高空杂技:管理定律完整版（转）

海恩法则的定义http://baike.baidu.com/view/1561089.htm　　海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的。　　海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则。海恩法则指出: 每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。　　虽然这一分析会随着飞行器的安全系数增加和飞行器的总量变化而发生变化，但它确实说明了飞行安全与事故隐患之间的必然联系。当然，这种联系不仅仅表现在飞行领域，在其他领域也同样发生着潜在的作用。　　按照海恩法则分析，当一件重大事故发生后，我们在处理事故本身的同时，还要及时对同类问题的“事故征兆”和“事故苗头”进行排查处理，以此防止类似问题的重复发生，及时解决再次发生重大事故的隐患，把问题解决在萌芽状态。
　　海恩法则的精髓
　　海恩法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。
　　海恩法则的应用
　　在安全管理中的应用　　“海恩法则”多被用于企业的生产管理，特别是安全管理中。许多企业在对安全事故的认识和态度上普遍存在一个“误区”：只重视对事故本身进行总结，甚至会按照总结得出的结论“有针对性”地开展安全大检查，却往往忽视了对事故征兆和事故苗头进行排查；而那些未被发现的征兆与苗头，就成为下一次火灾事故的隐患，长此以往，安全事故的发生就呈现出“连锁反应”。一些企业发生安全事故，甚至重特大安全事故接连发生，问题就出在对事故征兆和事故苗头的忽视上。“海恩法则”对企业来说是一种警示，它说明任何一起事故都是有原因的，并且是有征兆的；它同时说明安全生产是可以控制的，安全事故是可以避免的；它也给了企业管理者生产安全管理的一种方法，即发现并控制征兆。　　具体来说，利用“海恩法则”进行生产的安全管理主要步骤如下：　　1.首先任何生产过程都要进行程序化，这样使整个生产过程都可以进行考量，这是发现事故征兆的前提；　　2.对每一个程序都要划分相应的责任，可以找到相应的负责人，要让他们认识到安全生产的重要性，以及安全事故带来的巨大危害性；　　3.根据生产程序的可能性，列出每一个程序可能发生的事故，以及发生事故的先兆，培养员工对事故先兆的敏感性；　　4.在每一个程序上都要制定定期的检查制度，及早发现事故的征兆；　　5.在任何程序上一旦发现生产安全事故的隐患，要及时的报告，要及时的排除；　　6.在生产过程中，即使有一些小事故发生，可能是避免不了或者经常发生，也应引起足够的重视，要及时排除。当事人即使不能排除，也应该向安全负责人报告，以便找出这些小事故的隐患，及时排除，避免安全事故的发生。　　许多企业在对安全事故的认识和态度上普遍存在一个“误区”：只重视对事故本身进行总结，甚至会按照总结得出的结论“有针对性”地开展安全大检查，却往往忽视了对事故征兆和事故苗头进行排查；而那些未被发现的征兆与苗头，就成为下一次火灾事故的隐患，长此以往，安全事故的发生就呈现出“连锁反应”。一些企业发生安全事故，甚至重特大安全事故接连发生，问题就出在对事故征兆和事故苗头的忽视上。　　在企业经营上的应用　　“海恩法则”不仅仅用于生产管理中的安全事故发现与防治，还被运用到企业的整个经营过程中，用来分析企业的经营问题。一个企业是否经营得好与它平时的表现还是有相当大的关系的，企业发生亏损甚至倒闭，都能够从企业的经营中发现这些征兆。人们总结出这些征兆主要表现在：　　1.战略管理上，企业是否进行了盲目的多元化。如果经常可以看到企业在与主业无关的领域内投资，说明企业有盲目的多元化的倾向，长久来说是会对企业造成危害的，企业经营者这时就应该考虑是否将资金投到自己不擅长的领域，是否应该收缩经营业务，把精力放在主营业务上；　　2.资本运营上。如果银行和企业关系出现破裂，说明企业的资金链紧绷，企业的赢利水平下降，或者业务过多，背上了过重的债务；　　3.集团内部管理上，是否存在太多的关联交易。企业进行关联交易或许有企业的难处，外人也可能不容易发现，但关联交易毫无疑问是通往产生财务黑洞的危险路径；　　4.人力资源管理上。如果员工士气低落，要么说明员工对公司前景担忧；要么说明了企业工作环境出现了不利于员工工作的因素。这时要排除干扰因素，同时要做好员工的思想工作，让他们对公司充满热情。在职场中的应用　　“海恩法则”告诉我们：只要我们有足够的冷静盯着老板那张脸，它就会是一张非常有用的风云图。我们至少可以了解到是否有事情要发生。
　　海恩法则的启示
　　假如人们在安全事故发生之前，预先防范事故征兆、事故苗头，预先采取积极有效的防范措施，那么，事故苗头、事故征兆、事故本身就会被减少到最低限度，安全工作水平也就提高了。由此推断，要制服事故，重在防范，要保证安全，必须以预防为主。　　要在安全工作中做到以预防为主，必须坚持“六要六不要”：　　1.要充分准备，不要仓促上阵。充分准备就是不仅熟知工作内容，而且熟悉工作过程的每一细节，特别是对工作中可能发生的异常情况，所有这些都必须在事前搞得清清楚楚；　　2.要有应变措施，不要进退失据。应变措施就是针对事故苗头、事故征兆甚至安全事故可能发生所预定的对策与办法；　　3.要见微知著，不要掉以轻心。有些微小异常现象是事故苗头、事故征兆的反映，必须及时抓住它，正确加以判断和处理，千万不能视若无睹，置之不理，遗下隐患；　　4.要鉴以前车，不要孤行己见。要吸取别人、别单位安全问题上的经验教训，作为本单位本人安全工作的借鉴。传达安全事故通报，进行安全整顿时，要把重点放在查找事故苗头、事故征兆及其原因上，并且提出切实可行的防范措施；　　5.要举一反三，不要固步自封。对于本人、本单位安全生产上的事例，不论是正面的还是反面的事例，只要具有典型性，就可以举一反三，推此及彼，进行深刻分析和生动教育，以求安全工作的提高和进步。绝不可以安于现状，不求上进；　　6.要亡羊补牢，不要一错再错。发生了安全事故，正确的态度和做法就是要吸取教训，以免重蹈覆辙。绝不能对存在的安全隐患听之任之，以免错上加错。
　　海恩法则的警示意义
　　实践也证明，只要安全工作做得扎实、管理到位，作业者的安全意识、技能和防范能力到位，大多数安全事故是可以有效预防和避免的。在安全工程科学研究中，有一条“海恩法则”：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆，以及1000起事故隐患。要消除一起严重事故，必须提前防控1000起事故隐患。“海恩法则”实际上告诉了我们这样一个道理，在安全生产中，哪怕提前防控和治理了999起事故隐患，但只要有一起被忽略，就有可能诱发严重事故。而仅仅只是切割机手柄产生裂纹这样细微的隐患被忽略便命丧黄泉，教训是深刻而惨痛的。 “祸之作，不作于作之日，亦必有所由兆。”在生产一线，不可避免地隐藏着大大小小的安全隐患，稍有松懈，职工的生命安全和健康就会受到威胁，就极有可能造成不可挽回的损失。事实反复告诉我们，将安全工作重点从“事后处理”转移到“事前预防”和“事中监督”上来，是堵塞安全生产的“致命漏洞”，防患于未然，遏制安全事故的根本之策。　　安全生产，关系到职工群众生命财产安全，关系到企业发展和稳定大局，重视安全生产，怎么抓、怎么强调都不过分。“海恩法则”告诉我们，对于生产现场存在的安全隐患任何时候都不能疏忽，安全这根弦任何时候都不能松。
　　海恩法则与墨菲定理
　　在安全工作领域，有个有名的“海恩法则”，它是由德国飞行员帕布斯·海恩对多起航空事故深入分析研究后得出的。海恩认为，任何严重事故都是有征兆的，每个事故征兆背后，还有300次左右的事故苗头，以及上千个事故隐患，要消除一次严重事故，就必须敏锐而及时地发现这些事故征兆和隐患并果断采取措施加以控制或消除。　　海恩法则告诉我们，事故案件的发生看似偶然，其实是各种因素积累到一定程度的必然结果。任何重大事故都是有端倪可查的，其发生都是经过萌芽、发展到发生这样一个过程。如果每次事故的隐患或苗头都能受到重视，那么每一次事故都可以避免。据报道，为确保“嫦娥一号”卫星的安全，几乎每个系统、每台仪器都配有应对“意外”的备份，即“故障对策”。可见，平时只有精心，关键时才能放心；平时只有周全，关键时才能安全。能不能做到精心、周全，一丝不苟，说到底是事业心、责任感问题。所以，在日常安全管理工作中，我们应当消除事故案件“难免”的消极思想，坚定“可防”的信心，以高度的责任感和积极主动的态度，把安全稳定工作抓到位。　　那么，如何在抓安全工作中有所作为呢？另一条安全规则——“墨菲定理”，能给我们一定的启示。墨菲定律源自一个名叫“墨菲”的美国上尉，他认为“只要存在发生事故的原因，事故就一定会发生”，而且“不管其可能性多么小，但总会发生，并造成最大可能的损失”。这就告诉我们，对任何事故隐患都不能有丝毫大意，不能抱有侥幸心理，或对事故苗头和隐患遮遮掩掩，而要想一切办法，采取一切措施加以消除，把事故案件消灭在萌芽状态。　　现实中，人们往往等到出了问题之后才忙于做处理事故、案件的“事后”工作，召开各种会议进行反思，总结教训，最后得出“惨痛结论”。亡羊补牢，加强防范，这无疑是必要的。但安全工作最好的办法还是将着力点和重心前移，在找事故的源头上下功夫，见微知著，明察秋毫，及时发现事故征兆，立即消除事故隐患，比如近来政府取缔黑煤窑，每取缔一座就等于清除了一个重大事故隐患，从根本上防止了严重事故的发生。这就要求安全责任人要在防止事故上多用一点心，紧绷一根弦，多尽一份力，同时注重群策群力，让大家多想办法、多出点子，让每个人意识到“防事故人人有关，人人关心防事故”，如此，防事故的意识增强了，责任到位了，防范得力了，必能防患于未然。********************************************格尼克效应-简介http://baike.baidu.com/view/1212338.htm　　你不妨试一下：一笔画个圆圈，在交接处有意留出一小段空白。回头再瞧一下这个圆吧，此刻你脑子里必定会闪现出要填补这段空白弧形的意念。因为你总有一种出于未完成感的心态，竭力寻求终结途径，以获得心理上的满足。　　有一位叫布鲁玛·紫格尼克的心理学家，她给128个孩子布置了一系列作业，她让孩子们完成一部份作业，另一部份则令其中途停顿。一小时后测试结果。110个孩子对中途停顿的作业记忆犹新。紫格尼克的结论是：人们对已完成的工作较为健忘，因为“完成欲”已经得到满足，而对未完成的工作则在脑海里萦绕不已。这就是所谓的‘紫格尼克效应”。
　　紫格尼克效应-心理机制
　　“紫格尼克效应”的心理机制是什么呢?被誉为现代社会心理学之父的德国心理学家勒温认为，人类有一种自然倾向去完成一个行为单位，如去解答一个谜语，学习一本书等，这就叫“心理张力”。研究还指出，任何人都企图满足自己的需要，完成动作。其中既有先天的需要(饥、渴等)，也有半需要(迫切的趋向)。在勒温看来，个人能动性的源泉是多元的，形形色色的。被唤起但未得到满足的心理需要产生一个张力系统，决定着个人行为的倾向、心理的基调和特点。如果中断了满足需要的过程或解决某项任务的进程而产生了张力系统，就可以使一个人采取达到目标的行动。勒温认为，没有完成的任务使得没有解决的张力系统永远存在，当任务完成之后，与之并存的张力系统也将随之消失。由此可见，一个人的“心理张力”系统，是产生“紫格尼克效应”的心理机制。
　　紫格尼克效应-表现
　　缺乏“完成欲”，没有那种由“心理张力”产生的“紫格尼克效应”，一个人就会表现出马虎、懒惰的不良特征。学习也好，干工作也好，就会如同日本一句成语所说的：“三日坊主”(直译为“三天和尚”，意译为“做事没长性”，相当于我国的“三天打鱼两天晒网”)。　　但这决不是说“紫格尼克效应”越强越好。如果一个人的“心理张力”， “完成欲”过分强烈，则对身心健康、精神状态的平衡协调起不利作用。比如，有些人一开始着手某项工作，便不问环境、条件是否可行，非要一下子干到底不可，他们总以为自己的规划、打算是尽善尽美的，不一下子予以完成、实现，就得不到心理上的满足，就感到遗憾。这种过度的“完成欲”，实质上是受“至善论”所驱使的。　　总而言之，为了使“紫格尼克效应”能对我们的角色扮演，对我们的学习、工作、生活产生积极的作用，我们就要自觉地对“心理张力”予以恰当的调节，既要避免“懒惰病”，又要克服“至善论”。********************************************
雷鲍夫法则
　　雷鲍夫法则从语言交往的角度，言简意赅地揭示了建立合作与信任的规律。在我们着手建立合作与信任的时候，应该将雷鲍夫法则自觉而灵活地运用到我们的交流与沟通之中，自然就会产生事半功倍的效果。
　　雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人　　提出者：美国管理学家雷鲍夫。　　点评：记住经常使用，它会让你事半功倍。
定义
　　雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：　　1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误　　2、最重要的七个字是：你干了一件好事　　3、最重要的六个字是：你的看法如何　　4、最重要的五个字是：咱们一起干　　5、最重要的四个字是：不妨试试　　6、最重要的三个字是：谢谢您　　7、最重要的两个字是：咱们　　8、最重要的一个字是：您
点评
　　1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您
管理启示
　　雷鲍夫法则从语言交往的角度，言简意赅地揭示了建立合作与信任的规律。在我们着手建立合作与信任的时候，应该将雷鲍夫法则自觉而灵活地运用到我们的交流与沟通之中，自然就会产生事半功倍的效果。
应用
　　《圣经》旧约“创世纪”中记载着这样一件事情：诺亚领着他的后代乘着方舟来到了一个地方。居住在这块平原上，他的子孙打算造一座通天塔以扬名显威。上帝知道后深为不悦，他并非直接组阻止他们造塔，而是搅乱了他们的语言，使他们彼此语言不通，结果由于缺乏共同语言，无法协作配合，通天塔始终未能建成。这一故事充分道出了语言在人们交往中的重要功能。　　职场中的人经常遇到两类沟通：一是组织沟通，一是人际沟通。所谓组织沟通指企业按照组织程序进行的沟通。一个企业如果制度完善，有健康的企业文化，它的组织沟通就会运行顺畅。人际沟通概念比组织沟通更为宽泛，人际沟通既发生在组织内部，也发生在组织外部。与上司、同时、下属、供应商、经销商、家人、朋友等的沟通，都是人际沟通。　　想仅仅凭着熟练的技能和勤恳的工作，就在职场游刃有余，未免天真了……俗话说得好：会干的不如会说的。你想仅仅凭着熟练的技能和勤恳的工作，就在职场游刃有余、出人头地，未免有些天真了。虽然能力加勤奋很重要，但会说话，却能让你工作起来更轻松，并且可能帮助你加薪、升职。　　“雷鲍夫法则”从语言交往的角度，言简意赅的揭示了建立合作与信任的规律。在我们着手建立合作与信任的时候，将雷鲍夫法则自觉灵活地运用到我们交流与沟通之中，自然会产生事半功倍的效果。　　1、应答上司交代的工作：我立即去办。　　冷静、迅速地做出这样的回应，会让上司直观地感觉你是一个工作讲效率、处理问题果断，并且服从领导的好下属。如果你犹豫不决，只会让上司不快，会给上司留下优柔寡断的印象，下次重要的机会可能就轮不到你了。　　2、传递坏消息时：我们似乎碰到一些情况……　　一笔业务出现麻烦，或市场出现危机，如果你立刻冲到上司的办公室报告这个坏消息，就算不关你的事，也会让上司怀疑你对待危机的能力，弄不好还会惹得上司的责骂，成为出气筒。　　正确的方式是你可以从容不迫地说：我们似乎碰到一些情况……千万不要乱了阵脚，要让上司觉得事情并没有到不可收拾的地步，并且感到你会与他并肩作战，解决问题。　　3、体现团队精神：XX的主意真不错！　　小马的创意或设计得到了上司的欣赏，虽然你心里为自己不成功的设计而难过，甚至有些妒忌，你还是要在上司的听力范围内夸夸小马：小马的主意真不错。在明争暗斗的职场，善于欣赏别人，会让上司认为你本性善良，并富有团队精神，从而给你更多的信任。　　4、如果你不知道某件事：让我再认真地想一想，2点前答复您好吗？　　上司问了你某个与业务有关的问题，你不知道如何作答，千万不要说“不知道”。而“让我再认真地想一想，2点前答复您好吗？”不仅暂时让你解围，也让上司认为你不轻率行事，而是个三思而后行的人。当然，要记得按时给出答复。　　5、请同事帮忙：这个策划没有你真不行啊！　　雷鲍夫法则　　有个策划，你一个人搞不定，得找个比较内行的人帮忙，怎么开口呢？你可以诚恳地说：这个策划没有你真不行啊！同事为了不负自己内行的形象，通常是不会拒绝的。当然，事后要记得感谢人家。　　6、拒绝黄段子：这种话好像不适合在办公室讲哦！　　男人有时总喜欢说些黄段子，并且不大注意场合。如果有男同事对你开“黄腔”，让你无法忍受，这句话可以让他们识趣地闭嘴。　　7、减轻工作量：我知道这件事很重要，我们不妨先排一排手头的工作，按重要性排出先后顺序。　　首先，强调你了解这项工作的重要性，然后请求上司指示，将这项工作与其它工作一起排出先后顺序，不露痕迹地让上司知道你的工作量其实很大，如果不是非你不可，有些事就可交给其他人或延期处理。　　8、承认过失：是我一时疏忽，不过幸好……　　犯错误在所难免，所以勇于承认自己的过失很重要，推卸责任只会使你错上加错。不过，承认过失也有诀窍，就是不要让所有的错误都自己扛，这句话可以转移别人的注意力，淡化你的过失。　　9、打破冷场的话题：我很想知道您对这件事的看法……　　当你与上司相处时，有时不得不找点话题，以打破冷场。不过，这正是你赢得上司青睐的好机会，最恰当的话题就是谈一些与公司有关、上司很关心又熟悉的话题。当上司滔滔不绝地发表看法时，也会对你这样一个谦虚的听众欣赏有加。　　10、面对批评：谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议的。　　雷鲍夫法则　　面对批评或责难，不管自己有没有不当之处，都不要将不满写在脸上，但要让对方知道，你已接受到他的信息，不卑不亢让你看起来又自信又稳重，更值得敬重
　　股市定理
　　雷鲍夫法则与股市定理：　　1、股市里最重要的八个字是：市场是最好的老师；　　2、股市里最重要的七个字是：干自己看得懂的；　　3、股市里最重要的六个字是：股价围绕价值；　　4、股市里最重要的五个字是：跟着主力干；　　5、股市里最重要的四个字是：只做中线；　　6、股市里最重要的三个字是：守纪律；　　7、股市里最重要的二个字是：差价；　　8、股市里最重要的一个字是：忍。
相关资料素养　　蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。　　提出者：美国管理学家蓝斯登。　　点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。　　卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。　　提出者：美国心理学家H×卢维斯。　　点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。　　托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。　　提出者：法国社会心理学家H×M×托利得。　　点评：思可相反，得须相成。统御　　刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。　　点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。　　鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。　　提出者：德国动物学家霍斯特。　　点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。　　　　　2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。　　雷鲍夫法则　　在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：　　1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误　　2、最重要的七个字是：你干了一件好事　　3、最重要的六个字是：你的看法如何　　4、最重要的五个字是：咱们一起干　　5、最重要的三个字是：谢谢您　　6、最重要的两个字是：咱们　　提出者：美国管理学家雷鲍夫　　点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您　　洛伯定理　　对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。　　提出者：美国管理学家r·洛伯　　点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。沟通　　斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。　　提出者：美国心理学家S×T×斯坦纳。　　点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。　　费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。　　提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l×费斯诺。　　点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。　　牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。　　提出者：美国密歇根大学社会研究院　　牢骚是改变不合理现状的催化剂。　　牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。　　避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。　　点评：善疏则通，能导必安。协调　　雷鲍夫法则　　氨基酸组合效应：组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。　　点评：当缺一不可时，一就是一切。　　米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。　　点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。　　磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。　　点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。指导　　波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。　　提出者：英国行为学家l×W×波特　　点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。　　蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。　　提出者：美国管理学家蓝斯登　　点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。　　吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。　　提出者：英国人力培训专家B×吉尔伯特　　点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。　　权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。　　点评：迷信则轻信，盲目必盲从。组织　　奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。　　提出者：美国前众议院院长奥尼尔　　点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。　　定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。　　点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。　　艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。　　提出者：英国史蒂芬×约瑟剧院导演亚伦　　点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。培养　　吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。　　提出者：美国培训专家吉格勒　　点评：水无积无辽阔，人不养不成才。　　犬獒效应：年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。　　点评：困境是造就强者的学校。　选拔　　近因效应：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。　　提出者：美国社会心理学家洛钦斯。　　点评：结果往往会被视为过程的总结。　　酒井法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。　　提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。　　点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住　　美即好效应：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。　　提出者：美国心理学家丹尼尔　　点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。 雷鲍夫法则任用　　奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。　　提出者：美国马瑟公司总裁奥格尔维。　　点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。　　皮尔×卡丹定理：用人方面一加一不等于二，搞不好等于零。　　提出者：法国著名企业家皮尔×卡丹。　　点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。激励　　马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。　　点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。　　倒U形假说：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作做得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有做好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人也将倒u形假说称为“贝克尔境界”。　　提出者：英国心理学家罗伯特、耶基斯和多德林。　　点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。　　　　　