九乡新闻网高并发:史蒂夫·乔布斯管理日志（全）
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/19 12:10:57
史蒂夫·乔布斯管理日志
前言
“角斗士”乔布斯：我的人生狠字当头
乔布斯的声音尖细、微弱，甚至空洞得有些奇怪。事实上，乔布斯不算特别高，大约1.78米，比人们想象中的矮。但是，他就是有办法让人迷醉。有一次，盖茨专门拿乔布斯的演讲录像作分析，结论是“这家伙太可怕了，简直是个销售天才”。
乔布斯身上有很多标签，他是《财富》眼中“美国最粗暴的老板”，吉姆?科林斯称他为“商界贝多芬”，硅谷称他为“电脑业的首席创新总监”，《经济学人》则将乔布斯比做伟大的皇帝拿破仑……
乔布斯身上也有不少中国标签，他是王志东眼中的大侠——类似于《侠客行》里的石破天；他是田溯宁眼中的梦想战士——不逊于雷锋、杨振宁、陈景润的英雄；他是李开复眼中的创新教父——拥有跟随内心与直觉的勇气；他是马云眼中的趋势大师——热情、主见和雄辩；他是潘石屹眼中的冒险商人——敏锐、狂热以及坚韧。
但是，这些都不是本书想要终极寻找的！
穿越众多围绕在乔布斯身边的标签、关键词、赞美和谩骂，我更愿意用另一个全新的词汇——角斗士。“角斗士”是被李普曼所大力推崇的一种领导风格，这种领导者拥有强大的信仰和价值观，令人为之奋斗不止，为了在激烈的竞争中获得成功，光有雄心和豪情远远不够，一定要有切实可行的战术和手段来实现它。事实上，大多数CEO都有这种“角斗士”气质，而乔布斯则是山之巅峰。
乔布斯的“角斗士”风格有几个关键所在：
我的人生“狠”字当头。
乔布斯的“狠”不是“小狠”——强权、刻薄、蛮横、震慑，尽管这些都是乔布斯的领导风格——而是“大狠”，一种改变世界的决心、使命和强大的驱动力。你可以从乔布斯诸多人生的关键时刻中，发现这种“狠字当头”的东西。这种“狠”已经变成一种信仰和价值观，甚至融入苹果公司的空气，变成一种奇妙的地心引力。比如，即便是一款小小的音乐播放器iPod，在乔布斯眼里，也是“以微小方式改变世界”的工具。
从行为科学上讲，动机是所有力量之源——动机产生需求，需求引发愿望，愿望驱动行为。什么是乔布斯的“狠”之动机？这种动机一定跟乔布斯独特的童年有关，据乔布斯在霍姆斯特德中学读书时的好友费尔南德斯回忆，高中时的乔布斯，一定已经知道自己是被收养的，乔布斯的妹妹贝蒂皮肤较黑，看起来很有墨西哥人的味道，兄妹间外表的差异很大。像乔布斯这样聪明的小孩，心中肯定已经有了疑问。这种莫名的不安感，刺激他追求生命的真谛。在这个追寻过程中，他做过恶作剧高手，他做过黑客，他是一名素食主义者，他是禅修爱好者，他是设计大师……我更愿意把这种天人交战的“不安”，视作乔布斯个人强大能量的源头。
“只会当船长”的领导者。
乔布斯的故事告诉我们，领导者和管理者是截然不同的两种岗位，虽然我们经常将它们混为一谈。正如领导力与变革大师约翰?科特的提醒：领导与管理截然不同，管理与处理复杂情况有关，而领导与应对变革有关。没错，领导者与应对变革有关。乔布斯虽然在管理上经常背负骂名，但他却是一位变革大师。早期，他重新定义消费电脑的含义；被赶出苹果公司后，他用皮克斯重新定义了科技+创意的意义；重返苹果公司后，他重新定义了消费电脑的新概念；他重新定义了数字音乐产业的想象；他甚至重新定义了一家硬件公司的未来——变“硬”为“软”；他也重新定义了智能手机业的版图；即便是身患癌症，他仍以变革的方式颠覆传统；现在，他正重新定义平板电脑的未来……
有一次，乔布斯一家乘游艇观光时，乔布斯的小孩里德对汹涌的波浪感到非常恐惧，于是乔布斯要求船长返回到岸边。船长拒绝了乔布斯的要求，因为船上还有其他几名乘客，而且波涛会平息的。于是乔布斯就打电话叫来了一艘救生艇，带里德回去了。这是1997年，乔布斯已经42岁，他说：“我自己就是航船的船长，只会领导不会服从。”20世纪90年代，乔布斯习惯称自己为“航船的船长”，他也是PC业的“船长”，这才是领导者的本质。
伟大的产品挑选人。
从人的角度看，IT产业有一个本质，那就是一定要有伟大的“产品挑选人”。“产品挑选人”是硅谷风险资本在新创公司中识别产品高人的一个术语。根据惯例，新成立公司的第一个产品必须成功，如果第一个产品没有成功的话，这家公司必定失败。但是，很多新创公司只是拥有一群有才华与想法的工程师，却没有想出要开发什么产品，这时候，就必须有一位知道该开发何种产品的“产品挑选人”来指导，他所拥有的核心技能就是从众多想法中挑选出最关键的。
做好这个“产品挑选人”很难很难，用《孙子兵法》里的话说，这是个“运用之妙，存乎一心”的活。你要把握趋势，经历过N次重大失败，能搞定研发团队，还要找到合适的商业模式。盖茨和乔布斯是IT产业最伟大的两个“产品挑选人”，只不过一个还在奋斗，一个离开了。而且，无论一个“产品挑选人”有多么伟大，其黄金生命周期也就10年左右，不断会有新的“产品挑选人”来挑战你。其实，乔布斯花了大量的时间、精力培养“产品挑选人”，看看《财富》杂志列出的11个乔布斯最可能的接班人，就会发现，乔布斯的身后的确强手如云。“产品挑选人”战略之下，才是被外界广为传颂的设计战略，而且，如果没有对的“产品挑选人”，设计只是镜花水月。
海盗精神。
从表面上看，乔布斯在公司楼顶悬挂一面巨大的海盗旗是一个再好不过的噱头故事，但从更深层次看，乔布斯打造的是一种创新基因。什么是基因，就是最能沉淀下来，最具可持续性，最具可复制性的东西。一流的公司创造一流的产品，伟大的公司创造生产一流产品的文化。
这种“海盗”气场是如此强大，我们切换到《财富》所用的描述上——设计师必须近乎疯狂地关心 MacBook Air 笔记本电脑背面的螺丝钉的螺纹，以及隐藏接口那看上去显然没有任何重量的小门。如果你在谈论你的 Mac 电脑时没有两眼放光，你就不可能跨进苹果公司的大门。
《史蒂夫?乔布斯管理日志》就是这样一本书。我希望以“乔布斯式”的思维来解读乔布斯，以“不同凡想”的方式来观察乔布斯不同凡响的哲学。本书第一次对乔布斯的管理风格进行更深入的挖掘，第一次以中国本土的视角来看这位全球大佬，第一次对乔布斯的领导风格进行原生态的梳理。
本书的结构是这样的：
第一章《改变世界的野心家》，主要是介绍乔布斯的动机、野心、理念，从创业之初到再创巅峰，以乔布斯的思想为原点徐徐展开。
第二章《破坏大师：就是要与众不同》，主要是对乔布斯“与众不同”哲学的原生态解读，特别是关于这个“破坏大师”是如何炼成的，以及什么才是真正的“打破常规”和破坏性创新。
第三章《设计的密码》，则是对乔布斯设计哲学的解读。设计绝不只是外观设计，而是一种深层次挖掘。
第四章《伟大的产品》，是乔布斯关于如何做一个“产品挑选人”的思考。对内部员工、对竞争对手（如微软）、对产业链，乔布斯作出了开门见山的点评。
第五章《失败斗士》，则是乔布斯经历挫折和失败，“很受伤”的一面，以及他的教训，他人生最黑暗的时刻，他的反思，他的流放，还有他也一度“丧失斗志”，他也提心吊胆过，他经历过这辈子最累的时刻，但是他“尽我最大的努力并失败”。总之，这是很过瘾的一章。
第六章《震慑者》，是乔布斯“角斗士”领导风格的一个大荟萃。乔布斯喜欢威吓，很无情，不留情面，他喜欢用“硬权力”（Hard Power）来实现目标。但是，在强硬的另一面，乔布斯具有一种独特的“X气质”——领导魅力和强大的吸引力。
第七章《海盗团队》，则是关于乔布斯如何建立一支“不放弃、不抛弃”的强悍团队，他的忽悠术，他的人才战略，他的管理技巧，他如何激发A级战斗力。这会是最实用的一章。
第八章《煽动力》，则是乔布斯最为特别、也最让人看不懂的说服技巧。让我们走进乔布斯演讲的后台，看看他那巧舌如簧、舌灿莲花的背后，到底有哪些强大的理念和工具做支撑。看看吧，你会吓一跳的！
第九章《谈判硬汉》，是乔布斯在战场上最峰回路转的所在。试想，如果乔布斯没有搞定面前的这些谈判对象，苹果公司的历史绝对将被改写。乔布斯的“强硬”背后，有着一套强大的“价值”体系作为支撑。
第十章《右脑管理》，叙述的其实是未来，乔布斯感性，相信直觉，爱冒险，强调人的管理，一切以美学为王，冷冰冰的科技产品被他赋予了酷美的人性。
第十一章《用户体验魔王》，是乔布斯搞定消费者的秘密武器，虽然这一秘密已经被解读了N遍，但是，来自乔布斯本人的原生态声音，还是会给你带来震撼。
第十二章《品牌魔法师》，自从乔布斯首创在《花花公子》上刊登PC广告以来，他一直在用类似的方法操作品牌。这一章是乔布斯的魔法大揭秘。当然，这一章也算是我的“彩蛋”程序，如果你破解出来，不妨给我发个邮件。
“赢取观众的心！”
“罗马跳动的心不是议会的大理石柱，而是圆形竞技场的黄沙。”
这是电影《角斗士》中的台词，是乔布斯某个侧面的最传神写照，也是他征服心灵的王道！
金错刀
2010年1月
七月 海盗团队
7月1日 “海盗”的使命
我们是一群特立独行且不与传统妥协的人，目标是给众人的心灵以当头棒喝——我们要推陈出新，不落俗套。
——乔布斯1982年重整麦金塔电脑小组时一位成员的感慨
背景分析
1981年，乔布斯把麦金塔电脑当做未来的新型电脑，并开始付出努力。计划开始时，他把公司最好的员工找来，安排其为麦金塔电脑卖命，这样做等于把Apple Lisa计划的精英人才全部挖走。不久以后，乔布斯发现麦金塔电脑小组成员就如同一群海盗，而他自己就是个海盗大王。1982年年初，这个小组的成员有20多人，个个精明干练，热情十足，有原则，对工作全力投入。另外，这些人的共识是创造一台让世人惊讶的电脑，这种意识比对金钱和职位的渴望还要殷切。
他们都像乔布斯一样，属于那种不知天高地厚的年轻人，深受反文化潮流的影响，也深受斯皮尔伯格、乔治?卢卡斯的风格影响，自命不凡，认为自己高人一等。
他们在一个孤立的环境中工作，所以工作进度很快，他们打的如意算盘是两年内推出一台最棒的电脑。
行动指南
文化的魔力就在于它能让一群人产生一种超级能量。
7月2日 你在何时丧失的童贞？
你在何时丧失的童贞？
——乔布斯1982年为麦金塔电脑小组招聘员工时必问的一个问题
背景分析
1982年1月初，乔布斯在年度主管会议中展示了麦金塔电脑计划。在此之前，乔布斯紧锣密鼓地为麦金塔电脑计划配备员工，对此他非常谨慎。最初，乔布斯准备要45人，后来又放宽到100人，但他要确定麦金塔电脑小组的每一个新进人员都能符合现有标准。新进人员面谈时就有像上面的问话，乔布斯其实不在乎答案，而是看应聘者被问到这样的问题时如何反应，其答案是否具有创意性而且带点疯狂，他需要的是能配合这个计划，同时真正具有能打破常规特质的员工。
苹果公司老员工赫兹菲尔德说：“我们这批人真是万中选一的精英。一方面我们有非常崇高的目标，要生产出像施乐公司PARC风格的产品；另一方面，我们也要配合低价且容量有限的内存、芯片。”
行动指南
乔布斯擅长完成别人不可能完成的任务，最关键的是他能找到真正具有打破常规特质的人，为此，他采取打破常规的方法。尽管领导者更愿意员工听话，但不遵循常规有时也很关键。
7月3日 让我们一起干“海盗”吧！
干“海盗”胜过加入正规海军。让我们一起干“海盗”吧！
——乔布斯1982年秋季写给麦金塔电脑小组的一句口号
背景分析
1992年9月底，乔布斯率领麦金塔电脑小组举行了一次静修大会，地点在离苹果公司100多英里的帕哈楼沙丘城。这时候，乔布斯的麦金塔电脑小组已经扩张到100多人，平均年龄为28岁，其中大约有近一半的人为左撇子——他们应该是右脑创意高手。
活动开始时，乔布斯在黑板上写下了上面那句著名的话。参加会议的每位成员都站了起来，欢声雷动。他们都想做率性而为的“海盗”，一起向“海盗王”宣誓。
这句话也成为团队的灵魂，体现出乔布斯想灌输给小组成员的精神与理念，它让大家共同努力奋斗并深信不疑自己正在从事一项意义重大的工作。
行动指南
让一个创新团队出色工作并不难，难的是让他们拥有团队的灵魂——深切知道自己为何而战。
7月4日 乔布斯的“忽悠”术
一星期工作90小时，并乐在其中！
——乔布斯1982年秋季写给麦金塔电脑小组的另一个口号
背景分析
这是乔布斯写在干“海盗”口号下面的另一句口号。你会发现，乔布斯很擅长搞一些小花样。为了制造更震撼的效果，紧接着，乔布斯用夸张及作秀的姿势，打开一个盒子，拿出一件绣有口号的T恤衫，并套在自己身上。参加活动的成员每人都有一件，他就是要再次强化“海盗”主题。
随即，乔布斯又耍了个小花样——小组成员之间并不平等，在少数几件T恤衫的左胸下面还有一行小字，用以凸显少数核心人员的精英心态，字样是“麦金塔骨干”。显而易见，乔布斯就是按海盗的方法来刺激他们，他们是一群快乐的“海盗”，但仍存在差别待遇，有的人是甲板上做苦力的普通海盗，有的人则是在船长室里享用豪华大餐的高层海盗。
乔布斯之所以这么压榨大家的时间，是因为他的“海盗船”有一个令人难以想象的目标：他想在1983年5月16日全美计算机大会开幕的那一天推出麦金塔电脑，让世人大大惊讶一番。
当时，虽然不少核心工作已经完成，但是仍存在无数的小的疑难问题有待解决，他需要大家奋力冲刺。值得欣慰的是，乔布斯成功制造了一个士气高涨的氛围。
行动指南
即使有再与众不同的做法，再创意十足的团队，对领导者而言，最核心不过的还是你是否有清晰而远大的目标。
7月5日 挖A级“海盗”不遗余力
某个星期五的晚上，我接到了一个电话。“布鲁斯，我是乔布斯。你认为苹果公司怎么样？”给我打电话的正是乔布斯本人。“嗯，苹果公司确实非常棒，但是我已经接受其他的工作了。”
“别去管它，明天早上你来我们公司，我们有很多东西要给你看。明天早上9点，你一定要来！”乔布斯是在打广告，但我想我应该去一趟苹果公司，做做样子，然后告诉他我已经下定决心要去别处了。
但是第二天乔布斯完全说服了我。我几乎看到了麦金塔电脑小组的每个人，从安迪到罗德?霍尔特，再到杰里?默罗克，还有其他软件工程师，最后又回到了乔布斯身上。经过整整两天的演示，各种不同设计的绘图以及市场营销计划将我完全征服了。
星期一，我打电话给本打算去的那家公司告诉他们我改变主意了。
——程序员布鲁斯?霍恩回忆20世纪80年代乔布斯挖他的情景
背景分析
20世纪80年代初，乔布斯组建了第一个“A级小组”，他们在苹果公司总部的一个单独的部门工作，目的是研发第一代麦金塔电脑。麦金塔电脑小组核心团队由第一代麦金塔电脑小组组长杰夫?拉斯金组建，但乔布斯总是亲自参与招聘工作。
如果乔布斯认为某个人非常重要的话，他就会尽全力邀请对方加入，布鲁斯?霍恩就是这么一个例子，为了成功说服霍恩加盟，乔布斯花费了两天时间向他介绍苹果公司，当时霍恩刚刚接受了另一家公司的聘请，那家公司承诺给他1?5万美元的签约津贴，这在当时是一笔大数目，但乔布斯还是成功地说服了霍恩。
行动指南
你的团队是否有A级计划？为了配合A级计划，你是否能尽全力争取A级人才？
7月8日 找到一流的解决方案
当你开始着手解决一个问题并认为它非常简单的时候，其实你并没有真正了解到这个问题有多么复杂。等你真正开始研究这个问题的时候，你就会发现，它其实非常复杂，你会提出很多解决方案，但这些解决方案往往只能在短时间内奏效。真正了不起的人将继续前进，找出问题根本并提出在各个层面都能够运行的一流的解决方案。我希望麦金塔电脑可以做到这一点。
——乔布斯1983年对麦金塔电脑的设计者说
背景分析
这是乔布斯给麦金塔电脑小组这支“海盗团队”设定的终极目标，这句话的意义在于，它给一款产品或设计赋予了灵魂。乔布斯要求，面对一个问题时，关键是要找到一流的解决方案，而不是找到短时间内奏效的解决方案。
这种强烈的目标性，成就了麦金塔电脑，也成就了后来的iPod、iPhone；正是这种强烈的目标性，使乔布斯组建的团队始终闪耀着一种超越一般人想象的光辉。
行动指南
团队不仅是团队，产品不仅是产品，打造他们其中任何一样的目标都是为了找到一流的解决方案。
7月9日 1名出色员工=50名平庸员工
我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。
我大约把四分之一的时间用于招募人才。
——乔布斯谈他自己独特的团队及人才观
背景分析
网罗一流人才，或者说组建由一流的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。
创新工场董事长李开复就对在苹果公司工作的这段经历印象深刻，李开复加入苹果公司时才28岁，当时是在语音识别项目组，组里大部分员工都是年轻人，有一些人比李开复还小。但他们是全美软件业的精英，他们热爱并传承着苹果公司的海盗文化。
李开复描述了他眼中的这帮人，“在Mac III产品组里，我发现我遇到了一些真正的牛人：比如菲利普?米勒（Philip Miller），他后来成了著名软件Lotus 1-2-3的作者之一；菲尔?高德曼（Phil Goldman），他后来创办了Web TV（1997年，这家公司以4?25亿美元的价格卖给了微软）；安迪?罗宾（Andy Rubin），他后来是谷歌手机Android计划的负责人”。
而乔布斯则是这个顶尖团队背后的操盘手。
行动指南
谁都知道一流员工的生产力、创造力最为惊人，但是，并非每个领导者都擅长搭建一流团队，它不仅考验管理技巧，而且考验领导艺术。
7月10日 乔布斯如何“管理”海盗团队
他们每一位都极其出色，但更重要的是，他们对于生命有着一致的看法：产品最终的成果就是对生命最好的回馈。
每一位成员都期盼着这项产品问世，这项产品甚至比他们自己的生命更为重要。麦金塔电脑将决定苹果电脑公司的前途，之后所有成员仍可以继续留下来共同研发后续机型，然后再各奔前程。所有成员都觉得麦金塔电脑将是我们一生中最好的产品。
——乔布斯1984年写于《麦客世界》（Macworld）杂志创刊号
背景分析
在早期，苹果公司曾在公司大楼楼顶悬挂海盗旗帜，向世人宣称它的与众不同。麦金塔电脑小组是苹果公司海盗文化的核心，他们的确与众不同。麦金塔电脑小组的成员，背景十分多元化，该小组在由乔布斯接手之前，原本是由拉斯金全权负责。与其说他们是工程师，倒不如说他们是艺术家。对这群工作人员来说，科技领域有一种改造社会的方法，那就是艺术。
第一代麦金塔电脑的程序设计师安迪（Andy Hertzfeld）曾回忆说：“我们都很喜欢Apple Ⅱ，而且也喜欢艺术。所以才会希望麦金塔电脑能够成为Apple Ⅱ的继承者，并且成为艺术家、作家甚至音乐家的专属电脑。”
行动指南
要制造与众不同的产品，先要有与众不同的团队。
7月11日 我就是为他们清除障碍
从事麦金塔电脑设计工作的那些有创意的人就是麦金塔电脑的前进动力。我的工作就是为他们创造空间，清除组织中对其不利的因素，并将它们挡在外面。
——乔布斯1984年写于《麦客世界》杂志创刊号
背景分析
记得有人说过，真正的强人是游戏规则的捍卫者。
乔布斯就是苹果公司团队的捍卫者，他的使命就是清除障碍，明确方向。有人曾用硅谷的一个流行的词汇来形容乔布斯——产品挑选人。产品挑选人是硅谷风险资本在新创公司中形容识别产品高人的一个术语。根据惯例，新成立公司的第一个产品必须成功，如果第一个产品没有成功的话，这家公司必定失败。但是，很多新创公司只是一群拥有才华与想法的工程师的集合，却没有想出要开发什么产品，这时候，就必须要有一位知道该开发何种产品的产品挑选人来指导这些工程师该做什么事，产品挑选人所拥有的核心技能就是从众多想法中挑选出最关键的。
行动指南
这个世界并不缺乏有才华、有想法与有创意的人，但是缺乏对关键产品进行关键决策的人，以及捍卫游戏规则的人。杰出的领导者，首先就是产品挑选人。
7月12日 最擅长带领一群自命不凡的人创业
现在，车库里的苹果公司在我的带领下已经发展成一家资产达到15亿美元的大型公司。公司起步时，我带领一群狂乱且毫无纪律观念的自命不凡之辈开始创业。我们当时可以利用的资源真是少得可怜，但我们都有一种创见性，一种肯为事业献身的精神。虽然苹果公司的资产已经达到15亿美元，取得的成就可谓非常辉煌，但我可能并不是带领公司创业的最佳人选。当然，我认为苹果公司能取得辉煌是一个宿命，因此我并没有在我的脸上贴金，我也没有给任何人多么大的荣誉。在苹果公司，我度过了我一生中最值得留恋的10年光阴，我对我所做的任何事情从来没有后悔过。在以后的岁月里，我还要继续我的生活。
——乔布斯1985年接受《商业周刊》杂志采访时谈起自己的再创业动机
背景分析
1985年9月12日晚上，在乔布斯的房子里，乔布斯的新团队首次集体碰面，统一意见。有一位团队成员说：“我们决定剪掉脐带，并集体出走，这样就不会被一一击破。”他们想要完全切断与苹果公司的关系，他们也不想要苹果公司的任何投资。
9月13日，乔布斯告诉当时的苹果公司CEO约翰?斯卡利，他的团队已经决定好集体离开，并递给斯卡利一张手写的名单。毫无疑问，虽然乔布斯现在只有一个梦想，但是，他对那些自命不凡的人仍有很大的吸引力。
更有趣的故事发生在乔布斯新团队的名单曝光后，苹果公司麦金塔电脑小组内部发生了骚乱，不少麦金塔电脑小组成员对乔布斯挑选新团队时跳过他们感到失望，没过多久，这个小组中超过一半的人离职了。
行动指南
乔布斯能带领一群自命不凡且毫无纪律的人创业，一个重要的原因是基于他们已经一起形成的文化、精神，这种软实力其实是一种硬武器。
7月15日 不放过任何一个细节
“谁会真的去看计算机的内部呢？”NeXT的一位设计师问。
“我会。”乔布斯回答。
——乔布斯1987年针对NeXT设计团队所强调的理念
背景分析
1987年，没有乔布斯的苹果公司开始了起死回生的进程，斯卡利开始受到尊敬。这一切是乔布斯最不愿看到的，他急切想做出另一番让人刮目相看的重大成就。NeXT的员工也感受到越来越大的压力。
一次，乔布斯带领设计团队到一个度假胜地度假兼学习，他将事先准备好的幻灯片一张张地放给大家看，上面列着所有他们碰到的问题。在最前面，乔布斯写道：糟糕。他换了一张幻灯片，上面写着：糟透了。
乔布斯想要员工们生产出一种产品，一种任何细节都不能忽视的产品，他甚至要求，NeXT公司的计算机隐藏在机器后面的电路板都必须有一个聪明而且吸引人的设计。
1988年夏天，NeXT的新型计算机总算与媒体见面了，这是一个纯正的黑色镁金属做成的盒子，形状很完美，有12英寸长，12英寸宽，12英寸高。它看起来就像一个小型雕塑，显示器也是黑色的，用的依然是光滑的镁金属。
行动指南
NeXT设计团队的海盗精神是不放过任何一个细节，先不说产品的好坏，乔布斯在激发员工的潜力方面的确是高手。
7月16日 海盗精神之源
