优胜奖,创意奖等,激发员工参与意识.此外,5S的有效推行,在提高工作效率,减少差错,营造良好工作环境方面将产生良好的作用,大家的积极性也会被激励起来.
Q:有员工认为,我们的工作环境就这个条件,想干净就不用干活了!怎样说服他们
A:在推行过程中我们发现,观念的改变比实际行动还难.所谓"人造环境,环境育人",我们必须先去改变环境,才能在好的环境下培养良好的工作习惯,而不是顺应现有的"脏,乱,差"环境,继续效率低下,马马虎虎,没有质量保证的工作.应该树立"要干好工作,就要整洁有序"的观念.这里请大家注意这样一个例子:在现代超市里的生鲜市场购物,心情舒畅之余,过去的菜市场里的许多不良习惯随之消失了.
Q:整理被许多员工理解为"扔东西",正确吗
A:这样的理解不恰当.整理阶段要求区分要与不要,判断基准是:有无必要保留在现场.即便是不要的物品,也不能简单的一扔了之,而要按照规定的流程处理.当然,有些员工经过整理,工具柜,办公桌腾出了很多空间,表明实际需要的工作物品是有限的.而并不是少数人所怀疑的那样,扔掉了或藏起来了.
Q:"三定"原则很好理解,但实施起来比较困难,为什么
A:三定及定点,定容,定量.实施比较困难的原因是这是实践性比较强的原则.要求虽然简单,但需要相当的经验.比方说,定点时要考虑场地的规划,生产流程,物料搬运的距离等.定容时要考虑空间的利用,取用的方便,标识的方法,目视管理的需要,安全因素及投入资金等.定量则更要结合生产实际来确定最大量,最小量.所以只有充分考虑现场管理的需要,进行周密的调查分析,才能很好实施三定原则.
Q:有些部门担心本单位厂房破旧,机器较落后,办公设施较差等影响评分,怎样平衡
A:这里需要说明,成功实施5S的企业确实给人整洁,明亮的感觉,但并不是说5S必须建立在很好的硬件设施基础上.事实上,5S推进过程中进行评分时,我们更强调的是"软件"——即管理内容上的东西.举一个简单的例子,办公桌虽然旧些,擦的干净不会扣分,但好的办公桌,有灰尘则要扣分.而且,为了评分更合理,会根据具体情况设定评分加权系数从困难度,面积,人数等几个方面加以调整,保证评分的合理性.
Q:5S有无固定的模式
A:这是在推行5S过程中常遇到的问题.在很多的企业,许多员工甚至包括一部分中层领导干部在推行的初期都有这样的要求:你就告诉我们这应该怎么摆,这应该怎么放,这应该怎么做就行了,以后我们就这么保持就行了.但实际上5S没有固定的模式,套用一句话"只有更好,没有最好".5S的根本就是提高员工的素质,让每位员工参与到现场的自主管理中来,不断的提升和改善现场的管理水平,而不是机械的执行命令,被动的做事.在5S推行的开始阶段,我们会根据企业的具体情况,提一些改进建议,到后期就是要培养员工的自主改善意识,根据企业的具体情况,采取不同的措施.
Q:在目视管理中要求做那么多的标识,有必要吗
A:有必要.目视管理的目的就是让大家能一目了然地看到现场的状态,如果标识不清楚,怎样能达到这个目的 试想一下当你到达一个陌生的城市的时候,你是根据什么找到你要去的地方的 是不是拿着地图,对着路名,找到门牌的 或许你会回答我,我乘车去,可是你别忘了,当你上了车,司机也会问你去哪里,如果他不知道,他还会问你地址.真的无法想象,如果一个城市没有路标,没有门牌,初到此地的人会怎样.目视管理中的标识作用也就是让大家能一眼就能知道我要去取的东西在哪里,我要把东西放在哪里 现在设备的状态是否正常等等,绝对不是多余,也绝对不是为了好看.
Q:在很短的时间内就能提高人的素养吗
A:5S中所说的素养,主要是指职业素养,这和员工受教育的程度没有绝对的关系,提高素养也就是要克服长期的工作过程中形成的不良的习惯.对改变习惯的困难程度大家都能有一个明确的认识,在推行5S的过程中一方面建立一些规范来约束大家的行为,达到改变习惯的目的,另一方面,也通过激发员工的自主参与意识和自我改善意识,来让员工主动改变自我习惯,这才是我们想要的,但这一过程决不是一个简单的过程.现场可能会在推行5S的很短时间内有很大的改观,但素养的提升却是一个长期的过程.
Q:5S的奖惩制度是否需要长期保留
A:在推行5S的过程中,需要采取一些奖惩制度措施.但通常都是以少罚多奖,目的是想通过它来激发员工的荣誉感,达到提高员工的自我改善意识的目的.在5S进行到一定的阶段后可以通过制度的执行来达到维持和深化的目的.5S是我们日常工作的一部分,既然是我们的日常工作也就没必要对他进行单独的立项奖励或惩罚,可以把它列到绩效考核的内容中去.
