黄秋生谈94年红磡:华为十年用人制度蜕变：不再讲献身与传纸条d

59056——浪子李一男回归华为的新工号   该数字意味着这个集合了太多光环、争议的人物,在他今年9月初重新踏入深圳坂田华为公司总部的一刻,已将关于自己的所有"传奇"抛在了过去,连同那些华为18年创业史中正在逐渐淡去的"英雄往事"。   有些意味深长。透露李一男新工号的华为人士说,华为目前员工逼近5万人,工号将近60000,过去18年中,已经离开华为的近2万人在华为越来越宏大的座次表上留下一个个空座。在李一男回归之前,大度的华为大都让重返的华为人按旧工号对号入座。   也许唯独李一男,这个1992年即加入华为、工号在1000以内、一度贵为华为常务副总裁兼中央研究部总裁的少年天才,一度被华为员工以及公众打造为绝顶聪明、个性刚烈、年少得志,并被中国通讯业教父任正非视同己出的高科技"英雄"和"偶像"——被悄然放到了一个新的起跑线上。   "烧不死的鸟才是凤凰"——这句1996年以后常被华为内部提及的名言最恰当地比喻了李一男的离去与归来。"李一男心态一切如旧",最近见到李的人士说,李平静地出任着华为EMT(经营管理团队)之外的"华为副总裁兼首席电信科学家"之位,对目前相对平淡的职位保持着一贯的睿智和自信,同时增加了更多的沉稳持重。   少年已然成人。而造就这样一位天才偶像的华为公司也正在从一个呼唤英雄、需要英雄的草莽时期,向一个依靠组织与制度推动的8万人大型高科技疾速公司迈进。   献身与传纸条的晋升之路据说几年前,华为核心管理团队第三代代表人物之一的副总载徐直军在公司内部发表了一篇题为<别了猛张飞>的演讲,以此对华为市场等部门过往狼性十足、粗犷有余、细致不足的作风"话别",以此强调公司近年管理变革后鼓吹的团队合作、流程化作业。   这位以作风强悍、反应机敏著称的"猛将"几乎是目前华为EMT中除了总裁任正非之外,公众形象唯一略带有个性特征的人物。其余人等:董事长孙亚芳,及与徐并列称为"六大金刚"的6位副总裁——费敏(主管产品与研发)、洪天峰(主管运作与交付系统)、徐直军(主管战略与市场)、纪平(主管财经管理)、胡厚崑(主管销售与服务)——大都低调而沉稳,公开场合职业化的脸谱更为突出,鲜有公开言论和鲜明个性,传奇与故事更是无迹可寻。   这与华为1990年代中期前后"英雄辈出"的景象迥然不同。那时候,除了任正非,至少还有两位才俊在华为迭荡起伏的传奇与故事中被一再提及——郑宝用与李一男,一位追随任正非创业至今、情如兄弟,一位深得任激赏并与其形同父子。郑李二人留给公众的形象符合华为早期创业与发展阶段的"品味"——技术标兵。   郑宝用主持开发了几款华为最早的自主研发交换机,是华为第一个出任总工程师的技术领袖;李一男属于当年华为技术少壮派,主持开发了华为光网络、GSM、智能网、接入服务器等产品,是华为跻身移动通讯的领导型人物。   除此以外,郑李二人身上还有或多或少被外界涂抹上的个性传奇:江湖气质、不修边幅、性情中人。而在那些被无数次假设的"接班人"猜想中,郑李被当成最为热门的人选。   华为1987年创立,1990年员工人数仅为600人,到1995年,员工上升至1800人。实际上,在华为创业前8年,也是英雄主义的号角推动下的8年——那些华为文化中鼓吹的"英雄气质"——包括个体的狼性,以及任正非提得最多的"献身精神"在普通员工中经常闪现。1996年以前,华为一线市场主管几乎人人骁勇善战、身先士卒——由此带动的业绩以及管理上的问题都同样明显:一方面"公关型"的营销模式表现为市场突破能力强、短期见效快;另一方面则导致员工长期高负荷工作,战略协同能力弱,员工升迁靠提拔,涨薪靠部门上传纸条、论功行赏。   1996年中,以孙亚芳为首的华为市场部中高层发动了一起当时引发争议的"市场部大辞职"事件,以自我否定的方式强行推动公司市场策略从"公关型"向"管理型"过渡。   孙亚芳在"集体大辞职"一年后所言或许能准确描述这场"运动"背后的动机和意义——"我们将面临更高层决策的客户,他们有多年引进项目的经验和丰富的专业知识,他们是用国际营销市场这把尺子要求我们。我们面临了缺乏现代化指挥作战和产品多元化销售中业务指导问题,身先士卒、冲锋陷阵和领导模式已成为历史。"   也是1996年,华为取消了由郑宝用出任的总工程师职位,转而成立了战略规划办,而在此之前,华为不少重大产品研发基本都依赖于郑个人的决策——管理和决策的科学化、职业化也开始进入日程。    如果说1997年华为开始全面引进世界级管理体系的话,1996年华为"市场部集体大辞职"等事件可视为后续改革的序曲。