在苹果电脑的第一份宣传材料上，大家可以看到一个苹果的图案。简单的一个水果图形——苹果：如此简单的图案呈现出极高的工艺水平。当你开始注意到一个问题，并且认为该问题看起来似乎十分简单时，意味着你很可能根本不了解问题的复杂性。唯有深入问题的核心，才能明白其复杂性，也才能找出其根本的解决方案。这就是我们在设计麦金塔电脑时的野心。
——乔布斯1994年在麦金塔电脑诞生10年之后的真诚告白
背景分析
乔布斯一手打造的麦金塔电脑和同时代的其他电脑都大不一样，甚至是格格不入，比如和IBM电脑比起来，麦金塔电脑的界面是图形导向式的，是由数个前所未见的小图标所组成；麦金塔电脑的开机画面是由一张微笑的脸所组成；要想销毁某个文件，只需将文件拖曳到垃圾箱的位置；一旦电脑发生当机现象，屏幕上的一切就会像电影动画产生定格一样定住不动。而IBM电脑则是DOS作业系统，其复杂的操作指令只有专业人士才能完成。
麦金塔精神代表着一种风格：追求高雅、简洁与创新。这种风格对个人电脑的发展作用重大。
当然，由于研发时间非常紧张，乔布斯总不忘用一种独特的方式鼓励团队，他说：“这是个千载难逢的好机会，苹果电脑的未来将由我们来决定。每一天，在这里由50位工程师所执行的工作，都是在为一项即将震撼全球的发明而作准备。这一项惊世之作的高品质确实令我为之心驰神往。”
行动指南
不仅要解决问题，还要优雅、创新地解决问题，凡事追求最优解决方案。这是乔布斯给人的重要启示。
7月17日 开除“笨蛋”
当你发现有些员工并非最优秀的人才而不得不开除他们时，这是一件非常痛苦的事情，但是这就是我的工作：开除一些不合格的人，我一直都非常讨厌以仁慈的方式做这件事情。不管怎么样，这件事一定要做，尽管这从来都不好玩。
——乔布斯1995年接受媒体采访
背景分析
苹果公司是受成功驱动的公司，它的最大敌人就是“笨蛋”这类影响成功的因素。
开除“笨蛋”的第一个含义是开除“笨蛋”产品。在硅谷著名的管理学者杰弗里?摩尔看来，“产品出来后，一定要有一位独裁者”。摩尔说乔布斯是一个完美的产品挑选人。挑选产品的最佳决策方式往往并不是集体决策，而是要由一个人来担任决策者。“这是一种走钢丝般的冒险行为。这就像是在参加温布尔登网球公开赛，你一定要有足够的把握才能去做这件事。通过集体决策来挑选产品，并不能保证比一个人挑选更好。”
开除“笨蛋”的第二个含义才是开除“笨蛋”员工。只有及时开除那些不合格的人，才能打造出一支追求成功、追求卓越的团队。
行动指南
发现“优秀”，开除“笨蛋”，这是两个相辅相成的所在。关键是并非每个领导者都擅长这两点，而如果只擅长一点，就会让你靠近失败。
7月18日 简化才能保证A级战斗力
我们所需的只是四大产品平台，如果我们能够成功构建这些平台的话。我们就能够将A级团队投入到每一个项目中，而不需要使用B级或者C级团队。也就是说我们可以更加迅速地完成任务。
这样的组织结构非常流畅、简单，容易看明白，而且责任非常明确。一切都简化了，这正是我的信条——聚焦与简化。
——乔布斯1998年接受《财富》杂志的采访
背景分析
乔布斯一直喜欢小团队的运作方式，在团队管理上，乔布斯的关键词是简化、直接。20世纪90年代，乔布斯拯救苹果公司时，要求苹果公司的组织架构变得更加简化、有效而且直接。他的新管理流程图非常简单：一个人负责工程部，一个人负责软件开发，一个人领导设计团队，一个人负责公司运营，一个人负责全球销售。
乔布斯的管理理念是，公司从上到下应当是一条清晰的链式结构：公司的每个人都知道他们应该向谁汇报以及他们的具体职责。
行动指南
聚焦和简化不仅是一种思维方式，更是一种团队管理哲学，它强调一种A级战斗力，这在讲究创意、设计和知识性思考的行业绝对是黄金法则。
7月19日 以公司股票激励员工
在苹果公司，我们从很早开始就给所有员工股票，我们是硅谷首批实行股票制的公司之一。重返苹果公司的时候，我取消了大部分现金奖金，取而代之的是股权奖励。基本上每个人都有薪水和股票，这是一种非常平等的公司经营方法，这种方式是惠普公司首创、苹果公司确立的。
——乔布斯1998年接受《财富》杂志的采访
背景分析
在团队奖励上，乔布斯同样花费了巨大精力。在硅谷将股票确立为奖励标准的进程中，苹果公司确实起了很大的作用。在硅谷繁荣期，股票期权成了技术行业所有公司的标准福利，对吸引人才起到了巨大的作用。
苹果公司曾有一个非常受欢迎的股票购买计划，即员工可以以自己的薪水为基础大量购买折扣股票。购股价格为购股之日前的6个月内的最低价，外加一定的折扣，以保证购股人能够多挣点钱，结果是员工往往可以挣到很多钱。
重返苹果公司后，乔布斯的一个大动作就是立刻对不断下跌的股票进行重新定价，以阻止大批员工离开苹果公司。正如当年《时代周刊》杂志的点评，“为了恢复士气，乔布斯与董事会展开了一场激战，以降低激励性股票的价格。董事会成员表示反对的时候，乔布斯努力争取让他们放弃”。
行动指南
股票期权是一个战略性的激励武器，不能简单视之，像乔布斯这种大佬都会在这方面花费不小精力，可见其对员工的重要性。
7月22日 团队需要产品独裁者
让一个团队来设计一件产品是件很难的事情。大多时候，很多人都不知道干什么，直到有人来告诉他们该怎么做。
——乔布斯1998年5月接受《商业周刊》 采访
背景分析
研究苹果公司的专家利安德?卡尼曾经感慨：20世纪出现了很多意志坚定的产品独裁者，从IBM公司的小托马斯?沃森到迪斯尼公司的沃尔特?迪斯尼。但是近年来，由产品独裁者掌权的成功公司越来越少了。
乔布斯应该是硕果仅存的产品独裁者之一，在苹果公司，乔布斯每两三年就会成功地挑选并指导开发一系列产品：iMac、iPod、MacBook以及iPhone。
在产品开发过程中，乔布斯参与了很多重要决策的制定，从电脑的风扇到机箱上使用的字体。虽然乔布斯是产品独裁者，但是苹果公司的决策并不总是自上而下的，争论与辩论是乔布斯头脑风暴的一部分，乔布斯通过参与一种智力对抗游戏来作决策，这一做法具有很强的好斗性，但能产生精准、有创意的想法。
行动指南
真正的产品的研发并不是自上而下的一言堂，而是一种建立在创意、创新基础之上的坚定的决策。
7月23日 优秀与糟糕的真正区别
我一直认为，我工作的一部分就是保持我所在组织的员工的高水平。这是我认为我个人可以为之贡献的少数事情之一——为组织慢慢灌输其拥有“A级”参与者的目标。在寻求世界上最优秀的人才方面我做的每一件事都是值得的。
糟糕的出租车司机与优秀的出租车司机之间并没有大的区别，糟糕的酒店厨师与优秀的酒店厨师之间也没有什么大的区别。但是，在工业设计或者编写程序方面，优秀与糟糕之间的区别却非常大。好的设计师要比糟糕的设计师好上100倍甚至200倍。在编写程序方面，优秀程序员与普通程序员之间也有着很大的差别。
——乔布斯的人才观
背景分析
乔布斯是一个精英主义者，他认为，小型的“A级团队”要比大量工程师和设计师更有工作效率。乔布斯最珍贵的信念之一就是：如果你给人们一流的工具，他们就会做出不同寻常的事情来。
这种做法看起来有点冒险，但不妨看看皮克斯团队的故事。20世纪80年代末，由于没有利润，乔布斯曾经想撤掉皮克斯公司的5人动画小组。但这一小组由于在1989年春天以《锡铁小兵》赢得奥斯卡最佳动画短片奖而挽救了自己。后来，乔布斯还是恳求他们想点办法赚钱，小组的领导人拉尔夫?古根海姆提出了一个想法：通过制作电视商业广告创造大量的现金，依靠这些现金改进三维动画技术，最后用电脑创造出一部长篇动画电影。
行动指南
乔布斯会先考虑团队优秀与否，再考虑战略，在中国也有类似例子，如柳传志的“搭班子、定战略、带队伍”。可见，人的因素总是最具决定性的。
7月24日 员工拥有出众的才华是一大竞争优势
员工拥有出众的才华是公司的一大竞争优势，这一优势使公司优于竞争对手。
这可能真的非常难，但如果能够利用我们的头脑的话，对我们而言则非常容易。因此，接下来我们做了几件事情：其中一件是，我开始打听当时谁是最优秀的零售经理，每个人都说是米勒德?德雷克斯勒（Millard Drexler），他当时正负责经营美国品牌时装Gap。
——乔布斯2001年开设苹果专卖店时接受《财富》杂志的采访
背景分析
乔布斯一直努力寻找某一特定领域的最优人才，并使他们成为公司员工，正是这种作风，使得乔布斯传出健康问题后，《财富》杂志曾列出了他的11个可能的接班人。
先看看排名第一号的蒂姆?库克，他是苹果公司的COO。库克曾经在IBM和康柏公司任职12年。库克不仅是Mac部门主管，同时还负责全球销售和运营，包括苹果公司供应链点对点的管理、销售活动，以及在全球各地市场的服务与支持工作。
看看另一个热门人选托尼?法戴尔（Tony Fadell），他是iPod部门高级副总裁。在加入苹果之前，法戴尔在飞利浦电子公司工作。他曾有过将类似Napster的网络商店与硬盘式MP3播放器结合起来的想法，但是没有受到硅谷的重视。不过，苹果公司接受了这一创意，并任命他负责开发第一台iPod。目前，法戴尔负责苹果公司最重要三款产品中的两款：iPod和iPhone。
再看看第三个热门人选罗恩?约翰逊（Ron Johnson），苹果公司零售部门高级副总裁。2000年之前，约翰逊是美国零售业巨头塔吉特（Target）的销售明星。在加入苹果公司之后，他取得了更大的成就，建立了全球最好的连锁式零售商店。在苹果公司内部，约翰逊是仅次于乔布斯的演说家，业内认为他有很大希望接替乔布斯。
所要指出的是，这三个人都是乔布斯从外界挖来的，乔布斯在使用“空降兵”上似乎有非凡的力量。
行动指南
相对于大多数公司领导者喜欢自己培养干部的做法，乔布斯完全是另一种思路，他积极寻找地球上最优秀的人才加盟公司。换句话说，“空降兵”并非歧途，关键看你怎么管理。
7月25日 选人就是下赌注
当我聘用某位真正的资深人士时，能力就是赌注。他们必须真的很聪明。但对我来说，真正的问题是，他们会爱上苹果公司吗？因为如果他们爱上了苹果公司，其他所有事情都会迎刃而解。他们会希望做对苹果公司最有利的事，而不是做有利于他们自己、有利于史蒂夫或者其他什么人的事。
招聘绝非易事，就像大海捞针。我一生中参与过对大约5 000多人的招聘。我对这件事的态度非常认真。你在一个小时的面试中不可能了解到足够多的信息。因此说到底，它最终还是取决于你的直觉。我对此人印象如何，当他们面对挑战时会有怎样的表现，他们为什么来这里？我会问每个人：“你为什么来这里？”我寻找的并不是答案本身，而是描述本身的特性。
——乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访
背景分析
发现人才是乔布斯团队管理哲学的一个基本面，只有不断发现人才，才能打造一个强大的海盗团队。乔布斯一生大约参与过对5 000多人的招聘，能入他法眼的人并不多。
乔布斯发现人才的一个法则就是考问这个人才的基本面，激情、创新以及应对压力的能力。比如他有一个必问的问题“你为什么来这里？”乔布斯要的不是一个标准答案，而是看这个人如何回答这个问题。
其实，在发现人才的过程中，一个最大的难题就是应聘者与公司的“基因”是否吻合，乔布斯在这方面动了很多心思。
行动指南
“道不同不相为谋”，“道”就是价值观与“基因”。一个优秀的团队必须有共同的“道”，作为团队领导者，你必须有发现这种共性的能力，并让具有与之相同“基因”的人才加入进来。
7月26日 对付“牛人”只有更极端
我的工作不是对人表现得和蔼可亲。我的工作就是把我们手下这些“牛人”们召集起来，然后督促他们，让他们做得好上加好。对付“牛人”有什么招数呢？只能采取更为极端的思路和手段。
——乔布斯独特的团队理念及用人术
背景分析
乔布斯对付牛人的极端方法，除了粗暴的言语、梦幻的鼓励以及独裁和高压的作风外，还有一个更极端的做法就是考问细节。
就像苹果公司前产品营销主管麦克?伊万吉里斯特（Mike Evangelist）所说，乔布斯不是细节管理者，但他知道哪些细节是最重要的，然后他会聚精会神地把这些细节做到最好。此外，他授权给他的团队，确保他们做得正确。任何一个曾经给苹果公司产品开箱的人都知道我在说什么。
史蒂夫是个很精明的家伙，不会轻易上当。在任何情形下，乔布斯抓住要点的速度比任何人都要快。“如果你不能跟上，不是他的问题”。
行动指南
对付“牛人”，不能一味迎合，你要运用适合你自己风格的极端手段。因为真正的牛人喜欢挑战。
7月28日 缺了乔布斯的苹果公司能否生存下去
我们苹果公司有真正有才华的人才。我任命蒂姆为首席运营官，并且让他负责管理 Mac 部门，他的表现非常出色。我的意思是，有些人会说：“天哪，如果（乔布斯）被车撞了，苹果公司就要有麻烦了。”可是你知道，我觉得这不是什么好事，但对于谁担任 CEO 的问题，董事会会有一些不错的备选方案。我的工作就是充分磨炼整个高层管理团队，让他们有资格成为接班人，因此这是我努力做的工作。
——乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访
背景分析
如果苹果公司没有乔布斯是否还能继续生存下去？
这个问题，也是全世界关心苹果公司的人的疑问，乔布斯的回答也许有点像公关语言，但是深入了解乔布斯所说的，你会发现，他在培养团队接班人上的确下了不少的工夫。我们看看《财富》杂志列出的11个最有可能的接班人：蒂姆?库克，首席运营官；托尼?法戴尔，iPod部门高级副总裁；罗恩?约翰逊，零售部门高级副总裁；菲利普?席勒（Philip W?Schiller），全球产品市场营销高级副总裁；斯科特?福斯特（Scott Forstall），iPhone软件部门高级副总裁；乔纳森?伊夫，工业设计高级副总裁；皮特?奥本海默（Peter Oppenheimer），首席财务官；伯特南?赛莱特（Bertrand Serlet），软件工程高级副总裁；辛那?塔马顿（Sina Tamaddon），应用软件部门高级副总裁；丹尼尔?库伯曼（Daniel Cooperman），高级副总裁、法律总顾问；鲍勃?曼斯菲尔德（Bob Mansfield），Mac硬件工程高级副总裁。
行动指南
接班人计划是真正考验一个团队领导人的“试金石”，适时地问问你自己，接班人能有几个，11个，还是1个？
7月29日 你在苹果公司做的事绝对独一无二
这是因为你在苹果公司能够做的事，在其他任何地方都做不到。
个人计算机公司里早就没有工程学了。而在消费电子产品公司，他们不懂其中的软件部分。因此，现在你能在苹果公司生产的产品，在别的任何地方是绝对不可能生产出来的。苹果是唯一一家集大成的公司。其他公司根本生产不出MacBook Air笔记本，是因为我们不仅控制了其中的硬件，而且还控制了操作系统。正是操作系统与硬件之间的密切联系才使得我们可以做到这一切。而Windows操作系统与戴尔（Dell）笔记本之间就没有这样的密切联系。
——乔布斯2008年接受媒体采访
背景分析
有一次，记者问乔布斯：人们为什么想在苹果公司工作？乔布斯如此回答。
说得简单点，就是员工在苹果公司可以制造独一无二。你很难想象，这种创造独一无二对设计师有多么大的吸引力。有一次，笔者曾问摩托罗拉北京设计中心首席设计师、摩托罗拉“明”手机的设计者陈铭镛，最向往的公司是哪家？他说是苹果公司，一个最为关键的原因就是苹果公司拥有创造独一无二的氛围。
行动指南
对很多聪明人或者知识工作者而言，为何而战是一个关键的问题，他们就是要为创造独一无二而战。
7月30日 员工的工作动力
我们没有机会去做那么多事，而且每个人都应该极其优秀才行。因为这就是我们的生活。人生苦短，你总有一天会离开人世，对吧？因此，这就是我们为我们的一生作出的选择。我们可以在日本的某个寺庙里打坐，我们可以出海远航，（高级经理团队中的）某些人可以去打高尔夫球，他们可以管理其他公司，而我们都选择用我们的一生做这件事。因此，最好把它干得漂亮些。
——乔布斯2008年接受媒体采访
背景分析
这一次，有媒体向乔布斯问及“苹果公司员工的工作动力”时，乔布斯如此回答。
乔布斯就是用这种“干得漂亮些”的哲学影响苹果公司员工，而这些哲学又成为他们的工作动力，成为苹果公司的基因。苹果公司前产品营销主管麦克?伊万吉里斯特这样描写乔布斯：他有着无可挑剔的品位和卓越的设计感，这几乎影响着他所做的每一件事情。如果你恰好用过iDVD，你就经历了一个完美的例子——菜单主题。这些看似简单的模板是从世界一流的菜单设计公司精心设计的几百个作品中逐一挑选、比较，最后产生的。这几乎是一种痛苦，史蒂夫每周要带来一大堆被提议的方案，你要仔细地看，最后驳回所有的，除了那一个或两个。即使那些免于被驳回的一两个方案，也还需要额外的工作，让它们变得完美、伟大。
行动指南
乔布斯的“干得漂亮些”，之所以会成为一家公司的动力，在于相信的力量，他相信这种哲学，并身体力行，这就是“我相信”的力量。
7月31日 苹果公司不适合心脏承受能力不强的人
苹果公司需要的劳动力很特别。公司不仅按照产品，而且还按照公司首席运营官蒂姆?库克所说的“界线非常模糊的”职能来划分部门。协作才是关键。一定程度的完美主义同样重要。
苹果公司喜欢聘请那些永不满足的人。设计师必须近乎疯狂地关心 MacBook Air 笔记本电脑背面的螺丝钉的螺纹，以及隐藏接口的看上去显然没有任何重量的小门。如果你在谈论你的 Mac 电脑时没有两眼放光，你就不可能跨进苹果公司的大门。
苹果公司有大批工程师，但对他们来说重要的不仅是技术，还有表达感情的能力（在这里，“感情用事”可是个重要词语）。激情是逾越设计和工程障碍、准时完成项目的动力，甚至还能在同事间形成巨大压力，以至于在有些时候，它促使团队抛弃薄弱环节或者反对不能胜任的上司。库克说：“苹果公司不适合心脏承受能力不强的人。”
——《财富》杂志2008年的报道中如此描述苹果公司独特的团队精神
背景分析
据说有一次，乔布斯要求一位设计师在设计一款新Mac电脑时不能有任何可以看得见的螺丝露在外面。在这位设计师设计出的产品原型中，有一枚螺丝藏在了一个把手下面，结果乔布斯炒了他的鱿鱼。
这也许是真实的故事，正如《商业周刊》杂志的报道中所透露的，在苹果公司，人人皆知的是：能否保住饭碗取决于是否能达到乔布斯的高标准。
行动指南
对自己狠一点，这个社会才不会对你更狠。
十月 右脑管理
10月1日 乔布斯对机械类工作不感兴趣
我想让他多多少少学一点机械上的技术，但他对机械类的工作不感兴趣，也从未关注过机械方面的事。不过，乔布斯对有车的人很感兴趣，总是在他们身边打转。
——乔布斯父亲的回忆
背景分析
乔布斯的父亲是名机械师，因此乔布斯童年是生活在周围都是机械师的氛围中的，但乔布斯就是对机械类工作不感兴趣，令他感兴趣的是人和科技。
乔布斯童年时期的爱好延续至今。他是个右脑管理者，对左脑管理毫不“感冒”。
“右脑时代”是趋势专家丹尼尔?平克（Daniel H?Pink）一直鼓吹的理念。在他看来，我们生活的时代正在发生变化，未来属于那些拥有与众不同思维的人，以“左脑”统治的逻辑、线性、计算能力为主的“信息时代”即将过去，取而代之的是一个全新的以创意、共情、模式识别、娱乐感等“右脑”能力为主导的“概念时代”。
这是乔布斯所擅长的右脑管理：控制左半侧身体、同步同时进行活动、精于读懂话外音、延伸为完形感知（完形感知是人们对事物的各种不同属性及其相互关系在大脑中的整体反映。——编者注）、注重联系、看到大情景、比喻的、美学的、语境的、设计至上。
这是乔布斯所不擅长的左脑管理：控制右半侧身体、按先后顺序进行活动、精于读懂字面语意、聚焦于单一答案、注重分类、捕捉细节、次序的、功能性的、分析的、技术至上。
换句话说，乔布斯达到了人类运用“右脑管理”的巅峰，他凭借自己先天的性格和后天的修炼把这一管理风格发挥到了极致，他感性，相信直觉，爱冒险，强调人的管理，一切以美学为王，他把酷美的人性赋予原本冷冰冰的科技产品。
行动指南
艺术性、共情、长远眼光、追求卓越等“右脑管理”能力是决定未来谁主沉浮的关键。
10月2日 “三重双鱼座”乔布斯
有一些事情是无法解释的。我认为一个人对自己的出生抱有好奇心是十分自然的事，我就曾探究过自己的身世。但我是一个深信后天环境影响一切的人，我认为一个人的价值观和人生观的形成都与自身成长过程中所遭遇的实际经验密切相关。
——乔布斯1984年回忆自己的童年生活
背景分析
1955年2月24日，一个男婴诞生在美国旧金山，他是一个私生子，他就是史蒂夫?乔布斯。他是上升星座、月亮星座、太阳星座汇集一身的双鱼座，按星相家的说法是“三重双鱼座”。
20世纪50年代，私生子被收养的情况比今天盛行。乔布斯后来探寻过他的双亲，关于他的身世，有一个他自己的说辞很流行——他的亲生父亲是加州某大学的客座教授，与大学里的一个女研究生发生婚外情生下了他。乔布斯出生后不久就被托付给旧金山的一对夫妇收养，这对夫妇就是乔布斯现在的父母——保罗?乔布斯和克拉拉?乔布斯。
逐渐长大后的乔布斯淘气、聪明、好动。他曾经吞下防蚁剂后被养父老乔布斯送到医院洗胃，还曾把发夹塞入电插座，导致手被严重灼伤。可能是因为收养不易，老乔布斯对他很宠爱。乔布斯很小就发现哭可以达到目的，在创业时，他也常这么干——这可能是他日后鲜明个性的源头之一。
行动指南
一个人要想成功，最好是根据自己的性格选择适合自己的职业。
10月3日 乔布斯个人DNA之源：惠普
我第一次看到它的时候大概只有12岁，那天晚上他们展示了一款新式桌上型电脑让大家玩，当时我认为这些电脑完美无瑕，真想拥有这么一台电脑，好好地玩玩。
——乔布斯回忆自己12岁时第一次见到电脑时的感觉
背景分析
乔布斯第一次见到电脑就是在惠普公司，惠普对乔布斯的影响远不只是如此。
惠普文化是硅谷文化的代表之一。早期惠普在工程技术方面有一个很鲜明的政策——不计成本“把它干好”（doing it right）。要想实现这一目标，硬件上必须严格保证绝不偷工减料。20世纪60年代，在弹性上班制尚未流行时，惠普就实行了弹性上班的制度。惠普的办公室宽敞舒适，能让员工愉快地身在其中进行创意性的工作。
总之，惠普是一家既能赚钱又富有人情味的公司。发源于车库的惠普以对品质无止境的追求和对员工的照顾等特点形成了被称为“惠普之道”的企业文化，对硅谷影响深远，其故事在报纸上广为流传，也让童年时的乔布斯受益匪浅。
另外，1957年发生了两件对美国人的生活影响很大的事情，这两件事后来也深深影响了乔布斯。第一件事发生在旧金山以北的海岸，大批摇滚乐迷第一次有计划地集结，以此反抗二战后沉闷死板的美国社会。这群摇滚乐迷用与众不同的生活方式追求所谓的理想世界，奠下了嬉皮士文化的基石。第二件事发生于1957年10月，苏联发射了人类历史上第一颗人造卫星，美国备受刺激，感觉颜面无光。后来，美国全社会都把焦点集中在自然科学上，政府也拨下大批资金，源源不断地投入到各种科学计划上，要与苏联一较高下。硅谷刚起步的电子工业，就是接受政府大笔资金援助的对象。