2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。调研　　特伯论断：在数字中找不到安全。　　提出者：美国经济学家W×S×特伯。　　点评：数字是死的，情况是活的。　　摩斯科定理：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。　　提出者：美国管理学家R×摩斯科。　　点评：刨根得根，问底知底。　预测　　罗杰斯论断：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。　　提出者：美国IBM公司前总裁P×罗杰斯。　　点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。　　萨盖定律：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。　　提出者：英国心理学家P×萨盖。　　点评：若选错误参照，必无正确比较。　　隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。　　点评：1、不拓新路，难开视野。　　　　　2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。目标　　巴菲特定律：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。　　提出者：美国股神巴菲特。　　点评：1、善于走自己的路，才可能走别人没走过的路。　　　　　2、特色不特，优势无优。　　古特雷定理：每一处出口都是另一处的入口。 雷鲍夫法则提出者：美国管理学家W×古特雷。　　点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。　计划　　列文定理：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。　　提出者：法国管理学家P×列文。　　点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。　　弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。　　提出者：美国思想家W×P×弗洛斯特。　　点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。参谋　　波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。　　提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士×波克。　　点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。　　韦奇定理：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动遥。　　提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥?韦奇。　　点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。　　　　　2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。决策　　福克兰定律：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。　　提出者：法国管理学家D×L×福克兰。　　点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。　　王安论断：犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。　　提出者：美籍华裔企业家王安博士。　　点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。　执行　　格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。　　提出者：美国企业家H×格瑞斯特。　　点评：好事干实更好，实事办好愈实。　　吉德林法则：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。　　提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯×吉德林。　　点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。　信息　　沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。　　提出者：美国企业家S×M×沃尔森。　　点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。　　塔马拉效应：塔马拉是捷克雷达专家弗×　　佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。监督　　小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。　　提出者：日本管理学家小池敬。　　点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。　　赫勒法则：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。　　提出者：英国管理学家H×赫勒。　　点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力控制　　横山法则　　最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。　　提出者：日本社会学家横山宁夫　　点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。　　蝴蝶效应　　“紊乱学”研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为“蝴蝶效应”。　　点评：善终者慎始，谨小者慎微。　　阿什法则　　承认问题是解决问题的第一步。　　提出者：美国企业家m·k·阿什　　点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。法纪　　洛克忠告　　规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。　　提出者：英国教育家洛克　　点评：简则易循，严则必行。　　热炉法则　　当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到“烫”惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。　　点评：罪与罚能相符，法与治可相期。改革　　柯美雅定律　　世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。　　提出者：美国社会心理学家m·r·柯美雅　　点评：不拘于常规，才能激发出创造力。　　达维多夫定律　　没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。　　提出者：前苏联心理学家达维多夫　　点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。　　自吃幼崽效应　　美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为“吃幼崽”。　　点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。　　　　　2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。创新　　舍恩定理　　新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。　　提出者：美国麻省理工学院教授舍恩　　点评：只有信之不疑，才能持之以恒。　　吉宁定理　　真正的错误是害怕犯错误。　　提出者：美国管理学家h·吉宁　　点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。　　卡贝定理　　放弃是创新的钥匙。　　提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝　　点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。考评　　吉普林忠告　　将成败同等看待。　　提出者：英国作家、诺贝尔文学奖获得者吉普林　　点评：如果不明白失败是什么，那么对成功的理解也是片面的。　　史华兹论断　　所有“不幸事件”，都只有在我们认为它不幸的情况下，才会真正成为不幸事件。　　提出者：美国管理心理学家d·克华兹　　点评：若能坏中看好，终会好上加好。竞争　　廷克定律　　如果你处在第二的位置，你就总想努力去争作第一。　　提出者：英国管理学家哈罗德·廷克　　点评：欲往高处走，须向高处看。　　鲁尼恩定律　　赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。　　提出者：奥地利经济学家r·h·鲁尼恩　　点评：无备，强不抵弱，出奇，弱可胜强。　　史密斯原则　　如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去。　　提出者：美国通用汽车公司前董事长r·史密斯　　点评：竞争使人进步最快，合作让人得到最多。营销　　阿尔巴德定理一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。　　提出者：匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德　　点评：看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需求，你就成功了全部。　　冰淇淋哲学　　卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。　　提出者：台湾著名企业家王永庆　　点评：逆境不错，顺境更好。广告　　布里特定理　　商品不作广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉此情只有她自己知道。　　提出者：英国广告学专家s·布里特　　点评：要推而广之，先广而告之。　　伯内特定理　　只有占领头脑，才会占有市场。　　提出者：美国广告专家利奥·伯内特　　点评：脍炙人口才会耐人寻味，深得人心方可引人入胜。　　拉图尔定律　　一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。　　提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊·拉图尔　　点评：取名的艺术，亦是取得成功的艺术。　　赫斯定律　　广告超过12个字，读者的记忆力要降低50%。　　提出者：澳大利亚广告家h·赫斯　　点评：忘却即等于抛弃。公关　　玛丽法则　　假如还没有破，就不要去修它，免得弄巧成拙。　　提出者：美国著名企业家玛丽·凯·阿什　　点评：弄巧之所以成拙，往往是因为本来就无巧可弄。　　弗里施定理　　没有满意的工作人员，就没有满意的顾客。　　提出者：德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施　　点评：协调内外关系，从协调内部关系开始。　　反哺效应　　动物学家将某些动物长大后把觅到的食物给予其父母的行为称为反哺。　　点评：给别人好处的人，往往也是得到好处最多的人。　　史崔维兹定理　　如果你为获得好处而帮助他人，就不算帮助他人。　　提出者：美国社会心理学家g·史崔维兹　　点评：动机不纯，行为失真。谈判　　奥狄思法则　　在每一次谈判中，你都应准备向对方作出让步。　　提出者：美国谈判专家j·s·奥狄思　　点评：争，丈不足；让，寸有余。　　居家效应　　一个人在家里或自己最熟悉的环境中，言谈举止表现得最为自信和从容。　　点评：没有实力垫底，自信永远是苍白的。　　尼伦伯格原则　　一场圆满的、成功的谈判，每一方都应是胜利者。　　提出者：美国著名谈判学家尼伦伯格　　点评：总想自己得势，必然势不两立。　　比林定律　　一生中的麻烦有一半是由于太快说"是"，太慢说"不"造成的。　　提出者：美国幽默作家比林　　点评：1、没有否决权，发言权也很容易被剥夺。　　　　　2、对不该让步的事不让步，别人反而更容易给你让步。交往　　克林纳德法则　　与人相处得好坏，在很大程度上取决于我们用什么方式与人打交道。　　提出者：美国人际关系学家h·h·克林纳德　　点评：交之有道，能打好交道；来而无往，难有常来往。　　忌讳效应　　因风俗习惯或个人理由等，对某些言语或举动有所顾忌，积久成为禁忌。　　点评：知道别人不喜欢什么，比知道别人喜欢什么更重要。　　弗里德曼定律　　当一个人的需要可以满足另一个人的需要时，两人就趋于互相喜欢。　　提出者：美国心理学家n·w·弗里德曼　　点评：有利益与利益的相互补充，才会有需要与需要的相互满足。成果　　基利定理　　容忍失败，这是人们可以学习并加以运用的极为积极的东西。　　提出者：美国多布林咨询公司集团总经理拉里·基利　　点评：1、成功者之所以成功，只不过是他不被失败左右而已。　　　　　2、不许失败，无异于不许成功。　　沸腾效应　　　水温升到99度，还不是开水，其价值有限；若再添一把火，在99度的基础上再升高1度，就会使水沸腾，并产生大量水蒸气来开动机器，从而获得巨大的经济效益。　　点评：只差一点点，往往是导致最大差别的关键。　　王永庆法则　　节省一元钱等于净赚一元钱。　　提出者：台湾企业界"精神领袖"台塑总裁王永庆　　点评：赚钱要依赖别人，节省只取决自己。

耦合效应　　耦合效应（Coupling Induction），也称互动效应，联动效应在群体心理学中，人们把群体中两个或以上的个体通过相互作用而彼此影响从而联合起来产生增力的现象，称之为耦合效应，也称之为互动效应，或联动效应。事实上，磨合效应也是一种耦合效应，只是一种比较特殊的形式罢了。
关于耦合效应
　　这种耦合效应比比皆是。例如战国时期，有一次楚庄王打了胜仗，在宫中欢宴百官，以示庆贺。天黑时分，忽然刮进一陈疾风，将蜡烛吹灭，宫中顿时漆黑一片。慌乱中，庄王最宠爱的妃子觉得有人扯了自己的衣袖。经过一番挣扎，她拨下了那人头上的帽缨，气急败坏地跑到庄王面前哭诉。庄王听后没有追查失礼者，而是要大家都拨掉帽缨，然后才吩咐点上蜡烛，尽欢而散。三年后，晋国进犯楚境。庄王率军迎战，发现有一位军官总是奋不顾身、冲锋在前。在他的带领下，士兵们个个勇猛冲杀，把晋军打得节节败退。庄王颇感奇怪，再三追问。那位将军才说：“三年前，臣下酒醉失礼，大王宽容而不加罪，我一直想用自己的生命来报答大王的恩典。虽肝脑涂地，也在所不惜。”庄王的宽容，引发了将军以死相报的行动。诗经有言“投我以瓜，报之以琼瑶”，古人云“来而不往非礼也” 等，说的都是人际耦合而产生的效应。　　在学习中，这种耦合效应更加明显。一个耦合良好的班级，就可能互动所有学生产生团结、向上、善学、积极奋进的品质；如果耦合不佳，就会相互扯皮、拆台，就会拖坏一班学生。平时，我们也都有这方面的体会，一个家庭父母如果都乐于学习，那么这个孩子也就不可能不乐于学习。在图书馆、在教室大家都在认真学习，后进门的人也不会大吵大闹，而是认真地学习。
耦合效应的产生
　　那么，为什么会产生人际上、学习上的耦合效应呢？经研究，一般认为有如下几个原因：　　一是耦合的联动作用。在一个群体中，个体之间是有耦合的，耦合的越紧密，联动的作用就越大。学习的本质也是一种互动，这种互动包括人际互动、社会互动，也包括自我互动即内部的我与自己对话。这种互动，很重要的是班级耦合的结果，没有这种班级耦合，互动就会发生困难，学习也不可能进步。可见，耦合效应的产生与耦合的联动作用分不开的。　　二是耦合的情感作用。一般来说，人际间只要有耦合就会作出情感上的反应。心理学家李雷从几千份人际关系的研究报告中，归纳出了人际耦合的八种情感反应：即由一方发出的管理、指挥、指导、劝告、教育等态度和行为，会导致另一方的尊敬、服从；由一方发出的同意、合作、友好等态度和行为，会导致另一方的协助、温和；由一方发出的帮助、支持、同情等态度与行为，会导致另一方的信任、接受；由一方发出的尊敬、信任、赞扬、求援等态度和行为，会导致另一方的劝导、帮助；由一方发出的害羞、礼貌、服从等态度和行为，会导致另一方的骄傲、控制；由一方发出的反抗、怀疑等态度和行为，会导致另一方的惩罚、拒绝；由一方发出的攻击、惩罚等态度和行为，会导致另一方的敌对、反抗；由一方发出的激烈、拒绝、夸大等态度和行为，会导致另一方的不信任、自卑。在人际互动中可能按此八种模式进行反应，也可能按此外的其他模式进行反应，但有一点从中可见，人际耦合的反应是情感因素左右的。赋之于积极的得到的将是积极的反应。这是不是过去我们讲的“近朱者赤，近墨者黑”呢？可见，耦合效应是情感因素作用的结果。
视觉化效应　　什么是视觉化效应　　在认知过程中，人们对那些“视觉化”了的事物往往能增强表象、记忆与思维等方面的反应强度，这一现象称之为视觉化效应。　　在日常生活工作中，这种视觉化效应还比比皆是。例如人们用“进度表”“倒记时”等对必须做的事加以“视觉化”，从而更快更好地完成这种事。如杭州“西博会”的倒记时、中国举办“奥运会”的倒记时、上海承办“世博会”的倒记时，等等。这些倒记时法都能起到视觉化的积极效应。
　　视觉化效应的产生原因　　视觉的形象作用：　　视觉的形象具有吸引注意力、唤起想象、导致联想、加深印象、易于记忆、引起感情共鸣等功能。这种形象宜奇特、夸张、醒目、生动、有趣、变化、新颖，上述功能就会更加突出。视觉比其他所有感觉都来得有影响力：　　据研究，人生活动百分之七十都和视觉有关。因此，有人说，人生最大的悲憾莫过于眼瞎。这是有道理的，因为人类绝大部分的印象、知识、经验等，都是由视觉得来的。视觉能将最远的世界带到眼前，也可以帮助我们看到最小的世界。　　视觉化的色彩作用：　　视觉效应中已指出，不同的色彩会产生不同的暖觉与冷觉，而且还会影响它的视觉和不同情绪，有时还有其特殊的象征意义。因此，这种视觉化的色彩作用便进一步扩大了它的效应强度。　　视觉化效应在学校导学育人活动中也是常用的，但为了发挥更大的积极效应，还需注意如下几个方面的对策：　　首先，学校教师要重视学校易视觉化效应的方面。例如，教室整体布局、教室色彩、教师形象、学生服饰、教室黑板，等等，都是极易被视觉化的，如果这些方面形象好，那么，就容易产生积极的视觉化效应，反之，就会产生消极的视觉化效应。　　其次，学校教师要防止视觉化污染。也就是说，不要动不动就在黑板上写通知、写值日生、写格言、布置作业等。把整个教室都贴满或画满视觉化的东西，使学生眼花缭乱，不知所措。应该充分发挥各个感官的作用，使最为重要的方面加以视觉化，以期产生视觉化效应。　　重视运用视觉化的色彩来进行导学育人活动:　　例如在校外的导学育人活动中，为了学生行走马路安全可用视觉化程度高的黄色帽子或红色帽子。出去搞校外活动、旅游、郊游等，可以穿戴视觉化程度高的服装。这样既有利于提高学生的安全，也便于学校教师自己辨认。在运用视觉化高的色彩时，学校教师一定要知道，视觉化的色彩是由背景与对象的明度差来决定的。明度差越大，则视觉化程度越大；明度差越小，视觉化程度越低，界线越模糊，越难以辨认。在柏油马路上，中黄，桔黄为视觉化高的色彩 ① 。可见，在运用这一效应原理时还应灵活运用。　　第四，学校教师要学会使用视觉化的诱目性特点加以导学育人。视觉化形象是否引人注目，这与形象色彩的诱目性特点有关。形象色彩是根据色彩和形态两个重要因素而引起人们的注意。在背景为无彩色的条件下，红、黄等色易引起注意。彩色度高的暖色系同时明度也高的色彩，一般其诱目性较高，而纯度低的冷色系色彩，则诱目性较低。可见，学校教师要谙熟诱目性的色彩特点，为教师印象管理服务，如果某一形象要令人注目，那么就要采用诱目性高的视觉化色彩，否则，就要防止使用。　　学会抓住时机进行视觉化工作:　　在许多重要的导学活动中完全可以采用一系列的视觉化工作，例如，迎接导学育人评估、导学育人观摩课等，都不妨用用视觉化高的“倒记时”法以及其他一些视觉化的标语，横幅、板报等，令人集中注意，激发情感，为之而奋斗。现在，学校教师讲课，有条件的完全可以运用视觉化程度高的多媒体技术，使讲课生动形象有趣。这一点在学校教学中有条件的学校早已意识到并加以应用，体会颇深。学校导学育人中也是如此，不妨一试。马斯洛定理
　　马斯洛定理是指一个人能做哪样的人，他就必须成为那样的人，由美国心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（Abraham Harold Maslow）提出。它意味着，除非你知道下属想成为什么样的人，否则你将很难使他们成为你所希望那样的人。
　　马斯洛定理概述
　　“一个人能做哪样的人，他就必须成为那样的人。”，马斯洛定理告诉我们“能”的重要性，你能具备“金字塔”的第几级能力和水平，那么你就必须成为那个层次的人，自然也容易成为那个层次的人。你具备能力成为那个层次的人，却不去成为，或者带着别的非分幻想去成为你不具备能力的另一种人，显然会事与愿违的。具体的说，你倘若还处于塔底“生理需要”尚未满足的水准，那么你最好不要去空谈什么远大理想之类的大话，还是老老实实的把生存问题解决好了再说吧。虽然你也怀有那样的远大抱负，但你没有越过“生理需要”这道槛，没有满足这个塔底的基础需要，没有解决温饱问题，怎么可能去做那些更高级的事情呢？当然，你胸怀大志并不是坏事，你只能当做一个美丽的憧憬，一个遥远的梦想埋在心里，你暂时还不具备去付诸实施和行动的条件，你只好耐心的对待时机成熟或者创造条件。等你肚子不饿了，衣服不缺了，住的地方也有了，再开始新的一个登攀吧。同理，当你具备做一件大事的能力，比如说一个企业公司的老板，对员工的衣食基本问题都能够保障了，就不能一直在这样一个塔底停滞不前。老板必须引导公司员工向一个新的塔顶前进，向“安全需要”迈步。所谓安全需要，可以包括公司给员工搞医疗保险、工伤保险、养老保险、人寿保险等等，让广大员工活得更加有价值而无忧虑。员工会因了有医疗保险，身体保持一种健康的活力，干活的效率、精力更充沛；员工会因了有工伤保险，对一些带风险的工种保持稳定的良好情绪，心态一好，就不容易出错，否则对一些潜在危险性的工作，由于没有工伤保险而忧虑，忧虑多，手脚就软，事故率反而高；员工还会因了有养老保险、人寿保险而解除各种后顾之忧，只管好好的工作，到老干不动了就退休养老，公司老板早给定好了你晚年的生活保障。　　随着一个需要的满足，人就会产生更高一级的需要，并且具备能力去完成新的需要。再举例说一个公司老板，当他解决了员工一系列安全需要，则应该领导员工们继续向更高的“社交需要”挺进，打造最佳的名牌，并把自己的公司品牌张扬出去，以产生社会轰动效应，让社会更多的了解本公司，也让公司员工更多的接触社会，大大的增加公司与社会之间的交往和交流。然后呢，又会产生一个新的“尊重需要”，希望在这些频繁的社交关系中确立自身显赫的社会地位，受到全社会更为广泛的关注、尊重和厚爱。虽然这样的需要已经相当高雅了，但这还不是最后的需要，员工最后更为高大的目标是金字塔尖顶的“自我实现需要”，大家不仅要让公司出名，每个员工个人自我也要有名气。于是水涨船高，当人们一提及某某大名鼎鼎的公司，就会如数家珍般的说出这个公司有什么什么人才、奇才，有多少值得敬仰的专家、工程师、技术员、生产和营销先进标兵，于是公司因了公司人的实力而美好，员工因了公司的名望而沾光，整个公司的每一位员工都连同公司的辉煌被推上金字塔发光的尖顶，成为社会有目共睹的骄子。阿什法则　　阿什法则是指：承认问题是解决问题的第一步，你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。该法则由美国企业家m·k·阿什提出。
　　漫画比尔·盖茨说：“我们离破产永远只有18个月”。企业必须居安思危，时时谋求变革，日日不断创新。如何适应经营环境的变化，发现企业经营中的问题，并及时解决这些问题，这是企业家时时关注的课题。为了保持“企业健康”状态，企业要定期进行综合诊断，判明企业的现状与发展课题，明确课题的解决方向和优先顺序，提出早期预警与早期对策，遵循“对症下药”的原则，强化管理基础，提升经营品质。
　　经典案例分析
　　自2003年起，全球经济增长节奏放慢的大环境已经到来。在这样一个大的环境下，华为总裁任正非以清醒的头脑、明锐的前瞻性眼光，发表了《华为的冬天》一文，号召员工居安思危，在危机来临前，研究出应对方法和措施来。　　 华为在这篇极具影响力的文章里，任正非首先旗帜鲜明地让员工清醒认识到失败随时存在的现实性，继而分析了要想“继续活下去”的途径：　　1、均衡发展，抓短木板。不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。　　2、对事负责。已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去；执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。例行越多，经理就越少，成本就越低。　　3、自我批判。推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。　　4、坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价模糊状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。　　5、推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向查事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以待改进，并从中发现优良干部。　　6、稳健改革与创新，保证有一个稳定的组织结构，稳定的流程。坚持“小改进，大奖励”，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。　　7、平常心面对变革，消除变革中的阻力。　　通过深入人心的内部宣传与学习，任正非带领着全体员工成功地度过了“寒冬”。************************************************定位法则　　所谓定位法则，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。