Q:在整顿过程中是否有标准的办法或是统一的解决方案
A:每个企业都有各自不同特点,对于各个具体问题的解决自然也不可能千篇一律.然而,解决问题的基本原则却是一致的,即三定,三要素,在此原则的前提下做到易取易放易管理,充分发挥全员的主观能动性,创造力,寻找出最适合本企业的解决方案.
Q:5S活动是突击性的活动吗 一般需要推行多长时间
A:5S活动的推行的确在短时间内就可以使现场管理得到显著提升,使企业内部人员在思想上产生震动,从而能够积极投入到5S活动的推行中去.但是,这并不意味着5S就是突击性的活动,应清楚的认识到人的惰性的一面,要使5S活动在维持现状的基础上更进一步深化,必须制定出相关的审核评定办法,要多引导,鼓励员工.5S活动没有终结,只有长期推行才能实现人员素养的提高,逐渐形成具有自身特点的企业文化.
Q:5S推行的过程中是否会与生产活动产生矛盾,会不会因为投入较多人员,时间而影响生产
A:在初期推行5S时确实会需要较多的人员,时间上的投入,但是应该认识到这并不能说明推行5S与生产是矛盾的.5S是为进一步提高生产效率,改善产品质量,实现现场管理的提升服务的,不应该与生产对立起来.在推行初期要投入较多的人员,时间,主要是因为企业在5S方面欠帐太多,因此导入5S活动应该不选在生产的旺季最佳.
Q:5S做的差不多就行了,有必要那么认真吗
A:在整理整顿进行到一段时间,现场有了很大的改观后,常常被问到这样的问题,我们的回答是肯定的.5S就是要去除马虎之心,凡事以认真的态度对待,如若不然,那么容易自我满足,又何谈自我改善和不断提高 又怎么能从自己工作的周围寻找到改善的机会
Q:推行5S过程中可能遇到的阻力有哪些方面,怎样克服
A:5S推行到不同的时期面临的主要阻力是不同的.
推行初期,由于对5S了解不充分造成行动上的迟缓与不统一以及行动热情的不足.开展任何活动都要开展充分的宣传教育活动,也可以请顾问到场讲课,在公司内部形成5S热潮,适时导入.在推行过程中,由于基层人员不知该如何开展而导致推行停滞不前.这就需要推行人员对于具体问题的解决提出一定的建议,但要与相关岗位的人员一起讨论,最好能引导其自行找到解决问题的办法.在推行一段时间后,与推行前相比现场已经产生了显著的改善,人员此时容易产生惰性,一些初期做出的临时措施没有及时制定出新的方案,有些方面由于没有很好维持已经出现退化的迹象.此时,应该及时建立起相关制度,进行定期考评,多鼓励,多引导,在企业内部逐渐形成一种积极向上的气氛.
Q:推行5S活动是否需要做大量工作 是否很难达成
A:在推行初期,由于遗留问题累积较多,工作量的确较大,但是在推行一段时间后,每天只要很少的时间就可以.短时间内5S活动会产生很好的效果,但是要形成企业自己的习惯性的东西却需要长期坚持,不是朝夕之间就可以实现的.
Q:怎样才能维持较好的效果而不退化
A:关键在于建立良好的制度.制定的制度一方面要奖勤罚懒起到监督考核的效果,另一方面引导鼓励员工不断改善,两方面缺一不可.仅仅维持现有状况是不够的,一定要不断深化提高.
Q:可能导致推行5S活动失败的主要原因有哪些
A:导致失败的原因较多,主要有欲速则不达,不能按部就班逐步推行,在未进行一定宣传教育的情况下匆忙导入,推行过程中又缺乏计划,最终导致失败.或者是在评比竞赛过程中,被考核人员对评分标准了解不足,评分标准变化太大,缺乏公平,引起不满.再就是,对于活动执行状况不能及时宣告又缺乏相关奖惩办法,大多数人员对活动漠不关心.
Q:导致人员对5S活动冷漠的原因主要有哪些
A:除了上面提到的未能及时宣告推行状况及缺乏相关奖惩办法外,目标不明确也是一个重要原因.除了长远目标外,应该在推行的不同时期设立阶段性目标同时展开相应活动,如开展"合理化建议奖","改善创意奖","素养学习月"等活动.
Q:推行5S到一定阶段以后,怎样加以延伸使公司提升到更高层次
A:推行5S到一定阶段以后,如果不能适时加以延伸,有可能会使5S活动失去原有的意义.一般可以考虑导入TPM及JIT可以对生产起到更大的促进作用,对5S的认识就会更加深刻.
Q:5S仅仅是工作现场的工作吗
A:推行的范围不要仅仅局限于工作现场,还包括办公,食堂,休息区,宿舍甚至包括卫生间也是推行的对象,当工作环境,生活环境变的明亮整洁时,员工一定会深切体会到5S的好处.另外,也可以让员工时时处在5S的氛围中,有利于态度的改变.还有推行5S,始终要强调的是全员参与,让公司上下全都行动起来,这样才有利于5S的推行.很多的企业会错误的认为它只是中基层领导或者基层员工的事,这是不对的.当然,不同层次的员工参与的方式是不同的.