行动指南
成功的企业家擅长向优秀的公司学习，而青少年时期对优秀公司的了解会让一个企业家受益匪浅。
10月4日 把电脑装进牛皮纸袋
苹果一直生产着业内最棒的笔记本电脑。今天，我们将介绍第三款笔记本，名为MacBook Air。世界上最薄的笔记本！
MacBook Air厚度为0.16～0.76英寸（0.41～2cm），最厚的部分也比索尼TZ最薄的部分更薄，可以装进牛皮纸文件袋中。磁性开合13.3寸宽屏、LED背光、内置iSight摄像头。键盘类似MacBook，但支持环境感应背光。Multi-touch 触控板，双击触控板并拖动可以移动窗口，食指绕拇指旋转可以转动图片，两手指捏可以进行缩放。标配1.6GHz Intel Core 2 Duo，可选1.8GHz。苹果要求Intel缩小处理器体积，Intel做到了，缩小了60%。
——乔布斯2008年在MacWorld Conference & Expo上对Macbook Air的介绍
背景分析
自从1982年第一台笔记本电脑诞生以来，自从2001年苹果开始生产笔记本电脑以来，关于笔记本电脑的想象基本上被挖掘完了。但是，2008年，苹果推出最薄的笔记本电脑MacBook Air，再次颠覆了业界的想象力，并引发了全球笔记本电脑的“轻薄”浪潮。
乔布斯的每次演讲都会有一个高潮时刻，这次，令群情激昂的高潮不是来自于高科技的技术词汇，而是由一个小小的牛皮纸袋引爆的。为了证明Macbook Air的轻薄，乔布斯把电脑放进了牛皮纸袋。一段时间里，这个牛皮纸袋甚至成为一个符号性的存在。
正如趋势专家丹尼尔所言，完美的右脑能力需要具备六种感觉：不仅要有功能性，还要有设计感；不仅要有争论性，还要有故事感；不仅要有专业性，还要有交响能力；不仅要具有逻辑性，还要有共情能力；不仅要有严肃性，还要有娱乐感；不仅要累积，还要有意义感。
乔布斯简直是这种“右脑思考”的最完美诠释，在PC界这个“左脑为王”的大环境中，“右脑”总是在创造奇迹。
行动指南
未来能畅销的产品，不会像过去那么单纯，它不仅要打动消费者的“左脑”，还要能吸引消费者的“右脑”。
10月5日 右脑课堂：里德学院
里德学院是我想去的唯一一所大学。假如不能去那里，其他任何学校我都不会去。
——乔布斯1972年选择里德学院的理由
我在里德学院念了6个月就办了休学。退学前，一共休学18个月。我为什么休学？
故事要从我出生前谈起。我的亲生母亲是研究生学历。她当时是一位年轻的未婚妈妈，因此她打算让别人收养我，并希望收养我的夫妇两人都拥有大学学历。我出生时她就准备让一对律师夫妇收养我，但这对夫妻在最后一刻反悔了，他们想要女孩。所以在等待收养名单上的另外一对夫妻，也就是我后来的养父母，在半夜里接到一个电话：“有一个意外出生的男孩，你们要认养他吗？”他们说：“当然。”
后来我的生母发现，我现在的养母从来没有大学毕业，我现在的养父则连高中毕业的学历也没有，于是她拒绝在认养文件上签名同意。直到几个月后我的养父母同意将来一定让我上大学，她的态度才逐渐软化。17年后，我真的上了大学。但我无知地选了一所学费几乎跟斯坦福一样贵的学校。
——乔布斯2005年6月12日在斯坦福大学毕业日上的演讲
背景分析
这两个不同时期的截然不同的态度表明，乔布斯年轻时不仅叛逆，而且任性。乔布斯执意要上的里德学院，是美国西北部一所崇尚自由思想的学校，它以善于培养出类拔萃的人才而著称，同时也以收费高而闻名。对于乔布斯这种右脑修炼者而言，里德学院就是他的右脑课堂。
1972年秋天，乔布斯决定把兴趣转移到东方哲学上，当时，东方哲学潮流正冲击着里德学院，神秘的理查德?阿尔帕特、诗人加里?斯奈德（Gary Snyder）等东方哲学专家都有不少学生“粉丝”。
行动指南
很多时候跟随兴趣而追寻到的东西，很有可能会成为你人生的无价之宝。
10月8日 禅学修炼：冥想
它重视经验，不重视智慧。我看过很多人都在沉思冥想，但似乎没什么功效。所以，我对那些能超越有形物质的人物或者是形而上的学说很感兴趣，也开始注意到比知觉及意识更高的层次——直觉与顿悟，这与禅的基本理念极为相近。
——乔布斯1973年在里德学院修炼禅学时的讲话
背景分析
乔布斯在里德学院时成绩很差，因此他决定退学。不过，乔布斯虽然退了学，却仍住在学校里，这时他遇到了一位同好丹?科特克。科特克在灵修方面很有研究，两人一见面就很投缘，于是他们俩就在一起打坐和节食。这一时期乔布斯花了大量时间在图书馆，读了不少有关东方神秘学说的书籍。
科特克后来分析说：“可以确切地说，乔布斯心中总是装着他的苹果电脑。从更深层次上分析，他的成功是由于其内心怀有一种深切的不安全感，这种不安全感使他必须出去闯荡以证明自己存在的价值。”
行动指南
面对不可知的未来时，内心的不安全感，往往是人的最大驱动力。
10月9日 禅学修炼：斋戒与节食
几天以后，你就会感觉棒极了，一周之后，你简直会感到神妙无比，因为不必把体力花在消化食物上，所以你会感到活力无穷。当时我的体能可以说是处在最佳状况，随时都可以爬起来，走路到旧金山。
——乔布斯1973年谈斋戒、节食
背景分析
乔布斯的禅学修炼，对以后的苹果公司影响巨大。正是因为他一直坚持素食与节食，所以他才会把公司名称命名为“苹果”，事实上，麦金塔（Macintosh）也是一种苹果的名字。
这种禅学修炼或者说是研究人的内心心灵的东方哲学，是类似用户体验创新的一种更高层次的哲学，其修炼的主要内容是如何进入人的内心——用设计业高手IDEO公司IDEO,是一家总部在美国加利福尼亚州帕洛阿尔托（Dalo Alto）的知名设计公司。——编者注的话说，就是“深潜”——的学问。当然，这是后话，对当时的乔布斯而言，这只能算是一种阴差阳错。
行动指南
我们往往比较重视技能或者说是技术上的修炼，其实，心灵的修炼也非常重要。
10月10日 禅学修炼：19岁的朝圣之旅
有一天我在喜马拉雅山脉走着，凑巧碰到一件事。原来这天是某一个宗教的节日，一位“巴巴”（Baba，圣人之意）——这个特殊节日里的圣人——正带着一大群信徒在庆祝。我可以闻到美食的味道，而我已经有很长时间不曾闻过美食的味道了，因此我走上前致敬，并在那里吃起了午餐。
不知什么原因，这位“巴巴”看到我坐在那儿吃饭，马上走向我，坐下并大笑起来。他不太会说英语，而我也只会讲一点北印度语（即印地语），但他试着与我交谈。这一点很好玩，因为这里有数以百计的印度人，他们跋涉了数千英里，为了与这位“巴巴”待在一起十秒钟，而我只是为了吃点什么而偶然加入，他却拉着我走上山路。半小时后，我们到达了山顶，那儿有一口小井和池塘，他把我的头浸到水里，并从口袋里拔出一把剃刀，开始刮我的头。我彻底被吓到了。19岁的我在异国，登上喜马拉雅山脉，而这位印度“巴巴”，把我从人群中拉出来，在山顶给我剃头。
——乔布斯回忆自己19岁时到印度的一次朝圣之旅
背景分析
1974年夏天，由于“水门事件”的影响，美国政府乱成一团，举国上下都密切关注事件的发展。但是，对那些在反战运动后成长起来的青少年而言，他们对“水门事件”的兴趣并不大，比如乔布斯。当时乔布斯在阿塔里（Atari）公司任职，他心中的渴望是到印度朝圣。
不久后，乔布斯终于争取到了去印度的机会。他光着脚、穿着破烂的衣服到了印度。到印度朝圣的这次经历对乔布斯来说，可谓又惊险又刺激，它完全出乎乔布斯的预料，也是乔布斯在热闹的硅谷所体验不到的。
行动指南
人生的答案有时需要在一轮又一轮的冒险当中才能找到。
10月11日 这辈子最好的决定之一：休学
我的养父母是蓝领阶层，他们把所有的存款都花在我的学费上。6个月后，我看不出念大学的价值到底在哪里。那时候，我不知道这辈子要干什么，也不知道念大学能对我有什么帮助，而且我为了读大学，会花光父母毕生的积蓄，所以我决定休学，相信船到桥头自然直。
在当时，这是个让人害怕的决定；但现在回头看，它却是我这辈子下过最好的决定之一。
——乔布斯2005年6月12日在斯坦福大学毕业日上的演讲
背景分析
崇尚自由的里德学院孕育了乔布斯的艺术和设计思想，这所学校以极大的胸怀包容了乔布斯。比如，乔布斯虽然退了学，但他仍能住在学校，而没有被学校赶出去，乔布斯也因此成为学校的“名人”。
趋势专家丹尼尔?平克有一个说法：“左脑”所统治的以逻辑、线性、计算能力为主的“信息时代”即将过去，取而代之的是一个全新的以创意、共情、模式识别、娱乐感等“右脑”能力为主导的“概念时代”。
强调设计、创意、艺术的乔布斯，就是这样一个右脑管理大师，他的关键修炼正是从里德学院开始的。一言以蔽之，就是“追随兴趣”。
行动指南
右脑创造的根本就是要“追随兴趣”，因为兴趣才是引爆个人能量与激情的原动力。
10月12日 来自施乐的右脑冲击波
为什么你们不借着它好好地表现一番？这个玩意太棒了！这简直是革命性的大突破！
——乔布斯谈及他1979年参观施乐公司帕洛阿尔托研究中心时的惊讶
背景分析
当时，施乐所展示的就是bit mapped screen技术的基本原理，它使用层层的点来显示。当你注视着某一幅图，并将影像放大至更深一层后，就可以发现这张图是由很多的点构成的。对于乔布斯与苹果公司中其他设计人员而言，在帕洛阿尔托研究中心的体验，是那么新奇。
施乐公司帕洛阿尔托研究中心所展示的世界，为乔布斯最终选择浸淫于数字化的世界打开了认知之门。
行动指南
取长补短，乐于接受别人的创新之处，并化为己用，方是成功之道。
10月15日 南辕北辙的两个史蒂夫
一同开创苹果传奇的两位史蒂夫真可以说是南辕北辙。
自青少年起，史蒂夫?沃兹尼亚克就对科技产生了浓厚的兴趣，并且把大部分的休闲时间花在研究科技上面。而史蒂夫?乔布斯则把主要精力放在寻求人生的方向上，特别是透过精神层次方面的修行，让自己体验许多事物。
也可以就他们两人的工作经验来比较他们的差异性：在离开苹果电脑数月之后，乔布斯在同一段时间内又成立了两家公司，并且在超过15年的时间内，同时担任两家公司的总裁。反观同样也是在1985年离开了苹果公司的沃兹尼亚克，则把主要精力投入到信息科技的教学和支持慈善事业。一直到了2002年，他才终于决定成立一家新公司，公司名叫Wheels Of Zeus，公司致力于开发建设无线网络。
——《苹果热与皮克斯疯》一书对两位史蒂夫作的对比
背景分析
这两位史蒂夫按中国的说法算是“发小”，但是他们俩的性格截然相反，通过与史蒂夫?沃兹尼亚克的对比，更能反映出乔布斯那种独特的作风。事实上，史蒂夫?沃兹尼亚克是典型的左脑思考者，他是技术主义者。而史蒂夫?乔布斯则是典型的右脑思考者，他思考逻辑的方式总是天马行空式的。
不妨看看20世纪70年代的乔布斯和沃兹尼亚克。按沃兹尼亚克的说法，他不喜欢喝酒，算是好学生。而乔布斯则不同，他喜欢禅学修炼，不怎么刻苦学习。不过，书法课是乔布斯很感兴趣，甚至花费了不少精力学习的课程。这是因为乔布斯注意到里德学院的校园里，比如抽屉的标签上或者是张贴的海报上，到处是漂亮的手写书法，于是他跑去旁听了书法课。
在苹果公司的设计哲学中，“美学主义”仍是第一要素。也许乔布斯“美学主义”式的想象，来自于里德学院中的某一张海报所带给他的美学震撼，让他醍醐灌顶，牢牢抓住了这种感觉，并把它放到第一代麦金塔电脑的设计里，把它放到苹果公司的设计哲学中。
行动指南
创新需要DNA，过去，这种DNA更多来自于技术主义者，乔布斯的成功证明，美学主义者也拥有一种能量巨大的创新DNA。
10月16日 我受够了方正、矮胖的电脑
有一天，乔布斯带着一本电话簿走进一场设计会议，并把电话簿扔在桌子上。乔布斯说：“这是麦金塔电脑能够做的最大尺寸，绝对不能更大。如果再大，消费者会受不了。”
“还有，我受够了所有这些方正、矮胖的类似箱子外观的电脑。为什么我们不能制造一台更高，而不是更宽的电脑呢？大家想一下。”
——乔布斯对麦金塔团队说的话
背景分析
当时是20世纪80年代，乔布斯对麦金塔电脑外观的一个灵光一现的点子，震惊了房间里的所有人。那本电话簿只是过去出现过的电脑的一半大小，大家认为实现它是根本不可能的，电脑所需的配件、CPU等绝对无法放进那么小的箱子里。
这就是乔布斯的风格，他就是要征服不可能，他期待着一台具有革命性的电脑出现。而乔布斯是绝对不会允许手下直接说“不”的，尽管不合理，麦金塔团队仍然积极行动，努力实现乔布斯的目标。
人们之所以可以容忍乔布斯的这种令人不爽的个性，是因为他多半是正确的，或者是因为他拥有绝对的威信。正如《i狂人乔布斯》一书对这一细节的评价：“一方面他们觉得乔布斯令人讨厌、沮丧、无法容忍，然而另一方面又自动甚至是高兴地回应他的号召，跟着他击出的古典节奏前进。”
20世纪80年代，乔布斯在23岁时就成了百万富翁。在这段时间里，乔布斯似乎对自己的“左脑短板”已经有所发觉，他下决心当一位经理人，通过经营苹果公司，来学习如何管理及经营企业。他虽然继续坚持经常打坐冥想，但他不再每个周末到禅道中心灵修参禅，原因很简单，他没有时间。当时的乔布斯头发梳洗得整齐妥帖，在必要场合就穿西装，不打算标新立异。而这时的苹果电脑也步入正轨，虽然它还是拥有人性化的大目标，但公司早期那种无组织、混乱的情况不再出现。
行动指南
不管是左脑思考，还是右脑思考，关键是你能否创造价值，是否拥有看穿表象的未来之眼。
10月17日 遭遇管理冲突
1980年，苹果公司开始遭遇公司管理风波。当公司规模还小时，公司的一号人物又疯又冲动倒也不错，反正有其他几位较冷静的创始人进行调和。早期的苹果公司有一种“不分你我”的作风，大家精诚团结、紧密合作，一位工程师只要说得出理由，就能请市场营销经理支援，这种氛围是乔布斯有意无意间营造出来的。不过，当公司的员工数从200人膨胀到600人，然后在1980年又增至1 000多人时，这种氛围变得越来越淡薄了。苹果公司已经变得和一般公司一样，人人都紧张兮兮地关心公司所生产产品的品质，而不再像过去一样热情洋溢。
——乔布斯在1980年左右遭遇到了公司管理风波
背景分析
乔布斯创立的苹果公司被认为是最具创新的公司，同时也是管理最差的公司，这也许是右脑管理者的最大软肋。
一直以来，乔布斯积极地在推行一套启迪式的管理风格，这部分源于乔布斯对当时流行管理风潮的感悟，像惠普公司就建立在启迪式管理的基础之上。在乔布斯的心中，苹果公司就是要超越惠普。此外，因为电子类消费产品的爆炸性增长，硅谷有不少新公司成立，造成当地的一个不成文的规定——这些从业者要求公司必须提供最先进的工作环境。
如何克服右脑领导者的短板？《哈佛商业评论》的一篇文章认为答案就是“双脑执政”。这在商界的确很普遍，如苹果公司CEO乔布斯和COO库克，宝洁公司全球设计总管克劳迪娅?科奇卡与 CEO雷富礼，惠普公司的工程师比尔?休利特和商业领袖戴维?帕卡德。双脑执政也极大激发了创新力：一个右脑发达，每天都迸发出新的想法，能够开拓目标客户群的未来需求；另一个左脑发达，深谙经商之道，喜欢基于细致严密的分析来作决策。
在中国，“双脑执政”也比较普遍，但更多的是“男一号”加“女二号”的组合，比如海尔集团CEO张瑞敏与总裁杨绵绵，华为总裁任正非与董事长孙亚芳，格力电器董事长朱江洪与总裁董明珠，巨人网络董事长史玉柱与总裁刘伟。
行动指南
世界上最具创造力的公司大多是“双脑执政”模式，因此，“左脑”加“右脑”的决策配合也许是一个绝佳的组合方案。
10月18日 左脑和右脑的配合
“这里的每个人都可以离开——除了我。”在NeXT总部召开的一次会议上，乔布斯扫视了一圈留下的管理层后痛苦地说。
1992年全年，NeXT只卖出了2 000台电脑，少于苹果公司一个星期的销售量。佳能只好提供NeXT公司5 500万美元的信用贷款额度来支撑它。
获得这笔资金的代价很高，佳能强迫乔布斯从外界引进更有经验的管理人员和他共同管理公司。乔布斯雇用了彼得?冯古蓝伯格，一位曾在德州仪器工作过6年的英国经理。这位新人将和乔布斯共用新的“总裁办公室”。
——乔布斯1992年面对NeXT失败时被迫引入管理者
背景分析
乔布斯天马行空式管理的缺陷在他后来创立的两家公司里都表现明显，特别是NeXT。乔布斯不是唯一的股东，NeXT还有其他的大股东，比如佳能。对于乔布斯的管理短板，投资者以及员工都非常明白，最后，佳能强制性地给乔布斯配备了一个左脑管理者，在德州仪器工作过的英国经理，看看他的经历，你就能发现这位冯古蓝伯格该是多么的“左脑”了。
但是，这并不能挽救NeXT的颓势，除了战略上的原因，还有一个管理上的原因是，大部分成功的左脑加右脑的双人执政模式，双方大多是多年浴血奋战后的合作关系，而不是强扭的瓜。事实上，苹果公司历史上不乏优秀的左脑经理人，公司前CEO阿梅里奥就是这么一位高手，但是他们不一定能和乔布斯建立长久的“婚姻”关系，反倒是苹果公司COO库克成为了乔布斯重要的双脑执政伙伴。
行动指南
就像天才往往是偏才一样，右脑高手往往是左脑低手，他们不缺少大梦想、酷产品，却在管理环节上落入陷阱，这也是乔布斯所带来的管理魔咒。
10月19日 我怀疑我是否还会买皮克斯
如果我在1986年时知道维持皮克斯公司营运需要多少钱，我怀疑我是否还会购买这家公司。
——乔布斯后来谈及1986年购买皮克斯公司的决策
背景分析
乔布斯1986年购买皮克斯时的决策背景很简单，卢卡斯的工业光魔公司的电脑动画部深深打动了乔布斯，但是乔布斯在谈判时杀了一个低价，他这一决策还是有鲜明的右脑风格——跟着直觉走。
这种直觉后来一度让乔布斯陷入财务黑洞，比如1993年，当NeXT显示出要失败的迹象时，皮克斯也好不到哪里去，不少崇拜乔布斯的媒体像被欺骗了似的对他充满了愤恨。美国最有声望的商业记者之一约瑟夫?诺塞拉就说：“我认为，乔布斯悲剧的真正原因是他用强大的声势欺骗了所有人，没有人比乔布斯更相信自己，也没有人比乔布斯自己更沉醉。”
这一年，《财富》杂志刊登了有关乔布斯的封面文章《美国最粗暴的老板》，文中评论说他是“不近人情的追求完美者”，“能毁灭最有激情的员工”。
行动指南
很多时候，数据和数字只是参考系统，真正的决策仍需要直觉。
10月22日 财务混乱的皮克斯
1995年，乔布斯想让皮克斯上市。有一次，一大群律师和审计员突然来到皮克斯公司，尽力为美国证券交易委员会搜集详细的财务资料。皮克斯是家合法经营的企业，但不像是家经营良好的公司。从1991年到1995年的4年时间里，皮克斯竟然没有财务部。乔布斯削减了整个财务部门，只留下一名不幸的职员，而这名职员还不是正式的会计师。这名职员一直想把几本资料输入个人计算机中，但她不会使用计算机。多年来，皮克斯都是使用临时性的“家用支票本”来经营运转，审计员们对这种情况感到非常惊奇：这就是一家想得到美国证券交易委员会的批准以向公众出售600万股股票的公司吗？
——乔布斯1995年想让皮克斯上市却遭遇财务问题
背景分析
这次，是皮克斯遇到了管理危机。事实上，由于皮克斯一直有灵魂人物约翰?拉塞特，乔布斯涉入的并不太深，皮克斯在创新管理上一直走的是民主自由路线，而且走得还不错。但是，在一些具体的管理方面，比如财务方面，却受乔布斯影响较大，以至于皮克斯在将要上市的前夜，竟然让审计员大惊失色：皮克斯竟然没有财务部，甚至没有基本的财务规范。
没办法，这就是乔布斯，所幸，这不是伤筋动骨的大事，对皮克斯的上市影响并不太大。
行动指南
并不是每一位右脑管理者，都有一位左脑管理高手辅佐。如果你是一名右脑管理高手，一定要想办法补充自己的左脑管理能力。
10月23日 乔布斯VS?盖茨之一：右脑和左脑的PK
问：你们二人分别对计算机行业有过怎样的贡献？
乔布斯：比尔建立了行业中第一家软件公司，而且是一家大公司。我想他是在业内的所有人都还不知道什么是软件公司的时候就建立起了第一家软件企业。比尔完全专注于软件行业。
盖茨：首先，我需要澄清，我不是假乔布斯。乔布斯的成就非常显著。他拥有难以置信的品位和高雅。他永远活在未来，能够明确指出明天的方向。苹果公司一直在追寻这样的梦想——打造我们想要用的产品。他总是能指出行业的下一步动作，整个行业都能从他的工作中受益。
问：苹果公司怎么看微软？
乔布斯：苹果公司是一家把美丽的软件装进美丽的盒子里的公司，苹果公司从本质上来说和微软一样也是一家软件公司。Alan Kay说过：“热爱软件的人会希望制造自己的硬件。”除了微软以外，我看不到任何一个例子将硬件和软件结合得这么好。
——乔布斯与盖茨在2007年的一次公开会晤
背景分析
从这次由《华尔街日报》举办的历史性会谈中，你能发现乔布斯和盖茨截然不同的个性，或者说，盖茨和乔布斯代表了IT业的两种商业思想的极限，盖茨是左脑模式——理性经济、偏重技术、贩卖标准，而乔布斯则是右脑模式——感性经济、偏重设计、贩卖梦想。
性格决定命运。盖茨和乔布斯都是出生于1955年，盖茨是10月生人，属于天蝎座——偏理性的性格；乔布斯出生于2月，属于双鱼座——偏敏感、感性的性格，结果是两人选择了完全不同的发展路径。
作为成功的创业者，盖茨和乔布斯拥有共通的一些创业素质，比如，（1）愿景——盖茨的梦想是让每一张办公桌、每一个家庭的桌面上都放有一台PC，而乔布斯则是“我要改变这个世界”；（2）热忱；（3）直觉；（4）敏捷。
当然，他们俩最为一致的素质是：他们都是角斗士型的领导者。
那么，他们俩的差别到底在什么地方？答案正如上面所言，一个是左脑模式，一个是右脑模式。而乔布斯一直认为，“情感经济将战胜理性经济”。
行动指南
不管是左脑模式，还是右脑模式，他们都走上了一条相同的领导路径：角斗士型的领导者。
10月24日 乔布斯VS?盖茨之二：比漫长的公路更长远的回忆
问：你们之间最大的误解是什么？
乔布斯（一脸正经）：我们互相隐瞒了关于婚姻的秘密，长达10年。
盖茨：我想我们之间不存在什么隔阂。有史蒂夫在，感觉很棒。
乔布斯：当我和比尔刚刚进入这一行业的时候，我们是最年轻的，现在我们则是最老的。披头士乐队在歌中这样唱道：“你和我，拥有比漫长的公路更长远的回忆。”
——乔布斯与盖茨在2007年的一次公开会晤
背景分析
盖茨和乔布斯，这两个人的管理风格分别代表了两种极端，一个是左脑管理——让技术人才发挥最大作用，在微软，价值观的第一条不是创新，不是激情，而是诚信。另一个则是右脑管理——激发创意人才的潜力。乔布斯给麦金塔研发团队灌输一种叛逆精神，经常大喊类似这样的战斗口号：“最好去当海盗，而不要去当海军。”