　　1972年，美国当代营销大师阿尔·里斯与杰克·特劳特在美国《广告时代》杂志上撰写的文章《定位新纪元》，首次提到了“定位”这个概念。而在今天，“定位”两字已是营销学者和营销人员在做营销战略和规划时的专业词汇。定位法则带给营销者们的是一次观念上的革新，如果结合职业生涯，同样也会给我们带来许多启示。内容领袖法则　　（Law of Leadership）　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout　　许多人们都认为，市场的关键是说服他人自己拥有一件更好的产品或者能够提供更优质的服务。　　这就错了。如果你的市场份额较小而因此需要与大的公司进行竞争，那么你的市场策略就需要深入考虑并作出调整了。因为，你已经触犯了市场的领袖法则（Law of Leadership）。　　在市场中最为本质的一点就是创造某一个类别的市场，使得自己能够在该类别的市场中成为第一。这就是市场中的领袖法则：It is better to be the first than to be better. 这个道理是比较明显的，当你拥有一件产品，并且占据市场中的领袖位置时，要比说服他人说你有一个比目前市场上第一的产品还要好的产品容易的多。　　我们可以通过一个例子来说明这个问题：　　（1） 谁是第一个单独飞行穿越大西洋的人？　　（2） 谁是第二个单独飞行穿越大西洋的人？　　显然，大多数人都知道第一个单独飞行穿越大西洋的人是Charles Lindbergh。但是大多数人却无法记住谁是第二个人。第二个人是Bert Hinkler。他飞行所用的时间更少，耗费的燃料更少。但是又有几个人知道Bert Hinkler呢？　　在当今竞争的环境中，一个Me-too的产品成为市场中更大的、更能够赢利的品牌的希望很小。在许多类型的市场中，领袖地位的品牌往往是第一个进入该市场的公司。比如：在汽车租赁市场，是Hertz；在计算机市场，是IBM；在可乐市场，是Coca-Cola。　　在第二次世界大战之后，Heineken是第一个引入美国的啤酒。大约50年之后，在该市场上，谁是第一呢？事实上，当时美国啤酒市场上已经有425种品牌，它们中肯定有一些味道、口味比Heineken要好一些，但是Heineken仍然是啤酒市场的领袖，占据了大约30%的市场。　　但是并不是每一个第一个进入市场的品牌都能够成为领袖。比如Frosty Paws是第一个为犬制作的冰淇淋。虽然犬非常喜欢，但是养犬的人却认为犬不需要冰淇淋，犬只要能够能够舔盘子或者啃骨头就已经非常高兴了。　　领袖法则对任何产品、任何品牌、任何市场类型都是比较适用的。比如，你可能不知道美国第一个大学是哪一所？人们常常将该市场中处于领袖地位的大学认为就是第一个。那么，哪一所是最为著名的大学呢？是哈佛大学。事实上，哈佛大学就是美国第一所建立的大学。　　这里有更多的例子来说明第一个进入某一类型市场的产品或者公司往往会成为该类型市场的领袖。　　Jeep是第一个四轮越野车型；　　Acura是第一个豪华日本车；　　IBM是第一个拥有Main Frame 计算机的公司；　　Sun MicroSystems是第一个拥有Work Station的公司；　　现在，Jeep、Acura、IBM、Sun在各自的市场上，都是领袖品牌。　　还有：　　第一个引入美国的微型车是Chrysler。现在Chrysler在车辆市场上占有10%的份额，而在微型车市场上占有50%的份额；　　第一个桌面型激光打印机是HP公司引入的。现在HP公司在个人电脑市场上拥有5%的份额，在激光打印机市场，占据45%的份额。　　相似的例子还有很多，Gillette是第一个安全剃刀品牌，Tide是第一个衣物清洁剂品牌；Hayes是第一个计算机调治解调器品牌。而现在，它们都是领袖品牌。　　第一个品牌往往成为领袖品牌，其中一个原因，就是第一个品牌名称往往起到的是种子的作用。如Xerox，是第一个普通纸复印机的品牌。人们往往站在一个Sharp或者Ricoh的复印机前，说：我想得到一个Xerox复印件。同样的，在Cola店中，他们会给你一个Cola，尽管他们销售的都是Pepsi-Cola。人们往往使用第一个品牌的名称来代表他们所希望得到的物品，尽管这些物品根本就不是他们所说的东西。比如人们还会说：Fedex这个邮包到东海岸。所以当你希望能够创造一个新的市场类型时，首先请设计一个能够起到种子作用的词（种子）作为代表。　　可以说，市场首先是感知（Perception）的战争，而不是产品（Product）的战争。　　Neil Armstrong是第一个在月球上行走的人，谁是第二个人呢？　　Roger Bannister是第一个一英里跑进四分钟的人，谁是第二个人呢？　　George Washington是美国第一位总统，谁是第二位呢？　　Thomas's 是第一个英国松饼品牌，谁是第二个呢？　　Gatorade是第一个运动饮料，谁是第二个呢？　　如果你是第二个进入某一类型市场的，那么是不是注定就会象Buzz Aldrin、John Landy、John Adams、一些不知名的松饼品牌或者一些不知名的运动饮料一样，逐渐消失呢？不然。　　幸运的是，我们还有其他市场法则。但重要的是，永远记住：　　It is much better to be the first than to be better类别法则　　（Law of Category）　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout　　在Law of Leadership中，我们都能够非常容易地说出谁是第一个单独飞越大西洋的人，但是可能不知道谁是第二个？但是谁是第三个单独飞越大西洋的人呢？　　人们通常会想：如果连第二个都不知道，更加无从知道第三个人了。不然。很多人都知道第三人是Amelia Earhart。并非因为她是第三个，人们才记得；而是因为她是第一个飞越大西洋的女性。　　因此，如果你不是第一个进入某一个类别的市场的，不要放弃。在该市场中创造出一个新的类别的市场，使得你成为第一个就行了。只要你尽心去想，你就可以做到。　　举例来看，在IBM在计算机市场上占据第一的位置后，大量的公司进入了这个市场，如Control Data、General Electric、Honeywell、NCR、RCA、Sperry、Snow White、the Seven Dwarf等。但是，许多公司并非努力成为“世界上的第二大计算机公司”，而是在计算机市场中创建了一些新的类别，使得它们自己能够在新的类别的市场上成为第一。比如IBM虽然是计算机中的第一，但是DEC却在微型计算机市场上是第一；Tandem在容错计算机市场上是第一；Stratus成为第一个容错微型计算机的公司。Cray Research在高端，第一次提出了超级计算机的概念并生产出产品，Convex将高端和微型结合起来，第一个生产了微型超级计算机产品。　　还有其他方式，来创造一个新的市场类别。比如Dell，是在计算机市场上，第一个使用电话销售方式的计算机公司。Lear's不是第一个妇女杂志，但是第一个面向成熟女性的杂志。　　因此，当你准备开发或者将一个新的产品投放市场时，首先应该问一问自己：该产品要是第一，应该是在哪一类市场，而不是该产品是不是比同类别的产品有哪些更好的地方。换句话说，该产品在哪一个类别的市场上是第一，而非第二。　　当你已经确信你的产品在你创造的市场类别中是第一的话，那么就去推动这个市场。DEC告诉人们应该去买一台微型计算机，而并非直接告诉人们，应该去买一台DEC微型计算机。同样的，Hertz出售Rent-a-Car服务，Coca-cola出售饮料，而从未说，我们出售的是Hertz的汽车租赁服务或者是Coca-cola的饮料等。　　事实上，你在这个市场上没有竞争对手，因为你在这个市场上是第一。　　If you can't be the first in a category, set up a new category that you can be first in.头脑法则　　（Law of Mind）　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout　　世界上第一台个人计算机是MITS Altair8800。根据市场中的领袖法则（Law of Leadership），MITS Altair8800应该在个人计算机市场上成为第一品牌，但却不是。　　Du Mont发明了世界上第一个商业电视机。Hurley引进了第一台洗衣机，但是这些都没有成为Leader。　　难道说，前面市场中的领袖法则有错误吗？不是。这仅仅是因为头脑法则改变了它。在人们的头脑中占据第一要比在市场中成为第一要有效的多。在头脑中占据第一就能够在市场上成为第一，但是在市场上成为第一只是能够使你较他人更容易地成为人们头脑中的第一。　　举例来说，IBM在Main Frame计算机市场上不是第一个，Remington Rand是第一个Main Frame，但是IBM在人们的头脑中就是Main Frame的第一，因此也赢得了这场竞争。　　以后将介绍市场中的感知法则（Law of Perception）。如果市场是感知的战争，而不是产品的战争的话，那么，首先赢得头脑比首先赢得市场更重要。　　可能某些人有一些想法或者概念，并且他们相信这些想法或者概念能够带来巨大的变革，或者实际上就是这样。问题是如何将这些想法或者概念让大家认可，也即让这些想法或者概念进入并占据人们的头脑。　　传统的解决方法就是Money。就是利用Money来建立产品生产和服务的机构，或者利用Money来举办新闻发布会、参加展览会或者进行广告宣传等。不幸的是，这就会给人们造成更为深刻的印象，认为钱（Money）是解决这个问题的唯一方式。　　Xerox是复印机市场的领导者，但是它希望进入计算机市场。但是很不幸，25年之后，Xerox花费了20亿美金，却什么也没有得到。Wang在字处理方面是第一，但是尽管它花费了几百万美金来推动自己的计算机和微型计算机市场时，Wang在人们头脑中还是一个字处理公司。　　如果你想改变计算机的一些东西，把它拆开并改变即可。但是如果你想改变人们头脑中的一些东西，还是免了吧。一旦人们头脑中已经形成一种印象，是很难改变的。在市场中最为耗费的一件事情就是力争改变人们的印象。　　如果你希望改变人们头脑中的印象，是不能采用逐渐深化的方法来做的，你需要摧枯拉朽、秋风扫落叶般的方式，要改变，就在人们头脑中，彻底地推翻旧印象，建立新的印象。为什么这样做？因为人们一旦对你形成了一种印象，那么你在人们的头脑中就是这样一类人，而不是另外一类人。这种印象是很难改变的。　　Apple在人们头脑中形成的印象得益于该公司简短、易记的名称。而其他竞争者的名称则相对复杂和冗长。早期，五大个人电脑品牌依次是：Apple II、Commodore Pet、IMSAI 8080、MITS Altair 8800和Radio Shack TRS-80。显而易见，Apple II是最简单的，也是最容易记忆的。　　It is better to be first in mind than in the marketplace.感知法则　　（Law of Perception）　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout　　市场不是产品的战争，而是感知的战争。　　许多人认为，市场是产品的战争，最优质的产品最终会赢得市场的胜利。事实上，这仅仅是一个幻想，没有什么事实依据。显而易见，没有最优的产品，优劣与否是相对的，不是绝对的。大多数市场人员认为真理在他们这边，他们认为自己的产品是最优的，力求通过比较产品的优劣来赢得市场的胜利。殊不知，较好的产品，也是因为由于人们的感知而称其为较好的产品。　　让我们通过一个实例来说明，市场是感知的战争，而非产品。　　在美国，三大畅销日本车依次是HONDA、TOYOTA、NISSAN。许多人认为在这三大品牌之间的竞争是基于质量、车型、价格或者其他因素等等。不对。是人们对HONDA、TOYOTA、NISSAN的感知决定了哪一个品牌会赢得市场。市场是感知的战争。　　日本汽车制造商在美国和日本销售同样的车子，如果市场是产品的战争的话，那么无论在日本市场，还是在美国市场，不同品牌的排序应该是相同的。毕竟，在日本和美国销售的汽车的质量、车型、相对价格，乃至方方面面，都几乎是一样的。但是，在日本，HONDA并不是首位，排在首位的是 TOYOTA，HONDA仅仅排在第三位。TOYOTA在日本的销量是HONDA的四倍。　　所以这是什么原因呢？无论是HONDA、TOYOTA还是NISSAN，车子是一样的，但市场销量却不同？是产品的原因吗？显然不是，而是感知的原因。　　如果你告诉你的朋友们，说你在纽约买了一辆HONDA，他们会问：“你买的是哪一种HONDA，Civic、Accord还是Prelude？”但是如果你告诉你的朋友们，说你在日本买了一辆HONDA，他们会问：“你买了哪一种MotorCycle？”因为，在日本，人们认为HONDA就是一个Motorcycle的生产商，显然人们并不希望从一个生产MotorCycle的公司购买一个Car。　　一些饮料制造商的头头们认为市场就是口味的战争。大家都知道New Coke在口味上是第一。Coca-Cola公司曾经做了一项200,000人的调查，对Coca-Cola、Pepsi-Cola和New Coke进行品尝，认为New Coke的口味是最好的，Pepsi-Cola第二，Coca-Cola排名第三。但是谁赢得了市场呢？被品尝是口味最好的New Coke排在了第三位，而被品尝是三者之中口味最差的Coca-Cola在市场上是第一品牌。为什么？　　人们会相信他们希望相信的事情，人们希望喝他们希望喝的饮料。市场是人们感知的战争，而不是口味的战争。　　使得这个情况变得更为复杂的是人们通常做出的购买行为常常基于二手的感知信息。这是“人家都这样”的规则。　　人们都知道，国内联想家庭电脑是一个优秀的品牌，联想电脑的服务是一流的。所以人们在购买电脑时，常常是基于“所有人都知道联想电脑的服务是一流的”，而做出购买联想电脑的决定。但是当问购买联想电脑的人是否有关于联想电脑服务一流的切身感受时，往往得到的回答是“没有”。他们购买联想电脑的决定是基于他人的感知做出的。　　如果你恰恰购买了一台联想电脑，并且无法得到满意的服务，那么你是很不幸运的。因为大家都知道，联想电脑服务是一流的。如果你购买了其他品牌的电脑，并且得到了满意的服务，那么你是幸运的，因为，其他品牌的电脑服务在他人眼中并非一流。　　如果某人从甲、乙两家牛奶饮品店中各购买了一瓶鲜牛奶，但是却从乙家购买的牛奶中发现了一个很小的玻璃片，而因此通过媒体、起诉等方式将之公布于众。可想而知，甲乙两店以后的市场销售情况会怎样？尽管后来，乙店它可以通过大规模的抽样、专家的评价、现场勘察等多种方式证明自己的牛奶饮品中不会出现玻璃片，但是有谁会相信呢，这样做还重要吗，会造成多大改观呢？　　不会，因为人们的感知已经认为，乙店的牛奶饮品中可能会出现玻璃片，而甲店却从未发生过这种情况，并且周围很多人都这样认为，人们的感知不会因为玻璃店的广告、抽样调查等而有所改变。　　所以，市场是感知的战争，而不是产品的战争。　　Marketing is not a battle of products, it's a battle of perceptions.焦点法则　　（Law of Focus）　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout　　如果一个公司能够找到一个方法使得代表自己公司的一个词汇能够深深植根于人们的头脑中，那么这个公司就可能非常成功。这个词汇可以非常简单，也不需要特别创造。直接从词典中找到的简单的词汇，效果则是最好的。　　这就是焦点法则。公司通过将自己的业务或者范围浓缩成一个词汇，并将之植根于人们的头脑中，词汇就是焦点。　　Federal Express能够利用OverNight一词来代表自己，省略了产品线等许多业务而将自己的业务集中于OverNight Package Delivery之上。　　市场中的领袖在自己的市场类型中拥有自己的焦点——词汇。比如IBM拥有Computer。通常人们会说，我要买一个IBM机器。他不需要说，我要买一个IBM计算机，一般人们就认为，他需要的就是一台IBM 计算机，而不是其他商品。这就是焦点的力量。　　我们还可以通过一个测验来证实焦点对市场的重要性。当我们说起Computer、Copier、Chocolate Bar、Cola时，我们通常就把它们与IBM、Xerox、Hershey's、Coke联系在一起。　　最有效的词汇往往既简单，又与商业利益相关。无论公司的产品多么复杂，无论市场的需求多么复杂，将自己的业务或者市场集中于一个词汇往往要比定位在两个或者更多的词汇上要有效的多。　　当然，焦点往往会带来连锁效应。比如Safer往往意味着更好的设计和工艺，Thicker往往意味着更好的质量和浓缩程度等。许多著名的、成功的公司往往能够将能够代表自己的焦点植根于人们的头脑中，下面是一些示例：　　Crest ------ 龉齿　　Mercedes ------ 工艺　　BMW ------ 驾驶　　Volvo ------安全　　Domino's ------ 送货到家　　Pepsi-Cola ------ 青春　　Nordstrom -----服务　　词汇可以针对多个方面，比如目标客户（Pepsi-Cola面向年轻人），服务（送或到家），利益相关（防止龉齿）、销售相关（更喜欢的品牌）等。　　一旦某一个词汇在人们的头脑中扎根，要改变它将是一件非常困难的事情。Lotus Development Corporation的经理就能够说明这一点。　　在很长的时间里，Lotus都拥有SpreadSheet这个词汇，实际上Lotus就是SpreadSheet和1-2-3。但是随着竞争的日益激烈，利益增长空间也十分有限，Lotus希望进一步发展。　　后来，Lotus购买了Ami Pro Word Processing Software，并通过扩展产品线引入了大量的新的软件产品。接着Lotus将自己的产品重新定位，提出了GroupWare的焦点词汇。可以说，Lotus是第一个开发GroupWare产品的公司，并且获得了成功。Lotus成功地将自己在人们头脑中的焦点SpreadSheet转变为GroupWare。但也经历了相当的时间和财力。　　市场的关键是使得自己的业务越来越扁平化，一旦你压缩了你的业务，你就在焦点所代表的范围内更加强大。如果你希望能够完全反映你的业务，实际上你也无法代表任何东西，你也就无法反映出任何希望反映出的东西。　　在选择你的焦点时，你不能选择象“Quality、Taste”之类的词汇。当你选择一个词汇时，你需要培养你的竞争者。显而易见，没有一个公司愿意生产Un Quality的商品，也没有一家公司愿意生产Taste Bad的饮品。作为一个领袖，你需要有跟随者。对于Lotus来说，如果后来有别的公司进入GroupWare这个市场，对于Lotus来说是一件有意的事情。它将使得Lotus所处的市场类型变得更为重要，当然，也更有利于巩固Lotus在该市场上的领袖地位。　　所以：　　The most powerful concept in marketing is owning a word in the prospect's mind排他法则　　（Law of Exclusivity）　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout　　当你的竞争者已经拥有一个词汇时，企图拥有同一个词汇作为自己的焦点最终会导致失败。　　正象我们之前所说的，Volvo拥有Safety。许多其他的汽车制造商，包括Mercedes Benz和General Motors，也曾经希望基于Safety开展自己的 市场策略。但是，只有Volvo使得Safety占据人们的头脑。　　一旦人们头脑中已经形成一种思想，是很难改变的。事实上，如果继续这样做只会不断使竞争者的地位持续增强。　　Federal Express曾经试图从OverNight向WorldWide转变，以从DHL Worldwide Express手中夺取市场。于是，Fedex之前的邮包上出现的“OverNight Letter”变为“Fedex Letter”，同时它的广告也由“When it absolutely, positively has to be there OverNight”也转变为充斥着“WorldWide”的广告语。　　这样，就出现了一个非常重要的问题：Federal Express拥有WorldWide这个词汇吗？没有。因为这个词汇已经被DHL Worldwide Express所拥有。DHL宣传的概念是：Faster to more of the world。因此，Federal Express只有通过将WorldWide扁平化来与DHL做对抗，而不能通过企图拥有WorldWide这个焦点来实现。　　若干年前，市场研究表明：对于快餐，最重要的特性是 Fast。所以Burger King决定以Faster作为自己的焦点发展快餐业。它的广告语说道：If the world wants fast, our advertising should tell them we are fast。　　但是在市场研究中却没有说明：Fast这个词汇实际上是Mcdonald所拥有的。Fast属于McDonald，McDonald就是Fast。尽管这样，Burger King仍然开始了口号为“Best food for fast times”的市场运动。这几乎是一场灾难。随之而来的后果是：广告代理机构被解雇，管理团队被解雇，公司被售出。　　许多人们正因为触犯了市场中的排他法则而付出代价。　　Two companies can not own the same word in the prospect's mind.阶梯法则　　（Law of Ladder）　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout　　如果不能在市场上占据第一的位置，并不意味着最终的失败。因为还有阶梯法则来解决第二或者第三的问题。　　任何产品产生时都是不平等的。在人们做出购买决定时，头脑中总有一个产品次序。对于每一个类型市场，人们的心目中总有一个梯子对该市场中的各个产品进行排序，每一个梯阶都一个品牌。以汽车租赁服务来说，Hertz是第一，Avis是第二，National是第三。　　你的产品策略需要与你在该类型市场的阶梯中的位置相对应。我们来看Avis这个例子。Avis在很长一段时间内，广告主题是高质量的服务，如“Finest in rent-a-cars”等。但是人们看到这个广告后，就会觉得奇怪，Avis怎么会有最好的汽车租赁服务呢，它又不是No 1的汽车租赁公司。　　接着，Avis改变了市场策略，它承认了自己的位置，广告语也变成“Avis is only No 2 in rent-a-car, So why go with us? We try harder”。在长达13年的时间里，Avis损失了很多钱。但是当它承认自己的地位时，它就开始赚钱了，而且赚了很多钱。但是不久Avis出售给了ITT，广告策略又变成了“Avis is going to be No 1”。　　但人们说：不，它不是，Hertz才是。甚至很多人直接打电话给Hertz。显然，这对Avis而言是个灾难。　　很多市场分析人员认为Avis的成功归功于它的努力工作。这是不对的，Avis的成功主要是因为它将市场策略与自己在该市场中的地位相互关联。　　在人们的心目中，你的产品所在市场的阶梯怎样？这个阶梯中有多少个梯阶？这依赖于你的产品是高密度使用产品还是低密度使用产品。人们每天都会使用的产品属于高密度使用产品，如香烟、可乐、啤酒、牙膏、食品等，这类产品市场阶梯中的梯阶较多；不经常购买的产品属于低密度使用产品，如家具、箱包等，这类产品对应的梯阶较少。　　能够为人们带来满足感的产品属于高密度使用的产品，如轿车、手表、相机、球具等，这类产品对应的市场往往梯阶也较多，尽管它们不被经常购买。　　不被经常购买并且可能导致不愉快的事情相关的产品对应的市场梯阶一般较少，如汽车电池、轮胎、生命保险等。　　在市场占有率和所处的梯阶之间有很大的关系。一般地，如果产品X、Y、Z分别对应着同一类型市场的第一、第二和第三梯阶，那么通常X、Y、Z对应的市场占有率的比例在4:2:1左右。　　那么，在一个类型市场上，市场阶梯上的梯阶一般有多少个呢？几乎是7。如果请人们列出他们所熟悉的某一产品市场上的前几位商品品牌，很少有人能够数到7个。哈佛大学的心理学教授Dr. George A. Miller曾经说，人类智力通常不能同时处理超过7件事情。同时，7也是一个标志性的数字，如电话号码一般是7位，世界的7大奇迹，白雪公主和7个小矮人，癌症的7个危险信号等。　　有时候，你虽然能够主宰自己的产品对应的市场阶梯，但是这个阶梯太小。做一个大池塘中的小鱼可能要比做一个小池塘中的大鱼要好一些。换句话说，在一个很大的市场上位居第三可能比在一个很小的市场上位居第一要更好一些。　　阶梯法则是很简单的，但是非常有用。在开始一个市场计划之前，首先请问自己几个问题：在人们的头脑中，我们到底处在哪一个梯阶？第一、第二、第三，还是根本不在这个市场阶梯上？　　然后确认你的市场计划与你在该市场上所处的梯阶相适应。这就是阶梯法则。　　The strategy to use depends on which rung you occupy on the ladder.二元法则　　（Law of Duality）　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout　　在一个新的市场类别出现的初期，对应的阶梯上可能有很多梯阶，也即有很多的品牌。从长远来看，最终该阶梯上将只有两个梯阶。　　在电池市场，有Eveready和Duracell；在胶卷市场，有Kodak和Fuji；在汽车租赁市场，有Hertz和Avis；在嗽口水市场，有Listerine和Scope；在汉堡包市场，有McDonald's和Burger King；在运动鞋市场，有Nike和Reebok；在牙膏市场，有Crest和Colgate。　　在1969年，Cola市场上有Coca-Cola、Pepsi-Cola和Royal Crown Cola三个主要品牌，分别占据60%、25%和6%。剩余的分额由其他品牌的产品占有。二元法则预示着将来将只有两种品牌主导市场，并且，排名第一的品牌的市场分额将降低，排名第二的市场分额会增加。20年之后，也就是1991年，第一品牌的市场分额降低到45%，第二品牌的市场分额增加到40%，而排名第三的Royal Crown Cola则下降到3%。　　了解市场从长远来看是一个二元市场对于你制定近期或者中期市场战略是非常有益的。当你是某一类型市场的第三品牌时，就需要认真考虑一下自己的市场策略了。合适的市场策略对你的销售境况是起到关键作用的。　　经常出现的是，在第二梯阶的位置上，往往不止一个品牌。以膝上型电脑为例，Toshiba是第一品牌，占据21%的市场分额。但是排名第二的有五个公司，包括Zenith、Compaq、NEC、Tandy和Sharp，每一个公司大约有8-10%的市场分额。现在虽然膝上型电脑市场已经有大约130个品牌，从二元法则来看，将来只有很少的品牌会存在。我们将拭目以待。　　再来看看汽车市场，在1904年，美国大约有61个汽车公司；10年内，增加到531个汽车公司，但是有346家倒闭；到1923年为止，只有108家继续存在；到1927年，剩下44家。现在，Ford和General Motors主导着整个汽车市场。　　成功的市场专家将会把主要精力放在第一和第二梯阶上。General Electric的CEO杰克.韦尔奇曾经说：在GE，只有那些在市场是第一或者第二的产品才能在全球竞争市场中获胜，并被保留和飞速发展。剩余的或者被关闭，或者被整顿，或者被出售。　　P&G的44个产品品牌在美国市场上，有32个产品占据了第一或者第二的位置。　　当然，在阶梯上占据第二或者第三位置的产品的销售情况可能看起来也非常诱人。销售额上升，新的顾客不断加入自己的客户群。但是，这些顾客往往开始不知道谁是市场上的领袖，所有他们往往在做出购买决定时，选择那些看起来比较吸引人或者有趣的产品。　　随着时间的推移，这些顾客逐渐认识了市场，并认为市场上领先的品牌较他们以前选择的品牌会更好，所以他们会转而成为领先品牌的客户。　　值得注意的是，客户往往认为市场上产品的竞争。