历经9年之后,2004年,华为成立了EMT(经营管理团队),由董事长、总裁以及6位分管不同领域副总裁组成,构成群体决策的民主机构,并推行了"轮值主席"制,由不同的副总裁轮流执政,组成每月定期商讨公司战略决策的内部"议会制"——"个人英雄"的时代彻底宣布落幕,而在华为内部,"接班人"的话题也就此淡化。   10年跌宕的职业化之路历史用渐进的方式作别那些英雄们的背影。   早在1997年全面启动引进世界级管理变革之前,华为的管理思维开始从萌芽生长:1996年-1998年间,引入人民大学6位教授,耗时3年8稿出台了第一部企业管理大纲<华为基本法>,对华为文化与价值观以及未来战略做出第一次系统的思考,建立初级的价值评估与分配体系(薪酬制度),并从日本引入"合理化建议制度"等等。此三年可以视为管理变革的前奏;而1997年至今,华为开始全面引进国际管理体系,包括"职位与薪酬体系",以及英国国家职业资格管理体系(NVQ),从IBM引进的集成产品开发(IPD)及集成供应链管理(ISC)等等。   也许,对于华为这样一个处处充满锐气,以狼性起家的公司而言,被任正非强行甚至是僵化推进的管理变革,最大的阻力还是来自于它与生俱来的江湖气质,因为江湖讲的是情和义,职场讲的是秩序和理性。孙亚芳在1997年感慨,"在管理过程中,我们正逐步地抛弃单纯的感性管理,逐步地转入理性管理,在市场部将会涌现出一大批‘职业经理人‘。"   1997年,管理变革发起之时,30%市场主管离开原有岗位,其它部门的人事冲击几乎形成风暴。据华为高级副总裁何庭波回忆说,变革除了动摇了原有人事的能力和职位评估,更冲击到了原有研发技术核心人员的理念,过往研发策略和方向更依赖个人和资金,而新IPD流程更强调决策的流程化和组织化,强调研发为市场所主导——在IPD流程推行日益深入的2001年前后,何庭波所在的软件及芯片部门中,不少被迫"削足适履",个人英雄情结向流程和组织妥协,不少当年核心研发人员离开了华为,"有30%左右的人离开了",何说。而任正非在非公开场合也谈到过,这场持续而作风强硬的管理变革的代价是,让当时大概2000名管理干部"走人"。   华为内刊<华为人>上曾经刊登的两篇文章<毛生江的职业生涯>(2000年)、<别说我不在乎>(1997年)都与华为的一位创业元老毛生江有关,其人1995年前出任华为市场部代总裁,毛的经历是华为普通员工在这场"职业化"革"英雄主义"的命中起起落落的缩影。   <毛生江的职业生涯>总结了毛在1996年华为上下倡导的"市场部集体大辞职"、接受公司再挑选运动中"落马",此后辗转各事业部直至公司地方办事处,2000年前后经过公司4年"二次挑选"之后再次出任公司副总裁的历史,毛彼时亦用<别说我不在乎>一文来表达自己职业化的蜕变:"关心我的人,经常会问我,我对这些在不在乎?别说我不在乎。我在乎的是华为的兴旺和发展;在乎的是一代华为人付出的青春、热血和汗水;在乎的是我能够继续为华为做些什么;在乎的是自己从工作中不断磨练出来的自信心;在乎的是战友们的期望和嘱托。其他,比如什么面子、位置等等……,那些虚的东西,我是真的不在乎!"   毛生江只是2001-2002年前为数众多选择离开的华为人之一。即便是有接班人之称的李一男也在这几年管理变革中被"流放"到华为电气公司(后售予爱默生)、华为美国研究所等部门,以至于2001年以"内部创业"的名义最终出走。   即使如此,这场变革的作用是显而易见的。2001年,华为经过前几年在高校中"掠夺性"招聘人马的扩张后,员工规模迅速从1995年1800人壮大到1998年9000人,2001年近20000人。华为销售额也从1995年的14亿元增长到2001年的213亿元,由于及时的管理调整,华为顺利度过了第一个规模扩张高峰期。   也是2001年11月,<华为人>刊登了<华为基本法>起草人之一、被称为"人大六君子"之一杨杜文章,该文引用了任正非对华为国际化、职业化、成熟化作出的三个论断:"只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化;只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化;只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。"——这是14岁的早熟少年华为发出第一份成人宣言。   规范"聪明人"的未来之路2005年-2006,华为内部扩招员工的规划数字是15000人,2008年华为的员工数将会突破7万-8万人,华为悄然进入扩张的第二个高峰期,华为的气质和面貌亦已发生了根本的改变。