让人惊讶的是，最近几年，盖茨和乔布斯也在互相学习，盖茨在补自己的右脑短板——强调设计、强调个人消费电子，而乔布斯也在补自己的左脑短板——强化软件、强化管理的基本功。
不过，相对于我们来说，乔布斯的右脑思考力更值得推荐，不是说左脑思考力不重要，重要的是，中国人一直缺乏右脑思考的能力。在过去的20年，是左脑模式占统治地位的时期，我们已经丧失了先机，未来20年，右脑模式正在成为新趋势，这其中不可避免地有环境变化的原因：一方面，过剩经济时代正在到来；另一方面，消费者的话语权得到前所未有的增强。
行动指南
一直以来，我们强调“学好数理化，走遍天下都不怕”的左脑思维，右脑思维力严重缺乏。在未来由过剩经济主导的时代，右脑思维力也许会拯救中国制造。
10月25日 马拉松式的周一例会
当你请到真正优秀的人才时，你必须让他们掌管一部分业务。这并不意味着我不管了，但是，你聘请他们的原因是你要给予他们驾驭权。我希望（他们）作出明智的甚至是比我还要高明的决策。因此，要做到这一点，就得让他们了解每件事，不仅仅是他们管辖下的业务，而且还要包括整个公司的方方面面。
因此，我们每周一的工作就是检查公司的所有业务。我们浏览上一周出售的产品。我们审查每一件出现异常的产品——出现问题的产品和供不应求的产品。所有出现异常的业务，我们都要检查。而且我们每周都这么做。苹果公司并没有太多流程，但在为数不多的流程中，周一例会算是其中之一。这么做只是为了让大家都了解情况。
——乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访
背景分析
苹果公司有一个著名的马拉松式的周一例会，乔布斯仍在采取极端的管理方式吗？
事实上，现在的乔布斯，已经不是当初那个富有激情而莽撞的青年，他的左脑能力正变得强大。乔布斯一直与时俱进的一个右脑管理能力就是对人的管理，马拉松式的周一例会也是乔布斯和高管们沟通的一个方式，或者说是一种放权的方式，以及放权之后的监督方式。目前看来，它运行得还不错。
行动指南
让下属充分发挥他们能力的一个关键是给予他们驾驭权，同时做好检查监督工作。
10月26日 遇到障碍时怎么办？
似乎总会有失灵的时候。以iPhone 为例。当初，我们为这款手机的外壳准备了不同的设计，直到问世时间已经近到很难再对它作出更改的时候。一个周一的早晨，我来到公司并且说：“我还是不喜欢这个。我无法说服自己爱上这款iPhone。而这是我们有史以来最重要的产品。”
于是，我们决定从头再来。我们仔细检查了已经生产出的大批模型以及过去想到过的点子。最终，我们创作出了你现在看到的iPhone 手机，它比之前的版本好得太多了。虽然过程中充满了困难，因为我们必须走到工作团队面前对他们说：“你们去年为此所做的所有工作，我们都不得不彻底放弃，并且要从头来过，而且我们现在还得加倍努力，因为时间不够了。”你知道大家说什么？“那就把我们都算上。”类似这样的困难比你想象的要多得多，因为这不仅仅关乎工程学和科学，它还是门艺术。有时，当你陷入这样的危机时，你并不确定能否最终走向成功，但我们总是能够成功，因此我们有了一定的自信，尽管有时我们也会彷徨。
——乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访
背景分析
iPhone是乔布斯进行右脑管理的一个绝佳案例：遇到障碍时怎么办？这时候的乔布斯，拥有更为强大和综合的能量，他要制造出一款具有革命性的手机。但是，设计团队制造出的第一款产品却让乔布斯很不满意。
乔布斯说自己无法爱上这款iPhone，没错，这是右脑思考者的逻辑，好的东西一定要让人爱上它，要对它产生感情。乔布斯要求iPhone设计团队从头再来，这时候，乔布斯强大的管理能量派上了用场，用乔布斯的话来说“它还是门艺术”，乔布斯就是拥有让设计师们奋力冲锋的力量。
行动指南
当你面对一个产品在设计生产过程中的难题时，一定要问问自己：它能否使人爱上它？只有产生这种“爱”，才能征服更多人的“右脑”。
10月29日 我的主要工作是管理好100个人
苹果公司有2.5万名员工，大约有1万人在专卖店工作。而我的工作是与 100 位高层人员合作，这就是我的工作。他们并不全部都是副总裁。有些人只是关键的单个研究员。因此，当一个好点子出现的时候，我的工作之一就是让大家都看看这个点子，了解一下不同人的看法，让大家就此展开讨论，甚至是辩论，让这100个人交流思想。
——乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访
背景分析
这是媒体问及乔布斯的管理风格时，乔布斯的回答。
乔布斯实际上回答的是一个让广大CEO头痛的难题：如何领导聪明的人？
《哈佛商业评论》曾专门刊登过一篇题目为《领导聪明的人》的文章，作者写道：如果可以定义聪明人的一个特征的话，那就是他们不想被领导。聪明的人需要的是慈善的守护者，而不是传统的老板，因为他们难以管理。所以管理者应该运用逆反心理，提出和聪 明的人真正想要的相反的东西。
而乔布斯采用的则是另外一种解决方案，那就是让这100个最主要的聪明人展开类似头脑风暴性质的讨论，甚至是辩论，从中发现真正的闪光点。
行动指南
你真的擅长领导聪明的人吗？擅长让他们全力以赴，充分发挥团队精神，并为一个非凡的目标而努力吗？
10月30日 “钛书”震撼出炉
这是什么？钛！它是用钛金属做的，就像战斗机！
——乔布斯2001年在MacWorld Conference & Expo上的经典演说
背景分析
2001年对乔布斯而言是革命性的一年，仅两样经典产品麦金塔电脑和iPod，就足以令其名垂青史。更何况，人们当时更关注的是苹果公司推出的由钛金属制作而成的PowerBook G4。PowerBook G4是一种笔记本电脑，使用PowerPC G4中央处理器。因为乔布斯在演讲中的激情推荐，它赢得了另一个专门的称呼——“钛书”。
“钛书”的流行也是乔布斯“右脑思维”的一个折射，对消费者而言，钛不是基于技术的，不只是一种硬件外壳，而是意味着时尚、酷。以前，很少人会想到用钛来做笔记本电脑的外壳，而乔布斯第一次推出笔记本电脑就引发了轰动，这是一种思想的胜利，而不是技术的胜利。
行动指南
对真正拥有“右脑思维”的人而言，“钛”不只是一种冷冰冰的金属，而是能吸引消费者情感的东西。
10月31日 我们站在亚马逊肩上：科技+人文
我来展示另一种应用，那就是电子书阅读器。亚马逊在这一领域是出色的先驱，我们站在他们的肩膀上，推出自己的新应用——iBooks。它拥有一个书架，按下这个按键，就可到达我们已经创建的iBook Store，用户可下载书籍到iPad。这是一个伟大的阅读器，一个了不起的网上书店。你将可以随身携带几千本书。也可以改变字体，无论你想要什么效果都可以，这就是iBooks。
这是一款革命性的神奇产品，我认为我们做到了。已经有7 500万人知道如何使用iPad，因为我们卖出了如此之多的iPhone和iPod，这同样令我们感动。
我们总是设法将技术和人文科学地交叉——不光要植入最佳的技术，还要使这些技术更容易被感知。这正是我们推出iPad的两个重要原因。
这是一款魔术般的产品，拥有无与伦比的价格。
——乔布斯2010年1月28日在iPad发布会上的演讲
背景分析
乔布斯好久没有出现了，这次iPad发布会再次让乔布斯展现魅力。乔布斯用极富激情与感染力的解说，将90分钟的发布会再度变成个人舞台，毕竟，发布这款iPad是他自己迄今为止“最重要的事”。
和过去的所有演讲一样，乔布斯又一次引发了广泛影响：美国《商业周刊》网络版文章称，iPad有望成为上网本的替代品，并对PC厂商构成威胁；《纽约时报》则认为，iPad一系列先进的功能将毁掉Kindle；美国有线电视新闻网（CNN）直接批评iPad“了无新意”；著名IT网站《微电脑世界》也发表文章，对iPad的续航时间等内容提出多达12项的质疑。
但是，在乔布斯的内心深处，这不过是他“右脑思维”的再一次展示，正如他所言：我们总是设法将技术和人文科学地交叉——不光要植入最佳的技术，还要使这些技术更容易被感知。
行动指南
这个时代，我们不仅要生产产品，创新技术，更关键的是要让技术更容易被感知。
十一月 用户体验魔王
11月1日 一个影响乔布斯一生的创新
当时的我认为，那是我一辈子见过的最优秀的作品。现在回想起来，它还有很多缺陷，我们看到的东西并不完美，开发人员犯了很多错误，不过，当时的我们并不知道这一点。但我们仍然认为他们有了思考的种子，而且他们做得非常出色，10分钟之内我就清楚地认识到，将来所有的电脑都将是这样运作的。
施乐公司的高层人员基本上都是管理复印机业务的负责人，他们根本不了解电脑，或者说他们根本不了解电脑能够做什么。因此在电脑行业，他们从这一最了不起的成功发明中收获的只是失败。施乐公司本来有可能拥有如今的整个电脑行业。
——乔布斯谈及他1979年参观施乐公司帕洛阿尔托研究中心时的震撼
背景分析
1979年，年仅24岁的乔布斯参加了一次付费的创新之旅，参观施乐公司著名的帕洛阿尔托研究中心。在这里，乔布斯遇到了影响他一生的东西：图形用户界面。参观期间，施乐向乔布斯展示了世界上第一台配备有鼠标和点击式界面的电脑——XEROX Alto。这种震撼点燃了乔布斯的创新火花，事实上，在以后的所有创新中，不管是创建皮克斯，还是研发iPod，乔布斯都试图找到XEROX Alto所带给他的那种震撼。
管理大师汤姆?彼得斯曾说过：对于几乎任何一家公司而言，“附加值”的高低多寡取决于 “体验质量”。乔布斯之所以能把“用户体验”这种附加值发挥到极致，其根本原因并不是他更敏感，而是乔布斯的人生态度——他认为个人用户将成为未来市场主流，而不是公司用户。
这一点是如此重要，因为用户体验的背后是一场革命：传统的 “以公司为中心”的创新模式遭遇到巨大挑战，新兴的“以消费者为中心”的创新模式正在掀起巨浪，而乔布斯恰恰就是那个弄潮儿。
这就是趋势的力量。
行动指南
一些决定公司未来的创新并不一定产生在公司内部，创新的关键是要拥有一颗发现之心。
11月2日 三大障碍
我认为每个人都想尝试着涉足该领域，但是其进入门槛却相当高，第一道障碍就是创意，第二道障碍则是科技。皮克斯并不是借着购买某一项技术成立公司的，而是在过去10年内，全心投入，开拓出属于自己的道路。过去10年内，我们研发出许多拥有专利权的软件，你在市场上绝对找不到类似的产品。迪斯尼虽然具有创意，但是他们缺乏技术，而且没有任何人能够从皮克斯取得相关技术。我们从来不授权，更别说贩卖技术，即便对象是迪斯尼也是如此。
第三道障碍是创意结合技术，我们整整花了10年时间，才让两者完美结合。这其中的难度非常高，整整10年，我们才明白其间的道理，从来没有别人尝试过这样的方法。
——乔布斯1996年2月接受《红鲱鱼》杂志采访时说
背景分析
1995年11月，由皮克斯出品的动画电影《玩具总动员》正式上映，当时距离史上第一部动画长片《白雪公主与七矮人》已有58年之久。《玩具总动员》是史上第一部完全采用合成影像技术拍摄的影片，史上第一部完全呈现3D特效的动画长片，也是当年最卖座的影片，全球总计约有3.58亿美元的票房收入。
《玩具总动员》是皮克斯的第一个大高潮，也是乔布斯“创意+科技”理念的具体呈现。
现在很多人还在猜测乔布斯当年买下工业光魔公司的电脑动画部的真实动机：是一个“逢场作戏”的对象，调剂身心、比电脑公司相对单纯的一种商业路径，还是切切实实的超级远见？不管如何，《玩具总动员》的巨大成功，也让皮克斯成为乔布斯的另一商业神话。
但是，不可否认，皮克斯的成功原因与苹果电脑的成功原因有着惊人的相似，那就是：创意与科技的结合。
行动指南
除了创意与科技的结合，你还能想出别的什么创新的跨界之道？
11月3日 苹果公司的王牌秘诀
我们的竞争对手，包括戴尔、Gateway以及康柏，事实上都是渠道商。它们采用微软以及英特尔的技术，在远东地区进行组装，然后再进行配送。它们能否成功取决于铺货的模式以及后勤支援的效率。
但是，它们本身并没有创新行为，创新的速度在这个生意圈里很不幸地慢了下来甚至于停止了。苹果电脑是这个产业里硕果仅存的一家，还一手包办了硬件、软件，与研发人员维持关系以及建立营销公司。
就我看来，这也是苹果电脑的王牌秘诀。
——乔布斯1999年接受《时代周刊》杂志专访
背景分析
1999年的乔布斯继续行走在创新冒险之路上，他鼓励同事“不要害怕冒险”。乔布斯甚至称，只有苹果公司在坚持创新。这话说得有点夸张，但是当你看过乔布斯拿出的创新产品后，你就会闭嘴不言了。
1999年7月，苹果公司的AirPort隆重上市，这是一个无线上网设备，它包含两个各自独立的产品：一张无线网卡和一台造型圆滑的无线基站。这一次，乔布斯再一次以超前的勇气进行技术冒险，AirPort建立了802?11b的无线通信标准。这一标准在今天有个如雷贯耳的名字：Wi?Fi，而当时诸多专业人士都对它抱有怀疑态度，认为该技术不会有太大发展空间，苹果公司是率先也是当时唯一采用此技术的厂商。
乔布斯的创新逻辑是，“有了AirPort，人们便可以轻松地在家里的任何一个角落，或是学校里的任何一间办公室上网。”
行动指南
技术创新的原点，在于能否给消费者的生活带来便利。
11月4日 真正的风险是不冒险
在一家因为创意而产生的企业里，其危机便是不再继续创新。而其真正的风险则在于公司领导者认为不要冒险。该怎样做才能重拾苹果精神，甚至寻回公司的动力？为了让公司能够设计并生产出新产品，哪些是必须做的组织工作？对于这一切，乔布斯自有一套非常清晰的思路。
——苹果公司首席设计师乔纳森?伊夫1998年夏天如此透露苹果公司的用户体验战略
背景分析
乔布斯本人判断世界万物的标准只有两种。在他看来，产品要么是“好得不得了”，要么是“垃圾”；人要么在癌症中死去，要么治愈；员工要么是天才，要么就是笨蛋；事情只有绝对重要和无关紧要之分。因此早期苹果公司的同事给了他一个绰号“一面是英雄，一面是狗屎脑袋的过山车”。
对乔布斯而言，要想创造出具有革命性的用户体验，就必须去冒险，去颠覆，去创造，去打破常规，去制造与众不同。
行动指南
只有冒险才能停止平庸，这对于公司而言，至关重要。
11月5日 价值0.99美元的用户体验
（人们为什么会花0.99美元购买这首歌？）
用户体验。音乐迷无须在网络上浪费时间找歌，他们只需登录iTunes Store，点击一下鼠标就可以购买到自己想要的音乐，质量与可靠性都有保障。
我们不知道如何才能说服人们不再使用盗版音乐，除非你能给他们提供一根“胡萝卜”，而不仅仅是“大棒”，这根“胡萝卜”就是我们将提供更好的体验……
——乔布斯2001年解读iTunes竞争力所说
背景分析
2001年，乔布斯推出iTunes Store时，网上免费下载正在流行，很多人都质疑这种模式：它如何与盗版竞争，而乔布斯的法宝就是“用户体验”。
乔布斯非常强调用户体验，他曾经说过，iPod的出发点并不是一个小型的硬件或者新的芯片，而是用户体验。为了达到最好的用户体验，乔布斯会不断降低产品的复杂性，使这些产品尽可能简单和易于使用。
行动指南
真正强悍的用户体验创新是创造出一种新的商业模式，比如苹果公司的iTunes，再比如APP Store。
11月8日 如何比盗版还酷
非法窃取音乐作品的确是很糟糕的行为，对于著作权遭到侵犯的人的心情，我感同身受。不过只是单方面的禁止完全无法收到预期的效果。
音乐产业的基础在于音乐CD的销售量，然而这种未受任何保护措施的CD片却只能在笨得像石头一样的机器上播放。对盗版最好的解决之道便在于推出能够与世界上各种盗版下载竞争的产品，并与之一较高下。而这正是我打算要做的事。
你若是到随便一个交换下载的网站上寻找一首歌曲，保证你能找到50个不同的版本。你得先在其中找出你要的版本，而且通常下载的网络状况都很糟糕。于是你只好再寻找另外一个版本，等到最后你终于找到想要的版本时，往往已经超过15分钟了。只要仔细算一算，就会发现这意味着为了下载4首歌曲，你得花上一个小时，而在iTunes Store上却只需要花费不到4美元，即可立即拥有。换句话说，你辛苦的结果连最低的时薪都达不到。
——乔布斯2003年8月接受《商业周刊》杂志的专访
背景分析
在音乐盗版这一问题上，乔布斯认为最好的解决方案是推出“最好的产品”，它就是苹果公司的iTunes Store。有观察者对乔布斯的这种策略作出分析：iTunes Store真正强大的力量在于让网上购买音乐的行为变酷了，甚至“比盗版还酷”。
而乔布斯所创造的一首歌曲0.99美元的模式也是关键所在，因为不少人既不愿意选择包月制度缴费下载音乐，又不愿意只为了一首喜爱的歌曲而买下整张专辑。因此，苹果公司的iTunes Store在短短8周时间内，便有超过500万次的购买下载纪录。
过去我们只习惯于对硬件收费，慢慢地我们开始习惯对软件收费，而对用户体验收费却很难推行，乔布斯却是这方面的高手。其实下载盗版音乐也是一种用户体验，不过，乔布斯找到了更诱人的“胡萝卜”。
行动指南
为了解决一个难题，你会考虑采用酷的想法，甚至酷的产品来作为解决之道吗？
11月9日 挟消费者以令诸侯
苹果公司对目标市场的概念不以为然，它甚至从不组织核心小组。“如果东西不在眼前，你怎么能去问别人想要什么。”苹果公司 CEO 兼联合创始人乔布斯说。这家公司的新产品开发始于内心深处，随后通过不断的对话酝酿成熟，对话的内容是这样的：我们讨厌什么？（我们的手机。）我们用技术生产什么？（内置 Mac OS X系统的手机。）我们想拥有什么？（你猜对了，iPhone 手机。）“对苹果公司而言，能否成功的关键之一是我们能否生产出真正能够激发我们兴趣的产品。”乔布斯说。
——有家媒体如此披露乔布斯的用户体验秘诀
背景分析
凭借这个简单的法则，苹果公司不仅抢了微软等公司的风头，而且还利用全新的商业模式为美国商界设立了新的标准：创建一个品牌，并不断与时俱进。
一般来说，IT界是一个周期特别短的行业，技术和产品更新换代的速度很快。IT界传统的做法是技术升级和服务升级，甚至像IBM公司一样进行战略转型。但是乔布斯却采取了完全不同的升级方式——基于消费者为核心的用户体验升级。比如，在苹果公司推出首部 iPod 播放器仅仅 7 年之后，音乐和 iPod 播放器的营业额已经占到了公司营业总额的一半。人们对iPod 和 iPhone 的兴趣已经对 Mac 电脑产生了带动作用，其销售额增长速度也是全行业最高的。
虽然环境发生了天翻地覆的变化，但是唯一不变的是一定要把握住消费者的需求。把握住了消费者的需求，就把握住了未来。
行动指南
市场千变万化，消费者的需求也是瞬息万变。未来的企业要经受的一个重大考验就是：能否深入消费者的内心，在他们变化之前变化。
11月10日 寻找“小马驹”
我们有很多顾客，我们对已拥有的顾客基础作了大量研究，我们还非常小心地关注行业趋势。但最后由于这一做法将某些事情复杂化了，所以要通过用户小组进行产品设计真的很难。很多时候人们不知道自己想要什么，直到你将产品展示给他们，他们才清楚。
——乔布斯接受《商业周刊》杂志的采访
背景分析
为了挖掘消费者的内心，苹果公司有一个“小马驹”会议（Pony Meeting）。这源于亨利?福特的一句经典语录：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我‘一匹更快的马’”。
这是一句颇有反讽意义的话，事实上，我们经常被现实误导。苹果公司的高级工程经理Michael Lopp在一次设计论坛上透露说：“我也想要一匹小马驹啊，谁不想呢？小马驹是那么的漂亮，而且好骑，但是你还是必须将他们的想法纠正过来。”
苹果公司的解决办法就是将设计团队在每周两次的会议上最好的几个想法交给领导层，由领导层决定哪一个想法是他们渴望已久的“小马驹”。CXO（CEO、CIO 等以 C 开头的主管）领导层心里很明白哪一个设计方案是最好的，对下一步的工作也有绝对的话语权。这就确保了苹果公司的产品线不会出现低级的错误。
行动指南
有时候，简单地表达顾客的心中所需是错误的。你不能迎合用户的需求，而是要超越用户的需求，挖掘出他们内心最深层的需要。
11月11日 绝不为创新而创新
（你是否考虑过成立创新中心之类的部门，系统化地激发创新？）
没有。我们很认真地思考如何制造了不起的产品。我们并不会有这样的想法：让我们变得富有创意吧！让我们去参加一个研习班吧！这里有5条创新法则，让我全公司都来遵守吧！系统化创新就像不酷装酷的人一样，让人看着感觉非常痛苦……就像看着迈克尔?戴尔尝试跳舞一样，太痛苦了。
——乔布斯透露自己的创新观
背景分析
在创新上，乔布斯最反对的是“不酷装酷”，事实上，乔布斯在苹果公司的重要职责之一就是让苹果公司保持“酷”的状态。
乔布斯一直批判硅谷只重视技术的传统做法，在他看来，“情感的经济”将取代“理性的经济”。比如，1998年的iMac、2001年的iPod，乔布斯以自己的行动告诉IT产业，基于硅芯片上的技术运算制胜时代已经过去，取而代之的是“与消费者产生情感共鸣”、“制造让顾客难忘的体验”。当产品能召唤起消费者情感，它便驱动了需求，这比任何一种差异化策略更有力量。
乔布斯称：“创新与研发资金的多少没有关系。当苹果公司推出Ｍａｃ的时候，IBM在研发方面的投入至少是苹果公司的100倍。创新与资金没有关系，关键是你所拥有的人才状况、你如何领导他们以及你对创新的理解。”
这就是乔布斯一直强调的麦金塔精神——苹果公司企业文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。这也是乔布斯精神的延伸，乔布斯不断抨击IT业缺乏创意。高品质、创新是苹果公司的企业形象。苹果公司总是致力于把复杂科技转化为简易好用的产品。
行动指南
真正的创新与投资没有关系，而是与“人才”关系巨大，与“创新精神”关系巨大。
11月12日 创新就是打破流程
我们的系统秘诀就是没有系统。
这并不意味着我们公司没有科学的流程。苹果公司是一家纪律严明的公司，我们拥有了不起的生产流程。但我们关心的并非流程本身，而是怎样使流程令公司运作更加有效。
创新来自于那些在产生了新想法或者想到了使人一直迷惑不解的问题的解决方案后，无论多晚都要给合作伙伴打电话的人，来自于那些认为自己拥有了最酷想法并且征得别人看法的人所召开的特别会议。
——乔布斯2004年对《商业周刊》杂志的记者说
背景分析
乔布斯是一个喜欢打破规则的人，在创新上，他也不喜欢有具体的规则来束缚。苹果公司的创新体系只有三点要求：
首先，目标市场是什么？如何定位目标市场?