因此，对于市场上第一、第二的品牌，客户会认为：这些品牌是最好的，因为他们是市场中的领袖。　　In the long run, every market becomes a two-horse race.对立法则　　（Law of Opposite）　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout　　无论再强大，也有自己的弱点。正象角力时，利用对方的力量来对抗对方一样，一个公司应该充分认识到市场领袖的优势和弱势，并将对方的弱势转化为自己的优势，以与领袖品牌相抗衡。换句话说，不要尽力成为更好，要尽力变成不同。　　Coca-Cola是具有百年历史的第一品牌。只有7个人知道Coca-Cola的配方。根据对立法则，Pepsi-Cola提出了面向年轻一代的Cola饮料，声称这是Pepsi一代的Cola，并因此成为第二品牌。　　对于任何类型的市场来说，总是有一些顾客希望购买第一品牌的产品，也总有一些顾客不希望购买第一品牌的产品。作为希望成为第二品牌的公司，就需要以后者作为市场策略的主要诉求对象。因此，如果Pepsi能够吸引到所有的年轻人选择Pepsi，那么还有谁会去喝Royal Crown Cola呢？　　但是，有太多的No 2希望能够取代No 1，这是不对的，你必须将自己定位成与No 1不同的东西，并努力成为No 1的替代品。　　当Beck's啤酒引入美国时，它不是第一个引入美国的啤酒（第一个引入美国的是Heineken），也不是第一个美国市场上出现的德国啤酒（第一个在美国出现的德国啤酒是Lowenbrau）。但是Beck's的广告语是“或许你已经品尝过在美国不是最受欢迎的德国啤酒，现在请品尝一下在德国最受欢迎的德国啤酒！”　　现在，Beck's是美国销量第二大的欧洲啤酒。（对于啤酒来说，美国宁可不相信自己对德国啤酒的感觉，而宁可相信德国人对德国啤酒的感觉。）　　另外，排名第二的产品在市场策略上不能胆小，而应直接针对第一品牌采取策略。否则，你将变得易于攻击，这些攻击将不单单是来自第一品牌，还将来自后面梯阶的诸多品牌。下面以Burger King为例说明。　　Burger King曾经非常成功。它将自己的市场策略直接针对McDonald's，如“Have it your way”对应于McDonald's的大批量生产；“Broiling, not frying”对应于McDonald's的油炸制作方法等。所有的这些都深深巩固了Burger King的第二梯阶的地位。　　后来，不知由于什么原因，Burger King忽视了对立法则。它变得胆小并停止攻击McDonald's，广告语变成了“The Best food for fast times”、“We do it the way you do it”等等。它甚至开展了一个市场计划，来试图吸引小孩子，而这恰恰是McDonald's的主要客户群体。　　Burger King逐渐丧失了第二的位置，并再也没有恢复到曾经的盛况。因为Burger King违反了市场上的对立法则。　　If you are shooting for second place, your strategy is determined by the leader.细分法则　　（Law of Division）　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al Ries and Jack Trout　　正象培养基中的变形虫能够分裂一样，整个市场领域可以被看做一个不断扩张的不同类型的市场组成的海洋。　　刚刚开始时，一个市场只有一个类型，比如计算机等。但是随着时间的推移，这个单一类型的市场就会分为几个部分。以计算机为例，包括MainFrames、MiniComputers、WorkStations、Personal Computers、Laptops、Notebooks和Pen Computer等。　　与计算机一样，汽车刚开始也是单一的类别，Chevrolet、Ford和Plymouth主宰着这个市场。随着市场的不断细分，现在市场上的汽车可以分为豪华车、运动车、四轮越野车、微型车等。　　在电视领域，开始时，ABC、CBS和NBC占据了大约90%的市场，覆盖了90%的观众。后来，逐渐出现了网络电视、电缆电视、收费电视、公共电视、交互电视等。　　细分后的每一个市场类型都是相对独立的、不同的。每一个市场类型都有它存在的理由，也有自己的市场领袖，常常这个领袖与初始时的市场领袖不同。IBM是Main Frame的Leader，Sun是Work Station的Leader，DEC是Minis的Leader。　　但是很多公司却错误地认为市场的长远趋势是合并，而不是细分。这是错误的。从长远看，市场只有细分，没有合并。　　看一看金融服务市场。如果市场的长远趋势是合并的话，在将来，我们将不会再看到银行、保险、证券、经纪人或者抵押商店。我们将看到的是金融服务公司，该公司将满足人们的一切金融服务需求。这是不会发生的。　　为了保证自己在新出现的类型的市场上占据主导地位，你应该为该类型的市场新创一个品牌，就象GE一样，它拥有Chevrolet、Pontiac、Oldsmobile、Buick、Cadillac、Geo、Saturn等多个品牌。　　否则，你就会导致错误。以Volkswagen为例。Volkswagen公司成功地将小型车引入美国市场。它的Beetle非常成功并赢得了大约67%的市场。Volkswagen如此成功，它希望进入大型车市场，销售象GE产品一样的更大、更快、更运动型的汽车。因此，它将在德国制造的各种车型引入了美国，但是均冠以相同的品牌：Volkswagen。　　它的广告中称：Different Volks for different folks。以Volks来涵盖五种不同的车型，包括Beetle、412 Sedan、Dasher、Thing和一个Station Wagon。无须多说，保持销售劲头的只有Beetle。　　接着，Volkswagen停止销售Beetle以促进更大、更快、更贵的车型，如Vanagon、Sirocoo、Jetta、Golf GL、Cabriolet等。它甚至在Pennsylvania建立了一个工厂来生产这些新的汽车。　　不幸的是，小型车市场不断细分。因为人们无法从VolksWagen买到一辆经济的、耐用的汽车，所有他们就转向了Toyota、Honda和Nissan。　　现在，VolksWagen67%的市场分额已经下降到了不到4%。Volkswagen的一个竞争对手，Honda决定角逐高端市场。Honda并没有在豪华车使用Honda品牌，而是引入Acura。Honda甚至花费巨资来建立Acura品牌以避免与Honda混淆。　　Acura成为了在美国销售的第一个日本豪华车，现在Acura的销量比Volkswagen还要好。Honda已经拥有了两个领导者的品牌。　　时间也是很重要的。你也不能太早地去创建一个品牌。倒退几十年，Nash Rambler是美国第一个小型车。但是美国汽车市场并没有发展起来。　　能够早一些进入市场并建立自己的品牌是很好的事情。但是只有你已经准备了时间和钱来等待该市场的发展，你才能够真正进入人们的头脑，并有机会获得领袖地位。　　Over time, a category will divide and become two or more categories.扩展阅读：1　　100个最流行的管理词汇2　　150定律3　　21天效应4　　250定律5　　Yerkes-Dodson法则6　　“100-1=0”定律7　　“4+2”法则8　　三强鼎立法则9　　三明治效应10　　上朝效应11　　不值得定律12　　丛林法则

21天效应　　21天效应 - 含义　　在行为心理学中，人们把一个人的新习惯或理念的形成并得以巩固至少需要21天的现象，称之为21天效应。这是说，一个人的动作、或想法，如果重复21天就会变成一个习惯性的动作或想法。　　根据我国成功学专家易发久研究，习惯的形成大致分为三个阶段：第一阶段：1-7天左右。此阶段表现为“刻意，不自然”，需要十分刻意地提醒自己。第二阶段：7-21天左右。此阶段表现为“刻意，自然”，但还需要意识控制。第三阶段：21-90天左右，此阶段表现为“不经意，自然”，无需意识控制。　　21天效应 - 产生原因　　为什么会发生21天效应呢？其主要原因是什么？影响它的因素有哪些？据研究　　　　21天效应　　发现，影响21天效应的主要因素有如下方面：　　一是旧习惯、旧理念对新习惯、新理念形成的干扰。当两种习惯、理念在形式上有很大的相似性，但其中某些因素都要求相反的内容时，就会发生干扰。例如教书育人与导学育人两者具有很大的相似性，都是要求教师做出育人的理念与行为，但教书与导学的育人手段有较大差异，甚至有本质差异，因此，要形成导学育人的新理念与习惯常会受到教书育人的影响和干扰。实践表明，旧习惯、旧理念越是巩固，新习惯、新理念的形成就越容易受到干扰。因此，在旧习惯、旧理念干扰下学习一种新习惯或新理念，就会时常出现某些顽固性的错误。这些错误来自旧习惯、旧理念中的成分。可见，一个新理念或新习惯的形成需要21天（或重复21次），是与旧习惯、旧理念的干扰有密切关系的，这也可以说是产生21天效应的主要影响因素。　　二是理念与习惯的形成需要一个过程。这一点前面已经谈及，据易发久的研究，它需要三个阶段才能形成。如用美国凯尔曼（1961）的研究，它也需经三个阶段，第一阶段，顺从。即表面接纳新理念、或开始新习惯，在外显行为上表现出尽量与新的要求一样，而在实质上未发生任何变化。此时，最易受到外部奖励和惩罚的影响，因为顺从可获得奖励，不顺从就会遭到惩罚。可见，新理念、新习惯的形成一开始多数是受到外在压力影响而产生的，自发的是极为少见的。第二阶段，认同。认同是在心理中主动接纳新理念、新习惯的影响，比顺从更深入一层，因此，此时意识成分更加浓厚，不再是被动的无奈的，而是主动地、有意识地加以变化，使自己尽可能接近新理念、新习惯。第三阶段，内化。此时新理念、新习惯已完全融于自身之中，无任何不适之处，已彻底发挥新理念、新习惯的作用。一般而言，这三个阶段对非特异的理念、习惯只需21天便可形成，这是大量实验与实践的结果。　　三是新理念、新习惯的形成需要不断地重复，即使简单的不断重复也是十分有效的。 21 天效应不是说，一个新理念、新习惯只要经过 21 天便可形成，而是21天中这一新理念、新习惯要不断地重复才能产生效应。这也是现在许多广告不断播报的原因所在。　　当然，这里所讲的21天是对新理念、新习惯的中等程度而言的，强度低的、简单的新理念、新习惯的形成就可能会形成的快一些，强度大的、复杂的新理念、新习惯就可能形成的慢一些，这些都有待于进一步深入研究。新理念、新习惯的性质对形成的时间来说也可能会有影响。但目前尚不知影响有多大，也需深入探讨。　　此外，旧理念、旧习惯的改变或消退是否也如同新理念、新习惯的形成呢？其机理是否一致？尚不得知。但有一点是明确的，如果这一旧理念、旧习惯就是我们想要改变成新理念、新习惯的，也就是两者的关系是密切相关的，应该说它们是同步的，立的时候，也就是破的时候，也就是说，同样需要21天才会产生效应。　　21天效应 - 应用　　21天效应对学校导学育人来说，实在是太重要了。现在学生的许多不良行为习惯、不良错误观念难以改变，新理念、新习惯难以形成，与我们没有按照21天效应的规律办事很有关系。因此，学校教师要积极应用这一规律，下列是应用时尚需注意的对策：　　首先，学校教师要知道习惯、理念具有巨大的作用。行为科学研究表明，一个人一天的行为中大约只有 5% 是非理念行为，属于非习惯的行为，而剩下的95%的行为都受理念支配，都属习惯性的行为。由此可见，理念、习惯在一个人行为中的作用是巨大的，这也是一个成功的力量所在。因此，形成良好的新理念、新习惯就显得格外重要，千万不要忽视理念、习惯的作用。　　其次，学校教师要相信理念、习惯是可以改变的是可以形成的。我们学校教师中常有人如此感叹：“朽木不可雕也”，也常有“恨铁不成钢”的想法。大量实验与实践证明，只要不断重复，习惯、理念是可以改变的。当然，改变理念、改变习惯会是一个极不舒服、极不情愿的事。但不管怎么说，人的行为是按理念、习惯行事的，不良的理念、习惯不改变，就可能产生不良的行为，其后果当然是不好的。因此，在改变理念、习惯时，不能因不情愿不舒服就放弃，必要时还要给予外在压力，特别是刚开始时更需如此。俗话说得好：“万事开头难”，这一炮不打响，后续改变就不可能。因此，要记住改变任何一个理念、习惯时都要不断重复，直至21天，甚至21天以上。相信，没有改变不了的理念和习惯。否则，就意味着失败的来临。　　第三，学校教师在改变学生的理念、习惯时，一定要遵循 21 天效应的规律，不能盲干。因此，下列三点尚需引起重视。一是要按照三阶段的形成特点进行理念、习惯的改变工作；二是要有耐心，新理念、新习惯的形成需要21天，甚至更多天；三是在这21天里需要不断地重复练习，不习不得。
不值得定律　　最直观的表达为：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
价值观　　关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀 不值得定律热情去做。个性和气质　　一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。现实的处境　　同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。小结　　总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。　　因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。”值得做和不值得做好　　不值得做的事情，就不值得做好。这就是不值得定律。那么，到底什么事值得做呢？那就是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望的事情。　　不值得定律是一种心理效应，在正常情况下，如果一个人从主观上认定某件事是不值得做的事，那么在做这件事的时候，他就不会全力以赴地去把它做好，即便做好了，他也不会觉得有成 伦纳德·伯恩斯坦就感。所以，对于个人来说，如果你的工作不具备“值得做”的三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作了。　　伦纳德·伯恩斯坦是世界著名的指挥家，但他最倾心的事却是作曲。伯恩斯坦年轻时和美国最有名的作曲家和音乐理论家柯普兰学习作曲，附带学习指挥技巧。他很有创作天赋，曾写出一系列不同凡响的作品，他几乎就成了美洲大陆的又一位作曲大师。可就在伯恩斯坦在作曲方面一发而不可收的时候，他的指挥才能被当时纽约爱乐乐团指挥发现，力荐伯恩斯坦担任纽约爱乐乐团常任指挥。伯恩斯坦一举成名，在近30年的指挥生涯中，伯恩斯坦几乎成了纽约爱乐乐团的名片。　　但在伯恩斯坦的内心深处，他更热衷于作曲。闲暇时间他总要找一段时间把自己关在屋里作曲。虽然创作的欲望不时地撞击和折磨着伯恩斯坦，但作曲方面的活力和灵感再也回不到他的身边了，除了偶尔闪现的灵光外，伯恩斯坦得到最多的却是深深的失望与苦恼。他的乐思好像一下子枯竭了。　　“我喜欢创作，可我却在做指挥”，这个矛盾一直在折磨着伯恩斯坦。当他在舞台上无数次接受掌声和鲜花时，有谁能明白他内心的隐痛和遗憾？　　伯恩斯坦是出色的，但并不是成功的，因为他的大半辈子都活在苦恼和矛盾之中，甚至最后还是带着深深的遗憾告别了人世。　　伯恩斯坦的经历告诉我们：“选择你所爱的，爱你所选择的”，只有这样才可能激发我们的奋斗精神，也才可以心安理得。这也是不值得定律给予我们个人的启示：不值得做的事不要做，值得做的事就要把它做好。　　不值得定律给管理者的启示是：要善于培养和满足员工的成就感，这样他就会觉得所从事的工作是值得做的，这样他就会拿出全部的热情去把工作做好。值得做的事就得把它做好　　美国著名的电视新闻节目主持人沃尔特·克朗凯特，很小的时候就对新闻感兴趣 沃尔特·克朗凯特，14岁时，他还成了校报《校园新闻》的小记者。每周学校还会请休斯顿一家日报社的新闻编辑弗雷德·伯尼先生来给小记者们讲授个小时的新闻课程，并指导校报的编辑工作。有一次，克朗凯特被安排写一篇关于学校田径教练卡普·哈丁的文章。可是，那天正是克朗凯特一个好朋友的生日，他必须去参加朋友的生日聚会，克朗凯特只好胡乱对付了一篇稿子交了上去。第二天，克朗凯特被弗雷德叫到办公室。弗雷德很生气地说：“克朗凯特，你的文章糟糕极了，根本就不像一篇采访稿件，该问的没问，该写的没写，你甚至连被采访者是干什么的都没弄清。克朗凯特，你应该记住，如果有什么事情值得去做，就得把它做好。”　　如果有什么事情值得去做，就得把它做好——这句话成了克朗凯特的座右铭，一直鞭策了他70多年，正是因为这句话，克朗凯特才对新闻事业忠贞不渝。　　一个鞋匠接了顾客的一双鞋来修理，但是当鞋修好以后，顾客发现他所做的绝不止是修理工作。他在每只鞋里都放上了一块用蜡纸包着的巧克力夹心饼干，并且附上一张纸条：“任何值得一做的事情就是值得做好的事。”然后把鞋交给顾客。　　你不是克朗凯特，你也不是鞋匠，但是你知道“值得做的事就要把它做好”这 不值得定律个道理吗？并且不仅要把它做好，还要用100%的精力。画家莫奈曾画过这样一幅画：修道院里，几位天使正在工作着，其中一位正在架水壶烧水，一位正提起水桶，还有一位穿厨衣的天使，正在伸手去拿盘子……这些事情虽然很单调，但是在天使看来都是值得做的事情，所以她们就全神贯注地把它们做好。　　莫奈告诉我们工作单不单调，全由我们工作时的心境来决定。如同我们在外面观察一个破旧的小屋，窗户也许早已残损，门可能也没有了光华，但是，如果我们推门走进屋里，看到的也许就是另外一幅景象——温暖的亲情。工作也是一样，只有当你身临其境，努力去做时才能体会到其中的乐趣与意义。　　然而，在现实中许多人都会不可避免地遇到这样严酷的事实：即使不喜欢所从事的工作，也必须长期，努力地工作，因为我们无力改变什么。遇到这种情况时，我们也必须调节自己的心态，把它当作值得做的事去做，否则这份工作势必会成为我们的负担，长期下去将使我们心情压抑，甚至身心疲惫。　　如果真的遇到这种情况，我们不妨用恋爱的心情面对工作——不只要选择所爱，忠于自己的选择，还要在漫漫情路上苦心经营，这样的爱情才可长久——用这样的态度面对工作，才可能在工作中有所收获。也就是说，任何工作，只要摆在了你的面前都值得你做好，只要有了这种心态，你会无往而不利。
避免不值得观念
　　如何避免“不值得”观念产生：　　树立正确的价值观。观念变则态度变、态度变则行为变、行为变则结果变，只要我们树立良好的世界观与人生价值观，客观地看待事情，我们就能比较理性地看待值得与不值得这个问题，不会凡事先想到个人利益与得失，会想到公平、正义、他人与社会，只有这样你才会觉得有很多事都值得做。　　丰富自已的人生阅历，不断补充知识，增强辨识能力。论语中说：“十五而上学、三十而立、四十不惑、五十知天命、六十而耳顺”，就是说人生是不断学习不断丰富不断提高的过程，我们随着年龄的增长知识与辨识能力也会越来越高，越来越能正确分辨哪些事情是值得做哪些事是不值得做。　　换位思考。俗语说旁观者清当局者迷，往往自已置身其中很难看清楚是非曲直，只有跳出来以他人的眼光来看会有不同的看法。我们与对方或他人调换位置与角度来看问题，站在他们的立埸看会多一些理解与包容，看问题更全面、考虑更周到，这样你就会对一些当初认为不值得的事情产生改观。　　善于听取他人意见，多听、多看、多想，三思而后行。每个人都有自已看不到、想不到的盲点,所以我们平时要多听、多看、多想,参考他人意见，使对某一事物的判断更准确，减少失误，避免过份不值得现象的出现。
理论发展
不值得做的事情不要做　　班尼斯说：“最聪明的人是那些对无足轻重的事情无动于衷的人，但他们对较重要的事物却总是很敏感。那些太专注于小事的人通常会变得对大事无能。”在生活中，总是为一些美中不足自寻烦恼的人很多，很显然，这种人是在平白无故消耗自己的精力，他忘了什么是不值得做的事，也忘了不值得做的事一定不能做的道理。　　张毅是计算机专业的硕士生，毕业后去了一家大型软件公司工作。工作没多久，他就凭借深厚的专业基础和出色的工作能力，为公司开发出了一套大型财务管理软件，得到了单位同事的称赞和领导的肯定。去年还被提升为开发部经理。他不但精通技术，还是一个值得下属信任和尊敬的上司，开发部在他的领导下取得了不凡的业绩。公司老总认为张毅是个人才，就把他提升到总经办，负责全公司的管理工作。接到任命通知后，张毅并不高兴，因为他深深知道自己的特长是技术而不是管理，如果去做纯粹的管理工作，不但会使自己的特长无法发挥，还会使自己的专业技能被荒废掉，尤其重要的是自己并不喜欢做管理。可是，碍于领导的权威和面子，张毅还是接受了这份对于他来说不值得做的事情。 不值得定律果然，接下来的一个月他虽然做了很大的努力，但结果却令人失望，上司也开始对他施加压力。现在的张毅不但感到工作压抑，毫无乐趣，还越来越讨厌工作和这个职位，甚至想到了跳槽。　　职场中人3/4的精力都要花在与工作有关的事情上，如果一天花这么多时间在一件不值得做的事情上，那么工作恐怕就要变成一件再痛苦不过的差事了，就像张毅一样，甚至还会影响到自己的远大前程。　　所以，奉劝那些把星期五当作最棒的一天的人们，不要再无谓地耗费自己的生命了。　　一个觉醒的朋友在离开他的公司时曾写下了这样一段：是时候了，该走了，该离开这个不能再让我振奋、再给我新知的地方了。我只是惋惜在那对我来说异常宝贵的逝去的时光中我做了不值得的付出。我不想让自己的人生越来越狭隘，也不想继续花时间和心力在不值得的事情上。离开不是因为软弱，不是因为想要被认同，而是因为我要追求我自己的价值，追求值得我做的一切。　　这段话很发人深省，每读一遍都会有新的感觉。不值得备忘录　　人的资源和能量是有限的，你无法同时做好数件同等重要、难度又都很大的事情。培养和满足员工的成就感　　对一个企业或组织来说，只有让员工觉得自己所从事的是值得做的事情，才会大大地激发员工的工作热情，提高工作效率。所以，作为企业或一个组织，就应该对员工的性格特性进行深入分析，并根据分析结果合理分配工作，比如，让富有权力欲的员工担任他能胜任的主管工作；让富有成就欲望的员工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在完成时给予及时的肯定和赞扬；让独立意识不强的员工参与那种要由一个团体共同完成的工作等。　　除此之外，还有很重要的一点应该引起企业管理层的注意，那就是对员工成就感的培养和满足。　　“成就感”是一个人取得成绩后产生的自我满足的感觉。因为人的价值观、世界观的不同，所以每个人对成绩的认同标准就会不同，与之相伴而生的成就感也就各不相同了。比如，从事同样工作、各方面待遇都基本相同的两个人，就有可能一个有成就感，而另一个却不以为然。同样，两个成就完全不同的人也可能因为价值观、世界观的不同，而造成有成就的人丝毫感觉不到成就感，而没什么成就的倒满有成就感。　　虽然，不同的价值观决定不同的成就感，但这并不意味着企业对员工的成就感就无从把握。相反，企业通过员工的表现完全可以掌握每一个人的成就标准，因为，每一个人都希望目前所从事的工作能有助于实现自己的理想，这一点是最基本的，所以，企业完全可以通过加大人力资本投入，加强对员工的知人善任和教育培训，努力构建尊重员工、以员工为本的企业文化，让员工觉得在现供职单位长期干下去是有前途的。这无疑是培养员工的成就感和对企业的忠诚感的最好的方法。　　对成就感的渴望是每个人与生俱来的，每个人都希望工作富有意义，自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到人们的认可，这也是员工努力工作的最大动力。所以，管理者应特别关注对员工成就感的培养和满足，并要采取一定的方法：　　树立员工的自信心：一个平日唉声叹气、缩头缩脑的员工是不会有成就感的。　　提供适度挑战性的工作：这个挑战应该是经过员工自己的努力和上级的帮助能够完成的。提供充分信任的独立空间　　核心理念：　　不值得做的事情，就不值得做好。　　应用要诀：　　合理运用资源和时间，把值得做的事情做好。　　应用领域：　　社会生活、组织管理。学习后可以深刻认识和有效解决的问题　　1、决策问题　　2、职业选择问题　　3、激励问题　　4、恋爱问题　　5、资源配置问题　　6、个人消费问题　　7、个人爱好问题
不值得定律的管理启示
　　许多人不知道自己应该做什么，结果做了些不值得做的事情。　　下面有4个很好的理由说明了绝对不要做不值得做的事：　　1、做不值得做的事，会让你误以为自己在完成某些事情。你耗时费力，得到的可能仅仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感。　　2、不值得做的事会消耗时间与精力。资源是稀缺的，用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上。　　3、不值得做的事会赋予自己生命。社会学家韦伯警告说：一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。　　4、不值得做的事会生生不息。做了不值得的事之后，接下来要为不值得之事继续提供值得后续的理由。不然你的精神无从寄托。　　成功的秘诀是抓住重要的目标不放。所以，不要做自己的奴隶，不是每件事都必须做。很多事情只不过是在浪费我们大家的时间、精力和生命罢了。一流的人做一流的事，不该做的事，千万别去做。很多时候，做一件正确的事情，要比正确地做十件事情重要得多。
　　4＋2法则　　“4 2法则”是“4＋2法则”的同义词。　　　　美国一家权威研究机构在跟踪研究了160家公司10年来的200多种管理实践的基础上，得出了一个结论：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在战略、文化、执行力、组织架构这4个首要管理实践上表现卓越，并做好人才、领导力、创新、兼并与合作这4个次要管理实践中的任意2个，便能成功在握，基业长青，称之为4+2管理法则。它的精髓是企业的价值定位应该基于对自己目标客户的深刻了解以及对本公司能力的客观评估，是现代企业管理的一个重要管理定律。　　　　常青树　　全面质量管理、360度反馈、erp……形形色色的管理工具和手段让那些渴望长盛不衰的企业管理者们眼缭乱，但这些工具和方法的实效究竟如何？真都是制胜法宝吗？　　分析了160家公司在1986~1996的10年期间所采用的200多种管理工具，从中探寻成功企业的管理规律。结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业绩没有任何直接的因果关系，最基础的企业经营要素才是决定企业成败的关键所在。基于研究结果，总结出了企业的“4+2”成功法则，即在4个首要管理实践——战略、执行、文化和组织结构上要做到个个优秀，而在4个次要管理实践——人才、创新、领导和兼并其中选取2项做好，便能长期拥有良好的财务业绩。　　在常青树项目中，160家公司被分成40组，每组由同行业的4家公司组成，即成功者、失败者、攀升者、滑坡者。通过对上述4类公司案例的阐述，有些公司正是因为奉行了这一法则，在竞争中始终处于先地位或者业绩不断攀升，而另一些公司由于没有遵循这一法则，在竞争中始终处于落后地位或者业绩不断滑坡。通过对大量数据和信息的研究，得到以下发现：　　1.战略方面，制订和保持界定明确、沟通充分、重点突出的战略比制订何种战略更重要。例如，作为成功者之一的美国零售商dollargeneral，就能始终贯彻它的战略定位：向低端市场销售质优价廉的商品；而作为失败者的凯马特，却不能确定自己是否应该把经营重心放在中低收入消费者身上。　　2.执行方面，如何执行比执行什么更重要。dollargeneral采用各种措施来保证尽善尽美的运营，如利用先进的信息技术，重新设计各家门店，对库存进行定期的严格检查；而凯马特ceo的改革设想却从来就没有落实过。　　3.文化方面，创造一个鼓励高绩效、高标准的氛围比营造一个快乐的工作环境更重要。成功者家居货栈公司就努力营造一种氛围，让公司的每一个人都感到自己是公司的主人；而凯马特则信奉命令与控制式的领导风格。