李一男只是最有名的代表,实际上,在此之前诸如毛生江、与华为打过官司的黄灿,以及众多当年出走的华为人,皆以相对平淡的方式回到华为的职场。   2005年3月,在欧洲地区部财经管理干部培训班上讲话时,任正非提出:"华为文化是什么东西,我也讲不清楚了,它的包容性,这些年来把别人好的东西都吸纳进来太多了,我解释不清一个具体的表现形式。有人问我,华为文化形象描述一下是什么,我想了半天讲不出来。这次,我看了<可可西里>的电影,以及残疾人表演的<千手观音>,我想他们的精神就叫华为文化吧!"   今天,<千手观音>、<可可西里>被作为教材出现在华为近期的内部刊物上,"组织绩效"的话题被不厌其烦地提及。当华为越来越逼近"世界级企业"的时候,华为内部对自身"狼性"理解被重新演绎为"群狼"和团体作战能力,公司内部对带兵打仗的"干部"们提得更多也就变成了"干部对组织绩效负责"、"干部对下属负责"。   德鲁克说"21世纪企业的最大挑战是如何提高知识员工的生产效率"。这句话用来总结华为18年来管理变革追逐的核心目标最为准确。人大教授吴春波亦曾在发于华为内刊上的文章<管理是企业真正的核心竞争力>中谈到,在企业经营管理实践中,仅谈"以人为本"是不够的,如果只把人才作为企业管理的关注点将会造成"理念上重视人才,实践上迁就人才"。吴春波指出企业的三个命题——企业有前途,工作有效率,个人有成就,其核心就是有效率,"工作没效率,企业就不会有前途,当企业没有前途,企业的员工人个人也不可能有成就",因而高科技公司管理的核心是对知识员工的管理,核心的最关键则是如何不断提高知识员工效率。   任正非在说出那句自己早年定下的江湖规矩——"绝不让雷锋穿破袜子,绝不让焦裕禄累出肝病"之后,亦曾补充说明过,"对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力"。   这些或许最能解释华为18年历史中,那些在华为江湖与职场间来来往往的人,来来往往的事。任正非在经营华为多年、栽培后人多年之后,曾经感叹过"中国人太聪明,所以5000年都受穷",而做好企业的关键是"要把聪明人规范起来",华为越往前走,越是要脱离那些英雄造时势的年代。   有一组数字或能表现华为十年职业化管理变革的成效:经过历年流程再造以及人力资源变革的华为目前与跨国公司的人均效率差已经从2001年前的1∶3.5提高到2005年的1∶2.6,华为1996年人均销售额为57万元,2005年,人均销售额达到150万元。   今天的华为依旧被追问"谁是任正非的接班人?"但是显然,如果说华为现在还有"英雄"的话,那也就只有任正非了,接班人或许会成为华为未来发展的一大悬疑,但至少这个话题的意义已经远远不复当年的热闹与传奇了。 任正非对英雄的观点●1997年<不要忘记英雄>:"英雄是一种集体行为,是一种集体精神,要人人争做英雄。"●1997年<呼唤英雄>:"历史呼唤英雄,当代中国更迫切地呼唤英雄的群体,华为青年应该成为这样的英雄。谁能说今天的土博士,不会是明日的世界英才。我国只有在教育、文化、科技方面领先,才能走出让人欺辱的低谷。有志的中华儿女,应该献身于祖国的事业。"●1998年<不做昙花一现的英雄><狭路相逢勇者胜>此后,任的文章和讲话很少出现英雄。   任正非对管理的观点●管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由流,管它晚上流,白天流。晚上我睡觉,但水还自动流。水流到海里面,蒸发成空气,雪落在喜马拉雅山,又化成水,流到长江,长江又流到海,海水又蒸发。这样循环搞多了以后,它就忘了一个还在岸上喊"逝者如斯夫"的人,一个"圣者"。它忘了这个"圣者",只管自己流。这个"圣者"是谁?就是企业家。   ●企业家在这个企业没有太大作用的时候,就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望,大家都很崇敬他的时候,就是企业最没有希望,最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式,就是产品发展的路标是客户需求,企业管理的目标是流程化组织建设。同时,牢记客户永远是企业之魂。   ●上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开,会死亡,而管理体系会代代相传;它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结,管理体系会一代一代越来越成熟,因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。