其次，与新技术开发保持同步并接受新理念，特别是来自外部的新技术和新理念。
最后，要富有创意、不断学习、保持灵活性以及抛弃固有的过时想法。
总的来说，苹果公司的创新体系基本是以顾客为中心的，苹果公司是根据顾客的需求来决定技术创新，而不是迫使用户适应新技术。
行动指南
拥有一个完善的创新流程并不能保证你成功，你必须保证流程背后的人够酷，而且与众不同。
11月14日 恨不得舔一下
我们把屏幕上的按钮(buttons)做得如此之好，真让人恨不得舔一下。
——乔布斯谈及苹果公司的用户体验哲学
背景分析
乔布斯曾经提出过一个非常奇特的建议：应该像交通红绿灯一样，给这些按钮加上颜色：红色表示关闭窗口，黄色表示缩小窗口，而绿色则表示放大窗口。设计师说：“听到这一建议的时候，我们都觉得将交通红绿灯与计算机联系起来真是太奇怪了。”但是，过了没多久，“我们就发现他确实是对的”。
的确，苹果电脑上的按钮界面都设计得很酷，甚至让人“恨不得舔一下”。这种策略被专业人士称为“触发点”管理。
就如IDEO公司的总经理汤姆?凯利所言：睿智的体验建构师知道如何集中火力。如果一开始就想全面改进产品或服务，那么最终恐怕会使公司的产品昂贵得让大部分消费者负担不起，或者因产品的特色不集中而难以让人体会到它的全部优点。因此，您首先要问：对于客户而言，真正重要的是什么？出现在答案中的事物可能看起来是很次要的东西，可能不合常理，可能不易理解，也可能完全出人意料。但是，找到这个答案对我们的成功来说通常至关重要。它一般只是一两个基本的元素，我们将之称为“触发点”。
汤姆?凯利举了个例子：威斯汀连锁酒店（Westin）首先意识到了这一点，并推出了相应的服务。他们将其称为“至尊榻”：一层床垫、两层被子、满床松软的枕头，再套上几块上等的棉麻床单。躺在这种床上，顾客会睡一个好觉，而这一点会使他心甘情愿地忽略许多其他方面的缺点。
这样看来，在苹果公司的用户体验创新产品中，这种有趣的“触发点”随处可见。
行动指南
真正打动消费者的可能不是最重要的东西，而是一些次要的东西，这有点不合常理，但却很现实，就像你会因为苹果笔记本电脑的超薄设计就作出购买决策。这就是“触发点”的魔力。
11月15日 创意之源：数字中枢
网络促进了个人计算机的商业使用，使个人计算机的使用提升到了新的高度。我们认为个人计算机正在逐渐步入第三个黄金时代，即数字生活时代。
数字生活时代正在受大规模出现的新数字设备的驱动。现在，手机随处可见，到处都是便携式音乐播放器、CD机及同类产品，还有新出现的MP3。DVD大量地进入了消费者的家中和公司，甚至还出现了便携式DVD播放器。现在，数码相机的销售量占全美售出的相机的15%。15%啊！未来几年内，其销售比例将达到50%。在出现大量数字设备的时代，我们拥有的是数字生活方式，其范围相当广泛。我相信个人计算机，尤其是麦金塔电脑，将成为我们这种新生活方式的新的中枢，因为它们有能力为其他电子设备增加无穷的价值。
——乔布斯2001年在MacWorld Conference & Expo上的主题演讲
背景分析
真正有创新的公司，不仅要生产酷的产品，而且还要有一个强大的逻辑支撑。
支撑苹果公司所有产品创新的，就是乔布斯所说的“数字中枢”。据乔布斯自己说，他第一次真正理解“数字中枢”这一想法是在苹果公司开发出iMovie之后。iMovie是一种视频编辑应用软件，在电脑上可以应用这种软件编辑便携式摄像机的录像，这就使便携式摄像机具有了更高的价值。“它使你的便携式摄像机的价值达到了原来的10倍，因为你可以将原先可能再也不会看一眼的原始录像转换成一部神奇的电影。”
在乔布斯看来，如果只有便携式摄像机的话，你是绝对不可能做到这一点的，有了iMovie之后，就可以使数字产品的价值达到原来的10倍，给消费者带来高达10倍的全新感受。
换个角度看，“数字中枢”就是一个放大版的iMovie，它就是要激活所有的数字产品，使它们发挥出高达10倍的感受，iPod+iTunes、iPhone+APP Store都实现了这种10倍级的激活。
行动指南
很多人认为“态度决定一切”也同样适用于创新行为，不，是“目标决定一切”。当你看清了趋势，明确了目标，才会引爆创新能量。
11月16日 一个不愿受约束的嬉皮士
乔布斯是个不愿受约束的嬉皮士，总是能够做出各类令人匪夷所思的事情。他吃许多榛果类食品，总是打赤脚或仅穿一双拖鞋到处走。他能够先在雅达利（Atari）这样的大公司里谋得工程师的职位，执行并完成诸多设计。然后销声匿迹数个月，跑到俄勒冈州的农场打工，或是到印度旅行，并且像印度人一样在恒河里沐浴。然后，突然又出现在大家的面前。
——史蒂夫?沃兹尼亚克2003年6月接受媒体采访
背景分析
乔布斯这种打破常规的嬉皮士风格，正是苹果公司用户体验创新的源头之一。
这是因为对于用户体验创新而言，变革并不是那些墨守成规的人所能做到的。正如马塞尔?普鲁斯特（Marcel Proust）所说：真正的发现之旅，不在于是否找到新大陆，而在于能否以新的眼光去观察。
正如汤姆?凯利的批评，企业的不求进取、安于现状，导致许多产品和服务发展停止、难有变化。其实这些企业的创新时机已然成熟，只待有人挥刀阔斧，打破僵局。此时，需要一名优秀的体验构建师去开辟革新之路。不过请记住一点：消费者并非没有注意到瑕疵的存在，他们只是认为一切本来如此。
行动指南
优秀的体验构建师最重要的能力不是找到新大陆，而是以新的眼光去观察。
11月17日 可怕的是营销人赶走产品人
在我离开苹果公司的几年时间里，公司失去了需要将所有一切集合在一起的“地心引力”。苹果公司在图形用户界面方面的垄断曾经持续了将近10年，这是一段相当长的时间。
公司是如何失去这一垄断权的呢？有些非常优秀的产品人发明了非常优秀的产品，因此公司获得了垄断权。但是自那以后产品人不再是推动公司前进的人了，营销人员和将业务拓展到拉丁美洲或者其他任何地方的人在推动着公司前进，一群与产品人不同的人显得越来越重要。通常最后结束“演出”的人是谁？是销售人员。IBM公司的约翰?艾克斯（John Akers）就是一个最佳的例子。如果由于某种原因垄断权在某一天消失了，而不幸的是这时最优秀的产品人已经离开，或者公司已经不再听他们的了，公司就要开始经历喧嚣时期，在这种情况下，公司要么继续存活下去，要么彻底消失。
——乔布斯的一次演讲
背景分析
乔布斯认为，在他离开苹果公司的那几年，公司失去了创新的动力，苹果公司的重点不再是开发创新性产品，而是依靠麦金塔用户界面获取利润。
乔布斯总结说，当产品人不再是推动公司前进的人，而是由营销人推动公司前进时，情况是最危险的。我们不妨看看雅虎的例子，早期雅虎依靠搜索技术称霸江湖，而到后来，它逐渐变得缺乏生产伟大产品的驱动力，衰退也就不可避免了。这是另一种意义上的营销人赶走产品人。
事实上，营销人赶走产品人是一种常见的行为，甚至是一种理性行为，因为这可以在短期内获取巨大利益，但是从长期来看这是一条自我驱逐之道。
行动指南
公司要保持创新的动力，就要由产品人驱动。用户体验创新的一个巨大敌人就是产品人不再驱动公司前进，而是由营销人驱动公司前进——这种状况在那些度过创业期的公司里随处可见，值得警惕。
11月18日 偷窃伟大的作品
优秀的艺术家复制别人的作品，更优秀的艺术家则偷窃别人的作品。我们从不以偷窃别人的伟大作品为耻！
——乔布斯谈创新
背景分析
这是乔布斯谈起创新时说起的两句话，前一句话是毕加索的格言，而后一句“我们从不以偷窃被人的伟大作品为耻”才是乔布斯的原创。
乔布斯的真正意思也许是偷窃伟大作品的思想并加以运用。乔布斯常常带领员工去参观博物馆和看展览，在设计或建筑方面对他们进行教育。他曾带着麦金塔电脑小组参观新艺术派设计大师路易斯?康福特?蒂梵尼的作品展，蒂梵尼是一位将自己的作品商业化的艺术家。在NeXT时，乔布斯曾带领一个小组去弗兰克?劳埃德?赖特位于宾夕法尼亚的流水别墅实地考察旅行，学习这位伟大建筑大师的设计。
在乔布斯的“偷窃”名单上，有不少这种集艺术、商业于大成的高手，比如索尼、宝马等。
行动指南
“偷窃”伟大的创意其实并不容易，因为你要理解这种设计精神，更重要的是，你要把这种伟大的创意转变成自己的作品。
11月19日 不幸的是很多人缺乏跨界能力
创意就是将不同的事物联系在一起。如果你问富有创意的人他们是如何做某件事情的话，他们会觉得有点内疚，因为他们并没有真正地去做这些事情，他们只是将自己经历的事物联系在一起，然后加以综合，进而创造出了新的事物。他们能够做到这一点的原因在于同他人相比他们拥有更多的经历，或者他们对自己的经历进行过更多的思考。
不幸的是，我们这一行业中的很多人都没有丰富的经历。因此，他们没有足够的点供自己连接，最终他们只能提出缺少对问题广阔思考的线型解决方案。对人类经历的理解越深入，我们就可以产生越好的设计。
——乔布斯眼中的创新与创意
背景分析
跨界是一个神奇的词汇，就如IDEO公司的总经理汤姆?凯利所总结的：跨界产生神奇的效力，拥有这一本领的人，就拥有不可思议的魔力。即便是那些看起来完全不相干的想法和概念，跨界者也能将它们进行巧妙的嫁接，创造出神奇的新东西。他们创新的源泉通常是：将某种新发明或新方法完美地移植到另一行业或另一领域，令其发挥作用，解决问题。比如，跨界者从钢琴键盘上汲取灵感，将其应用于早期的打字机，进而一步步优化，这才有了今天被广泛使用的电脑键盘。一个法国园丁为了加固花坛而发明了混凝土，土木工程师将其原原本本地搬过来，用于修建高速公路和大坝；随处可见的飞盘脱胎于福瑞斯比烧烤食品公司（The Frisbie Pie Company）的金属馅饼盘，形状一样，甚至名字都没变。
而乔布斯则说他对技术产品的一切认识都是孩提时期从Heathkits工具包中学来的。Heathkits是组装电子产品的一种流行的工具包，比如业余无线电装置、扩音器和振荡器等。
行动指南
要想真正具有创新思维，你就不能墨守成规于线性思维，而应该天马行空，具有跨界思维。
11月22日 给平凡人高超科技
我们所处的这个时代，各种活动越来越依赖科技。我们照相不再需要胶卷底片，但需要一些处理来让它们可以使用。我们从网络上下载音乐之后，可以存在MP3中带着四处跑——不论是在汽车里还是在厨房里。苹果公司的核心优势是能够给平凡人感受高超科技的机会，让他们感到又惊又喜，而且很快就学会如何使用。软件是其中的关键。事实上，软件就是使用者实际的体验。
——乔布斯2005年在一次采访中谈创新
背景分析
乔布斯想做的是市场规模广大的数字科技供应者。这种思路可追溯到互联网产生初期，当时乔布斯的好朋友埃里森说，互联网把个人计算机变得像个难懂的恐龙，不但处理器昂贵，而且操作系统也很复杂，实际上大部分的人想完成的任务都只需要“精简型终端”：一台简单的电脑，装有可连线上网的浏览器，再加上一个可以储存网络上下载资料的大硬盘。
苹果公司推出的iMac系列电脑就是这样一次革命性的尝试：它采用了全新的用户界面，抛弃了传统的电脑机箱，把电脑主机与显示器装在同一个外壳里，然后插上键盘与鼠标。这是一种多功能合一的平板电脑，成功地把个人计算机变成一种时尚产品。
“给平凡人高超科技”不只是乔布斯的梦想，也是苹果公司创新体系的核心目标。拥有了大目标，才会有聚焦和努力的方向。
行动指南
真正的酷是不仅拥有外表的独特，而且拥有更重要的内在的强大的价值观——这种内在的酷才是持续性的力量。
11月23日 走火入魔
乔布斯一直致力于创新，所投入的心力甚至可以用走火入魔来形容。但是乔布斯辩解说，他并非为创新而创新，他只是想要创造一些够酷的产品，或是超级棒的产品。
如果某款产品不够革命性，乔布斯就不会对它感兴趣——事实上，乔布斯的这种特点使得革命性成为苹果电脑的优点之一，苹果电脑因此得以建立起不一样的品牌形象，并在危机后得以起死回生。
——有苹果公司研究专家如此评价乔布斯在用户体验方面的投入
背景分析
很早以前，乔布斯有一个“走火入魔”式的创新，那就是制造一种“安静的”电脑：一种没有散热风扇的电脑。这是一个非常具有颠覆性的概念。创新的灵感来自于整日研究禅学和冥想，他发现风扇的声音使人分神，而且他的直觉认为客户当然比较愿意购买一台放在桌上不会发出噪声的电脑。
“走火入魔”的背后，是乔布斯完美精神的体现。看看苹果公司的产品设计，你就会发现这种“走火入魔”的精神是如此重要。例如，为了弄明白如何使塑料外壳看上去使人激动万分而又不像是便宜货，苹果公司首席设计师伊夫和其他设计人员特意到一家糖果厂去研究胶质软糖。他们还和亚洲制造商一起花数月时间来研究能够在一年时间里生产数百万台iMac的先进工艺。
行动指南
完美的用户体验，需要这种“走火入魔”式的精神，而“凑合”精神则会毁了高质量的用户体验。
11月24日 创新的关键：动机
随着年龄的增长，我越来越相信动机具有多么大的意义。惠普公司的首要目标是生产了不起的产品。我们苹果公司的首要目标是制造世界上最优秀的个人计算机，而不是成为全球最大或者最富有的公司。我们的第二个目标是赢利，一方面是为了多挣点钱，另一方面也是为了能够制造更优秀的产品。苹果公司曾经一度偏离了这些目标，正是这一小小的偏离导致公司出现了巨大的变化。我重返苹果公司后，我们不得不重新恢复它以前的身份。
——乔布斯2006年在苹果公司全球开发商大会上的讲话
背景分析
什么是创新的关键？不少公司认为研发费用是关键，乔布斯却认为钱不是关键。先看看微软的研发投入：2006年微软在研发方面的投资为60亿美元，2007年提高到75亿美元。苹果公司在研发上的投资与微软相比可以说少得可怜，但是获得的收益并不少。
“这就表明并不是什么东西都可以用钱买得到的。”乔布斯认为创新的关键是动机，他在2006年召开的苹果公司全球开发商大会上说：“虽然有的公司在研发上投资高达50多亿美元，但是现在好像所有公司都是在模仿Google公司和苹果公司的生产模式。”
虽然苹果公司在研发费用上的投入只是竞争对手的一小部分，但是通过将公司的开发资源集中到少数最核心的项目上，苹果公司的每一个创新都具有明星特质。让我们来看看苹果公司和微软在音乐播放器上的竞争结果：微软投入巨大资源研发的Zune远远不敌苹果公司的iPod。
行动指南
创新的关键不是钱，而是更为聪明的方法——方法之一就是树立伟大而清晰的动机。
11月25日 苹果公司与消费者的关系
这与流行文化无关，与愚弄大众无关，而且与说服大众以让他们愿意购买他们本来不想要的东西也无关。我们需要明白自己想要的是什么。而且我认为我们比较善于用正确的标准来判断大众是否也想得到它。这才是公司花钱请我们做的工作。
——乔布斯2008年接受《财富》杂志的专访
背景分析
有一次，《财富》杂志问乔布斯如何看待苹果公司与消费者之间的关系，乔布斯如此回答。
首先乔布斯认为这与流行文化无关，与愚弄大众无关。不少公司认为要想把握消费趋势就一定更要洞悉流行文化，甚至要善于愚弄大众，而乔布斯认为这是一个误区。
其次乔布斯认为这与说服大众无关。不少公司认为要想引爆流行就要说服大众，而乔布斯认为这也是一个误区。
乔布斯觉得真正正确的是要搞明白消费者真正想要什么。以苹果公司的iPod为例，消费者真正需要的不是一款播放器，而是一种音乐体验，乔布斯用iPod+iTunes满足了这种需求。大多数音乐播放器只是在卖一款硬件，而这并不是消费者真正想要的，因而在经过一段时间以后它们大多遭到了抛弃。
行动指南
公司与消费者之间的关系，不是洞悉并引领流行，不是愚弄大众，也不是说服大众，而是要搞明白消费者真正想要的是什么。
11月26日 你必须对另外100个好主意说“不”
人们认为聚焦意味着对必须重视的事情说是，但聚焦根本不是这个意思，它的意思是要对现有的另外100个好主意说不。
因此，你必须仔细挑选。其实与我们已经做过的事一样，我对许多我们没有做的事同样感到骄傲。举一个很好的例子，我们曾经在长达数年的时间承受着是否生产掌上电脑的压力，直到有一天我意识到，90%使用掌上电脑的人只是在旅途中以此获取信息，他们并没有输入信息，而用不了多久手机就能胜任这项工作，因此掌上电脑市场将会大幅萎缩，于是我们决定不进入掌上电脑市场。如果我们当初进入的话，我们就没有资源开发 iPod 了。
——乔布斯2008年接受媒体采访
背景分析
苹果一直是一家善于聚焦的公司，它只生产有限的几款产品，却能把它们做到极致。乔布斯认为，真正的聚焦并不是把精力放在必须重视的事情上，而是要对另外100个好主意说不。
最为知名的一个例子是乔布斯很早就对生产掌上电脑说不。
当然，乔布斯也有犯错的时候。苹果公司的Power Mac G4 Cube上市不到一年时间便于2001年停产了，其厚重透明外壳上呈裂缝般的外观是该产品的诸多问题之一。现在看来，善于“说不”的乔布斯也会被糟糕的产品误导。
行动指南
真正的聚焦不是把精力放在必须重视的事情上，而是要对另外100个好主意坚定地说“不”。
11月29日 故事!故事！故事！
我经常说皮克斯是技术最先进的创意公司，而苹果是最具创意的技术公司。在苹果公司，我们遇到任何事情都会问: “它对用户来说是不是很方便？它对用户来说是不是很棒？”之后的事情就与在皮克斯一样了。
好莱坞的每个人都在讲一部好的动画片最主要的是故事、故事、故事，但是当他们真正躬身去做并且故事并不怎么样时，他们不会叫停制片，而是会花更多钱把故事修改成一个好故事。我认为软件业务同样如此。每个人都在大谈特谈，“噢，用户至上”，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。
——乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访
背景分析
苹果公司和皮克斯有没有相似之处？
答案是肯定的，它们都是在生产伟大的故事——用户体验。事实上，苹果公司的数字产品和皮克斯的电脑动画基本遵循类似的说故事手法：
（1）要有一个伟大的编剧确定故事的方向或者产品的方向，要够创意，而且极具人性关怀。
（2）用最先进的技术来保障一个酷的创意。不管是iPhone还是皮克斯的《飞屋环游记》，都离不开先进的技术支持。
（3）制造一个激动人心的感动或惊奇。
（4）最重要的是，苹果公司和皮克斯都是能超越既定目标，不但能说到，而且能真正做到，甚至能完美实现目标的高手。
行动指南
优秀的用户体验就像一部电影，有个好故事，有创意，够酷，十分吸引人，最终能够票房大卖。
11月30日 决不妥协
当年我和乔布斯是邻居的时候，他一件家具也没有。乔布斯竟然找不到符合自己要求的家具，我挺意外的。如果不达完美他宁愿不添置任何东西。
我曾开玩笑说：“我与乔布斯的区别就是，我愿意享受世界上最好的东西，但对他来说，永远没有最好。”看看乔布斯是怎样开发出一部手机或笔记本电脑的，实际上他是在追求技术和美学上的双重完美，绝不妥协！
然而乔布斯却从不为金钱所驱使。有一次我俩去远足，乔布斯交叉着双臂抓住我的肩膀，看着我说：“拉里，我之所以能成为你的朋友，很重要的一点就是，钱对你来说已经不重要了。”
乔布斯非常自豪自己掌管着全硅谷市值最高的公司，高过思科、英特尔和Google，还有甲骨文。
——甲骨文公司创始人、CEO拉里?埃里森2009年评点乔布斯
背景分析
IT界不乏创新高手，为何是乔布斯笑到了最后？
2009年，《财富》杂志邀请到了8位顶尖的CEO来评点乔布斯，埃里森的答案是：“决不妥协”。
雅芳公司全球、总裁钟彬娴的回答是：“苹果公司为了开发最棒的手机、 音乐播放器和个人计算机以及最受欢迎的零售体验几近疯魔，大家都希望能像乔布斯那样聚焦于消费者和用户体验。乔布斯对待产品只用好坏来进行判断，而对工作之外的事情则模棱两可。这听上去似乎很简单，但他面对的情况异常复杂，甚至可以说极具风险性。乔布斯像激光一般专注于正确地行事，这在看重季度业绩的世界里尤为重要。”
Intuit公司董事会主席、前CEO比尔?坎贝尔则说：“乔布斯永远是那么特立独行。我从1983年起就担任苹果公司的营销部副总裁。现在我是董事会的一名成员。我想他每天起床时都会想工作上的事情，这些事驱使着他的内心。”
他们的回答不尽相同，但是都在描述乔布斯一个共同的侧面——他拥有强大的个人意志和精神，一种永不妥协的精神，一种“角斗士”的精神。
行动指南
对伟大的体验建构师来说，最重要的不是专业和技能，而是一种精神，一种永不妥协的“角斗士”精神。
十二月 品牌魔法师
12月1日 一个伟大品牌的粗糙诞生
乔布斯在回到加州海湾区之前到农场工作了几个月。在一次旅行后驱车返回的路上，乔布斯说他想到了一个好名字：苹果公司。这也许是因为他曾在苹果树下工作过；也许对他来说，有其他意义；也许是源于Apple Records，与许多技术人员一样，他是一位音乐爱好者。
这个名字既好听，也有一定的内涵。但我立刻想到，“我们将会有许多版权方面的麻烦”。我们俩都试着从技术方面考虑单词的组合，如Executek和Martix Electronics，但是试了10分钟后，我们都认为找不到比苹果公司更好的名字。
——沃兹尼亚克回顾1976年苹果品牌的创立
背景分析
乔布斯创立苹果品牌时，还是个愣头青。乔布斯遭遇到的首先是版权方面的麻烦，披头士乐队自创的苹果唱片公司创建于1968年，英国苹果公司（Apple Corps）不希望任何人侵犯商标。1981年，英国苹果公司和苹果电脑达成秘密协议，对商标的使用作了一些限制。据说，苹果电脑为此支付了8万美元，获得了在世界范围内使用“Apple”名称的权利，而英国苹果公司则保留了在音乐领域使用“Apple”的权利。
另外一个品牌小瑕疵就是苹果的商标。这是由当时的另一个早期创业伙伴韦恩设计的，商标的设计简直是惨不忍睹，商标上牛顿靠着苹果树学习，并在边缘部分环绕着一句诗：“牛顿，是位永远独游于奇幻大海中的思想家”。这是20世纪60年代末期地下报刊中常见的艺术表现手法，总之，它很恰当地表达出创始人不成熟与不谙世故的一面。
行动指南
最早的苹果商标的设计很失败，但是商标上的那句“独游于奇幻大海”如果用来形容乔布斯却非常适合。
12月2日 苹果公司的商标为何被“咬一口”？
乔布斯一直坚持要有高品质的公司形象，希望商标看起来高贵华丽，不要像飞机模型般笨拙，而且主张要简化苹果的线条，另外再画出一个被咬的缺口（英文“咬一口”bite与“字节”byte同音），这样才能使得苹果看起来不至于像个大番茄。
——苹果电脑的商标设计师罗勃?简诺夫（Rob Janoff）谈商标设计
背景分析
1976年秋天，英特尔的一个广告引发了乔布斯的注意：英特尔放弃了对产品直接宣传的方式，而是用电脑的替代形象来达到宣传效果，比如用扑克牌、汉堡包和赛车等形象。乔布斯被这种形象而简单的广告方式迷住了，并对他日后的品牌策略有很大的影响。后来，乔布斯找到了英特尔这个广告的操刀者麦金纳。
麦金纳认为，要塑造苹果电脑的形象，首先要更改苹果电脑的商标。他指派了一位艺术指导简诺夫来做设计。简诺夫设计了一款彩色的苹果，带有彩虹般的线条，还被“咬了一口”，直到今天，这一商标仍然在使用。
乔布斯是一位霸道的客户，他坚持线条及色彩一定要紧密相连。即使在两条粗线间加条细线可大大地降低成本，他也不干。
行动指南
苹果商标里的“咬一口”是一个设计亮点，也体现了乔布斯及苹果公司的一贯处世哲学：就是要与众不同。
12月3日 首战就在《花花公子》
这是为了唤起全国民众的注意力，让低成本计算机的概念为全民所接受。
唯一能突破现有电脑迷这个小市场的办法，就是在一本大众化，而且没有电子公司敢去刊登广告的刊物上做广告。
——乔布斯1976年的广告合作伙伴麦金纳解释为什么让苹果公司在《花花公子》上打广告