　　4＋2法则　　4.组织结构方面，不管按何种形式来架构组织，关键的是要能精简工作、减少官僚主义。像nucor钢铁公司这样的成功企业中，就没有过长的决策控制链，员工可以自由创新，从而推动公司业绩。　　对于4个次要管理实践，发现：成功企业不仅设法留住人才，而且创造环境培养人才；领先企业对那些能够推动行业变革的突破性创新孜孜以求；ceo是否能和员工建立良好的关系、能否及时发现机遇和问题所在，都和公司的命运息息相关；另外，不管并购的动机是什么，成功企业都不会贸然进入和自己的核心业务相距甚远的领域，它们通过一套高效的运作体系来发展优势互补的新业务，推动公司的成长。　　那些在行业中总是胜人一筹的公司都无一例外地贯彻了“4+2”成功法则，坚守这一法则的公司保持优秀业绩的可能性在90%以上。因此在各种管理工具充斥、人们已不知所措的商业世界，“4+2”法则这盏指路明灯可拨开云雾，找回企业经营之根本，明确哪些管理实践是重中之重，哪些管理实践是可以忽略的。　　4＋2法则 - 意义　　这个研究成果的意义至少有三点：　　1、从五花八门的管理实践、管理经验中找到了规律性的东西，简单、明确、可操作；　　2、无论是采用ERP（企业资源规划）软件还是CRM（客户关系管理）系统，都只是工具，而不能取代4+2法则本身；　　3、4+2法则是个开放的、创新的体系，而不是静态的，一成不变的，它的精髓是企业的价值定位应该基于对自己目标客户的深刻了解以及对本公司能力的客观评估。　　　　4＋2法则 - 要素　　　　管理实践　　一.首要管理实践四要素　　1、战略　　制订和保持界定明确、沟通充分、重点突出的战略比制订何种战略更重要。例如，作为成功者之一的美国零售商DollarGeneral，就能始终贯彻它的战略定位：向低端市场销售质优价廉的商品；而作为失败者的凯马特，却不能确定自己是否应该把经营重心放在中低收入消费者身上。　　　　2、执行　　如何执行比执行什么更重要。DollarGeneral采用各种措施来保证尽善尽美的运营，如利用先进的信息技术，重新设计各家门店，对库存进行定期的严格检查；而凯马特CEO的改革设想却从来就没有落实过。　　　　3、文化　　创造一个鼓励高绩效、高标准的氛围比营造一个快乐的工作环境更重要。成功者家居货栈公司就努力营造一种氛围，让公司的每一个人都感到自己是公司的主人；而凯马特则信奉命令与控制式的领导风格。　　　　4、组织结构　　不管按何种形式来架构组织，关键的是要能精简工作、减少官僚主义。像Nucor钢铁公司这样的成功企业中，就没有过长的决策控制链，员工可以自由创新，从而推动公司业绩。　　二.次要管理实践四要素　　1、人才　　成功企业不仅设法留住人才，而且创造环境培养人才。　　　　2、创新　　领先企业对那些能够推动行业变革的突破性创新孜孜以求。　　　　3、领导　　CEO是否能和员工建立良好的关系、能否及时发现机遇和问题所在，都和公司的命运息息相关。　　　　4、兼并　　不管并购的动机是什么，成功企业都不会贸然进入和自己的核心业务相距甚远的领域，通过一套高效的运作体系来发展优势互补的新业务，推动公司的成长。　　4＋2法则 - 探索与发现　　　　4＋2法则　　为什么有的企业能够独领风骚数十年并在竞争中始终处于领先地位？令人眼花缭乱的上千种管理工具与技巧中哪些能真的帮助企业成为伟大的组织？世上真有放之四海而皆准的经营秘诀吗？一直以来，各种管理新理论宛如一场场季候风，来得急去得快，各领风骚一二年，在实践中遭遇困惑的经营管理者往往都迫不及待地随风起舞，然而在风向突东突西的轮回中，难以达到乘风破浪的境界。美国哈佛大学商学院尼廷诺?里亚教授领导的研究小组从1996年起，开展了一项历时五年的“常青树项目”（EvergreenProject），对160家公司在1986～1996这10年中的200多个被广泛认可的管理实践进行了认真的调查与分析，得出了令人颇感意外的研究结果：所研究的200多个管理工具和管理技巧，绝大多数竟然与企业的业绩没有任何直接的因果关系；相反，把握住最基本的经营要素才是取得卓越绩效的关键所在。研究小组把战略、执行、文化、组织结构列为4项首要管理实践，人才、创新、领导力、兼并合作列为4项次要管理实践，研究发现，那些在业内领先的企业在4项首要管理实践上无一例外地表现不俗，而且在4项次要管理实践中的2个方面游刃有余，研究小组将这一制胜组合称为“4＋2”企业成功法则。　　研究结果就像歌德巴赫猜想的“1＋1”一样简洁，它就是：战略、执行、文化、组织结构、人才、创新、领导力、兼并合作。　　　　经过学界和业界暴风骤雨般的管理概念轰炸，都知道战略、执行、文化和组织结构、创新、领导力。　　　　“常青树项目”最有价值的成果就是理清了管理决策的大思路，在诸多的管理实践中确定了的4项首要管理实践。战略、执行、文化和组织结构这4项管理实践就好比企业这座大楼的基本框架，4项缺一不可，而且规划设计要精准，材料要用高标号，这是最基本的企业管理实践，是必须做好的。“常青树项目”还指明了在人才、创新、领导力、兼并合作中“4选2”的可选思路，它们就象企业大楼的墙体，可以是泥砖墙、混凝土砖墙，也可以是玻璃幕墙，大楼墙体当然必不可少，具体的形式可以选择。“4＋2”法则如此一目了然，使得一线管理者容易了解、掌握，从而可以有主有次、有轻有重、有缓有急地实施管理实践，保证企业持续、长久的经营和发展。　　“常青树项目”清晰地表述了有效的战略、执行、文化、组织结构、人才、创新、领导力、兼并合作的标志性特征，使得一线管理者得到了的非常具有可操作性的借鉴，其中不乏让人耳目一新的结论。对于战略管理，谁确定战略方向并不重要，重要的是必须制订和坚守一个表述清晰、重点明确的战略，表达清晰有利于不断地向客户、员工和股东传递，形成共识，管理者还必须抵御扩张机会的诱惑，集中精力发展核心业务。执行什么也不重要，重要的是如何执行，企业首先明确哪些流程对满足客户的需求最关键，对自己的产品和服务必须达到的标准十分清楚，然后集中精力和资源，力求尽善尽美地运营执行。不要把文化当作软性的东西，或者认为文化的作用在于如何在工作环境中增添乐趣，文化要和运营相提并论，建立和维持绩效导向型文化。企业采取哪些特定的组织结构并不重要，重要的是组织结构是否能简化工作，是否能实现信息分享、知识共享，是否能激发中层管理者和员工的积极性和创造力。这些清晰、具体、明确的观点对管理者在实施战略、执行、文化和组织结构这4项首要管理实践时，具有极强的指导作用。事实上，一个企业拥有的资源和能力都是相对有限的，面临的各种诱惑和竞争压力常常无法预料，要想十年如一日地在这4项管理实践上都做到很出色，真是一件不容易、了不起的大事。　　如果没有“常青树项目的研究成果及其极有说服力的论证，很难相信人才、领导力、创新等不属于企业首要的管理实践，同样让人难以相信的是，4项次要管理实践只须任意2项组合做得比别人出色即可，任何超越“4＋2”法　　　　常青树　　则的努力并不会带来额外的回报。这是颠覆传统理论和惯性的思维的新理念，这种“拨乱反正”的成果对于现实的管理实践来说更具有价值。同样，这4项次要管理实践也有标志性的特征。第一，在后互联网时代，员工的延续性和对公司的忠诚度比以往任何时候都重要，企业应该能留住顶尖人才，同时寻觅更多人才，一个人才济济的环境更容易吸引外部人才。第二，企业应寻找能推动整个行业变革的新产品创意或者技术突破，主动预见业内的颠覆性事件，在需要时毫不犹豫地主动淘汰现有产品，并应用新技术改进一切经营流程。第三，CEO对企业的经营业绩影响很大，但与CEO的个人特性无关。CEO应具有与各个层面的员工建立联系并鼓励其他管理人员效法的能力，具有及早发现机遇和问题的能力。第四，企业内涵式滚动发展是必要的，但通过收购和兼并，企业同样能够成为成功者。企业可以通过兼并合作的方式，进入那些可以利用现有客户关系，补充核心优势的新业务，以及进入那些能够充分利用双方优势的新业务。在实际的管理实践中，次要的4项管理实践不必面面俱到、样样突出，在做好4项首要管理实践的基础上，企业根据自身的资源和能力，结合企业所处的经营环境，选择其中2个组合，集中力量重点投入，必然会取得持续的竞争优势。　　对许多经营管理者来说，通过各种渠道各种形式，学习和接触了不少现代管理理论和知识，好像样样都不错，样样都重要，长枪短跑都想一并用上，实际效果可想而知。真不知是师父教得不够透彻，还是徒弟没有学到家。“常青树项目”的研究发现应该是恰逢其时，让许多在困惑中探索的经营管理者颇有豁然开朗之感，这些研究发现正好将各种管理理论和知识梳理得井然有序起来，管理思维也有了一个简约、清晰的大局观，真应了“大道至简”这句至理名言，同时对各种各样的管理工具和技巧也有了正确的价值定位，这些似乎复杂多样的管理工具和技巧都是具体实施“4＋2”法则的有力武器，是管理实践必不可少的支持和保障。　　“4＋2”成功法则像其他的科学发现一样，再次验证了一个真理：大道至简，简约而不简单。　　　　4＋2法则 - 领导作用　　　　4＋2法则　　了解和实施了4+2法则，并不意味着就能办成一个好企业，因为从实践的角度来说，4+2法则可以把它看成一个公式，但有了这个公式，并不等于就能解决难题，谁能解决难题，还要看谁能正确、灵活地运用这些公式，找到公式之间的内在联系。由此推理，运用4+2法则的人才是企业成功的关键，或者说，成功运用4+2法则的人才是企业的关键，可能是CEO，也可能是董事长，总之一定是NO.1人物。虽然研究并未提供这方面的数据，但有理由相信，一定也有人虽然运用了4+2法则，但由于战略的错误，或者文化偏离公司的核心价值观等，导致了企业的失败。　　那么，研究成功运用4+2法则的人的基本素养、性格特征、处事方式，就变得十分重要了。比如战略眼光、坚强意志、务实态度等。不能期望一个一号人物是全才，希望一定会制定一个正确的战略（当然不排斥完全靠他的天赋、直觉、对行业的了解,独立提出了公司的战略目标,如沃尔玛的创始人），但一定能集思广益,综合各方面意见，最终对正确战略作出判断；执行问题,看上去是一个由下对上负责的问题,但如果NO.1没有强有力的制度推行和流程设计，缺乏宽阔的胸怀，把决策权下放给最接近一线的部门或者说放权后不能有效监控，不断排除任何形式的冗余和浪费,执行力就难以得到执行；NO.1人物对文化的倡导也起着关键作用，这与他本人的文化背景、对人性的领悟，以及对本公司员工和实际情况的了解都有密切关系。长期以来已形成一种保守的文化，同该公司以创新为目标的新战略已不相吻合，所以，改变一种旧文化，倡导一种新文化就成为这个NO.1人物的当务之急，而这个过程将是漫长和艰巨的，需要NO.1人物的智慧和毅力；建立一个什么样的组织架构，有利于推动整个公司的合作和信息交流，并能将最优秀的人安排在最需要的岗位上，这也是最终需要NO.1人物来决断的，甚至在运行中发现了这个组织结构的弊端，影响了工作效率和信息共享，只有NO.1可以提出及时调整和完善。　　　　领导者　　“4+2法则”研究报告的作者也说到：无论是成功者还是失败者、攀升者还是滑坡者，财富多少与运用4+2法则的技巧优劣惊人地吻合。也就是说，4个首要管理要素和4个次要管理要素并不是什么新概念，其重要性也不会特别让人惊讶或者有悖我们的直觉，失败者与滑坡者同样也在运用，关键是是使用。使用的优劣与使用者有着紧密的关系，恰恰在这一点，这份研究报告缺乏深入地分析，以至于只知其然而不知其所以然。“要在8个管理实践方面取得成功，需要付出艰辛的努力。光是年复一年像激光一样强力聚焦于战略，就足以精疲力竭。然而研究那些成功企业却能同时在6条轨道上全速冲刺，这的确令人钦佩，因为在任何一条轨道上踏错一步都将是致命的。”这段评述实际上已涉及对使用4+2法则的人的素质的评价，4+2法则的内在联系是靠NO.1来连接的，这就是法则的关节点，离开了这个关节点，4+2法则并不能在一个企业中自成体系，而没有形成体系的4+2法则是没有价值的，甚至可能导致企业的失败。　　从逻辑推理，一个企业的成功，最重要的是NO.1人物的素质，是这个人对4+2法则联系本公司实际的正确运用。总结出4+2法则是为有雄心的企业家准备了一把枪，但能不能打中靶心，这就要看使用者的本事了。所以，成功企业的公式应该是4+2+NO.1。　　至于好的NO.1如何选拔，如何培养，这又是另一个更为复杂的问题了，或许与我们的EMBA教育也有关，至少，EMBA教程应该补上企业家的素质教育这一课。

250定律　　美国著名推销员乔·吉拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。

简介
　　在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。如果一个推销员在年初的一个星期里见到50个人，其中只要有两个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有5000个人不愿意和这个推销员打交道，知道一件事：不要跟这位推销员做生意。这就是乔·吉拉德的250定律。由此，乔·吉拉德得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。在乔·吉拉德的推销生涯中，每天都将250定律牢记在心，抱定生意至上的态度，时刻控制着自己的情绪，不因顾客的刁难，或是不喜欢对方，或是自己心绪不佳等原因而怠慢顾客。乔·吉拉德说得好：“你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250个顾客。”
乔·吉拉德简介
　　12年平均每天销售6辆车　　乔·吉拉德是世界上最伟大的销售员，他连续12年荣登世界吉斯尼记录大全世界销售第一的宝座，他所保持的世界汽车销售纪录：连续12年平均每天销售6辆车，至今无人能破。乔·吉拉德也是全球最受欢迎的演讲大师，曾为众多世界500强企业精英传授他的宝贵经验，来自世界各地数以百万的人们被他的演讲所感动，被他的事迹所激励。　　三十五岁以前，乔·吉拉德是个全盘的失败者，他患有相当严重的口吃，换过四十个工作仍一事无成，甚至曾经当过小偷，开过赌场；然而，谁能想象得到，象这样一个谁都不看好，而且是背了一身债务几乎走投无路的人，竟然能够在短短三年内爬上世界第一，并被吉尼斯世界纪录称为“世界上最伟大的推销员”。他是怎样做到的呢？虚心学习、努力执着、注重服务与真诚分享是乔·吉拉德四个最重要的成功关键。　　乔·吉拉德，因售出13000多辆汽车创造了商品销售最高纪录而被载入吉尼斯大全。他曾经连续15年成为世界上售出新汽车最多的人，其中6年平均售出汽车1300辆。
主要内容
　　【250定律：不得罪一个顾客】　　在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。如果一个推销员在年初的一个星期里见到50个人，其中只要有两个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有5000个人不愿意和这个推销员打交道，他们知道一件事：不要跟这位推销员做生意。这就是乔·吉拉德的250定律。由此，乔·吉拉德得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。　　在乔·吉拉德的推销生涯中，他每天都将250定律牢记在心，抱定生意至上的态度，时刻控制着自己的情绪，不因顾客的刁难，或是不喜欢对方，或是自己心绪不佳等原因而怠慢顾客。乔·吉拉德说得好：“你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250个顾客。”　　【名片满天飞：向每一个人推销】　　每一个人都使用名片，但乔·吉拉德的做法与众不同：他到处递送名片，在餐馆就餐付帐时，他要把名片夹在帐单中；在运动场上，他把名片大把大把地抛向空中。名片漫天飞舞，就像雪花一样，飘散在运动场的每一个角落。你可能对这种做法感到奇怪。但乔·吉拉德认为，这种做法帮他做成了一笔笔生意。　　乔·吉拉德认为，每一位推销员都应设法让更多的人知道他是干什么的，销售的是什么商品。这样，当他们需要他的商品时，就会想到他。乔·吉拉德抛散名片是一件非同寻常的事，人们不会忘记这种事。当人们买汽车时，自然会想起那个抛散名片的推销员，想起名片上的名字：乔·吉拉德。同时，要点还在于，有人就有顾客，如果你让他们知道你在哪里，你卖的是什么，你就有可能得到更多生意的机会。　　【建立顾客档案：更多地了解顾客】　　乔·吉拉德说：“不论你推销的是任何东西，最有效的办法就是让顾客相信——真心相信——你喜欢他，关心他。”如果顾客对你抱有好感，你成交的希望就增加了。要使顾客相信你喜欢他、关心他，那你就必须了解顾客，搜集顾客的各种有关资料。　　乔·吉拉德中肯地指出：“如果你想要把东西卖给某人，你就应该尽自己的力量去收集他与你生意有关的情报……不论你推销的是什么东西。如果你每天肯花一点时间来了解自己的顾客，做好准备，铺平道路，那么，你就不愁没有自己的顾客。　　刚开始工作时，乔·吉拉德把搜集到的顾客资料写在纸上，塞进抽屉里。后来，有几次因为缺乏整理而忘记追踪某一位准顾客，他开始意识到自己动手建立顾客档案的重要性。他去文具店买了日记本和一个小小的卡片档案夹，把原来写在纸片上的资料全部做成记录，建立起了他的顾客档案。　　乔·吉拉德认为，推销员应该像一台机器，具有录音机和电脑的功能，在和顾客交往过程中，将顾客所说的有用情况都记录下来，从中把握一些有用的材料。　　乔·吉拉德说：“在建立自己的卡片档案时，你要记下有关顾客和潜在顾客的所有资料，他们的孩子、嗜好、学历、职务、成就、旅行过的地方、年龄、文化背景及其它任何与他们有关的事情，这些都是有用的推销情报。所有这些资料都可以帮助你接近顾客，使你能够有效地跟顾客讨论问题，谈论他们自己感兴趣的话题，有了这些材料，你就会知道他们喜欢什么，不喜欢什么，你可以让他们高谈阔论，兴高采烈，手舞足蹈……只要你有办法使顾客心情舒畅，他们不会让你大失所望。”　　【猎犬计划：让顾客帮助你寻找顾客】　　乔·吉拉德认为，干推销这一行，需要别人的帮助。乔·吉拉德的很多生意都是由“猎犬”(那些会让别人到他那里买东西的顾客)帮助的结果。乔·吉拉德的一句名言就是“买过我汽车的顾客都会帮我推销”。　　在生意成交之后，乔·吉拉德总是把一叠名片和猎犬计划的说明书交给顾客。说明书告诉顾客，如果他介绍别人来买车，成交之后，每辆车他会得到25美元的酬劳。几天之后，乔·吉拉德会寄给顾客感谢卡和一叠名片，以后至少每年他会收到乔·吉拉德的一封附有猎犬计划的信件，提醒他乔·吉拉德的承诺仍然有效。如果乔·吉拉德发现顾客是一位领导人物，其他人会听他的话，那么，乔·吉拉德会更加努力促成交易并设法让其成为猎犬。　　实施猎犬计划的关键是守信用——一定要付给顾客25美元。乔·吉拉德的原则是：宁可错付50个人，也不要漏掉一个该付的人。1976年，猎犬计划为乔·吉拉德带来了150笔生意，约占总交易额的三分之一。乔·吉拉德付出了1400美元的猎犬费用，收获了75000美元的佣金。　　【诚实：推销的最佳策略】　　诚实，是推销的最佳策略，而且是惟一的策略。但绝对的诚实却是愚蠢的。推销容许谎言，这就是推销中的“善意谎言”原则，乔·吉拉德对此认识深刻。诚为上策，这是你所能遵循的最佳策略。可是策略并非是法律或规定，它只是你在工作中用来追求最大利益的工具。因此，诚实就有一个程度的问题。　　推销过程中有时需要说实话，一是一，二是二。说实话往往对推销员有好处，尤其是推销员所说的，顾客事后可以查证的事。乔·吉拉德说：“任何一个头脑清醒的人都不会卖给顾客一辆六汽缸的车，而告诉对方他买的车有八个汽缸。顾客只要一掀开车盖，数数配电线，你就死定了。”　　如果顾客和他的太太、儿子一起来看车，乔·吉拉德会对顾客说：“你这个小孩真可爱。”这个小孩也可能是有史以来最难看的小孩，但是如果要想赚到钱，就绝对不可这么说。乔·吉拉德善于把握诚实与奉承的关系。尽管顾客知道乔·吉拉德所说的不尽是真话，但他们还是喜欢听人拍马*。少许几句赞美，可以使气氛变得更愉快，没有敌意，推销也就更容易成交。?　　有时，乔·吉拉德甚至还撒一点小谎。乔·吉拉德看到过推销员因为告诉顾客实话，不肯撒个小谎，平白失去了生意。顾客问推销员他的旧车可以折合多少钱，有的推销员粗鲁地说：“这种破车。”乔·吉拉德绝不会这样，他会撒个小谎，告诉顾客，一辆车能开上12万公里，他的驾驶技术的确高人一等。这些话使顾客开心，赢得了顾客的好感。　　【推销产品的味道：让产品吸引顾客】　　每一种产品都有自己的味道，乔·吉拉德特别善于推销产品的味道。与“请勿触摸”的作法不同，乔在和顾客接触时总是想方设法让顾客先“闻一闻”新车的味道。他让顾客坐进驾驶室，握住方向盘，自己触摸操作一番。如果顾客住在附近，乔还会建议他把车开回家，让他在自己的太太、孩子和领导面前炫耀一番，顾客会很快地被新车的“味道”陶醉了。根据乔本人的经验，凡是坐进驾驶室把车开上一段距离的顾客，没有不买他的车的。即使当即不买，不久后也会来买。新车的“味道”已深深地烙印在他们的脑海中，使他们难以忘怀。　　乔认为，人们都喜欢自己来尝试、接触、操作，人们都有好奇心。不论你推销的是什么，都要想方设法展示你的商品，而且要记住，让顾客亲身参与，如果你能吸引住他们的感官，那么你就能掌握住他们的感情了。　　【真正的销售始于售后】　　　乔有一句名言：“我相信推销活动真正的开始在成交之后，而不是之前。”推销是一个连续的过程，成交既是本次推销活动的结束，又是下次推销活动的开始。推销员在成交之后继续关心顾客，将会既赢得老顾客，又能吸引新顾客，使生意越做越大，客户越来越多。　　“成交之后仍要继续推销”，这种观念使得乔把成交看作是推销的开始。乔在和自己的顾客成交之后，并不是把他们置于脑后，而是继续关心他们，并恰当地表示出来。　　乔每月要给他的1万多名顾客寄去一张贺卡。一月份祝贺新年，二月份纪念华盛顿诞辰日，三月份祝贺圣帕特里克日……凡是在乔那里买了汽车的人，都收到了乔的贺卡，也就记住了乔。正因为乔没有忘记自己的顾客，顾客才不会忘记乔·吉拉德。
应用
麦当劳的应用　　快餐业的“服务效率”已成为竞争的关键，快餐消费者不仅希望所得到的食品是干净、卫生和一定的热度，还非常注重所接受的服务效率，注重能否尽快地得到所要的食品。为此，麦当劳通过制定一系列制度和改进设备，通过改善服务流程来提高餐馆的服务效率，以满足顾客的需要。在麦当劳所制定的一些规则、设计的一些设备及工具上，都体现了麦当劳的匠心独具。如果不去用心去体会，很难从麦当劳诸多业务流程中发现一些能提高效率“秘诀”，下面就从一个顾客进入麦当劳点膳开始，破解麦当劳服务流程的高效率。　　1、点膳　　自消费者踏入麦当劳餐厅开始，消费者就开始接收麦当劳的服务，也就进入了麦当劳高效率的服务体系中。在麦当劳餐厅里，收银员负责为顾客记录点膳、收银和提供食品。麦当劳在人员安排上，是将记录点膳、收银和提供食品等任务合而为一的，消除了中间信息传递环节，既节省了成本，又提高了服务效率。　　顾客点膳时，往往需要对餐馆所提供的食品进行选择，这顾客花费一定的时间去决策。而麦当劳的菜谱很简单，一般只有9类（而原来有25类之多）食品左右，每类按量或品类分成2～3规格；这样，顾客就不需要花很多时间去选择，节约了顾客选择的时间，无形中提高了顾客选择的效率。在顾客点膳时，收银员还会推荐“套餐”（买套餐往往就不再需要选择其他食品，也提高了效率），或建议“加大”（增大销售额），或推荐其他一些食品，以协助顾客下决策，缩短顾客点菜的时间。另外，麦当劳有严格的规定，对一个顾客只推荐一次。这意味着顾客不需要在点菜员的推荐中进行选择，也降低了“推销”色彩。　　另外，当顾客排队等候人数较多时，麦当劳会派出服务人员给排队顾客预点食品，这样，当该顾客到达收银台前时，只要将点菜单提供给收银员即可，提高了点膳的速度；同时，让服务人员对顾客实施预点食品，还能降低排队顾客的“不耐烦”心里，提高了顾客忍耐力，可谓一举两得。　　这样，麦当劳通过减少食品数量、提供套餐、协助顾客点菜就大大地降低了顾客点菜所消耗的时间，提高了点膳环节的效率。　　2、收银　　在顾客点膳结束后，接着就是收银员的收银和找零环节。麦当劳通过使用收银机（日本麦当劳首创，后在全世界推广）提高了账目结算的速度，还可将所点的食品清晰地反应给备膳员，提前做好备膳的准备。麦当劳规定收银员在收银过程必须清晰地说出顾客交付的金额，如：“谢谢，先生，收您50元”；找零过程中还必须清晰地说出交付给顾客的金额，如：“一共是35元，找您15元”。将5元和10元的钞票一一摆放，让顾客清点。这样，就能减少或消除收银过程中出现的纠纷。排除了纠纷，也就是减少了对正常服务流程的干扰，自然也是提高了服务的效率。　　为了提高服务的效率，麦当劳规定；当某个收银员出现空闲时，应该向在其他收银台前排队的顾客大声说：“先生女士，请到这边来”，以提高顾客排队的效率。另外，如果麦当劳内突然出现高峰人群，那么，其他空闲的收银台马上就会启动。由于，麦当劳对各个店门经营数据进行了详细的统计分析，并参考周边地区的有关活动，进而能比较准确地估计出一个店门出现高峰人群的时间；因此，会提前准备人手，以应付高峰人群的突然到来。　　找零后，收银员还要及时提供顾客所点的食品和饮料。　　3、供应　　麦当劳在食品供应上的效率非常很高，顾客点膳后只需要等30秒左右就能拿到所点的食品。在食品供应方面，麦当劳采取了不同的方式以提高效率。　　麦当劳规定员工在食品供应时都应该带小跑，以提高行动的速度。为了防止行动速度提高而影响食品滑落和外溢，麦当劳对饮料都加了塑料盖、对食品加了纸盒。当然，饮料都加了塑料盖也能防止顾客饮用时外溢，食品加纸盒可以延长保温时间，对顾客来说，也是有利的。　　除此外，麦当劳还对供应设备进行了改革。如在饮料供应方面，饮料设备提供多个饮料出口，只需要员工按一下按钮，就能保证定量的饮料流到杯中。这不仅节省了服务人员“看护”、“等待”饮料充满的时间；而且，在填充饮料时，员工还可做其他的事情。在食品供应方面，通过工艺改进，只需要将半成品加热（主要是高温油炸的方式）即可，大大地提高了食品的生产速度，而且顾客还能拿到刚出锅略微发烫的食品。　　在适量成品库存安排上，麦当劳还根据餐馆位置，及当天的日期，参考往年餐厅不同时段的供应量，制定当天不同时段的顾客购买量和购买品种。将每小时细分为6个时间段（每个时间段10分钟），针对不同的时间段的需求情况，可提前做好下一个时间段所需要的数量，通过提前准备的成品库存量（通过保温箱保温），来迅速满足顾客的需求。在食品供应流程中，麦当劳通过提高员工行动速度、改进食品制作工艺、统筹安排适量库存，大大地提高了食品的加工速度和供应速度，将顾客等候时间从最初的50余秒缩短到30秒。　　4、消费　　按理说，消费速度是由顾客决定的，麦当劳是如何实现消费的高效率呢？　　有在麦当劳就餐经历的顾客都知道，麦当劳是不提供筷子、叉子、调羹等就餐辅助工具，所有固体食品都是通过手来抓取，饮料使用吸管（吸管的管径往往较粗）。顾客用手抓取不仅方便，而且，抓取的效率要大大高于使用筷子和叉子等工具时的效率。因此，顾客直接用手拿着薯条、汉堡包、派、鸡翅等就餐，就不知不觉地提高了就餐速度。　　另外，麦当劳的座位和餐桌往往偏小，不宜久坐，如果长时间坐着往往有不舒服的感觉，这就使得顾客不愿意长时间地坐着，自然提高了餐位的使用效率。还有，麦当劳往往使用小型餐桌，最多配给2～4个座位；因此，麦当劳餐厅内不太适合较多朋友聚会。　　通过餐厅的设计，顾客往往不会长时间地停留在餐厅；而且，麦当劳也将那些消费时间很长的潜在消费者排除在顾客之内了；同时，小的座位和餐桌也提高了有效营业面积。同时，麦当劳还提供外带服务，这些外带食品是不占用麦当劳的营业空间的；因此，麦当劳专门为外带服务的饮料提供专门设计过的塑料袋，方便顾客携带和使用。这在某种程度上，也鼓励了顾客外带食品。　　5、清洁　　在清洁方面，麦当劳也有一套方法和体系保证清洁的速度。　　首先，麦当劳大量使用纸质、塑料等一次性餐具，在清洁顾客留下的餐巾纸、吸管、可乐杯、纸杯时，只需要将这些餐具倒在垃圾桶里即可，就节省了餐具回收、餐具清洗、消毒、干燥等诸多工序。其次，使用托盘和托盘纸，不仅方便顾客携带，还能为餐厅做广告，减少了桌面被弄脏的几率，节省了桌面清洁的时间。　　麦当劳还制定了员工要随手清洁的规定，任何人在任何岗位都要顺手将周边的岗位用抹布抹扫干净。这样，油渍等废弃物不容易沉积，经过多次打扫，也很容易打扫。除此外，麦当劳的桌子、凳子等需要清洁的表明都采用塑料等覆盖，厨房设备都采用不锈钢表面，不仅容易清扫，而且清洁的效果也容易显现，提高了清洁工作的效率。麦当劳没有采取如一般餐厅采用覆盖桌布等的做法，既降低了成本，也是提高的效率。在打烊时，麦当劳还要组织员工对所有的器具再进行一次清洁；因此，由于员工随手进行清洁，最后再清洁的也变得很容易了。　　对于被顾客打翻的饮料，麦当劳规定要立即进行清洁，以防止污染扩大。同时，麦当劳还有多种配方的清洁液，针对不同的污渍采取不同的清洁液进行清洁，以提高清洁的针对性。　　商品销售应用　　要在商品销售中用好吉拉德的“250定律”，第一步就是确定最佳顾客的形象，或者，如果目前没有最佳顾客，可以想象最佳顾客会是什么样子。看看那些从这里购买过产品的顾客，就基本上能够确认自己的“潜在顾客”，即将来可能向购买产品的企业和个人。　　在寻找客户线索之前，需要明确以下几点：能够提供什么？提供的产品或服务能解决什么问题？竞争对手是谁？产品有什么特别之处？有什么特别的竞争优势？　　找到目标顾客和最有利可图的顾客的线索，确定这些顾客所在的行业、规模、决策者、购买模式等。　　下一步就是做好行动规划。这意味着需要确定预算，包括能够投入的资金和时间。还需要列出你将采取的具体行动，以及何时会实施这些行动。　　应该朝哪个方向努力呢？需要将60%的预算用于顾客，30%用于获得目标顾客线索，10%用于品牌效应的打造。现有顾客是最有可能的新业务来源，但是每位销售人员都应该去寻找新的机会和客户。　　要挖掘到好的销售线索，你需要实施一项计划。以下是你可以采取的一些行动步骤：　　1、创建一个便于浏览、更新及时、内容充实的网站，以鼓励顾客与你进行交互。确保网站简洁而专业。　　2、创建电子邮件简报，并定期向邮件列表中的每位成员发送。简报应内容充实、准确，以一页为宜，便于阅读。　　3、在投资俱乐部、高科技协会等场合主动就相关主题发言。在这些场合，尽量收集更多的名片。如果你是演讲者，在演讲快要结束时提供一些有意义的信息。　　4、参加所有相关的展销会，并尽量与潜在顾客预约单独面谈。如果在展销会上拥有展位，确保任何时候都有员工在场，且避免在顾客之间设置阻挡物。此外，尽量收集更多的名片，必要时也可提供些有价值的东西。 5、每个季节都向媒体发布新的信息。包括新的产品或服务、成功客户案例、新流程或方法等。　　6、如果有新的故事要讲，有具有创新意义的产品要展示，或者有独特的专业知识要传授，将其编成白皮书发布出去，并将它作为免费的市场报告发给网站访客。　　7、成立某一特定行业的地方性组织。　　8、与老朋友、同事和商业伙伴保持联系。有顾客线索能够共享。　　9、如果当地报纸已经公布了某些人将被提拔为某些公司新的总裁、副总裁或得到其他升迁机会，恭喜获得升迁，并预祝成功。此外，记得加入联系名单。　　10、参加派对、运动会或邻里会议时，主动介绍自己。　　11、与可能提供配套产品或服务的企业建立关系。这种联盟可以提供顾客线索。　　12、定期拜访现有顾客，以寻求对客户服务的反馈。例如，对客户服务的满意度如何？获得了需要的产品或服务支持吗？　　在应用吉拉德的“250定律”的第一个月，未必就能达成大笔生意。但是随着时间的推移，正如吉拉德自己的事业上升轨迹所显示的那样，这种培养潜在客户的方法一定会打消打陌生推销电话的念头。
七秒钟理论　　七秒钟理论,又称“七秒钟色彩”理论，“七秒定律”。　　在心理学上叫“头七秒钟理论”，就是说人与人在见面的时候，产生的好恶决定于见面的头七秒钟。　　在营销学上叫“七秒钟色彩”理论，对一件商品的认识，可以在七秒钟之内以色彩的形态留在人们的印象里。根据国外相关机构的研究表明：能被消费者瞬间进入视野并留下印象的产品，其时间是0.67秒，第一印象占决定购买过程的60%，而这60%是色彩带来的。

飞去来器效应　　在社会心理学中，人们把行为反应的结果与预期目标完全相反的现象，称为“飞去来器效应”即“飞镖效应”。 这好比用力把飞去来器往一个方向掷，结果它却飞向了相反的方向。飞去来器为澳洲土着使用的一种抛出去又会重新回来的武器。此处借喻情绪逆反的心理现象。原苏联心理学家纳季控什维制首先提出的。
　　日常工作与生活中常会发生这种飞去来器效应。例如在宣传一种不能使人接受的观点时，假如宣传者对这种观点做出肯定的评价并竭力说服听众接受，其结果反而使听众越来越反感，使听众的信念朝着宣传的相反方向发展，距离宣传的观点更远，从而导致宣传工作的彻底失败。又如为了把学习成绩提升上去，有些学生拼命加班加点和开夜车、搞题海战术和疲劳战术，弄得整天头昏脑胀的，毫无学习效率可言，结果考试成绩适得其反，一败涂地。又如有位教师拖堂引起的学生“情绪逆反”现象，情况是这样的：已是上午第四节课了。同学们都期望着教师能早点下课，最起码是按时下课，因为他们实在有点疲劳了。但是，化学教师还没有察觉到学生的心理反应，还一个劲地往下讲。下课铃声响了。他仍津津有味地讲着课。看得出来，这位教师是位认真负责的教师，干劲十足，毫不马虎。但学生听课的劲越来越差，开始还认真听讲，继而心不在焉，东张西望，最后交头接耳，传递纸片，甚至故意咳嗽，搬动桌椅，打哈欠，整个教室骚动起来。弄得这位教师丈二和尚摸不着头脑。
飞去来器效应-原因
　　为什么会如此多的发生飞去来器效应呢？其原因兹分述如下：　　一是目标与手段不协调一致。目标是我们行动反应后所要取得的东西，手段是我们实现目标的方式。目标与手段必须匹配，而且必须是最佳的匹配。上述几例“飞去来器效应”事实上就出在当事人把目标与手段相分离，只是把注意力盯在要达到的目标上，而忽视了手段的择优选取和最佳匹配的问题，以致手段与目标不匹配，因而引发了一系列中间反应，对实现目标起了干扰作用。　　二是心厌引起的情绪逆反作用。常言道：“话不投机半句多。”也就是说，话不投机就会产生心厌现象，再加上强行灌输就更增加了厌烦情绪，以致情绪越来越向相反的方面发展。夫妻之间吵架，正在气头上，如果一方想对另一方解释，此时越解释越糟糕，因为他会认为你是在别有用心，你是在用计谋，而不是在陈述事实，因此，你越解释他越不爱听，越会来气，以致大闹一场。可见，话不投机须沉默，此时沉默就是金。
飞去来器效应-对策
　　上述分析中我们也足见飞去来器的消极作用。作为学校教师在做说服、导学等工作时，一定要防止这种效应的危害作用。因此，要注意运用如下几方面的导学育人对策：　　首先，学校教师一定要杜绝事与愿违的傻事。不该说时坚决不说，不该强行灌注时坚决不去强行灌注，“不说倒还好，越说越糟糕”的傻事坚决不做，要充分关注学生的情感轨迹，注意说服、劝解等的时机与场合，做时机相符的导学育人行为。因为，根据飞去来器效应的特点，情感的飞去来器在飞去时势急力强，此时根本无法拦截，硬要拦截，此时飞去来器的强大运动惯性，只会弄得大家两败俱伤。其实，飞去来器飞出去后到了一定时间，它自会折返，我们只要在运动弧线的“最远点”等着，以观察是否有使其不利于回归原点的因素，以便及时排除。例如前面这位化学老师，如果懂得飞去来器效应的特点，那么，他就不会拖堂，即使拖堂了，也会马上发现学生的情绪逆反现象，会即刻停止讲课，更不会因此抱怒学生不好好学习，更不会强行灌注，更不会心罚、体罚。因为他知道只要中止讲课，这些逆反心理与行为均会即刻消失，情感就会失而复原，重新回到喜欢化学老师上来。　　其次，即使发生了飞去来器效应引起的情绪逆反现象，学校教师也不要惊慌，不必急于解决，更不能大发雷霆。因为惊慌无济于事，学生不会怜悯；急于解决，只会乱作一团，理不出头绪；大发雷霆，只能火上浇油，断绝情绪回归的通路。因此，在这种情况下，只能如同上述那样，学校教师要在情绪回归路的最远处等着，以观察是否能沿着自然的态势在回归的通路上折回。如果能，学校领教师只要看着等着即可；如果不能，最好也不要自己亲自马上强劝，要进行冷处理，或找一个对方信任的教师去说服。这样，情感逆反的强度就会很快舒减，情感又会回到原来的水平上，有时还会比原来的更加深厚。

艾奇布恩定理　　艾奇布恩定理是指，如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。经营管理企业，小有小的好处，大有大的难处。企业在做大过程中，难免会出现管理瓶颈。艾奇布恩定理正是反映了这一问题。
　　艾奇布恩定理经营管理企业，小有小的好处，大有大的难处。企业在做大过程中，难免会出现管理瓶颈。艾奇布恩定理正是反映了这一问题。企业在实现规模经济时，一定要提防“大企业病”。在做大过程中，要注意：　　1、不能为了做大而做大；　　2、对做大后的管理难题要有成分认识，做好应对准备；　　3、谨慎行事，缓图发展，不可一口吃个胖子。　　针对做大后的人员管理问题，管理者一定要高度重视：　　一、在招聘时要做好人员规划；　　二、进行自我管理，提升自我能力，创造与员工的和谐关系，防止人员流失。[1]
经典案例分析
　　唐骏有“打工皇帝”之称，因为他在微软用７年时间从普通技术人员做到中国区总裁，并以终身荣誉总裁之职退休。后来转战盛大的他，价值数亿元的股票期权、 唐骏数十万的日薪，成了人们津津乐道的话题。在微软期间，唐骏得到的第一次重要的晋升机会就得益于他练就的好性格。对于一个优秀的职业经理人，好的性格可以更好地与上司、下属、客户、同行沟通，绝对能起到润滑剂的作用。唐骏能记住微软公司１０００多位员工每个人的名字，会让公司阿姨帮员工代缴水电费，工作日公司负责去机场和车站接每位员工的家属……离开微软一年多了，现在他还会经常和过去的部下、员工一起吃饭、喝茶、聊天。作为大公司的职业经理人，唐俊的成功之处在于，能细心地照顾周全每一位员工。
企业管理原则
素养　　蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。　　提出者：美国管理学家蓝斯登。　　点评：进退有度，才不至进退维谷;宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。　　卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。　　提出者：美国心理学家h.卢维斯。　　点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。　　托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。　　提出者：法国社会心理学家h.m.托利得。　　点评：思可相反，得须相成。统御　　刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。　　点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。　　鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。　　提出者：德国动物学家霍斯特。　　点评　　：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。　　2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。　　雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中:　　1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。　　2、最重要的七个字是：你干了一件好事!　　3、最重要的六个字是：你的看法如何?　　4、最重要的五个字是：咱们一起干!　　5、 艾奇布恩定理最重要的四个字是：不妨试试!　　6、最重要的三个字是：谢谢您!　　7、最重要的两个字是：咱们。　　8、最重要的一个字是：您。　　提出者：美国管理学家雷鲍夫。　　点评：记住经常使用，它会让你事半功倍。　　洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。　　提出者：美国管理学家r.洛伯。　　点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。沟通　　斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。　　提出者：美国心理学家s.t.斯坦纳。　　点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。　　费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。　　提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理，费斯诺。　　点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。　　牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。　　提出者：美国密歇根大学社会研究院　　1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。　　2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。　　避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和　　地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。　　点评：善疏则通，能导必安。协调　　氨基酸组合效应：组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。　　点评：当缺一不可时，一就是一切。　　米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。　　点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。　　磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。　　点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。指导　　波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。　　提出者：英国行为学家l.w.波特　　点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。　　蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。　　提出者：:美国管理学家蓝斯登　　点评：可敬不可亲，终难敬;有权没有威，常失权。 艾奇布恩定理　　吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。　　提出者：英国人力培训专家b.吉尔伯特　　点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。　　权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。　　点评：迷信则轻信，盲目必盲从。组织　　奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。　　提出者：美国前众议院院长奥尼尔　　点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。　　艾奇布恩定理　　定位效应：社会心理学家曾作过一个试验:在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。　　艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。　　提出者：英国史蒂芬。约瑟剧院导演亚伦。艾奇布恩点评:摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。培养　　吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。　　提出者：美国培训专家吉格·吉格勒点评:水无积无辽阔，人不养不成才。　　犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。　　点评：困境是造就强者的学校。选拔　　近因效应：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。　　提出者：:美国社会心理学家洛钦斯。点评:结果往往会被视为过程的总结。　　酒井法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。　　提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。　　点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住　　美即好效应:：一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。　　提出者：美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔。　　点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。任用　　奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。　　提出者：美国奥格尔维。马瑟公司总裁奥格尔维。　　点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。　　皮尔．卡丹定理：用人方面一加一不等于二，搞不好等于零。　　提出者：法国著名企业家皮尔·卡丹。　　点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。激励　　马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。　　点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。　　倒u形假说:当一个人处于轻度兴奋时，能把工作做得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有做好工作的动力了;相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界 艾奇布恩定理网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人也将倒u形假说称为“贝克尔境界”。　　提出者：英国心理学家罗伯特·耶基斯和多德林。 点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。　　2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
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　　企业家总是难免感觉孤独，请不断地提醒自己，你正在实现自己的梦想，因孤独而致的压抑感不过是一时而已。　　1、“鲶鱼效应”——即通过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来。（挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着返回。秘密原来里面有一条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命）。　　2、“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。　　3、“抓住每一个机会”是一个错误的战略和指导思想。属于自己的机会当然不容错过，而不符合既定策略和资源现状的，应该明智地放弃；否则，很容易被“机会”耽误，而失去真正的战略机会，迷失在疲于奔命之中。　　4、20%的时间说话，80%的时间倾听。让下属自动谈他们喜欢谈的话题；倾听能使你控制谈话的局面，因为你一旦开口，就可以把谈话带向你意愿中的任何方向。　　5、3M公司是一个以行动为导向的大型企业。他们要求被分派了权利和责任的员工必须自己拿主意，按照自己的想法行事。这样做的话，错误在所难免，不过，从长远来看，这种错误远不如管理上独断专行而产生失误的危害大。　　6、80/20原则在我们集团管理理念上是一个重要的原则，即关键的少数制约着次要的多数；干部对出现的问题，无疑要负主要管理责任。　　7、Agreetodsiagree.（学会同意不同意见）。　　8、阿什法则：承认问题是解决问题的第一步。　　9、艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点儿。　　10、爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。　　11、爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。　　12、氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。　　13、奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己更强的人，我们的公司就能成为巨人公司。　　14、巴菲特定律：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。　　15、把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益。　　16、把一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡。　　17、办公室里发生冲突时，要第一时间介入，以免事态扩大。先将冲突各方叫到一起，让他们阐述各自的立场，避免互相打岔。让他们明白，这不是在追究谁对谁错，而是让他们各抒己见。 艾奇布恩定理　　18、办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。　　19、办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。　　20、帮他人达到目标才是领导艺术的精髓。拿破仑正是这样激励部下的。当士兵饥饿难耐时，拿破仑会允诺他们，打胜仗就能有美味佳肴。士兵想开小差时，拿破仑会问他们如何衣锦还乡？当士兵在金字塔下征战时，拿破仑就会告诉他们：“四千年的历史正在注视着你。”　　21、比自己的队友或竞争者接受更强的训练，这便是运动冠军成功之道。在新产品推出市场以前必须经过上千次的测试才能确定其品质是否到位，这便是商业成功之道。在回家前给客户最后再打一次电话;即使天色已晚也要把广告修改到满意为止；调查员抱着积极的态度多做几份报告，所有这些差异和距离,是成功人士与那些没有恒心毅力者的区别，当然他们取得的成功也大不相同了。　　22、彼得原理：管理人员往往被提升到他所不能胜任的层次。虽然他在工作中取得了成就，从而被提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。　　23、必须大胆地创业，小心地守业。与其重视往桶内装水，宁可注意有没有漏水。　　24、必须要明确的是：你是掌舵的人，而不是要亲自带领群众穿越由困扰公司的问题组成的迷宫的人。　　25、别人的辛酸史，听得再多也无法使你成长，不如亲自尝尝辛苦的滋味。　　26、别以为没人注意你的出勤情况，上司可全都是睁大眼睛在瞧着呢！提早一点儿到公司显得你重视工作。　　27、冰冻三尺，非一日之寒;别急于求成。马拉松选手都知道，最终的胜利在于谁最先撞线，而非谁第一圈领先。优秀的销售人员要注重与客户建立长期关系，统计数据告诉我们，平均需要18个月,至少7次拜访才能赢得新客户。　　28、兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不可不知下属的长处。　　29、并不是每个优秀的专业人员都可以成长为一名优秀的管理者。　　30、并非每个创意或行动都能如愿成功。但是，人的创造力如同肌肉一样，锻炼越多，你的创造力就会越强,越能得到游刃有余的发挥。缺少这种优势和准确性，你的企业就会失去活力，最终灭亡。随着持续不断的创新，你一定会使顾客满意并引来更多顾客。
戈培尔效应
　　重复是一种力量，谎言重复一百次就会成为真理。这就是“戈培尔效应”。一些非常重要的社会规律和生活法则，隐藏在复杂的社会现象之中。掌握它们，会帮你发现事物真相，更深刻地认识社会和人性；合理运用它们，许多复杂和疑难问题会迎刃而解。
概述
　　人生法则——戈培尔效应　　戈培尔一些非常重要的社会规律和生活法则，隐藏在复杂的社会现象之中。　　掌握它们，会帮你发现事物真相，更深刻地认识社会和人性；合理运用它们，许多复杂和疑难问题会迎刃而解。
实质
　　谎言重复一百次就会成为真理
学说渊源
　　戈培尔之所以会成为纳粹的铁杆党徒，源于1922年6月希特勒的一场演讲。听完了希特勒的讲演，戈培尔 戈培尔效应惊叹不已：“现在我找到了应该走的道路——这是一个命令！”从这一刻起，戈培尔狂热地宣传他所信奉的“纳粹主义”，并因此得到纳粹上层和希特勒的赏识，爬上了纳粹的高级领导层。“英雄”总算有了用武之地，于是，戈培尔丧心病狂地调动纳粹党宣传机构的全部人马，进行了德国历史上空前的宣传运动。他为希特勒上台立下了汗马功劳。1933年，希特勒上台后，立即任命戈培尔为国民教育部长和宣传部长。　　戈培尔丝毫不辜负希特勒的知遇之恩，一上任，就和他的宣传部着手使纳粹党一党专政合法化，使希特勒的法西斯独裁专制统治顺利地进行下去。作为宣传工作的老手，他深知强制人民的意识与纳粹的思想保持一致的重要性，所以他下决心使德国只能听到一种声音。　　为了将“异端邪说”彻底从德国人民的头脑里清洗掉，戈培尔首先在全国范围内开展了焚书运动。他鼓动学生们的狂热举动说：“德国人民的灵魂可以再度表现出来。在这火光下，不仅一个旧时代结束了，这火光还照亮了新时代。　　戈培尔还对新闻媒体，包括出版、报刊、广播和电影等，也实行了严格的管制，建立起德国文化协会。协会的会员必须是热心于纳粹党事业的人，并按照国家规定的方针、政策和路线从事活动；作品的出版或上演必须经过纳粹宣传的审查和许可；编辑们必须在政治上和纳粹党保持一致，种族上必须是“清白”的雅利安人；什么新闻可发，什么新闻能发，都要经过严格的审查。整个德国的舆论完全处在了疯狂的法西斯文化思想氛围中。应该向公众传播事实、宣传真理和正义的新闻媒介，成了散布谎言、欺骗公众、制造谬论、蛊惑战争的工具。　　在德国闪击波兰前，纳粹德国的报纸、广播大肆鼓噪，为德国侵略波兰制造借口：波兰扰乱了欧洲和平，波兰以武装入侵威胁德国。《柏林日报》的大字标题警告：“当心波兰！《领袖日报》的标题：“华沙扬言将轰炸但泽——极端疯狂的波兰人发动了令人难以置信的挑衅！”甚至“波兰军队推进到德国边境！”“波兰全境处于战争狂热中！”等惊人的头条特大通栏标题出现在德国各大报纸上，给公众造成波兰即将进攻德国的错觉。　　戈培尔和他的宣传部不但牢牢掌控着舆论工具，颠倒黑白、混淆是非，以愚弄德国人民，他本人还在各种场合亲自出马，发表演说，贯彻纳粹思想。　　戈培尔就是这样给谎言穿上了真理的外衣。他还因此做了一个颇富哲理的总结——重复是一种力量，谎言重复一百次就会成为真理——这就是“戈培尔效应”。　　的确如此，当老百姓不明真相时，宣传机构动用舆论工具，编造谎言，以各种渠道反复向社会灌输，便能得到国民认可，于是，诺言便成了真理。