背景分析
1976年，苹果电脑刚成立时，个人计算机市场还只是一个小众市场。麦金纳的应对策略就是要打破传统，在一开始的时候，就树立起公司与众不同的个性——一种不怕风险、放胆大步迈入未知领域的公司文化。麦金纳绞尽脑汁寻找能一炮打响，让全美国都瞩目的机会，他的目标是让所有的主流新闻媒体都热切关注这家从车库起家的小公司的一举一动。用今天的话说，就是要制造一起“病毒营销”。
麦金纳找到的“病毒源头”就是《花花公子》，他的理由如下：（1）《花花公子》是做广告的最佳媒体之一，而且是一本男性刊物，而且麦金纳所有的研究报告都显示，买电脑的绝大多数是男性；（2）出人意料，以前大家从未想到过这家媒体上会刊登电脑广告。
当然，在《花花公子》上刊登广告的费用极高，对于苹果这家新创公司而言绝对是个大冒险，幸运的是后来的事实证明这次冒险非常成功。这是苹果电脑广告战役的首战，它影响了接下来苹果电脑的广告方式，那就是：打破常规、制造“病毒”。
行动指南
对于新兴公司而言，“病毒营销”绝对是无价之宝，关键是你能否找到一个最具爆炸性传播的“病毒”。
12月4日 品牌“黄金法则”
理念——如能将心比心地对待客户，我们将比别的公司更了解客户需要，也能让客户信任我们的产品与公司。
重点——优先做好已决定的事，然后将次要的事情剔除，挑出我们有能力、有资源办好的事，集中全力去干好它。
做法——人们常以封面判断书本，以业务核心来判断公司，以品质来判断产品。因此，我们要以高品质的广告、说明书、操作手册以及其他组合用的材料，来创造Apple Ⅱ的高品质形象。
——负责苹果公司公关与市场的专家麦金纳1978年确定的市场理念
背景分析
1978年年中，Apple Ⅱ的市场反响特别好，有时根本供不应求，甚至出现过订单排满26个月的情况。沃兹尼亚克在最后的驱动设计中追加了几个在电路板上的接触点，这个改变被认为是个人计算机萌芽期最大的突破之一。总之，苹果公司不管在技术还是在市场上，都呈秋风扫落叶之势。
在这段订单饱和的日子里，苹果公司的公关与市场负责人麦金纳系统总结了他的市场营销哲学——本小节上面的三段话。这三段话“三位一体”，最初写在一份字迹模糊不清的备忘录上，是多年来苹果公司每位新进员工必读的“金科玉律”。
最重要的是，麦金纳并没有把核心放在“营销”上，而是不惜在“客户”、“品质”上花费笔墨。这种营销哲学是成功的品牌传播的关键，为苹果品牌打下了坚实的基础。
行动指南
所谓“以正合，以奇胜”，新兴公司可以靠出奇获得阶段性的成功，但是要想获得持续性的成功，就必须“以正合”——作好基本面。
12月5日 铁杆“粉丝”计划
我在1978年年初买了一台Apple Ⅱ，买完之后，我立刻签约成为苹果电脑经销商。我在旧金山卖苹果电脑，但几乎什么资料都没有，搞不清楚如何来操作，所以我与一位朋友就开始组织旧金山的苹果电脑用户群。后来我写出了几个BASIC程序，大部分都是随手乱写的。有一天我打电话请乔布斯过来，把程序拿给他看，他认为这些程序很不错，所以把那天所有到场的人都请到展示大厅，然后请我吃午餐。
他是那种大眼睛、带点疯狂色彩的人物，但不会比我更疯。最后他选用了我的一个程序，并付给我50美元，虽然这个程序只有短短的两行，但他认为相当划算。
——苹果“粉丝”布鲁斯?托格纳志尼1978年如此评价乔布斯
背景分析
乔布斯从一开始就亲自打理电脑迷的各种组织，这是他“分享财富”计划的根本。苹果公司乐意帮助苹果电脑迷分享软件或专业知识，培养了一批铁杆苹果“粉丝”、他们自觉地推销苹果电脑的观念，并成为苹果公司吸纳新员工的重要来源。
正是因为苹果公司的铁杆“粉丝”计划，使得苹果品牌越来越多地被人打上迷人的标签，从而和其他电脑品牌区别开来。
行动指南
打造第一流的品牌，提高顾客的忠诚度，就要培养品牌的铁杆“粉丝”群。
12月8日 第一场漂亮的公关仗
苹果电脑就是21世纪人类的自行车。
——乔布斯1980年代言苹果公司广告时的广告词
背景分析
1979年，美苏矛盾激化，之后美国更是退出1980年在莫斯科举办的夏季奥运会，这时迫切需要好消息来振奋民心士气，苹果公司崛起的故事自然就成为了现成的材料。当时，公众对Apple Ⅱ的反应不错，它像棵摇钱树般，源源不断地使现金流入公司。1980年是苹果公司大丰收的一年，Apple Ⅱ的销售量成倍猛增，达到创纪录的12?5万台。1980年9月，公司董事会推举乔布斯成为公司的董事长。
1980年夏天，报刊上首次出现了对苹果公司的大篇幅报道，这是一个美国式的成功故事：两个少不更事的年轻人冒险成立公司，最后功成名就。对苹果公司的公关与市场负责人麦金纳来说，这是一个公关人士梦寐以求的良机，也是一个让硅谷故事流传全国的绝佳契机。
《美国科技报道》要求乔布斯在其广告中露脸，于是乔布斯花钱另外购买了一套西装，这页广告中他或与一位小孩在电视机前合照，或在雪山上滑雪，或在树下盘腿而坐，或骑在摩托车上奔驰而过。乔布斯激发了人们的想象力，更为关键的是，他吸引了报刊编辑的注意力。
行动指南
公关的本质之一就是借势，而“势”就是指大环境和公众注意力的趋势，只有巧妙用“势”才能事半功倍。
12月9日 广告奇招：硅谷的“桂冠诗人”
什么是个人计算机？我的答案是“自行车”与“秃鹰”。
几年以前，我读过一篇刊登在《科学美国人》杂志上的论文，这篇论文旨在研究包括人类在内的地球上的各种动物从甲地自力迁徙到乙地时，究竟哪种动物的效率最高，结果是秃鹰拔得头筹，人类的表现相当的不起眼，但人骑上自行车之后，效率竟达秃鹰的2倍。
这说明了人类制作工具的能力。自行车是一项能增强人类固有天赋及能力的工具，这也是为什么我要将个人计算机与自行车相提并论的原因。
苹果电脑就是21世纪人类的自行车，只要愿意，谁都可以拥有它，它是工具，人类大脑的延伸。在人与电脑之间，可发展出特殊的关系，它可以改善个人的生产力。
——乔布斯1980年代言苹果公司广告时的广告词，刊登于《华尔街日报》
背景分析
上文是刊登在《华尔街日报》上整版广告的广告词。在一系列的广告活动之后，乔布斯一跃成为高科技的“桂冠诗人”。广告中有幅他的照片，留着一撮胡子，看起来很传统、很严肃。广告中还有一些夸张的语言，比如“沃兹尼亚克和我发明了个人计算机”，这显然会引发严重的争议，但是广告有时就是要夸张一些。
最重要的是，乔布斯通过这一系列“桂冠诗人”的广告，树立了与众不同的形象。
行动指南
广告大多数时候是在比拼创意，但更高境界的则是思想力的比拼。
12月10日 跻身主流
当我们创造出个人计算机时，我们也创造出了新一代的企业。
——乔布斯1980年代言的第二个苹果公司广告的广告词
背景分析
乔布斯代言的第二个苹果公司广告，有一个核心用意是吸引那些没有看过第一个广告的人的注意。这个广告系列获得了巨大的成功，使得苹果公司从大量的计算机公司中脱颖而出，从业余电子迷的世界进入美国企业界的主流。当然，这一广告也让乔布斯尝到了个人秀的甜头，他在广告最后定稿时，一再更改文稿中的字眼，主要用意就是将广告作为他个人秀的舞台，降低沃兹尼亚克的地位。沃兹尼亚克自然很生气，虽然从1978年后他已不太过问苹果公司的日常事务，但他在苹果公司仍有一定的地位。虽然沃兹尼亚克的名字也出现在广告中，但明显不如乔布斯显眼，乔布斯自认为苹果公司是他独自带大的。
没办法，乔布斯就是这么强势，当然，苹果公司的成功也得益于乔布斯持之以恒的布道。
行动指南
对于新兴公司而言，公司品牌的个性首先来自于创始人的个性，当然，并不是每个人都能把个人品牌转化为公司品牌。
12月11日 与IBM的广告PK
郑重欢迎IBM。
欢迎你们来到从35年前电脑革命开始以来最令人兴奋和最重要的个人计算机市场，并恭喜你们的首台个人计算机问世。个人计算机将成为人们工作、思考、学习、沟通及闲暇消遣的重要伙伴。使用电脑正快速成为与阅读和写作一样的基本技能。当我们发明第一台个人计算机时，我们估计只要了解了个人计算机的好处，全球会有超过1?4亿的人会购买电脑。我们预计明年有此认知的人将远超过100万人。未来10年间，个人计算机市场将继续成倍增长。我们期待负责任的竞争对手，竭力把这项美国技术推广到全世界。我们感谢你们的重大承诺，因为我们正在做的是通过提高个人生产力来增加社会的资本，欢迎你们参与这项任务。
——苹果公司20世纪80年代刊登在美国报纸上的一则著名广告
背景分析
20世纪80年代的这则苹果公司广告，在分析人士看来，带有强烈的自鸣得意的意味，毕竟当时的苹果公司只是一家规模不到IBM 1/10的公司。事实上，IBM个人计算机的推出对苹果公司来说是一个利好，它让这个市场更加主流化。IBM也为苹果公司这个唯一真正的竞争对手带来了大量的宣传。
对苹果公司的知名度而言，1981年是个关键的时刻，这一年年初的时候知道苹果电脑的美国人才不到10%，而到年底时这个数字却上升到了80%。最关键的是，苹果公司不但巧妙地利用了IBM大品牌的“势”，同时还强调了自己的个性。一家是加州的自由派公司，另一家是东海岸的保守专业公司，这种对比只会对苹果公司有利，苹果公司还故意强化了这种对比。
行动指南
对于新创品牌而言，找到一个好的竞争对手或者对立面至关重要，它可以强化品牌定位，明确品牌个性。
12月12日 1984
今天，我们来庆祝信息“删除”命令辉煌的周年纪念。我们创造了历史上第一个纯意识形态花园，在这里，每个工人都可以在矛盾和混乱的真理害虫中安全地开花，我们统一的思想要比地球上的任何舰队或军队都要强大，我们是一个民族，拥有同一个愿望、同一个决心、同一个目标，我们的敌人应自判死刑，而我们将把他们葬于自己的混乱之中，我们定将胜利。
1月24日，苹果公司将推出麦金塔电脑，你将会发现为何1984并不像那个1984。
——苹果公司1984年刊登的著名广告“1984”
背景分析
在第十届全美职业橄榄球联赛的第三场比赛中，苹果公司那支震撼人心的“1984”广告播出了。苹果公司的确是豁出去了，类似这种方式很少会有公司明目张胆地去做。那一年全美职业橄榄球联赛的收视率大概是46.4%，也就是说美国有50%的男人与36%的女人在收看这个节目。
这支广告一开始是走调的音乐合奏曲，然后可以听到几千个人沉重的脚步声，配以令人压抑的节奏。接着在经过特殊处理的灰色世界里，成排剃光头的人出现了，其中出现一张大脸——暗指IBM。几秒钟之后，出现了一位年轻貌美、身穿红色短裤与麦金塔T恤的金发女郎，这是片中唯一色彩鲜艳的所在，她手持一个大铁锤在奔跑。最后，她挥动大铁锤朝着大型显示器的中间砸去，一阵强烈的风吹向大厅的观众。
这支广告竟然成为当时全体美国人民的热议的主题之一，各种反应纷至沓来，最重要的是数百万的美国人注意到了一台名为麦金塔的电脑。这支广告有意无意间也强烈表达出苹果公司想成为电脑业老大的雄心。
行动指南
如果你有与众不同的产品，也有与众不同的展示手法，那么，为什么不把它放到最大的平台上展示呢？！
12月15日 我是麦金塔
嘿！我是麦金塔。从那个袋子里出来确实很棒。即使像我这样不习惯当众讲话，我还是愿意与你分享一句我第一次遇见一台IBM主机时想起的格言：永远不要信任一台你拿不起来的电脑！
很明显，我会说话，但现在我想要回到座位听别人说话，因此我很荣幸地介绍这个对我来说如同父亲的人——史蒂夫?乔布斯。
——乔布斯1984年推销麦金塔电脑时所采用的营销词
背景分析
1984年1月24日，麦金塔电脑在苹果公司员工、股东以及媒体记者面前隆重登场。乔布斯为了这个场合甚至穿上了正式的双排扣外套，配上一个圆点领结。
乔布斯在台上拿起一台麦金塔电脑，然后这台麦金塔电脑借助电脑合成声音的技术，对观众“说”出了上述一番话。观众报以雷鸣般的掌声，既为这台小电脑的有趣表现，也为回到舞台的这个人。
接下来的几天里，大量消费者不断涌入商店，想要亲眼见识所有那些关于麦金塔电脑的宣传到底是怎么一回事，而订单也蜂拥而至，在头100天里，销售量就达到了乔布斯原先提出的7万台的目标。
这就是独特的品牌展示所产生的魅力。
行动指南
在产品展示及发布上，乔布斯也奉行一个原则：不同凡响。这种不同凡响制造出强有力的诱惑，给人以难以抗拒的魅力并且极大地激发了人们的好奇心。
12月16日 靠品牌拯救苹果公司
苹果公司每年花费1亿美元作广告，但并没有取得很好的效果。
我们将继续每年花费1亿美元来作广告，但这一次要取得好的效果。
——乔布斯1997年重返苹果公司时所采取的品牌拯救战略
背景分析
1997年9月，乔布斯开始采取减法行动。当时苹果公司的研究部门已经将研究项目从350项减至50项，乔布斯则进一步减至10项左右。
但是，与此同时乔布斯也开始了加法行动，就是在品牌形象上做加法。事实上，乔布斯减法战略的背后是不把希望寄托在通过取得技术性突破来挽救苹果公司，相反，他要采取聚焦的战略，希望通过广告及恢复苹果品牌形象的方法来挽救公司。
乔布斯经过分析后发现，苹果公司最有价值的东西不是技术，而是品牌。
行动指南
什么是战略？战略就是对顺序的选择，确定什么优先，什么次之，什么最后。看看乔布斯的优先顺序，你就会明白他的拯救战略，品牌被他放在了最优先的位置上。
12月17日 他们是规则的破坏者
这里有一些特立独行的人，他们与社会不同调，在方、圆规矩中不协调，对事情有不同的看法，他们是规则的破坏者。你可以引述他们的观点，或是不同意他们的见解；以他们为荣，或是鄙视他们。但唯一无法做到的，就是忽略他们，因为他们改变了世界，使得人类进步。当时他们被视为疯子，现在则被视为天才，因为不同凡“想”，才能改变世界，就像你选择了苹果计算机。
——苹果电脑1997年9月28日推出了一则电视广告“不同凡‘想’”
背景分析
这是苹果公司历史上又一则著名的广告。这段黑白影片使用了爱因斯坦、毕加索、邓肯、甘地、阿里等总共17位名人的纪录片片段，搭配钢琴伴奏，由一位看起来历经沧桑的中年男人念出了以上旁白。
这则广告的文案非常有说服力，它为与常人不同作出辩护——因为与常人不同，所以才能造就出天才。
当年，在看“不同凡‘想’”的试片时，乔布斯不由自主地掉下泪来，因为和他合作的广告公司的创意团队对乔布斯太过了解，他们以乔布斯年少气盛时最爱讲的一句话“我要改变世界”作为脚本，在17个名人出现后，画面终止在一个叛逆小孩的眼神中，这简直就是乔布斯一生的反传统自传。
行动指南
只有与众不同，才有可能制造品牌神话。
12月18日 突破思维定式
虽然苹果公司的产品不是最好的，但是公司品牌非常有市场价值。苹果公司的品牌是公司的核心竞争力之一。
国际知名品牌有哪些？李维斯、可口可乐、迪斯尼、耐克。大部分人会将苹果公司放入该行列。即使创建一个不及苹果公司优秀的品牌也需要数十亿美元，然而苹果公司丝毫没有利用这一财产。那么，苹果这一品牌是什么？苹果公司涉及的是突破思维定式的人，是想用电脑帮助自己改变世界，做一些有意义的事情而非仅仅为了完成工作的人。
——乔布斯1998年接受《时代周刊》杂志采访
背景分析
为了给苹果公司重新制造活力，乔布斯在三家为公司提供服务的顶级品牌机构中进行了一次筛选。最后，乔布斯选中了李岱艾广告公司（TBWA Chiat/Day），它曾经为第一代麦金塔电脑制作过广告，也就是那则著名的首播于1984年1月22日全美职业橄榄球联赛上的“1984”。在乔布斯的推动下，李岱艾广告公司创造出了“不同凡‘想’”（Think Different）系列广告。
这种品牌逻辑的背后，是乔布斯所强调的“突破思维定式”,而李岱艾广告公司就是乔布斯眼中那个最能突破思维定式的公司。或者说，他们都有一种类似的品牌精神。
行动指南
对一个优秀品牌的诞生来说，有好的产品只是一个基础，最关键的在于是否拥有品牌精神和能打动消费者的强大气场。
12月19日 带来新的色彩
今日，我们给这个产业带来了新的色彩与创意。
为了实现我们目标远大的计划，我们只能集中全部心力在单一方向上。
所有的研发资源都必须专注在更新Mac OS上。
——乔布斯1998年在iMac正式发布时的讲话
背景分析
1998年，重回苹果公司的乔布斯不仅个人品牌受质疑，苹果公司这一金字招牌也备受质疑。有一个分析人士称，“乔布斯应该尽快找出能让苹果电脑免于陷入万劫不复之地的绝佳方法”。有媒体甚至预测说，“麦金塔也许就快要从地球上消失了”。
为了让自己的再出发更引人注目，乔布斯决定先给苹果品牌“带来新色彩”。乔布斯所采取的方法之一就是给苹果电脑更换商标，从1998年起，在所有出厂的产品上，苹果公司著名的七彩苹果商标变成了只有单一颜色（大多数情况下是白色）。
行动指南
遇到品牌失败或挫折时，一定要想办法给品牌“带来新色彩”。
12月22日 与顾客共建品牌
苹果公司的另一大资源就是顾客。大约有2 500万麦金塔电脑用户，他们都是苹果公司忠实的顾客，其中有些人甚至称得上是世界上最忠实的顾客。如果他们继续购买苹果公司的产品的话，他们将是苹果公司东山再起的坚实基础。
——乔布斯1997年重回苹果公司时如是说
背景分析
苹果公司是极少数能把顾客纳入到品牌传播体系中的公司，在乔布斯重回苹果公司之后，乔布斯试图与顾客共建品牌。这其中的关键是苹果公司负责引爆，而广大顾客则免费参与传播。
比如，iPod确实体现了苹果公司的企图——简单、方便与友善，而且赋予消费者更高的“权力”。英国萨塞克斯大学（University of Sussex）媒体与文化研究教授布尔（Michael Bull）在研究了上百位iPod使用者的消费行为后指出：iPod正在改变现有的音乐消费方式。首先，iPod让消费者拥有更庞大的音乐控制权，由于iPod以硬件作为储存技术，一台iPod可以储存上千、上万首歌曲，能让消费者随时随地都可以找到符合当下心情的音乐，而不是像过去，尽管带了一大堆CD，却因为没有一首符合当时心境而干脆不听音乐；其次，使用者可以自行编排播放清单，成为自己的音乐编辑，而不是依据唱片公司专辑所定下的播放顺序；最后，经典的单曲会因为iTunes下载排行的机制一再成为畅销金曲，而不会因为专辑过时被淘汰。
行动指南
有些公司是忽悠顾客、愚弄大众，而乔布斯则是让顾客参与到苹果公司品牌的建设中。这才是乔布斯可以称之为品牌魔法师的关键。
12月23日 做不好品牌，就不是好CEO
灵活经营苹果电脑的品牌，是苹果电脑总裁最重要的工作之一。
——美国《红鲱鱼》杂志1997年致苹果公司CEO阿梅里奥的公开信
背景分析
《红鲱鱼》如此直接地批评当时担任苹果公司CEO的阿梅里奥，是有深刻背景的，乔布斯赋予苹果公司的那种“酷”的感觉正在消失。
正如研究公司品牌的专家伯格所观察的：“当乔布斯离开之后，苹果公司再次成为一家普通的公司。”在他看来，苹果公司的广告很不错，但是它不再具有特殊魔力。苹果公司看起来已经不是以前那家公司了，它不再是一种现象了。这一切让人感觉起来并不像革命，而只是在努力实现稳定。
换句话说，苹果公司的CEO一定要善于给品牌注入魔力，但遗憾的是乔布斯的所有继任者都没有做好这项基本工作。
行动指南
只有给品牌注入魔力，才能塑造公司个性，赋予公司品牌灵魂。
12月24日 把微软当做品牌催化剂
记者：你是否认为可以把当初和微软公司的战略结盟的主要原因归结为研发者重拾对麦金塔的兴趣？
乔布斯：没错，我的确是这么认为的。当世界上最大的软件公司说：嘿！我们希望麦金塔能够重新站起来。这样的信息是非常重要的。
所以，苹果公司和微软的合作，可以说是一道催化剂。
——乔布斯1999年3月接受《亚洲新闻频道》采访
背景分析
1997年8月8日，苹果公司和老对手微软达成结盟协议。这是乔布斯重回苹果公司后打的一场漂亮的品牌仗。在将苹果公司与微软、甲骨文以及Intuit等紧紧联系在一起时，乔布斯重新唤回了世人对苹果公司的关注。而乔布斯在随后的时间里，总是不断提起这次结盟。
诚如乔布斯所言，这次结盟就是一支催化剂。苹果公司和微软的结盟协议有助于安定消费者的心态，让他们知道所有微软的产品也会以一定的步骤推出麦金塔版本，而且还会吸引其他软件厂商跟进，研发适合麦金塔操作系统的软件，一改过去数年市场上很少有兼容麦金塔系统的应用软件的窘境。
行动指南
与强大的品牌结盟，也是一个品牌营销高招。
12月25日 奢侈的品牌体验店
这家商店诞生的目的是提供一个平台，以便用我们的方式向你们逐一介绍苹果电脑的风格。
在苹果公司，我们保证所有创作都是集体智慧的结晶，而且这个团队里的所有人都可以自由地与他人分享自己的智慧。
——2001年3月推出的苹果专卖店广告
背景分析
2001年，苹果公司开始着手另外一项十分大胆的计划，目的在于改变消费者的购买体验，这就是苹果专卖店。2001年3月，苹果公司在全美推出了专卖店计划。
苹果公司第一家专卖店的开幕成了业界的创新大事，苹果公司还在开幕时邀请了一支摇滚乐团到现场演唱。美国一家网站如此写道：“500多名麦金塔迷从凌晨4点开始，就陆续到现场排队，为的是能在第一时间进入专卖店参观，并给苹果公司加油打气。”有一些“粉丝”甚至自编自唱歌谣，歌谣的名字就叫：“苹果！苹果！苹果！”
苹果专卖店对IT界所有的大公司都是一次震动，它创造了一种新的购物方式。早期苹果专卖店的营业额只占苹果公司总营业额的7%左右，比例并不高。但是它在强化顾客的用户体验上立了大功，就像乔布斯所言，它不只是“简单”的商店，而是顾客交流意见的场所，体验新产品的梦幻之地。
行动指南
站在顾客的立场上思考问题，创新才能找到正确的方向。
12月26日 降价大行动
iPhone是一种突破性产品。在这个假日销售旺季，我们有“大卖”的机会。iPhone领先于同行竞争对手如此之远。为了让更多的新顾客进入iPhone“王国”，让每一位iPhone用户都能从中受益，我们希望提供越来越多的顾客能够买得起iPhone，体验，iPhone的“酷”。
——乔布斯2008年在公司官方网站上致顾客的一封信
背景分析
在乔布斯的品牌思路里，“酷”和让消费者能体验到的“酷”有着本质的不同。为了让消费者亲自体验苹果公司的“酷”，从产品研制到MacWorld Conference & Expo，从刺激消费者购买产品的电视广告到展示产品的商店，甚至包括从包装箱取出产品的过程，只要是影响消费者体验的每一个环节，苹果公司都竭力打造不一样的“酷”体验。
乔布斯不惜重金打造的苹果体验店，是他这一战略的核心体现。对于苹果的体验店，如果你不是从卖产品的角度看，而是以做品牌的角度来看，就会更理解乔布斯这么做的深意。
行动指南
如果品牌的“酷”不能让消费者触摸到，那就不是真正的“酷”，也不是真正的做品牌的思路。
12月29日 iPod的雅痞风
一、二、三、四，告诉我你更爱我了，
漫漫长夜无法入睡，不禁感叹我的青春是为了什么，
哦！少年时的希望，
到你的门口，离开你什么也没带走，
但是他们想得到更多。
你变心了，你知道你是谁，
是甜蜜的还是苦涩的，现在我无法分辨,
舒适寒冷,不要本末倒置了，
那些青少年的希望，他们的眼眶里溢满了泪水,
很害怕不敢坦白承认一个小小的谎言！
——苹果公司iPod产品的著名广告歌曲“一、二、三、四”
背景分析
iPod的品牌营销的确让人眼前一亮。在iPod的广告短片中，可以看到一个黑色的剪影人在颜色鲜艳的背景里，随着iPod的音乐节奏舞蹈，在这其中，iPod独特的白色耳机线非常抢眼。
iPod的“剪影人”广告引发了广泛讨论，有不少品牌分析人士写了大量的文章解读这一现象。就如一位分析人士所言，乔布斯特别擅长品牌营销，他几乎是从一开始就极力宣传“苹果文化”，将其塑造成优雅而限量的精致工艺产品文化。
行动指南
真正高明的品牌营销，不是营销产品，而是营销一种文化。
12月30日 秘方：革命性技术与营销的结合
一直以来广告都极其重要，其重要性仅次于技术。
我的长远理想就是让所有人都能够使用电脑。对我而言，这就意味着一定要通过广告向公众宣传这些电脑。我的梦想就是世界上的每一个人都拥有自己的苹果电脑。为了做到这一点，我们一定要成为一家非凡的公司。
——乔布斯的品牌哲学
背景分析
乔布斯认为，品牌仅次于技术。这种观念的背后，是乔布斯的品牌秘方，他坚信：革命性的技术与营销的结合才是苹果公司成功的关键。
有不少评论人士并不认同苹果公司的广告才能，认为它比起技术来微不足道。但品牌营销一直都是苹果公司的关键战略之一，乔布斯也一直将广告作为一种与竞争对手相区分的重要的、有效的方法。
行动指南
你一定不能忽视苹果公司的成功秘方：革命性的成功=革命性的技术 + 革命性的营销。
12月31日 品牌“角斗士”
贾斯汀扮演的苹果电脑回忆起微软过去说要改善其软件的各种承诺，对PC机进行了一番恶搞。
由霍奇曼扮演的PC机在广告里激动地说：“没有听到好消息吗？Windows 7出来了，没有我上个操作系统拥有的任何问题。相信我。”
贾斯汀扮演的苹果电脑回忆起微软过去说要改善其软件的各种承诺：“PC机，这话我似曾相识。”
然后广告回放了过去可能有过的一些承诺。当时PC机说，Windows Vista不会有Windows XP有过的任何问题，Windows XP不会有Windows ME有过的任何问题，Windows ME不会有Windows 98有过的任何问题等。每个时间段，PC机都秀出一款不一样的发型，到最后都说：“这次会不一样的，相信我。”
最后出现的广告词是：“没兑现的承诺”（Broken Promises）。
——2009年10月苹果公司的新一轮广告
背景分析
这是苹果公司广为传颂的广告“买一台Mac”的最新版本，这种直接拿竞争对手开涮的“PK模式”，苹果公司坚持了好多年。
2006年，《华尔街日报》评选出了年度的最佳和最差广告，苹果公司当年“买一台Mac”的广告荣登最佳广告之列。
苹果公司的广告PK模式有着悠久的传统。许多人都对苹果那则著名的“1984”印象深刻。1984年，苹果公司花“血本”为Mac制作了一则长达60秒的广告，在全美职业橄榄球联赛的电视转播中播出。当时，苹果公司的PK对象是IBM。
苹果公司的Mac还坚定不移地PK起了PC，甚至PK起微软。
这种广告PK模式也是其他公司爱用的招数，但是，难得苹果公司20多年如一日地保持了这种PK精神，这也让苹果公司的品牌性格更为鲜明，而且在商业和娱乐之间做了一个很好的平衡。要知道，姚明出演的第一个商业广告，就是苹果公司的Mac广告，大个子的姚明拿着一台Power Mac G4，一个侏儒却拿着一台新Mac G4，以此进行PK。简直是不把PK精神进行到底而死不罢休。
行动指南
不管是PK 微软，还是挑战IBM，苹果公司都通过这种“角斗士”的方式清晰了自己的性格，明确了自己的定位。这种“角斗士”精神是品牌经营的关键之一。
前言
“角斗士”乔布斯：我的人生狠字当头
乔布斯的声音尖细、微弱，甚至空洞得有些奇怪。事实上，乔布斯不算特别高，大约1.78米，比人们想象中的矮。但是，他就是有办法让人迷醉。有一次，盖茨专门拿乔布斯的演讲录像作分析，结论是“这家伙太可怕了，简直是个销售天才”。
乔布斯身上有很多标签，他是《财富》眼中“美国最粗暴的老板”，吉姆?科林斯称他为“商界贝多芬”，硅谷称他为“电脑业的首席创新总监”，《经济学人》则将乔布斯比做伟大的皇帝拿破仑……
乔布斯身上也有不少中国标签，他是王志东眼中的大侠——类似于《侠客行》里的石破天；他是田溯宁眼中的梦想战士——不逊于雷锋、杨振宁、陈景润的英雄；他是李开复眼中的创新教父——拥有跟随内心与直觉的勇气；他是马云眼中的趋势大师——热情、主见和雄辩；他是潘石屹眼中的冒险商人——敏锐、狂热以及坚韧。
但是，这些都不是本书想要终极寻找的！
穿越众多围绕在乔布斯身边的标签、关键词、赞美和谩骂，我更愿意用另一个全新的词汇——角斗士。“角斗士”是被李普曼所大力推崇的一种领导风格，这种领导者拥有强大的信仰和价值观，令人为之奋斗不止，为了在激烈的竞争中获得成功，光有雄心和豪情远远不够，一定要有切实可行的战术和手段来实现它。事实上，大多数CEO都有这种“角斗士”气质，而乔布斯则是山之巅峰。
乔布斯的“角斗士”风格有几个关键所在：
我的人生“狠”字当头。
乔布斯的“狠”不是“小狠”——强权、刻薄、蛮横、震慑，尽管这些都是乔布斯的领导风格——而是“大狠”，一种改变世界的决心、使命和强大的驱动力。你可以从乔布斯诸多人生的关键时刻中，发现这种“狠字当头”的东西。这种“狠”已经变成一种信仰和价值观，甚至融入苹果公司的空气，变成一种奇妙的地心引力。比如，即便是一款小小的音乐播放器iPod，在乔布斯眼里，也是“以微小方式改变世界”的工具。
从行为科学上讲，动机是所有力量之源——动机产生需求，需求引发愿望，愿望驱动行为。什么是乔布斯的“狠”之动机？这种动机一定跟乔布斯独特的童年有关，据乔布斯在霍姆斯特德中学读书时的好友费尔南德斯回忆，高中时的乔布斯，一定已经知道自己是被收养的，乔布斯的妹妹贝蒂皮肤较黑，看起来很有墨西哥人的味道，兄妹间外表的差异很大。像乔布斯这样聪明的小孩，心中肯定已经有了疑问。这种莫名的不安感，刺激他追求生命的真谛。在这个追寻过程中，他做过恶作剧高手，他做过黑客，他是一名素食主义者，他是禅修爱好者，他是设计大师……我更愿意把这种天人交战的“不安”，视作乔布斯个人强大能量的源头。
“只会当船长”的领导者。
乔布斯的故事告诉我们，领导者和管理者是截然不同的两种岗位，虽然我们经常将它们混为一谈。正如领导力与变革大师约翰?科特的提醒：领导与管理截然不同，管理与处理复杂情况有关，而领导与应对变革有关。没错，领导者与应对变革有关。乔布斯虽然在管理上经常背负骂名，但他却是一位变革大师。早期，他重新定义消费电脑的含义；被赶出苹果公司后，他用皮克斯重新定义了科技+创意的意义；重返苹果公司后，他重新定义了消费电脑的新概念；他重新定义了数字音乐产业的想象；他甚至重新定义了一家硬件公司的未来——变“硬”为“软”；他也重新定义了智能手机业的版图；即便是身患癌症，他仍以变革的方式颠覆传统；现在，他正重新定义平板电脑的未来……
有一次，乔布斯一家乘游艇观光时，乔布斯的小孩里德对汹涌的波浪感到非常恐惧，于是乔布斯要求船长返回到岸边。船长拒绝了乔布斯的要求，因为船上还有其他几名乘客，而且波涛会平息的。于是乔布斯就打电话叫来了一艘救生艇，带里德回去了。这是1997年，乔布斯已经42岁，他说：“我自己就是航船的船长，只会领导不会服从。”20世纪90年代，乔布斯习惯称自己为“航船的船长”，他也是PC业的“船长”，这才是领导者的本质。
伟大的产品挑选人。
从人的角度看，IT产业有一个本质，那就是一定要有伟大的“产品挑选人”。“产品挑选人”是硅谷风险资本在新创公司中识别产品高人的一个术语。根据惯例，新成立公司的第一个产品必须成功，如果第一个产品没有成功的话，这家公司必定失败。但是，很多新创公司只是拥有一群有才华与想法的工程师，却没有想出要开发什么产品，这时候，就必须有一位知道该开发何种产品的“产品挑选人”来指导，他所拥有的核心技能就是从众多想法中挑选出最关键的。
做好这个“产品挑选人”很难很难，用《孙子兵法》里的话说，这是个“运用之妙，存乎一心”的活。你要把握趋势，经历过N次重大失败，能搞定研发团队，还要找到合适的商业模式。盖茨和乔布斯是IT产业最伟大的两个“产品挑选人”，只不过一个还在奋斗，一个离开了。而且，无论一个“产品挑选人”有多么伟大，其黄金生命周期也就10年左右，不断会有新的“产品挑选人”来挑战你。其实，乔布斯花了大量的时间、精力培养“产品挑选人”，看看《财富》杂志列出的11个乔布斯最可能的接班人，就会发现，乔布斯的身后的确强手如云。“产品挑选人”战略之下，才是被外界广为传颂的设计战略，而且，如果没有对的“产品挑选人”，设计只是镜花水月。
海盗精神。
从表面上看，乔布斯在公司楼顶悬挂一面巨大的海盗旗是一个再好不过的噱头故事，但从更深层次看，乔布斯打造的是一种创新基因。什么是基因，就是最能沉淀下来，最具可持续性，最具可复制性的东西。一流的公司创造一流的产品，伟大的公司创造生产一流产品的文化。
这种“海盗”气场是如此强大，我们切换到《财富》所用的描述上——设计师必须近乎疯狂地关心 MacBook Air 笔记本电脑背面的螺丝钉的螺纹，以及隐藏接口那看上去显然没有任何重量的小门。如果你在谈论你的 Mac 电脑时没有两眼放光，你就不可能跨进苹果公司的大门。
《史蒂夫?乔布斯管理日志》就是这样一本书。我希望以“乔布斯式”的思维来解读乔布斯，以“不同凡想”的方式来观察乔布斯不同凡响的哲学。本书第一次对乔布斯的管理风格进行更深入的挖掘，第一次以中国本土的视角来看这位全球大佬，第一次对乔布斯的领导风格进行原生态的梳理。
本书的结构是这样的：
第一章《改变世界的野心家》，主要是介绍乔布斯的动机、野心、理念，从创业之初到再创巅峰，以乔布斯的思想为原点徐徐展开。
第二章《破坏大师：就是要与众不同》，主要是对乔布斯“与众不同”哲学的原生态解读，特别是关于这个“破坏大师”是如何炼成的，以及什么才是真正的“打破常规”和破坏性创新。
第三章《设计的密码》，则是对乔布斯设计哲学的解读。设计绝不只是外观设计，而是一种深层次挖掘。
第四章《伟大的产品》，是乔布斯关于如何做一个“产品挑选人”的思考。对内部员工、对竞争对手（如微软）、对产业链，乔布斯作出了开门见山的点评。
第五章《失败斗士》，则是乔布斯经历挫折和失败，“很受伤”的一面，以及他的教训，他人生最黑暗的时刻，他的反思，他的流放，还有他也一度“丧失斗志”，他也提心吊胆过，他经历过这辈子最累的时刻，但是他“尽我最大的努力并失败”。总之，这是很过瘾的一章。
第六章《震慑者》，是乔布斯“角斗士”领导风格的一个大荟萃。乔布斯喜欢威吓，很无情，不留情面，他喜欢用“硬权力”（Hard Power）来实现目标。但是，在强硬的另一面，乔布斯具有一种独特的“X气质”——领导魅力和强大的吸引力。
第七章《海盗团队》，则是关于乔布斯如何建立一支“不放弃、不抛弃”的强悍团队，他的忽悠术，他的人才战略，他的管理技巧，他如何激发A级战斗力。这会是最实用的一章。
第八章《煽动力》，则是乔布斯最为特别、也最让人看不懂的说服技巧。让我们走进乔布斯演讲的后台，看看他那巧舌如簧、舌灿莲花的背后，到底有哪些强大的理念和工具做支撑。看看吧，你会吓一跳的！
第九章《谈判硬汉》，是乔布斯在战场上最峰回路转的所在。试想，如果乔布斯没有搞定面前的这些谈判对象，苹果公司的历史绝对将被改写。乔布斯的“强硬”背后，有着一套强大的“价值”体系作为支撑。
第十章《右脑管理》，叙述的其实是未来，乔布斯感性，相信直觉，爱冒险，强调人的管理，一切以美学为王，冷冰冰的科技产品被他赋予了酷美的人性。
第十一章《用户体验魔王》，是乔布斯搞定消费者的秘密武器，虽然这一秘密已经被解读了N遍，但是，来自乔布斯本人的原生态声音，还是会给你带来震撼。
第十二章《品牌魔法师》，自从乔布斯首创在《花花公子》上刊登PC广告以来，他一直在用类似的方法操作品牌。这一章是乔布斯的魔法大揭秘。当然，这一章也算是我的“彩蛋”程序，如果你破解出来，不妨给我发个邮件。
“赢取观众的心！”
“罗马跳动的心不是议会的大理石柱，而是圆形竞技场的黄沙。”
这是电影《角斗士》中的台词，是乔布斯某个侧面的最传神写照，也是他征服心灵的王道！
金错刀
2010年1月
七月 海盗团队
7月1日 “海盗”的使命
我们是一群特立独行且不与传统妥协的人，目标是给众人的心灵以当头棒喝——我们要推陈出新，不落俗套。
——乔布斯1982年重整麦金塔电脑小组时一位成员的感慨
背景分析
1981年，乔布斯把麦金塔电脑当做未来的新型电脑，并开始付出努力。计划开始时，他把公司最好的员工找来，安排其为麦金塔电脑卖命，这样做等于把Apple Lisa计划的精英人才全部挖走。不久以后，乔布斯发现麦金塔电脑小组成员就如同一群海盗，而他自己就是个海盗大王。1982年年初，这个小组的成员有20多人，个个精明干练，热情十足，有原则，对工作全力投入。另外，这些人的共识是创造一台让世人惊讶的电脑，这种意识比对金钱和职位的渴望还要殷切。
他们都像乔布斯一样，属于那种不知天高地厚的年轻人，深受反文化潮流的影响，也深受斯皮尔伯格、乔治?卢卡斯的风格影响，自命不凡，认为自己高人一等。
他们在一个孤立的环境中工作，所以工作进度很快，他们打的如意算盘是两年内推出一台最棒的电脑。
行动指南
文化的魔力就在于它能让一群人产生一种超级能量。
7月2日 你在何时丧失的童贞？
你在何时丧失的童贞？
——乔布斯1982年为麦金塔电脑小组招聘员工时必问的一个问题
背景分析
1982年1月初，乔布斯在年度主管会议中展示了麦金塔电脑计划。在此之前，乔布斯紧锣密鼓地为麦金塔电脑计划配备员工，对此他非常谨慎。最初，乔布斯准备要45人，后来又放宽到100人，但他要确定麦金塔电脑小组的每一个新进人员都能符合现有标准。新进人员面谈时就有像上面的问话，乔布斯其实不在乎答案，而是看应聘者被问到这样的问题时如何反应，其答案是否具有创意性而且带点疯狂，他需要的是能配合这个计划，同时真正具有能打破常规特质的员工。
苹果公司老员工赫兹菲尔德说：“我们这批人真是万中选一的精英。一方面我们有非常崇高的目标，要生产出像施乐公司PARC风格的产品；另一方面，我们也要配合低价且容量有限的内存、芯片。”
行动指南
乔布斯擅长完成别人不可能完成的任务，最关键的是他能找到真正具有打破常规特质的人，为此，他采取打破常规的方法。尽管领导者更愿意员工听话，但不遵循常规有时也很关键。
7月3日 让我们一起干“海盗”吧！
干“海盗”胜过加入正规海军。让我们一起干“海盗”吧！
——乔布斯1982年秋季写给麦金塔电脑小组的一句口号
背景分析
1992年9月底，乔布斯率领麦金塔电脑小组举行了一次静修大会，地点在离苹果公司100多英里的帕哈楼沙丘城。这时候，乔布斯的麦金塔电脑小组已经扩张到100多人，平均年龄为28岁，其中大约有近一半的人为左撇子——他们应该是右脑创意高手。
活动开始时，乔布斯在黑板上写下了上面那句著名的话。参加会议的每位成员都站了起来，欢声雷动。他们都想做率性而为的“海盗”，一起向“海盗王”宣誓。
这句话也成为团队的灵魂，体现出乔布斯想灌输给小组成员的精神与理念，它让大家共同努力奋斗并深信不疑自己正在从事一项意义重大的工作。
行动指南
让一个创新团队出色工作并不难，难的是让他们拥有团队的灵魂——深切知道自己为何而战。
7月4日 乔布斯的“忽悠”术
一星期工作90小时，并乐在其中！
——乔布斯1982年秋季写给麦金塔电脑小组的另一个口号
背景分析
这是乔布斯写在干“海盗”口号下面的另一句口号。你会发现，乔布斯很擅长搞一些小花样。为了制造更震撼的效果，紧接着，乔布斯用夸张及作秀的姿势，打开一个盒子，拿出一件绣有口号的T恤衫，并套在自己身上。参加活动的成员每人都有一件，他就是要再次强化“海盗”主题。
随即，乔布斯又耍了个小花样——小组成员之间并不平等，在少数几件T恤衫的左胸下面还有一行小字，用以凸显少数核心人员的精英心态，字样是“麦金塔骨干”。显而易见，乔布斯就是按海盗的方法来刺激他们，他们是一群快乐的“海盗”，但仍存在差别待遇，有的人是甲板上做苦力的普通海盗，有的人则是在船长室里享用豪华大餐的高层海盗。
乔布斯之所以这么压榨大家的时间，是因为他的“海盗船”有一个令人难以想象的目标：他想在1983年5月16日全美计算机大会开幕的那一天推出麦金塔电脑，让世人大大惊讶一番。
当时，虽然不少核心工作已经完成，但是仍存在无数的小的疑难问题有待解决，他需要大家奋力冲刺。值得欣慰的是，乔布斯成功制造了一个士气高涨的氛围。
行动指南
即使有再与众不同的做法，再创意十足的团队，对领导者而言，最核心不过的还是你是否有清晰而远大的目标。
7月5日 挖A级“海盗”不遗余力
某个星期五的晚上，我接到了一个电话。“布鲁斯，我是乔布斯。你认为苹果公司怎么样？”给我打电话的正是乔布斯本人。“嗯，苹果公司确实非常棒，但是我已经接受其他的工作了。”
“别去管它，明天早上你来我们公司，我们有很多东西要给你看。明天早上9点，你一定要来！”乔布斯是在打广告，但我想我应该去一趟苹果公司，做做样子，然后告诉他我已经下定决心要去别处了。
但是第二天乔布斯完全说服了我。我几乎看到了麦金塔电脑小组的每个人，从安迪到罗德?霍尔特，再到杰里?默罗克，还有其他软件工程师，最后又回到了乔布斯身上。经过整整两天的演示，各种不同设计的绘图以及市场营销计划将我完全征服了。
星期一，我打电话给本打算去的那家公司告诉他们我改变主意了。
——程序员布鲁斯?霍恩回忆20世纪80年代乔布斯挖他的情景
背景分析
20世纪80年代初，乔布斯组建了第一个“A级小组”，他们在苹果公司总部的一个单独的部门工作，目的是研发第一代麦金塔电脑。麦金塔电脑小组核心团队由第一代麦金塔电脑小组组长杰夫?拉斯金组建，但乔布斯总是亲自参与招聘工作。
如果乔布斯认为某个人非常重要的话，他就会尽全力邀请对方加入，布鲁斯?霍恩就是这么一个例子，为了成功说服霍恩加盟，乔布斯花费了两天时间向他介绍苹果公司，当时霍恩刚刚接受了另一家公司的聘请，那家公司承诺给他1?5万美元的签约津贴，这在当时是一笔大数目，但乔布斯还是成功地说服了霍恩。
行动指南
你的团队是否有A级计划？为了配合A级计划，你是否能尽全力争取A级人才？
7月8日 找到一流的解决方案
当你开始着手解决一个问题并认为它非常简单的时候，其实你并没有真正了解到这个问题有多么复杂。等你真正开始研究这个问题的时候，你就会发现，它其实非常复杂，你会提出很多解决方案，但这些解决方案往往只能在短时间内奏效。真正了不起的人将继续前进，找出问题根本并提出在各个层面都能够运行的一流的解决方案。我希望麦金塔电脑可以做到这一点。
——乔布斯1983年对麦金塔电脑的设计者说
背景分析
这是乔布斯给麦金塔电脑小组这支“海盗团队”设定的终极目标，这句话的意义在于，它给一款产品或设计赋予了灵魂。乔布斯要求，面对一个问题时，关键是要找到一流的解决方案，而不是找到短时间内奏效的解决方案。
这种强烈的目标性，成就了麦金塔电脑，也成就了后来的iPod、iPhone；正是这种强烈的目标性，使乔布斯组建的团队始终闪耀着一种超越一般人想象的光辉。
行动指南
团队不仅是团队，产品不仅是产品，打造他们其中任何一样的目标都是为了找到一流的解决方案。
7月9日 1名出色员工=50名平庸员工
我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。
我大约把四分之一的时间用于招募人才。
——乔布斯谈他自己独特的团队及人才观
背景分析
网罗一流人才，或者说组建由一流的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。
创新工场董事长李开复就对在苹果公司工作的这段经历印象深刻，李开复加入苹果公司时才28岁，当时是在语音识别项目组，组里大部分员工都是年轻人，有一些人比李开复还小。但他们是全美软件业的精英，他们热爱并传承着苹果公司的海盗文化。
李开复描述了他眼中的这帮人，“在Mac III产品组里，我发现我遇到了一些真正的牛人：比如菲利普?米勒（Philip Miller），他后来成了著名软件Lotus 1-2-3的作者之一；菲尔?高德曼（Phil Goldman），他后来创办了Web TV（1997年，这家公司以4?25亿美元的价格卖给了微软）；安迪?罗宾（Andy Rubin），他后来是谷歌手机Android计划的负责人”。
而乔布斯则是这个顶尖团队背后的操盘手。
行动指南
谁都知道一流员工的生产力、创造力最为惊人，但是，并非每个领导者都擅长搭建一流团队，它不仅考验管理技巧，而且考验领导艺术。
7月10日 乔布斯如何“管理”海盗团队
他们每一位都极其出色，但更重要的是，他们对于生命有着一致的看法：产品最终的成果就是对生命最好的回馈。
每一位成员都期盼着这项产品问世，这项产品甚至比他们自己的生命更为重要。麦金塔电脑将决定苹果电脑公司的前途，之后所有成员仍可以继续留下来共同研发后续机型，然后再各奔前程。所有成员都觉得麦金塔电脑将是我们一生中最好的产品。
——乔布斯1984年写于《麦客世界》（Macworld）杂志创刊号
背景分析
在早期，苹果公司曾在公司大楼楼顶悬挂海盗旗帜，向世人宣称它的与众不同。麦金塔电脑小组是苹果公司海盗文化的核心，他们的确与众不同。麦金塔电脑小组的成员，背景十分多元化，该小组在由乔布斯接手之前，原本是由拉斯金全权负责。与其说他们是工程师，倒不如说他们是艺术家。对这群工作人员来说，科技领域有一种改造社会的方法，那就是艺术。
第一代麦金塔电脑的程序设计师安迪（Andy Hertzfeld）曾回忆说：“我们都很喜欢Apple Ⅱ，而且也喜欢艺术。所以才会希望麦金塔电脑能够成为Apple Ⅱ的继承者，并且成为艺术家、作家甚至音乐家的专属电脑。”
行动指南
要制造与众不同的产品，先要有与众不同的团队。
7月11日 我就是为他们清除障碍
从事麦金塔电脑设计工作的那些有创意的人就是麦金塔电脑的前进动力。我的工作就是为他们创造空间，清除组织中对其不利的因素，并将它们挡在外面。
——乔布斯1984年写于《麦客世界》杂志创刊号
背景分析
记得有人说过，真正的强人是游戏规则的捍卫者。
乔布斯就是苹果公司团队的捍卫者，他的使命就是清除障碍，明确方向。有人曾用硅谷的一个流行的词汇来形容乔布斯——产品挑选人。产品挑选人是硅谷风险资本在新创公司中形容识别产品高人的一个术语。根据惯例，新成立公司的第一个产品必须成功，如果第一个产品没有成功的话，这家公司必定失败。但是，很多新创公司只是一群拥有才华与想法的工程师的集合，却没有想出要开发什么产品，这时候，就必须要有一位知道该开发何种产品的产品挑选人来指导这些工程师该做什么事，产品挑选人所拥有的核心技能就是从众多想法中挑选出最关键的。
行动指南
这个世界并不缺乏有才华、有想法与有创意的人，但是缺乏对关键产品进行关键决策的人，以及捍卫游戏规则的人。杰出的领导者，首先就是产品挑选人。
7月12日 最擅长带领一群自命不凡的人创业
现在，车库里的苹果公司在我的带领下已经发展成一家资产达到15亿美元的大型公司。公司起步时，我带领一群狂乱且毫无纪律观念的自命不凡之辈开始创业。我们当时可以利用的资源真是少得可怜，但我们都有一种创见性，一种肯为事业献身的精神。虽然苹果公司的资产已经达到15亿美元，取得的成就可谓非常辉煌，但我可能并不是带领公司创业的最佳人选。当然，我认为苹果公司能取得辉煌是一个宿命，因此我并没有在我的脸上贴金，我也没有给任何人多么大的荣誉。在苹果公司，我度过了我一生中最值得留恋的10年光阴，我对我所做的任何事情从来没有后悔过。在以后的岁月里，我还要继续我的生活。
——乔布斯1985年接受《商业周刊》杂志采访时谈起自己的再创业动机
背景分析
1985年9月12日晚上，在乔布斯的房子里，乔布斯的新团队首次集体碰面，统一意见。有一位团队成员说：“我们决定剪掉脐带，并集体出走，这样就不会被一一击破。”他们想要完全切断与苹果公司的关系，他们也不想要苹果公司的任何投资。
9月13日，乔布斯告诉当时的苹果公司CEO约翰?斯卡利，他的团队已经决定好集体离开，并递给斯卡利一张手写的名单。毫无疑问，虽然乔布斯现在只有一个梦想，但是，他对那些自命不凡的人仍有很大的吸引力。