意义
　　深入分析戈培尔效应发生作用的原因，实际就是心理累积暗示造成了。除此之外，单方面对信息进行封锁与夸大也是戈培尔效应发生作用的一个原因，这种做法实际就是在制造谣言，并千方百计地让人相信谣言。
来源
　　《战国策.秦策》记载：从前，曾子住在费县，费县有一个与曾子同名姓的人杀了人。有人告诉曾母说：“曾参杀人。”曾参的母亲说：“我的儿子不会杀人。”仍然织布自如。一会儿又有人跑来说：“曾参杀人。”他的母亲还是织布自如。很快一个人又告诉她说：“曾参杀人。”他的母亲终于害怕了，丢下梭子翻墙逃跑。曾母开始处于拒绝状态，中间逐渐认同，最后被累织的暗示控制而逃。　　这也是戈培尔效应。曾母本来是不相信曾子杀人这个谎言，但是这个谎言无形中却对曾母产生一种暗示——也有杀人的可能，只不过这种暗示不明显，促使曾母不得不怀疑自己的判断，最后翻墙逃跑。　　可见，心里暗示的累积有移山填海的功效，完全可以改变人的信念，以之为善则为大善，以这作恶则为巨恶，全在乎其人。　　心理暗示是指人或周围环境以言语或非言语的方式，含蓄、间接地向个体发出信息，个体无意识地接受了这种信息，从而做出一定的心理或行为反应。　　关于心理暗示，有一个著名的试验：在接受试验者的后背上放一块冰，然后告诉被试者，这是一块火炭。十几分钟过去后，冰块融化了，告诉被试者火炭已经被取走。这时再看被试者放过冰部位的皮肤，呈现出的是烫伤的痕迹，而不是冻伤。　　有个人头疼得厉害，就找到了两片止痛药，因为没有送药下肚的水，就放下药去弄水，可是中途却被别的事情打了个岔，就忘了吃药的事。但是他却以为药已经吃了，还对别人说，这药很好使，现在头不疼了。然而，当他发现桌沿上放着的还未吃的药时，头又在隐隐作痛。这一切也是心理暗示在发生作用。　　从本质上讲，心里暗示是一种条件反射的心理机制，它会使人不自觉地按照一定的方式行动，或者下意识地接受一定的意见或信念。我们都有过这样的经历：吃饭前，别人说今天的菜真好吃，你一定会觉得的确不错，并且食欲大增；有一天朋友突然说：“你好像瘦了，是不是病了？”听了这话，你起初还不太注意，但不知不觉地，你就会真觉得浑身不舒服，好像真的病了似的。　　那么，人为何会受心理暗示的影响呢？这要从人的判断和决策过程说起。人的判断和决策是由人格中的“自我”部分，在综合了自身需要和环境限制之后做出的。这样就是我们常说的“主见”。而“有主见”或者是“没主见”，就是由一个人的“自我”的发达、健康程度决定的。也就是说，当一个人的“自我”不那么完美，甚至有部分缺陷的时候，就多会表现出没主见，就会容易受别人暗示，被别人控制和奴役，甚至相信异端邪说。　　世上没有绝对不受暗示的人，只是程度深浅不同，一般说来，儿童比成人更易被暗示，女性比男性更易被暗示，处于疲倦、催眠等状态时，比清醒时更容易受到暗示。　　让心理暗示为我所用　　既然人这么容易受心理暗示的影响，那我们何不制造最佳的心理暗示效果，使之为我们所用呢？这当然是个好主意！其实，历史上，现实中，有不少人都尝试过这一处世方法的妙处。　　三国时期，曹操率领部队去讨伐张绣。当时正值七八月间，烈日炎炎，将士们口渴难忍，体弱的士兵纷纷晕倒在路旁，几乎无法行军。曹操见状，心急如焚，他想：照这样下去，部队不但不能如期到达目的地，就是到了也无法打仗了。于是，他找来当地老乡询问附近是否有水源。老乡说最近的水源路程也不短，得穿过这个山谷才能到达。曹操想了想，快速来到队伍前面，高兴地对将士们说：“前边不远处就是一片梅林，我们加快脚步，过了这个山丘就可以吃到梅子了！”士兵们一听，不禁口舌生津，精神振奋，步伐加快了许多。　　“望梅止渴”中的暗示实属曹操的有意为之，并且还收到了不错的效果。下面这则故事就是无意而为了，但就是这无意而为却让我们知道了暗示的另一大功用——激发人的潜能。　　汉代飞将军李广，夜间巡逻时，发现草丛中有老虎的身影，就一箭射去。第二天，他又来到昨日巡逻的地方，却不见什么老虎，只见他的箭深入一块大石中。他很惊讶，就又用箭射石，可是怎么也射不进去了。　　宋代苏询，直到27岁时还不知道自己该干什么，整日到处游荡。有一天，他来到长安，游于途中见别人高中状元，披红挂彩，打马游街。他就想，别人能中状元，我也能！从此，苏洵刻苦学习，最终成了一位著名的文学家。偶然的暗示，竟然改变了苏洵的人生。　　不管是有意为之，还是偶然得益，总之通过上面的例子，我们能得到这样的信息：我们完全可以通过掌握运用暗示的技巧，让它更好地为我们服务。
宣传术
宣传目的　　瘸子部长戈培尔有句名言：“宣传只有一个目标：征服群众。所有一切为这个目标服务的手段都是好的。”而在宣传征服群众前，得先征服宣传者。1933年9月22日，成立德国文化协会，总部设在柏林，戈培尔任协会主席。该协会下设德国美术协会、德国音乐协会、德国戏剧协会、德国文学协会、德国新闻协会、德国广播协会、德国电影协会。凡是在相关领域中工作的人，都必须加入相关协会，并且这些协会的决定和指示具有法律效力。不听话者不得食。对于“政治上不可靠”的人，协会可以拒绝接受他们为会员，已经取得会员资格的，可以开除他们。这样，通过德国文化协会对整个文化活动的集中控制，就可以“纯洁”出一支效命于纳粹政权的文化队伍。这支队伍不能不充当纳粹政权宣传的主力军，不能不充当纳粹政权有组织的忽悠事业的马前卒。　　文化艺术成了权力的婢女。几千万德国人能够看到什么样的美术作品，可以欣赏到什么样的文学作品，可以观赏到什么样的戏剧电影，能够收听到什么样的广播，看到什么样的新闻等等，这一切都取决于纳粹党的好恶。马克·吐温可以在美国经济腾飞之际出版《镀金时代》，可托马斯·曼这些人在纳粹德国没有容身之地。现实题材中，满是荆棘和陷阱，那就写点历史吧，第三帝国的历史题材作品一枝独秀。俗话说，太阳底下无新事。历史题材的作品照样会触犯纳粹的禁区。1933年柏林焚书，为什么要把艾米尔·路德维格和沃纳·黑格曼的作品付之一炬，堂而皇之的旗号就是：“反对伪造我们的历史，玷污历史伟人，捍卫我们往昔的尊严!”一旦文艺成为政权的附庸和工具，退化就不可避免。不过，希特勒、戈培尔们并不是笨蛋，他们也不想德国的文化艺术“退化”得无人问津。相反，他们希望艺术性和纳粹化能完美结合，不仅德国人喜闻乐见，就是全世界也喝彩。希特勒亲自邀请德国著名女导演里芬施塔尔出马，就是例子。里芬施塔尔拍摄的《意志的胜利》，成功地将纳粹政治艺术化。戈培尔称赞它“成功地摆脱了陷入简单宣传的危险”，将伟大时代的激越旋律“提升到了前所未有的艺术高度”。途径　　纳粹德国常常被人贬为极权国家。何谓极权?最通俗的诠释就是上管天，下管地，中间管空气。换言之，权利无所不管，一切事务都要以权力意志为转移。不过，就媒体而言，纳粹政权的无所不管，并不意味着第三帝国的文化事业都是国营或党有。恰恰相反，报刊电影等等，都可以私人经营。私有不见得就等于自由。纳粹政权可以利用私人的钱为自己的事业服务。　　比如对于私营电影公司而言，一切投资都是民间的，可是是否可以公映，审查权却牢牢地攥在戈培尔的教化与宣传部手里，不是有钱而是有权才是大爷，这样一来，不仅国库的钱可以直接供纳粹政权使用，就是民间资本，也间接地为纳粹当局所用。至于是否叫座，用不着纳粹党操什么心，因为它没有自个掏钱赔本赚吆喝的风险。自然，因为这种管制，难免会有纳粹电影上映观众未必买账的情况发生。但是，这并不意味着纳粹德国的电影业一片萧条。毕竟，投资者在商言商。为了利润，他们会竭力在纳粹当局容许的框框内发挥自己的才干，尽可能地迎合观众的欣赏口味，换言之，会有管制之下的畸形繁荣，畸形创造。　　控制报业，也并不需要所有的报刊都是纳粹党办。即使是报刊为私人创办和所有，但是，通过购买、清洗、控制股份、审查、停刊等手段，都可以有效地达到操控的目的。在第二次世界大战爆发前，纳粹党或党内个人拥有或控制的报纸，只占全部报纸销量2500万份中的三分之二。　　《伏斯日报》是德国最主要的报纸，地位有如《泰晤士报》之于英国，《纽约时报》之于美国，它创刊于1704年，可是在1934年4月1日，这家发行了230年的自由主义报纸，被迫停刊。另一份世界驰名的自由主义报纸《柏林日报》，虽然不像《伏斯日报》那样被直接要了老命，可是它的老板在1933年春被迫出让自己在这家报纸的股份。《法兰克福日报》是德国第三大自由主义报纸，它在清除了犹太老板和编辑后继续出版。躯壳尚在，魂魄已散。效果　　那些在纳粹淫威中幸存下来的报纸，知道小命捏在纳粹当局手里，它们为纳粹党服务的忠心程度，甚至比纳粹党有的报纸都有过之而无不及。这样一来，纳粹党不用大包大揽就把所有的报刊都一手统到自己的名下，无须为所有的报纸的亏盈付费，就能够让所有的编辑记者都得先当纳粹党的文奴，所有的报刊都得跟纳粹党保持一致，否则编辑记者就没法在新闻出版这个行当干下去，报刊就没法存活。　　戈培尔对新闻的管制，细致入微。当过驻德记者的夏伊勒这样写道：“每天早晨，柏林各日报的编辑以及德国其他地方的报纸的记者，都聚集在宣传部里，由戈培尔博士或者他的一个助手告诉他们：什么新闻该发布，什么新闻要扣下，什么新闻怎么写和怎么拟标题，什么运动该取消，什么运动要开展，当天需要什么样的社论。为了防止误解，除了口头训令外，每天还有一篇书面指示。对于小地方的报纸和期刊，则用电报或信件发出指示。”　　纳粹当局自己也心知肚明，这种指令见不得人。于是，堂堂第三帝国的教化和宣传部就如黑帮一样偷偷行事，把每天规定的这也不能报导那也不能评论的指令，当成纳粹党国的秘密。按照纳粹德国刑法典的规定，“泄露国家机密者，处死刑”：“以泄露为目的，而着手取得国家机密者，处死刑或无期重惩役”。纳粹当局的这两项规定，可不是个虚张声势的稻草人。1936年，夏伊勒在日记里就提到，因为偶尔把戈培尔每天向新闻界下达的一些密令副本给过外国记者，德国《波森日报》的一位先生被判处死刑，后来又被减为无期徒刑。　　在这样严厉的新闻管制下，一份份报纸势必变得索然寡味。戈培尔和德国新闻协会主席阿曼曾要求，编辑们不要把报纸编得那么单调划一。可那是谁之过呢?《格鲁恩邮报》的编辑埃姆·韦尔克指责说，报刊之所以变得干巴巴，是因为宣传部的官僚主义和高压手段。韦尔克这下可摸了老虎屁股。这份周刊受到停刊三个月的处罚，而韦尔克自己不仅被戈培尔撤了职，还被送进了集中营。步骤　　纳粹上台之初，德国的收音机普及率不高，一时间也没法让家家户户都很快拥有一台收音机。于是当局从实际出发，创造性地下达了集体收听广播的命令。大伙在一起收听广播，谁也不能把耳朵塞了起来。因此，国民们连耳根清净的自由都没了。而且，许多广播节目被安排在上班时间播出，在播出的时候，人们必须放下手头的工作收听广播。　　即使广播的时候你是在咖啡厅或者餐馆，那也不会成为漏网之鱼，因为像餐厅、咖啡馆之类的所有公共场所，都必须配备收音机。而对于行人来说，街头的扬声器照样会把纳粹党的声音传送到你的耳朵里。从这个角度而言，纳粹政权确实能够集中力量办大事。在当时，没有哪个国家有德国那么密集的无线电覆盖度。要命的是，这种广播往往不是一两分钟就能够完事，希特勒这些人的演说，动不动就长达两三个小时。如果把全国的人因此花费的时间累计起来，那会相当于浪费多少个工时!可纳粹当局只算政治账，不算经济账。在戈培尔看来，“灌输纳粹党学说比工人们的生产更重要”。否则，即使德国财富再多，人民再怎么幸福，可要是政治跟纳粹党毫不相干，这对戈培尔这些纳粹领袖们来说，又有什么意义呢?　　无线电波跟报刊不同，一份外国报纸或杂志禁止在德国发行，一般人是无法看到的，而电台就不一样了，如果不能进行有效地技术干扰，一家英国电台的广播，柏林人也可以收听到。为此，第三帝国就把收听外国电台视为一种严重的刑事犯罪。夏伊勒在1940年2月的日记里提到这样一件事：有一天，一名德军飞行员的母亲接到通知，说她的儿子已经失踪并被认定死亡。可是几天后，英国广播公司公布的德国战俘名单里却有她的儿子。次日，有八个朋友和熟人来信告诉她这个消息。可是好心被当成了驴肝肺。这位母亲向警察告发了这些人收听敌台，于是他们全都被捕了。在这样的政治环境里，还有几个人敢轻易接受和传播戈培尔们不喜欢的信息?在恐惧中自我收敛，就会自然地成为一种生活常态。如此一来，戈培尔就可以肆无忌惮地随意操纵舆论了，而他的西洋镜永远不用担心被人公开戳破。国外到底是怎么回事，比如人家是怎么看待希特勒德国的，这类的信息是否可以传播，以怎样的形式传播等等，都是纳粹当局说了算。　　相比戈培尔部长心里也清楚，谎言重复一千遍，也不会成为真理，但谎言如果重复一千遍而又不许别人戳穿，许多人就会把它当成真理。因为谎言的陷阱到处都是，人们不掉进这个陷阱，就会掉进那个陷阱。极权政治之下，只存在掉进陷阱的次数多少和深浅问题，而不存在百毒不侵之人。不过，第三帝国宣传部炮制的那些政治谎言，到底真正征服了多少德国人的内心世界，只有天知道。因为在政府欺骗人民的地方，人民往往也会用欺骗政府来保全自己。在极权政治里，有时候很难分清到底是谁在骗谁。　　1943年2月8日，戈培尔在玻璃体育馆的演讲，赢得一阵阵雷鸣般的掌声。可是在第三帝国，大人物对党徒或百姓讲什么不会赢得热烈的掌声呢?领导人放个屁都是重要讲话。　　当戈培尔对听众说：“你们愿意打一场总体战吗?如果有必要的话，你们愿意打一场比我们今天所能想像得到的更为全民化更为极端化的总体战吗?”听众报以狂热的回应：“愿意!”在这种场合，不想进集中营就不会说“不愿意”。可在离开讲台时，戈培尔却对心腹说：这些听众真是一群白痴，“加入我对这帮家伙发问，是否愿意从哥伦布大厦的楼顶上往下跳的话，他们也同样会吼'愿意’的。”作用　　其实，对戈培尔的演说，何尝就不可能也有听众在心里讥笑他：真是个白痴!我们一鼓掌他就以为我们真的支持他!重要的是，每个人都必须欢呼雀跃，一副十足的脑残模样。为了更好地蒙人，纳粹德国有一套冠冕堂皇的说辞。比如，对于隐瞒和掩盖真相的一个理由就是，如果如实地公开披露，会损害国家的威望，为英法等西方国家提供了攻击德国的口实。这种是非颠倒的逻辑，却为一些对“德国”情意绵绵的忠诚国民所接受。他们认为，对纳粹的抨击就是对德国的抨击，作为一个德国人，他们感情上接受不了，揭露何批评德国这样那样的问题就是
技巧运用暗示要遵守一个准则，那就是信任　　被宣传者要对宣传者信任，暗示才能成功。如果老百姓不信任舆论工具，自然也不会相信它所说的话。士兵不相信曹操的话，就不会有望梅止渴的功效。但是，宣传要有分寸，它虽然能对人产生很大的影响，但也要受客观环境及其它因素的制约。抓住时机，单刀直入　　某妻患过敏性咳嗽，一遇冷风就暴咳，遍尝中西百药无效。一日狂刮北风，与其夫上街购物，竟一声未咳。其夫顿语乃是自己过于重视工作，冷淡了妻子，妻子咳嗽是潜意识中需要关爱。下周，其夫主动陪妻逛街，又遇寒潮，北风劲吹。归家后夫趁机说：“这次这两剂药开对了，今天这么冷，你都一声未咳，这下总算把咳嗽治好了。”从此妻的咳嗽不药面愈。运用暗示的技巧还在于重复　　重复能加深潜意识的痕迹，可以使具体事例直接印入潜意识，还能引起被宣传记者的模仿和联想。前面的曾母之所以相信曾子会杀人就是重复造成的。　　当然，任何事物都有两面性，暗示也是一样，有正面暗示，也有负面暗示，在具体情况下采取什么暗示全凭执行者的心态和想法，在这里完全没有必要、也没有理由针对选择那种暗示指手画脚地提出任何建议。　　不过有一点还是要提醒读者的，那就是：积极善意的心态，往往会给出积极的暗示，使他人得到战胜困难、不断进取的力量；反之，消极恶劣的心态，则会使他人受到消极暗示的影响，变得冷淡、泄气、退缩、萎靡不振等等。还是那句话，以之为善则为大善，以之作恶则为巨恶，全在乎其人。谣言不攻自破　　谣言最容易造成负面暗示，因为谣言是对人、对事、对社会事件的一种不正确信息的传播，总是消极的，它可以伤害个人，伤害群体，伤害社会，伤害国家。所以我们有必要在这里重点分析一下谣言的危害以及如何让谣言不攻自破。
谣言的危害　　*它可以使原来比较稳定的人际关系变得互相猜疑、倾轧、紧张。　　*它可以使原来比较稳定的社会秩序变得十分混乱，变得人心惶惶。　　*它可以麻痹人们的思想警惕，减弱人们的防备心理，使人不知不觉成为谣言的俘虏。　　*它可以破坏人们的团结，削弱彼此之间的信任。　　*它能够制造内耗，瓦解对方的战斗力。　　*谣言一经传播，就会变得越来越离奇，越来越走样。　　谣言的伎俩不过如此，除了能在事态处于模糊状态下蛊惑人心外，就没什么招数了，尤其是当事态变得明朗化时，谣言就会像肥皂泡一样瞬间破灭，因为，狗屎终究还是狗屎，先赞美一万遍也不会变成鲜花；谎言也是一样，重复一千遍、一万遍，它还是谎言。也就是说，谎言虽然可以蒙蔽所有人于一时，可以蒙蔽某些人于永久，但却决无永远蒙蔽所有人的可能，纳粹的覆灭已经证明了这一点。让事实说话，让权威的声音澄清事实真相，是使谣言不攻自破的最有力武器。
示例　　公元200年，刘备占领了徐州，曹操率10万大军前来攻打。刘备设计欲劫曹营。可是，张飞的部将张虎却降了曹操，把劫营秘密泄露了出去，致使刘备没劫成曹操，反被曹兵杀得大败，不但丢了徐州，家属也被曹操掳走。此时，关羽正镇守下邳，曹操用刘备眷属威胁关羽。关羽只好假意投降曹操，以图日后救出刘备家眷。曹操为了留住关羽，待以厚礼，还任命关羽为偏将军，封汉寿亭侯。　　刘备得知关羽投降曹操的消息后，起初并不相信二弟会背叛自己，但是军中将士，就连张飞都坚信关羽真的投降了曹操，刘备不免开始怨恨关羽了，正所谓，众口铄金，积毁销骨。　　7月，关羽打听到刘备的下落后，就立刻保护甘、糜二夫人离开许都。等到了古城，刘备、张飞还是不信任关羽，关羽将追赶而来的曹将祭阳砍落马下，谣言不攻自破，兄弟释疑，和好如初。　　那么面对谣言，我们因该做些什么呢？当然是——　　*及时辟谣，用全面可信的信息和最广泛的传播手段，公布针对性的信息。　　*提高自身精神和心理“免疫力”，正所谓：正气内存，邪不可干。　　*对居心不良的生事者，要采取果断措施。　　另外，凡属谣言，往往在逻辑上、事理上漏洞百出甚至荒唐可笑，稍加分析便不值一驳。所以，对“小道消息”，不要自信、盲从，要在大脑中进行“过滤”。　　切记：“谣言止于智者”，还是别干拿着谣言唬自己、唬别人的傻事，以免授人以柄。　　核心理念：重复是一种力量，谎言重复一百次就会成为真理。　　应用要诀：小心谣言，重视心理暗示。　　应用领域：政治、经济、、军事、企业经营、社会生活。
可以解决的问题　　1、舆论传播问题　　2、传媒管理问题　　3、广告营销问题　　4、公共关系问题　　5、混淆是非问题　　6、欺骗公众问题　　7、流言问题　　8、小道消息问题
路径锁定效应
　　在行为心理学中，人们把一旦形成行为规划就很难改变这种规则的现象，称之为阿瑟的路径锁定效应，简称锁定效应。这是由美国圣塔菲研究所研究员、斯坦福大学经济与人口学教授布莱恩·阿瑟提出的，他认为事物的发展过程对道路和规则的选择有依赖性，一旦选择了某种道路就很难改轩易辙，一旦形成行为规划就很难改变这种规则。
路径锁定效应的产生　　那么，为什么会如此地产生锁定效应呢？其原因是如下几个方面：　　一是与定势效应有关。从本质上看，路径锁定后就会产生一种按照这一路径走的心理定势，以致不会再从别的方面去思考别的路径去走的心理，从而产生锁定效应。　　二是与锁定的路径有关。路径的产生不是一朝一夕的。而是有其历史根源的。法国人要挑战头号强国，这与它的梦想恢复昔日第一强国有关。如果法国人不曾是世界第一强国，那么它就不可能老与头号强国冲撞。美国人如果不是每次争端中得利，那么它就不会到处横加干涉。因此，锁定效应的产生还与路径的历史时代背景有关。　　三是与行为习惯的惰性有关。一经形成的规则就很难打破，一旦形成的习惯就很难改变，其中原因是习惯具有惰性，而路径锁定后所产生的行为很容易形成习惯，因此，锁定效应就具有了持久性，长效性。因此，要改变它是比较困难的。
实例：路径锁定效应　　路径是怎样选定行为规则的呢？也就是说，为什么会产生锁定效应呢？下列三例 ① 点破了个中的缘由。　　一是法国人的路径锁定效应。法国自从国王路易十四之后，就失去了世界第一强国的地位，不甘示弱的法国人在此之后多次梦想恢复昔日世界头号强国的地位。于是，它在政治上军事上总是采取与世界头号强国作对的战略原则，法国人从此被这一路径锁定，无法摆脱。从拿破仑挑战当时世界头号强国英国，二战时挑战德国，后来又多次与美国作对，这次伊拉克战争中，法国对美发动伊拉克战争又挑起了强硬的反对攻势。可以说，拿破仑、戴高乐、密特朗等都是按照选定的路径与世界头号强国对着干。　　二是俄国人的路径锁定效应。俄国人在国际政治路径上采取的政策与法国人完全不同，它不会把矛头直接指向世界头号强国，而是间接地联合被挑战者，把矛头直指挑战者。例如俄国人联合英国打败挑战者拿破仑，后又联合美英打败希特勒。二战后虽然美苏对抗长期存在，但它始终未对美国挑起战争，始终被“不同世界头号强国直接动武”的行为路径锁定，他们总是只动嘴不动手，南斯拉夫三方的战事、海湾战争与最近的伊拉克战争，俄国均未做出过对美的任何军事行动，也未采取过任何实质性的致命的敌对行动，他们被先人的行为路径锁定着。　　三是美国人的路径锁定效应。美国人自从二战后，就被“我是老大，国际争端我都得管”的路径锁定了。因此，它时时处处都表现出世界警察的角色，对国际事务指手划脚、横加干涉，甚至动则出兵。从巴尔干半岛的军事争端到海湾战争、伊拉克战争等等无一不是挑战者，始终表现出“我是老大，我就管”的思想，它可以不顾国际法则，可以不理联合国、安理会，自行其事。美国人被这种路径锁定后，在国际事务中疲于奔命，不得人心，世界各地都可以听到反美呼声。　　路径锁定效应不仅发生于法、俄、美等大国的政治、军事事务中，而且也会发生于日常的各种事务与生活中。例如一个真心助人为乐的人，一旦被这一路径锁定后，哪怕有一天“助人为烦”他也照样会去助人，不会怕因此而带来的众多烦恼，会以“烦”为乐。
路径锁定效应的作用　　自我强化与锁定效应　　诺思认为，“路径锁定”类似于物理学中的惯性，事物一旦进入某一路径，就可能对这种路径产生依赖。这是因为，经济生活与物理世界一样，存在着报酬递增和自我强化的机制。这种机制使人们一旦选择走上某一路径，就会在以后的发展中得到不断的自我强化。　　“路径锁定”理论被总结出来之后，人们把它广泛应用在选择和习惯的各个方面。在一定程度上，人们的一切选择都会受到路径依赖的可怕影响，人们过去做出的选择决定了他们现在可能的选择，人们关于习惯的一切理论都可以用“路径锁定”来解释。
范性效应
　　在物理学中，范性是指在应力超过一定限度的条件下，材料或物体不断裂而继续变形，在外力去掉后还能保持一部分残余变形，又称塑性。在人际心理学中，这种范性所起的影响作用，就称之为范性效应。
什么是范性效应　　这就是平时人们常常告诫的，凡事留三分，不要把话说死了，不要把事做绝了，留点余地，能进能退，富有弹性，能屈能伸。
范性效应的产生因素　　为什么会产生范性效应呢？其主要影响因素是什么？一般认为，范性效应由如下因素在起主要作用。　　一是应力不过度。应力是材料或物体由于外因或内在缺陷而产生形变时，在它内部任一截面单位的面积上双方的相互作用力。在人际关系中，这种应力是指人际双方的相互作用力。应力不过度就是说在处理与他人关系时，既不是“不及”也没有“过分”，而使自己与他人的关系始终保持在一个有利于产生范性效应的适当限度内。　　三是材质具有范性。能不能产生范性效应，与材质密切相关。并不是所有材质都具有范性的，有的材质很脆，一折即断，有的材质很柔，一折即变，虽不断，但难以变形。具有范性的材质，既不脆又不柔，在外力作用下尚能有所变形。在人际关系交往中，也存在着上述三种情形，有的人个性很倔，有的人个性很活，还有一种处于两者之间，具有范性。具有这种个性的人，就容易产生范性效应。　　这种范性效应在学校导学育人中也很有作用。特别是学校教师，上要与学校领导打交道，下要与学生来往，中间还要与其他教师、学生家长等联系。如果不使自己具有范性人格，在交往时如果应力过度，那么，就会产生范性效应的消极作用。因此，在人际交往时，一定要保持能进能退、可屈可伸的范性人格和适度的应力状态。具体要注意如下几方面的对策：　　首先，学校教师要养成范性人格。范性人格主要特征有：能抛弃固有成见，理解他人问题；与人相处时虽能理解、认同他人观点，但还能保留自己内核的东西；即使被人责难也能保持“大将”风度；满足于适度，不喜欢走极端；善于宽容，能忍耐，但不放任；表现灵活，但不乱来；有计划且充分考虑后果，等等。这些人格特征如果具备的，就十分容易产生范性效应，十分有利于学校导学育人工作。　　其次，学校教师应保持适度的应力状态。适度的应力状态就是与交往的人群保持适当的空间、时间距离，最重要的是适当的心理距离，要学会适度的交往艺术。具体应注意如下几方面。一是适度的心理交往。学校教师与人交往时，表面上是空间与时间内人与人的接触、交流，其实质是心理交往与沟通。这种心理交往与沟通，学校教师既不能过于主动积极，也不能过于冷淡、被动，否则，就会给人以别有用心或“冷血动物”之感觉，这两种心态都不利于学校教师开展工作。特别是对学校领导过于积极的交往，有时不仅不会得到学校领导的赏识、接纳而且还会令人生厌。　　要知道学校领导的时间是很宝贵的，都有他们自己的工作安排，一般是不喜欢教师随意打乱这种工作时间上的安排，除非是他们认为你的交往积极性很有价值，对他们的工作很有帮助，是他们一直来梦寐以求的，否则，我们教师就不要盲目地热情万丈地进行交往。事实上，这种交往也会给其他教师留下不好的印象，过于热乎领导与冷淡群众形成强烈的心理反差，会使多数教师对你产生蔑视心理。因此，对学校领导交往特别要注意防止过度交往。也就是说，两头交往都要保持适度，是过度的要减弱，是缺度的要给予补足。二是要有适度的交往频率。学校教师除了班级决策、制订教学计划等工作外，很重要的工作就是协调、说服等工作，而这些工作都需要有一定的与人交往的频率，否则这项工作就难以做好。但这种交往频率如何控制在适度的范围内是很有讲究的。否则，整个行动方案就会失控，导学育人工作就会无序，被人牵着牛鼻子走。　　为了防止过度的交往频率发生，学校教师应注意：　　（ 1 ）对学生有定期的交往时间，如接待日、或班级会议；　　（ 2 ）对学生有总体的个别访谈日或恳谈日；　　（ 3 ）定期向学校汇报；　　（ 4 ）定期向社会、家长开放；　　（ 5 ）设立教师信箱或教师电话；　　（ 6 ）长时交往实现预约制度，等，以减少不必要的交往频率。上述这些做法，同样适用于防止交往频率过低的现象。三是非角色交往要适度。在学校导学育人中，学校教师除了以学科教师、班主任教师等角色进行交往外，同时还要运用非角色进行交往，但一定要适度，过度了，学校教师角色的威望就会受到影响，正式组织的力量就会受到制约。如果过少了，那么，学生就可能会敬而远之，正式组织就会僵化，缺乏生机活力。那么如何做到适度的非角色交往呢？首先，原则问题不能用感情来取代，也就是角色交往与非角色交往要区别清楚，什么场合该角色交往，什么场合该非角色交往，两者不能混淆。其次，角色交往在学校导学育人中总是占主导地位，也就是说，在学校导学育人中，角色交往是为主的，非角色交往是为其服务的。在学校导学育人外，应以非角色交往为主，尽量使大家轻松活泼。
雷尼尔效应　　雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。因为在华盛顿大学教书可以享受到这些湖光山色，所以很多教授们愿意牺牲获取更高收入的机会。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。现代企业中是指以亲和的文化氛围吸引和留住人才　　提出者　　华盛顿大学教授点评　　西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰，华盛顿大学的教授们出于留恋西雅图的湖光山色，愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的职位，他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学的教授们戏称为“雷尼尔效应”。由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用。我们可否利用“雷尼尔效应”呢？美丽的西雅图风光可以留住吸引华盛顿大学的教授们，同样的道理，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽风光”不仅是自然风光，更多的是良好的人际关系和健康的文化氛围。　　雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。校方曾经选择了一处地点，准备在那里修建一座体育馆。消息一传出，立即引起了教授们的强烈反对。教授们之所以抵制校方的计划，是因为这个拟建的体育馆选定的位置在校园内的华盛顿湖畔。一旦场馆建成，就会挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外美丽的湖光山色。原来，与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。为何华盛顿大学的教授们在没有流动障碍的前提下自愿接受较低的工资呢？很多教授之所以接受华盛顿大学较低的工资，完全是出于留恋西雅图的湖光山色。西雅图位于北太平洋东岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一--雷尼尔山峰，开车出去还要可以看到一息尚存的圣海伦火山。因为在华盛顿大学教书可以享受到这些湖光山色，所以很多教授们愿意牺牲获取更高收入的机会。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。　　因此可以说明：华盛顿大学的教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由美好的环境来支付的。
企业运用　　运用到企业管理当中，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽的风光”是指一个良好的工作环境和企业文化氛围。它作为一种重要的无形财富，起到了吸引和留住人才的作用。　　在现代社会中，单纯的薪资的量的变化不一定能提高员工的积极性，管理者要综合考虑薪资结构的变化，包括对个人自我需求最优化的考虑，即考虑如何提高个人的舒适度、个人自我实现度。同时，要寻求薪资量的变化中的替代品，如用职位的变动来替代薪水的变化，用企业文化的认同来替代单纯的薪酬变化。只有这样，才能最大限度地吸引和留住人才。　　对许多有抱负的员工而言，高薪职位只是他们前来投效的诱因，创意获得采纳，才是他们最大的成就感。如果因为理念不合，主管否决创意；或是必须层层上报，等待批示；他们往往不会像传统员工那样默默守候时机来临，可能马上递出辞呈，另寻明主。思科（CISCO）系统公司首席执行官钱伯斯就曾经历过这样的转折。钱伯斯刚踏出校门，就蒙电脑巨人IBM录用。他兴奋无比，满怀憧憬。等进了公司，眼见创意屡遭IBM官僚体制漠视，他实在无法“苟活”下去，于是毅然决然地离开这个令人称羡的公司。　　点评：知道员工的真正需求，才能留住人才。
现象举例　　日本索尼PS游戏机则是主管尊重知识工作者创意，最后主雇双赢的例子。PS（playstation）是索尼家用游戏主机的简称，营业额虽然只占索尼集团的10%，但纯利润却占全集团的三分之一。他们推出的升级版PS2游戏机，更被市场人士誉为是继“Windows95”后，最受全球瞩目的消费类信息产品。PS系列虽然如此风光，但是五年前刚上市时，索尼公司内部很少有人看好这个产品。原因之一是，PS的发明工程师久多良木健行事怪异，平常开会时常常自言自语，很少人知道他在讲什么，重要的公关场合，他又不在乎礼仪，这与注重“人和”的日本企业文化完全背道而驰。　　幸亏索尼公司社长出井伸之慧眼识英雄，独排众议，全力支持久多良木健的创意，PS系列游戏机才得以绽放光芒。而索尼公司也靠PS系列撑住了场面，加快了向家电王国的转型，避免了成为IT革命下的待宰羔羊。　　钱伯斯与久多良木健的不同遭遇，说明了在新的时代，对主管而言，与员工分享权力已经不是选择之一，而是必须选择。只有为员工提供发展的足够空间，才能吸引并将其留住。　　另外，营造一个和谐温馨的企业文化环境也有助于吸引和留住人才。纳尔逊女士是美国卡尔松旅游公司的总裁。为了给员工营造一个舒心的工作环境，公司规定：员工每年都有为期一周的带薪休假；对好的建议、出色的工作表现，公司会给予鼓励；积极提倡管理者与员工之间的交流，创造和谐的沟通和工作环境。纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获得了美誉，员工欣赏她的企业是因为她的企业不只是追求利润，而且很关心自己的员工。正是通过这个方式，卡尔松旅游公司牢牢地吸引住了人才。　　现在，越来越多的企业家认识到了优秀的企业文化是公司生存的基石，是企业能否留住人才的关键。企业只要能始终爱护人、尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，并让人才了解和参与企业的决策与管理，切实为他们提供各种必要的保障，营造一个“企业为我家”的软环境，就能很好地将人才凝聚在一起。只有这样，才能让员工们毫无怨言地努力与奉献，才能从根本上稳定人心，留住人才。
美好效应　　对一个外表俊美的人，人们很容易认为他在其他方面也很出色。　　提出者：美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔　　点评：看不到优秀背面的东西，就不能很好地解读它。　　在现实生活中，我们常常看到，当一个人在某一方面很出色--如相貌、智力、天赋等，人们往往认为他们在其他方面也会自然而然的出色。更有甚者，只要认为某个人不错，就赋予其一切好的品质，便认为他所使用过的东西、跟他要好的朋友、他的家人都很不错。　　在与别人的交往中，我们并不总是能够实事求是地评价一个人，而往往是根据已有的对别人的了解而对其他方面进行推测，从对方具有的某个特性而泛化到其他有关的一系列特性上，从局部信息形成一个完整的印象，一好俱好，一坏俱坏。固然，有些人确实可以在很多方面都很优秀，但现实中这种人毕竟不多。现实中多的是有所专长，但在许多方面都很平庸的人。古语云：人不可貌相，海水不可斗量。要是以貌取人，或是对一个人的能力以偏概全，你可能会丢失很多宝贵的东西。
古人哲学　　战国时候，哲学家杨朱和弟子有一次来到了宋国边境。天气很热，他们找到了一家小客栈休息。弟子不久就发现，店主的两个老婆长相与身份地位相差极大：一个长相一般的在柜台上掌管钱财进出，而一个长得很美的却干着洗碗拖地的杂活。弟子很困惑，就忍不住问店主人是什么原因。主人回答说：“长得漂亮的自以为漂亮，不听管束，举止傲慢，可是我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认为她丑，所以就让她管钱财。”
80/20法则
　　80/20法则，是按事情的重要程度编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上。这个原理是由十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗利度·帕累托所提出的。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
其他称谓　　巴雷特法则、80-20法则、帕累托效应、80/20原理、最省力法则、不平衡原则、帕累托法则、二八定律、重点法则
简介　　帕雷托曾提出，在意大利80％的财富为20％的人所拥有，并且这种经济趋势存在普遍性。后来人们发现，在社会中有许多事情的发展，都迈向了这一轨道。目前，世界上有很多专家正在运用这一原理来研究、解释相关的课题。例如，这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20原理”，即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。　　帕雷托法则又称80/20法则，是由意大利经济学家和社会学家帕雷托发现的，最初只限定于经济学领域，后来这一法则也被推广到社会生活的各个领域，且深为人们所认同。帕累托法则是指在任何大系统中，约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。例如，在企业中，通常80%的利润来自于20%的项目或重要客户；经济学家认为，20%的人掌握着80%的财富；心理学家认为，20%的人身上集中了80%的智慧等。具体到时间管理领域是指大约20%的重要项目能带来整个工作成果的80%，并且在很多情况下，工作的头20%时间会带来所有效益的80%。帕累托法则对我们的启示是：大智有所不虑，大巧有所不为。工作中应避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效，出色地完成无关紧要的工作是最浪费时间的。你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。工作中我们要学会“不钓小鱼钓鲸鱼”，如果你抓了100条小鱼，你所拥有的不过是满满一桶鱼，但如果你抓住了一条鲸鱼，你就不枉此行了。　　80/20法则也被推广至社会生活的各个部分，且深为人们所认同。例如，在企业中，通常认为它80%的利润来自于20%的项目或重要客户；经济学家认为，20%的人掌握着80%的财富；心理学家认为，20%的人身上集中了80%的智慧；推而广之，我们可以认为，在任何大系统中，约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。“80/20”原理对所有人的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。
在推销学的应用　　１．学习和培训　　一定要花80％的时间和精力去参加学习和培训，真正走向推销的时候，你就可以用20％的时间和精力去学习新东西。　　２．推销的时间　　80％的时间是工作，20％的时间是休息。　　３．对目标客户的了解　　了解80％，只消花20％努力，成功的把握就可以达到80％。如果你对推销对象一无所知，即使极尽80％之努力，也只有20％的成功希望。　　４．推销的市场　　真正能够接受你的推销的客户只有20％，但这些人却会影响其他80％的客户。你要花80％的精力找到这20％的客户。80％的业绩，来自20％的老客户。　　５．听与说　　使用80％的耳朵去倾听。如果80％的时间你都在唠叨不停，推销成功的希望将降到20％。仅用20％的嘴巴去说服客户。　　６．第一印象　　第一印象80％来自仪表。在客户面前一定要花80％的努力去微笑，它胜过用80％的言辞所建立起的形象所以花20％的时间，修饰一番再出门是必要的。如果客户认为你是严肃而不易接近的，你成功的可能性将降为20%。　　情感与介绍80％来自交流、建立感情的成功。如果你用80％的精力使自己接近客户，设法向他表示友好，你只消花20％的时间去介绍产品，就有八成的希望成功20％来自演示、介绍产品的成功。假如你只用20％的努力去与客户谈交情，即使你用80％的努力去介绍产品，八成是白费劲。　　７．成功与失败　　在推销实践中，80％的将是失败，80％的人会因四处碰壁知难而退。80％的成功要归因于个人素质和技巧。但80％的推销员不是努力提高自己的水平，而是在抱怨和等待。　　在成功的原因中，只有20％是由于环境和运气。仅20％的人会成功，这20％的人，将为他们的企业带来80％的利益。　　８．讨价还价　　80％的客户都会说你推销的产品价格高。但你大可不必花80％的口舌去讨价还价，一定要花80％的力量证明它能够给客户带来多大的好处，这至关重要你只消用20％的力量去证明你的东西为什么价格高就足矣销售员可以选择：或是期待一个微小的运气，期待你的救星而赌光自己的生命；或是通过自我完善来增加自己的机遇。推销员可以一成不变，然后失败；也可以忍受成长的痛苦，进而成功。对此，一个成功的推销员应该作出明智的选择。　　推销，首先要从自我推销开始。如果你能把以上要求当做法则自觉执行，成功的希望一定在80％以上，失败的可能也一定会降到20％以下。
主要应用领域　　帕累拖原理是指世界上充满了不平衡性，比如20％的人口拥有80％的财富，20％的员工创造了80％的价值，80％的收入来自20％的商品，80％的利润来自20％的顾客，等等。这种不平衡关系也可以称为二八法则。该法则认为，资源总会自我调整，以求将工作量减到最少。抓好起主要作用的20％的问题，其他80％的问题就迎刃而解了。所以，在工作中要学会抓住关键的少数，要用20％的精力付出获取80％的回报。因此，这种法则又叫省力法则。　　１．企业管理　　运用二八法则管理企业，就必须先弄清楚公司在哪些方面是赢利的，哪些方面是亏损的。理出赢利的部分，从而制定出一套有利于公司成长的策略。其次要搞清楚什么部门业绩平平，什么部门创造了较高利润，什么部门带来严重赤字，通过比较分析就会发现起主要作用的因素。获利的项目是少数，要给予更多的关注。　　２．人力资源管理　　二八法则同样适用于人力资源管理。一个组织的的生产效率和未来发展往往取决于少数关键性的人物，这些人可以帮助企业获取大部分的利润。多数人为企业的发展作出了贡献，他们看起来非常忙碌，但并没有为公司的发展创造什么价值。找到关键性的少数人，要建立有效的收益分配机制，防止关键人员流失。要理清20％的骨干力量、20％的重点产品、20％的重点客户、20％的重点信息以及20％的重点项目到底是哪些？然后将精力集中到这20％上，采取有效的跟进措施。　　３．人际关系处理　　在认识的人当中，有一多半是泛泛之交。一小部分的人际关系等于大部分的情感价值，数量少但程度深厚的人际关系好过广泛而浮浅的交际。所以，要把80％左右的时间花在20％的重要人物的人际关系处理上。　　４．人生规划　　人的专长可能很多，但真正发挥作用的很少。所以，要善于掌握自己的优势，寻找那些自己非常喜欢、非常擅长、竞争不太激烈的事情去做，一定会有收获。找到人生最关键的事情，才有可能获得成功的人生。在安排自己的时间上，有所不为才能有所为。要集中自己的时间精力，抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目。
定型化效应
　　“定型化效应”，也叫“刻板印象”。定型化效应是指个人受社会影响而对某些人或事持稳定不变的看法。它既有积极的一面，也有消极的一面。积极的一面表现为：在对于具有许多共同之处的某类人在一定范围内进行判断，不用探索信息，直接按照已形成的固定看法即可得出结论，这就简化了认知过程，节省了大量时间、精力。消极的一面表现为：在被给与有限材料的基础上做出带普遍性的结论，会使人在认知别人时忽视个体差异，从而导致知觉上的错误，妨碍对他人做出正确的评价。
简介　　定型化效应指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法，是我们在认识他人时经常出现的一种相当普遍的现象。我们经常听人说的“长沙妹子不可交，面如桃花心似刀”，东北姑娘“宁可饿着，也要靓着”，实际上都是“刻板印象”。
特征　　由于定型化效应往往不是以直接经验为依据，也不是以事实材料为 相关漫画基础，只凭一时偏见或道听途说而形成的。因此，绝大多数刻板印象是错误的，甚至是有害的。关于刻板印象的特征，有学者将其归纳为：　　它是对社会人群的一种过于简单化的分类方式；　　在同一社会文化或同一群体中，刻板印象具有相当的一致性；　　它多与事实不符，甚至有的是错误的。
形成　　刻板印象的形成，主要是由于我们在人际交往过程中，没有时间和精力去和某个群体中的每一成员都进行深入的交往，而只能与其中的一部分成员交往，因此，我们只能“由部分推知全部”，由我们所接触到的部分，去推知这个群体的“全体”。　　刻板印象一经形成，就很难改变，因此，在日常生活中，一定要考虑到刻板印象的影响，例如，市场调查公司在招聘入户调查的访员时，一般都应该选择女性，而不应该选择男性，因为在人们心目中，女性一般来说比较善良、较少攻击性、力量也比较单薄，因而入户访问对主人的威胁较小；而男性，尤其是身强力壮的男性如果要求登门访问，则很容易被拒绝，因为他们更容易使人联想到一系列与暴力、攻击有关的事物，使人们增强防卫心理。　　“物以类聚，人以群分”，居住在同一个地区、从事同一种职业、属于同一个种族的人总会有一些共同的特征，因此，刻板印象一般说来都还是有一定道理的。　　但是，“人心不同，各如其面”，刻板印象毕竟只是一种概括而笼统的看法，并不能代替活生生的个体，因而“以偏概全”的错误总是在所难免。如果不明白这一点，在与人交往时，“唯刻板印象是瞻”，象“削足适履”的郑人，宁可相信作为“尺寸”的刻板印象，也不相信自己的切身经验，就会出现错误，导致人际交往的失败，自然也就无助于我们获得成功。
相关事例　　某小学正在办理新生入学手续，有两个小男孩同时来到招生老师面前。他俩长相一样，父母的姓名也一样。招生老师不禁问道：“你们是双胞胎吗？”他们异口同声地回答：“不是。”老师大吃一惊，不是双胞胎怎么会有这么多相同的地方？两个学生说：“我们是三胞胎中的两个。”　这就是定型化效应的一种表现方式。　　在心理学上，定型化效应被称为心理定势。为什么老师一见到两个酷似的小孩，就马上想到他们是双胞胎而不是三胞胎中的两个呢？原因就在于他习惯了一种常规型思维，因为常规型思维方式会让人的思维产生一种惯性，这种惯性还会不自觉地、无意识地影响人的活动，这就是心理定势。　　人的心理定势有三个特点：　　1.它是由早先的心理活动所形成的,在人的思维活动中表现为一种容易以习惯的方式解决问题的倾向;　　2.它是对先前经验的间接、概括性的反映，并影响人的后继心理活动趋势；　　3.它具有相对的成熟性和稳定性。　　在网上看到过这样的一个心理游戏：如果有人问你：“什么老鼠两条腿走路？”你或许有些茫然。别人稍加提醒：“想想动画片中的……”你不难找到答案：“米老鼠！”“那么什么鸭子两条腿走路？”你脱口而出：“唐老鸭！”可是，两秒钟以后，你又会后悔：还有什么鸭子不是两条腿走路？！　　为什么会这样？简直是恶作剧。做完上面的游戏你肯定会有这样的抱怨。其实没什么可抱怨的，因为并不是某个人在和你开玩笑，完全是心理定势在发生作用。这是无法回避的。　　“思维定势”多出现在成人身上，因为人在成长的过程中，不自觉地会受到周围环境的影响，天长日久，耳濡目染，存在于世俗中的成规就会像一层密不透风的“茧”，紧紧束缚着成人的思维。　　一位公安局长在路边同一位老人聊天，这时跑过来一位小孩，急冲冲地对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了！”老人问：“这孩子是你什么人？”公安局长说：“是我儿子。”　　你知道这两个吵架的人和公安局长是什么关系吗？　　曾对100个人测试过这个问题，但是100人中只有两人答对了，并且这两个人都是孩子：“局长是个女的，吵架的是一个局长的丈夫，就是孩子的爸爸；另一个是局长的爸爸，就是孩子的外公。”　　为什么成年人对如此简单的问题回答不正确，而孩子却很快就答对了呢？因为按照成人的惯性思维经验，公安局长应该是男的，从男局长这条线索去推想，无法找到正确答案；而孩子没有成人那么多的经验，也就没有心理定势的定型化，因而很快能找到正确答案。　　因此，作为成人，一定要对定型化效应在人际交往中产生的障碍有充分的思想认识和足够的心理准备，尽可能有意识地避免。
相关影响　　定型化的形成，主要是由于在社会生活中，没有人有时间和精力去对每个群体中的每一成员都进行深入的了解，而只能与其中的部分成员交往，因此，只能由部分推知全部，用所接触到的部分，去推知这个群体的全部。可是，定型化一经形成，就很难打破，并且会对人的认知过程产生很大的影响。看过驯象的人都知道，驯象人只需要把象用绳拴在竹竿上就可以了，许多人很难理解，小小的竹竿怎能拴住力大无比的大象呢？原来，在象很小的时候，就被拴在上面，小象虽然拼命挣扎，却无力逃脱，最后终于放弃了努力。　　再比如，市场咨询公司在招聘入户访问的员工时，一般都喜欢选择女性，而不太愿意要男性。为什么呢？这是因为在人的心目中，女性一般比较善良，具有亲和力，较少攻击性，力量也比较单薄，因而入户访问时不会对主人造成太大的威胁；而如果换成身强力壮的男性，要求入户访问，则被拒绝的可能性要大得多，因为他们很容易使人联想到一系列与暴力、攻击有关的事情，增强人们的戒备心理。尽管大家都知道，事实并不是那么绝对的。由此也可见定型化对人际交往的影响有多大。　　针对定型化效应，苏联心理学家曾做过这样一个实验：研究者向参加实验的两组大学生出示同一张照片，但在出示照片前，对第一组学生说：这个人是一个十恶不赦的罪犯；对第二组学生却说：这个人是一位知识渊博的科学家。然后他让两组学生各用词汇描述所见照片上这个人的相貌。第一组学生描述为：仇恨、绝望……第二组描述为：深邃、坚强……对于同一个人，仅仅因为先前得到的提示不同，就在描述时用了差别如此之大的词汇，可见，定型化效应的力量真的是很巨大。　　某校一次中考，高三某班竟然有三个学生没有参加考试，另外还有一名学生缺考了语文和物理两门功课。当老师问到原因时，这几个缺考学生的理由竟然都是：因为自己前几次没有考好，所以这次考试担心再考不好。还有一名同学说，根据自己的考试“规律”，是一次好，一次坏，上一次考得不错，这一次要是再参加的话，肯定考不好。再者，依据自己的推断，如果这一次考试也算“考试”，那么，自己的最后一次考试，也就是高考，肯定就考不好了。而那个缺考语文和物理两科的学生的理由更是让人吃惊：“我每次考试都有一门考不好，上几次分别是英语、数学和化学。这一次如果参加考试，就应该是语文和物理了，所以干脆就不参加语文和物理的考试了。”　　心理定势的力量真的很可怕，难怪我们在日常的工作、学习过程中，经常会重复一些同样或相似的思考过程和行为方式，并产生思想上的惯性，不由自主地依靠过去的经验，按固定思路去考虑问题，而不愿意转个方向，换个角度想问题。　　定势思维的副作用真的很大，有时完全可以导致人们在某些方面的判断失误。我们完全有理由相信：一个人一旦进入思维死角，智力就可能在常人之下。　　⊙ 定型化效应对人认知过程的影响，弊大于利　　* 定型化的错误在于过度概括，即在有限的材料基础上，做出了极其宽泛的结论。　　* 忽视个别差异，经常导致对人的错误认识，作出错误结论。　　* 对人知觉的定型化会造成有失公正的社会偏见。　　* 按照既定的模式思考问题，不仅容易使人厌倦，更容易“麻痹”人的思想，影响潜能的发挥。
改正方法　　“世界之大，无奇不有”，老话说得就是有道理，尤其是在科技发展如此迅捷的今天，越来越多的不可能的事情变成了可能，但是，如果一味地遵照定势思维来思考，我们就会落入一个“创新——否定——再创新——再否定”的怪圈，社会就不会发展得这么快。所以，必须打破定势思维。　　那么怎样才能打破定型化效应呢？　　最好的方法就是摆脱旧有的思维习惯。可是要摆脱已经成型的思维方式可不是那么容易的，必须要有勇气和决心，因为告别习惯是很痛苦的事情。老鹰的寿命很长，可以活70年，是世界上最长寿的鸟类。可是，你哪里知道老鹰要想活到70岁，必须在40岁时做一次告别过去的痛苦的努力，因为，40岁时的老鹰，爪子开始老化，已经不能很灵活地抓住猎物；它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛；它的翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。对于老鹰来说，40岁简直是一道“槛”，要么勇敢地跃过去，要么等死。但是要越过这道坎，绝不是什么轻松的事情，那是一个漫长的、痛苦的再生过程：它必须努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢。然后先用喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等候新的喙长出来；再用新长出来的喙把指甲一根一根地拔出来，等新的指甲长出来，再用新指甲把羽毛一根一根地拔掉。完成整个过程要花费150天的时间。直到新的羽毛长出来，老鹰才能开始飞翔。通过这次更新，老鹰能再活30年。　　如果能向老鹰那么有勇气摒弃旧的思维习惯，就能跳出定型化效应的陷阱，就等于重获新生了。　　换个角度思考，也是打破定型化效应的不错的方法。司马光小时候和小朋友们一同在花园里捉迷藏，可是，有一个小朋友去不小心掉到大水缸里了。小朋友都吓坏了，有的哭，有的喊，有的跑，只有司马光不慌不忙地举起一块石头向大缸砸去。缸被砸了个大洞，水流了出来，小朋友得救了。　　司马光没有采取费劲的直接把人从缸中拉出来的救人方法，而是采取了更简单的、见效更快的把水放出去的方法，他就是靠打破定势思维收到了事半功倍的效果。　　另外，勇于用新的眼光和思维对待问题，也是打破思维的框框、解决问题的途径。十几年前，世界上还不曾有弯曲的吸管，全是直的，一位美国公民发现了这点不便，稍加改进，制成现在的弯曲吸管，申请专利后，他获得了几百万美元的奖金。　　所以，我们一定要打破思维定势，有意识地克服习惯于用旧方法解决问题的弱点。只有这样，我们才能少犯错误，少走弯路，有更多的发现和发明，说不定还会给自身带来不菲的利益，何乐而不为呢？　　有的时候，打破心理定势其实并不难，只要你动手做就行了。古代有一位国王，他把几个儿子带到一座巨大的石门前，对他们说：“谁能推开这扇门，谁就继承王位。”王子们望着巨大的石门，都摇摇头放弃了。只有最小的王子走过去，用力一推，门就开了。　　很多人就是因为囿于思维定势，才走不出宿命般的悲剧结局的。无数事实告诉我们，一旦走出了思维定势，我们就能有机会看到许多别样的人生风景，甚至还可以创造出人生奇迹。因此，换个位置、换个角度、换个思路想问题，我们就不难从舞剑中悟到书法之道，跟飞鸟学会制造飞机，由蝙蝠联想到电波……只有这样，我们才会开创出一片新天地。　　同样，如果我们在生活中遇上了别人用旧有的眼光看待你时，也要做到处变不惊，切记大惊失色，埋怨对方欠通情达理。在这方面传为美谈的是新华社记者杨建业对马寅初的采访。因为特殊的政治环境，“文革”期间新闻报道“假大空”是当时的风气，在大多数人心中留下了“记者喜欢说假话”的印象，这一定型化效应给杨建业的采访带来很大困难。马老对所有记者采访一律回绝，并且出言偏激。杨健业采访遇阻后，并没有就此放弃，再仔细分析了马老当时的具体情况后，杨健业不仅没有见怪，反表现出真诚的理解。他暂不及于采访马老，而是以客观的态度上述中央。先为马老平反奔走呼吁，在成功地打破定型化效应后，不仅获得了满意的采访，还和马老成了好朋友。
相关应用　　核心理念：人们受社会影响而对某些人或事物持稳定不变的看法。应用要诀：打破思维定势，善于接受新的事物。　　应用领域：社会生活、组织管理。　　学习后可以深刻认识和有效解决如下问题：　　1、人际关系问题　　2、产品开发问题　　3、思维定势问题　　4、经验问题　　5、招聘问题
消极危害
　　在日常生活中，刻板印象对人的消极和危害影响是很大的，现列举一、二：　　有的职工本来工作有力强，业务好，又有文凭，提拔应不成问题。但就是因为领导对他抱有成见，存在刻板印象，一直受不到重用。最后也只能做一匹拉拉小货的千里马。　　一对年轻人，彼此感情很好，爱得好好的。但女方周围的长者对这个小伙子有成见，总认为他华而不实，硬是左挑右挑。结果，好端端的一对，就这么黄了。　　当然，刻板印象在其它一方面还有很多表现。既然刻板印象普遍存在，又有很多消极和危害影响。因此，人就要学会摆脱别人对自己的刻板印象。例如，领导对自己的刻板印象。方法是众多的，当你发现你的领导对你存在刻板印象，这时就更应该搞好自己的工作，注意自己的一言一行，主动向领导汇报工作，托与领导关系密切的同事，给自己说说话，或看领导对自己是不是有什么误会，等等。　　刻板印象是普遍存在的，它在日常生活中对人的影响很大，人们了解了这种心理，多注意自己的言与行，这对自己今后的工作、生活和学习都有很大意义的。