更有趣的故事发生在乔布斯新团队的名单曝光后，苹果公司麦金塔电脑小组内部发生了骚乱，不少麦金塔电脑小组成员对乔布斯挑选新团队时跳过他们感到失望，没过多久，这个小组中超过一半的人离职了。
行动指南
乔布斯能带领一群自命不凡且毫无纪律的人创业，一个重要的原因是基于他们已经一起形成的文化、精神，这种软实力其实是一种硬武器。
7月15日 不放过任何一个细节
“谁会真的去看计算机的内部呢？”NeXT的一位设计师问。
“我会。”乔布斯回答。
——乔布斯1987年针对NeXT设计团队所强调的理念
背景分析
1987年，没有乔布斯的苹果公司开始了起死回生的进程，斯卡利开始受到尊敬。这一切是乔布斯最不愿看到的，他急切想做出另一番让人刮目相看的重大成就。NeXT的员工也感受到越来越大的压力。
一次，乔布斯带领设计团队到一个度假胜地度假兼学习，他将事先准备好的幻灯片一张张地放给大家看，上面列着所有他们碰到的问题。在最前面，乔布斯写道：糟糕。他换了一张幻灯片，上面写着：糟透了。
乔布斯想要员工们生产出一种产品，一种任何细节都不能忽视的产品，他甚至要求，NeXT公司的计算机隐藏在机器后面的电路板都必须有一个聪明而且吸引人的设计。
1988年夏天，NeXT的新型计算机总算与媒体见面了，这是一个纯正的黑色镁金属做成的盒子，形状很完美，有12英寸长，12英寸宽，12英寸高。它看起来就像一个小型雕塑，显示器也是黑色的，用的依然是光滑的镁金属。
行动指南
NeXT设计团队的海盗精神是不放过任何一个细节，先不说产品的好坏，乔布斯在激发员工的潜力方面的确是高手。
7月16日 海盗精神之源
在苹果电脑的第一份宣传材料上，大家可以看到一个苹果的图案。简单的一个水果图形——苹果：如此简单的图案呈现出极高的工艺水平。当你开始注意到一个问题，并且认为该问题看起来似乎十分简单时，意味着你很可能根本不了解问题的复杂性。唯有深入问题的核心，才能明白其复杂性，也才能找出其根本的解决方案。这就是我们在设计麦金塔电脑时的野心。
——乔布斯1994年在麦金塔电脑诞生10年之后的真诚告白
背景分析
乔布斯一手打造的麦金塔电脑和同时代的其他电脑都大不一样，甚至是格格不入，比如和IBM电脑比起来，麦金塔电脑的界面是图形导向式的，是由数个前所未见的小图标所组成；麦金塔电脑的开机画面是由一张微笑的脸所组成；要想销毁某个文件，只需将文件拖曳到垃圾箱的位置；一旦电脑发生当机现象，屏幕上的一切就会像电影动画产生定格一样定住不动。而IBM电脑则是DOS作业系统，其复杂的操作指令只有专业人士才能完成。
麦金塔精神代表着一种风格：追求高雅、简洁与创新。这种风格对个人电脑的发展作用重大。
当然，由于研发时间非常紧张，乔布斯总不忘用一种独特的方式鼓励团队，他说：“这是个千载难逢的好机会，苹果电脑的未来将由我们来决定。每一天，在这里由50位工程师所执行的工作，都是在为一项即将震撼全球的发明而作准备。这一项惊世之作的高品质确实令我为之心驰神往。”
行动指南
不仅要解决问题，还要优雅、创新地解决问题，凡事追求最优解决方案。这是乔布斯给人的重要启示。
7月17日 开除“笨蛋”
当你发现有些员工并非最优秀的人才而不得不开除他们时，这是一件非常痛苦的事情，但是这就是我的工作：开除一些不合格的人，我一直都非常讨厌以仁慈的方式做这件事情。不管怎么样，这件事一定要做，尽管这从来都不好玩。
——乔布斯1995年接受媒体采访
背景分析
苹果公司是受成功驱动的公司，它的最大敌人就是“笨蛋”这类影响成功的因素。
开除“笨蛋”的第一个含义是开除“笨蛋”产品。在硅谷著名的管理学者杰弗里?摩尔看来，“产品出来后，一定要有一位独裁者”。摩尔说乔布斯是一个完美的产品挑选人。挑选产品的最佳决策方式往往并不是集体决策，而是要由一个人来担任决策者。“这是一种走钢丝般的冒险行为。这就像是在参加温布尔登网球公开赛，你一定要有足够的把握才能去做这件事。通过集体决策来挑选产品，并不能保证比一个人挑选更好。”
开除“笨蛋”的第二个含义才是开除“笨蛋”员工。只有及时开除那些不合格的人，才能打造出一支追求成功、追求卓越的团队。
行动指南
发现“优秀”，开除“笨蛋”，这是两个相辅相成的所在。关键是并非每个领导者都擅长这两点，而如果只擅长一点，就会让你靠近失败。
7月18日 简化才能保证A级战斗力
我们所需的只是四大产品平台，如果我们能够成功构建这些平台的话。我们就能够将A级团队投入到每一个项目中，而不需要使用B级或者C级团队。也就是说我们可以更加迅速地完成任务。
这样的组织结构非常流畅、简单，容易看明白，而且责任非常明确。一切都简化了，这正是我的信条——聚焦与简化。
——乔布斯1998年接受《财富》杂志的采访
背景分析
乔布斯一直喜欢小团队的运作方式，在团队管理上，乔布斯的关键词是简化、直接。20世纪90年代，乔布斯拯救苹果公司时，要求苹果公司的组织架构变得更加简化、有效而且直接。他的新管理流程图非常简单：一个人负责工程部，一个人负责软件开发，一个人领导设计团队，一个人负责公司运营，一个人负责全球销售。
乔布斯的管理理念是，公司从上到下应当是一条清晰的链式结构：公司的每个人都知道他们应该向谁汇报以及他们的具体职责。
行动指南
聚焦和简化不仅是一种思维方式，更是一种团队管理哲学，它强调一种A级战斗力，这在讲究创意、设计和知识性思考的行业绝对是黄金法则。
7月19日 以公司股票激励员工
在苹果公司，我们从很早开始就给所有员工股票，我们是硅谷首批实行股票制的公司之一。重返苹果公司的时候，我取消了大部分现金奖金，取而代之的是股权奖励。基本上每个人都有薪水和股票，这是一种非常平等的公司经营方法，这种方式是惠普公司首创、苹果公司确立的。
——乔布斯1998年接受《财富》杂志的采访
背景分析
在团队奖励上，乔布斯同样花费了巨大精力。在硅谷将股票确立为奖励标准的进程中，苹果公司确实起了很大的作用。在硅谷繁荣期，股票期权成了技术行业所有公司的标准福利，对吸引人才起到了巨大的作用。
苹果公司曾有一个非常受欢迎的股票购买计划，即员工可以以自己的薪水为基础大量购买折扣股票。购股价格为购股之日前的6个月内的最低价，外加一定的折扣，以保证购股人能够多挣点钱，结果是员工往往可以挣到很多钱。
重返苹果公司后，乔布斯的一个大动作就是立刻对不断下跌的股票进行重新定价，以阻止大批员工离开苹果公司。正如当年《时代周刊》杂志的点评，“为了恢复士气，乔布斯与董事会展开了一场激战，以降低激励性股票的价格。董事会成员表示反对的时候，乔布斯努力争取让他们放弃”。
行动指南
股票期权是一个战略性的激励武器，不能简单视之，像乔布斯这种大佬都会在这方面花费不小精力，可见其对员工的重要性。
7月22日 团队需要产品独裁者
让一个团队来设计一件产品是件很难的事情。大多时候，很多人都不知道干什么，直到有人来告诉他们该怎么做。
——乔布斯1998年5月接受《商业周刊》 采访
背景分析
研究苹果公司的专家利安德?卡尼曾经感慨：20世纪出现了很多意志坚定的产品独裁者，从IBM公司的小托马斯?沃森到迪斯尼公司的沃尔特?迪斯尼。但是近年来，由产品独裁者掌权的成功公司越来越少了。
乔布斯应该是硕果仅存的产品独裁者之一，在苹果公司，乔布斯每两三年就会成功地挑选并指导开发一系列产品：iMac、iPod、MacBook以及iPhone。
在产品开发过程中，乔布斯参与了很多重要决策的制定，从电脑的风扇到机箱上使用的字体。虽然乔布斯是产品独裁者，但是苹果公司的决策并不总是自上而下的，争论与辩论是乔布斯头脑风暴的一部分，乔布斯通过参与一种智力对抗游戏来作决策，这一做法具有很强的好斗性，但能产生精准、有创意的想法。
行动指南
真正的产品的研发并不是自上而下的一言堂，而是一种建立在创意、创新基础之上的坚定的决策。
7月23日 优秀与糟糕的真正区别
我一直认为，我工作的一部分就是保持我所在组织的员工的高水平。这是我认为我个人可以为之贡献的少数事情之一——为组织慢慢灌输其拥有“A级”参与者的目标。在寻求世界上最优秀的人才方面我做的每一件事都是值得的。
糟糕的出租车司机与优秀的出租车司机之间并没有大的区别，糟糕的酒店厨师与优秀的酒店厨师之间也没有什么大的区别。但是，在工业设计或者编写程序方面，优秀与糟糕之间的区别却非常大。好的设计师要比糟糕的设计师好上100倍甚至200倍。在编写程序方面，优秀程序员与普通程序员之间也有着很大的差别。
——乔布斯的人才观
背景分析
乔布斯是一个精英主义者，他认为，小型的“A级团队”要比大量工程师和设计师更有工作效率。乔布斯最珍贵的信念之一就是：如果你给人们一流的工具，他们就会做出不同寻常的事情来。
这种做法看起来有点冒险，但不妨看看皮克斯团队的故事。20世纪80年代末，由于没有利润，乔布斯曾经想撤掉皮克斯公司的5人动画小组。但这一小组由于在1989年春天以《锡铁小兵》赢得奥斯卡最佳动画短片奖而挽救了自己。后来，乔布斯还是恳求他们想点办法赚钱，小组的领导人拉尔夫?古根海姆提出了一个想法：通过制作电视商业广告创造大量的现金，依靠这些现金改进三维动画技术，最后用电脑创造出一部长篇动画电影。
行动指南
乔布斯会先考虑团队优秀与否，再考虑战略，在中国也有类似例子，如柳传志的“搭班子、定战略、带队伍”。可见，人的因素总是最具决定性的。
7月24日 员工拥有出众的才华是一大竞争优势
员工拥有出众的才华是公司的一大竞争优势，这一优势使公司优于竞争对手。
这可能真的非常难，但如果能够利用我们的头脑的话，对我们而言则非常容易。因此，接下来我们做了几件事情：其中一件是，我开始打听当时谁是最优秀的零售经理，每个人都说是米勒德?德雷克斯勒（Millard Drexler），他当时正负责经营美国品牌时装Gap。
——乔布斯2001年开设苹果专卖店时接受《财富》杂志的采访
背景分析
乔布斯一直努力寻找某一特定领域的最优人才，并使他们成为公司员工，正是这种作风，使得乔布斯传出健康问题后，《财富》杂志曾列出了他的11个可能的接班人。
先看看排名第一号的蒂姆?库克，他是苹果公司的COO。库克曾经在IBM和康柏公司任职12年。库克不仅是Mac部门主管，同时还负责全球销售和运营，包括苹果公司供应链点对点的管理、销售活动，以及在全球各地市场的服务与支持工作。
看看另一个热门人选托尼?法戴尔（Tony Fadell），他是iPod部门高级副总裁。在加入苹果之前，法戴尔在飞利浦电子公司工作。他曾有过将类似Napster的网络商店与硬盘式MP3播放器结合起来的想法，但是没有受到硅谷的重视。不过，苹果公司接受了这一创意，并任命他负责开发第一台iPod。目前，法戴尔负责苹果公司最重要三款产品中的两款：iPod和iPhone。
再看看第三个热门人选罗恩?约翰逊（Ron Johnson），苹果公司零售部门高级副总裁。2000年之前，约翰逊是美国零售业巨头塔吉特（Target）的销售明星。在加入苹果公司之后，他取得了更大的成就，建立了全球最好的连锁式零售商店。在苹果公司内部，约翰逊是仅次于乔布斯的演说家，业内认为他有很大希望接替乔布斯。
所要指出的是，这三个人都是乔布斯从外界挖来的，乔布斯在使用“空降兵”上似乎有非凡的力量。
行动指南
相对于大多数公司领导者喜欢自己培养干部的做法，乔布斯完全是另一种思路，他积极寻找地球上最优秀的人才加盟公司。换句话说，“空降兵”并非歧途，关键看你怎么管理。
7月25日 选人就是下赌注
当我聘用某位真正的资深人士时，能力就是赌注。他们必须真的很聪明。但对我来说，真正的问题是，他们会爱上苹果公司吗？因为如果他们爱上了苹果公司，其他所有事情都会迎刃而解。他们会希望做对苹果公司最有利的事，而不是做有利于他们自己、有利于史蒂夫或者其他什么人的事。
招聘绝非易事，就像大海捞针。我一生中参与过对大约5 000多人的招聘。我对这件事的态度非常认真。你在一个小时的面试中不可能了解到足够多的信息。因此说到底，它最终还是取决于你的直觉。我对此人印象如何，当他们面对挑战时会有怎样的表现，他们为什么来这里？我会问每个人：“你为什么来这里？”我寻找的并不是答案本身，而是描述本身的特性。
——乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访
背景分析
发现人才是乔布斯团队管理哲学的一个基本面，只有不断发现人才，才能打造一个强大的海盗团队。乔布斯一生大约参与过对5 000多人的招聘，能入他法眼的人并不多。
乔布斯发现人才的一个法则就是考问这个人才的基本面，激情、创新以及应对压力的能力。比如他有一个必问的问题“你为什么来这里？”乔布斯要的不是一个标准答案，而是看这个人如何回答这个问题。
其实，在发现人才的过程中，一个最大的难题就是应聘者与公司的“基因”是否吻合，乔布斯在这方面动了很多心思。
行动指南
“道不同不相为谋”，“道”就是价值观与“基因”。一个优秀的团队必须有共同的“道”，作为团队领导者，你必须有发现这种共性的能力，并让具有与之相同“基因”的人才加入进来。
7月26日 对付“牛人”只有更极端
我的工作不是对人表现得和蔼可亲。我的工作就是把我们手下这些“牛人”们召集起来，然后督促他们，让他们做得好上加好。对付“牛人”有什么招数呢？只能采取更为极端的思路和手段。
——乔布斯独特的团队理念及用人术
背景分析
乔布斯对付牛人的极端方法，除了粗暴的言语、梦幻的鼓励以及独裁和高压的作风外，还有一个更极端的做法就是考问细节。
就像苹果公司前产品营销主管麦克?伊万吉里斯特（Mike Evangelist）所说，乔布斯不是细节管理者，但他知道哪些细节是最重要的，然后他会聚精会神地把这些细节做到最好。此外，他授权给他的团队，确保他们做得正确。任何一个曾经给苹果公司产品开箱的人都知道我在说什么。
史蒂夫是个很精明的家伙，不会轻易上当。在任何情形下，乔布斯抓住要点的速度比任何人都要快。“如果你不能跟上，不是他的问题”。
行动指南
对付“牛人”，不能一味迎合，你要运用适合你自己风格的极端手段。因为真正的牛人喜欢挑战。
7月28日 缺了乔布斯的苹果公司能否生存下去
我们苹果公司有真正有才华的人才。我任命蒂姆为首席运营官，并且让他负责管理 Mac 部门，他的表现非常出色。我的意思是，有些人会说：“天哪，如果（乔布斯）被车撞了，苹果公司就要有麻烦了。”可是你知道，我觉得这不是什么好事，但对于谁担任 CEO 的问题，董事会会有一些不错的备选方案。我的工作就是充分磨炼整个高层管理团队，让他们有资格成为接班人，因此这是我努力做的工作。
——乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访
背景分析
如果苹果公司没有乔布斯是否还能继续生存下去？
这个问题，也是全世界关心苹果公司的人的疑问，乔布斯的回答也许有点像公关语言，但是深入了解乔布斯所说的，你会发现，他在培养团队接班人上的确下了不少的工夫。我们看看《财富》杂志列出的11个最有可能的接班人：蒂姆?库克，首席运营官；托尼?法戴尔，iPod部门高级副总裁；罗恩?约翰逊，零售部门高级副总裁；菲利普?席勒（Philip W?Schiller），全球产品市场营销高级副总裁；斯科特?福斯特（Scott Forstall），iPhone软件部门高级副总裁；乔纳森?伊夫，工业设计高级副总裁；皮特?奥本海默（Peter Oppenheimer），首席财务官；伯特南?赛莱特（Bertrand Serlet），软件工程高级副总裁；辛那?塔马顿（Sina Tamaddon），应用软件部门高级副总裁；丹尼尔?库伯曼（Daniel Cooperman），高级副总裁、法律总顾问；鲍勃?曼斯菲尔德（Bob Mansfield），Mac硬件工程高级副总裁。
行动指南
接班人计划是真正考验一个团队领导人的“试金石”，适时地问问你自己，接班人能有几个，11个，还是1个？
7月29日 你在苹果公司做的事绝对独一无二
这是因为你在苹果公司能够做的事，在其他任何地方都做不到。
个人计算机公司里早就没有工程学了。而在消费电子产品公司，他们不懂其中的软件部分。因此，现在你能在苹果公司生产的产品，在别的任何地方是绝对不可能生产出来的。苹果是唯一一家集大成的公司。其他公司根本生产不出MacBook Air笔记本，是因为我们不仅控制了其中的硬件，而且还控制了操作系统。正是操作系统与硬件之间的密切联系才使得我们可以做到这一切。而Windows操作系统与戴尔（Dell）笔记本之间就没有这样的密切联系。
——乔布斯2008年接受媒体采访
背景分析
有一次，记者问乔布斯：人们为什么想在苹果公司工作？乔布斯如此回答。
说得简单点，就是员工在苹果公司可以制造独一无二。你很难想象，这种创造独一无二对设计师有多么大的吸引力。有一次，笔者曾问摩托罗拉北京设计中心首席设计师、摩托罗拉“明”手机的设计者陈铭镛，最向往的公司是哪家？他说是苹果公司，一个最为关键的原因就是苹果公司拥有创造独一无二的氛围。
行动指南
对很多聪明人或者知识工作者而言，为何而战是一个关键的问题，他们就是要为创造独一无二而战。
7月30日 员工的工作动力
我们没有机会去做那么多事，而且每个人都应该极其优秀才行。因为这就是我们的生活。人生苦短，你总有一天会离开人世，对吧？因此，这就是我们为我们的一生作出的选择。我们可以在日本的某个寺庙里打坐，我们可以出海远航，（高级经理团队中的）某些人可以去打高尔夫球，他们可以管理其他公司，而我们都选择用我们的一生做这件事。因此，最好把它干得漂亮些。
——乔布斯2008年接受媒体采访
背景分析
这一次，有媒体向乔布斯问及“苹果公司员工的工作动力”时，乔布斯如此回答。
乔布斯就是用这种“干得漂亮些”的哲学影响苹果公司员工，而这些哲学又成为他们的工作动力，成为苹果公司的基因。苹果公司前产品营销主管麦克?伊万吉里斯特这样描写乔布斯：他有着无可挑剔的品位和卓越的设计感，这几乎影响着他所做的每一件事情。如果你恰好用过iDVD，你就经历了一个完美的例子——菜单主题。这些看似简单的模板是从世界一流的菜单设计公司精心设计的几百个作品中逐一挑选、比较，最后产生的。这几乎是一种痛苦，史蒂夫每周要带来一大堆被提议的方案，你要仔细地看，最后驳回所有的，除了那一个或两个。即使那些免于被驳回的一两个方案，也还需要额外的工作，让它们变得完美、伟大。
行动指南
乔布斯的“干得漂亮些”，之所以会成为一家公司的动力，在于相信的力量，他相信这种哲学，并身体力行，这就是“我相信”的力量。
7月31日 苹果公司不适合心脏承受能力不强的人
苹果公司需要的劳动力很特别。公司不仅按照产品，而且还按照公司首席运营官蒂姆?库克所说的“界线非常模糊的”职能来划分部门。协作才是关键。一定程度的完美主义同样重要。
苹果公司喜欢聘请那些永不满足的人。设计师必须近乎疯狂地关心 MacBook Air 笔记本电脑背面的螺丝钉的螺纹，以及隐藏接口的看上去显然没有任何重量的小门。如果你在谈论你的 Mac 电脑时没有两眼放光，你就不可能跨进苹果公司的大门。
苹果公司有大批工程师，但对他们来说重要的不仅是技术，还有表达感情的能力（在这里，“感情用事”可是个重要词语）。激情是逾越设计和工程障碍、准时完成项目的动力，甚至还能在同事间形成巨大压力，以至于在有些时候，它促使团队抛弃薄弱环节或者反对不能胜任的上司。库克说：“苹果公司不适合心脏承受能力不强的人。”
——《财富》杂志2008年的报道中如此描述苹果公司独特的团队精神
背景分析
据说有一次，乔布斯要求一位设计师在设计一款新Mac电脑时不能有任何可以看得见的螺丝露在外面。在这位设计师设计出的产品原型中，有一枚螺丝藏在了一个把手下面，结果乔布斯炒了他的鱿鱼。
这也许是真实的故事，正如《商业周刊》杂志的报道中所透露的，在苹果公司，人人皆知的是：能否保住饭碗取决于是否能达到乔布斯的高标准。
行动指南
对自己狠一点，这个社会才不会对你更狠。
十月 右脑管理
10月1日 乔布斯对机械类工作不感兴趣
我想让他多多少少学一点机械上的技术，但他对机械类的工作不感兴趣，也从未关注过机械方面的事。不过，乔布斯对有车的人很感兴趣，总是在他们身边打转。
——乔布斯父亲的回忆
背景分析
乔布斯的父亲是名机械师，因此乔布斯童年是生活在周围都是机械师的氛围中的，但乔布斯就是对机械类工作不感兴趣，令他感兴趣的是人和科技。
乔布斯童年时期的爱好延续至今。他是个右脑管理者，对左脑管理毫不“感冒”。
“右脑时代”是趋势专家丹尼尔?平克（Daniel H?Pink）一直鼓吹的理念。在他看来，我们生活的时代正在发生变化，未来属于那些拥有与众不同思维的人，以“左脑”统治的逻辑、线性、计算能力为主的“信息时代”即将过去，取而代之的是一个全新的以创意、共情、模式识别、娱乐感等“右脑”能力为主导的“概念时代”。
这是乔布斯所擅长的右脑管理：控制左半侧身体、同步同时进行活动、精于读懂话外音、延伸为完形感知（完形感知是人们对事物的各种不同属性及其相互关系在大脑中的整体反映。——编者注）、注重联系、看到大情景、比喻的、美学的、语境的、设计至上。
这是乔布斯所不擅长的左脑管理：控制右半侧身体、按先后顺序进行活动、精于读懂字面语意、聚焦于单一答案、注重分类、捕捉细节、次序的、功能性的、分析的、技术至上。
换句话说，乔布斯达到了人类运用“右脑管理”的巅峰，他凭借自己先天的性格和后天的修炼把这一管理风格发挥到了极致，他感性，相信直觉，爱冒险，强调人的管理，一切以美学为王，他把酷美的人性赋予原本冷冰冰的科技产品。
行动指南
艺术性、共情、长远眼光、追求卓越等“右脑管理”能力是决定未来谁主沉浮的关键。
10月2日 “三重双鱼座”乔布斯
有一些事情是无法解释的。我认为一个人对自己的出生抱有好奇心是十分自然的事，我就曾探究过自己的身世。但我是一个深信后天环境影响一切的人，我认为一个人的价值观和人生观的形成都与自身成长过程中所遭遇的实际经验密切相关。
——乔布斯1984年回忆自己的童年生活
背景分析
1955年2月24日，一个男婴诞生在美国旧金山，他是一个私生子，他就是史蒂夫?乔布斯。他是上升星座、月亮星座、太阳星座汇集一身的双鱼座，按星相家的说法是“三重双鱼座”。
20世纪50年代，私生子被收养的情况比今天盛行。乔布斯后来探寻过他的双亲，关于他的身世，有一个他自己的说辞很流行——他的亲生父亲是加州某大学的客座教授，与大学里的一个女研究生发生婚外情生下了他。乔布斯出生后不久就被托付给旧金山的一对夫妇收养，这对夫妇就是乔布斯现在的父母——保罗?乔布斯和克拉拉?乔布斯。
逐渐长大后的乔布斯淘气、聪明、好动。他曾经吞下防蚁剂后被养父老乔布斯送到医院洗胃，还曾把发夹塞入电插座，导致手被严重灼伤。可能是因为收养不易，老乔布斯对他很宠爱。乔布斯很小就发现哭可以达到目的，在创业时，他也常这么干——这可能是他日后鲜明个性的源头之一。
行动指南
一个人要想成功，最好是根据自己的性格选择适合自己的职业。
10月3日 乔布斯个人DNA之源：惠普
我第一次看到它的时候大概只有12岁，那天晚上他们展示了一款新式桌上型电脑让大家玩，当时我认为这些电脑完美无瑕，真想拥有这么一台电脑，好好地玩玩。
——乔布斯回忆自己12岁时第一次见到电脑时的感觉
背景分析
乔布斯第一次见到电脑就是在惠普公司，惠普对乔布斯的影响远不只是如此。
惠普文化是硅谷文化的代表之一。早期惠普在工程技术方面有一个很鲜明的政策——不计成本“把它干好”（doing it right）。要想实现这一目标，硬件上必须严格保证绝不偷工减料。20世纪60年代，在弹性上班制尚未流行时，惠普就实行了弹性上班的制度。惠普的办公室宽敞舒适，能让员工愉快地身在其中进行创意性的工作。
总之，惠普是一家既能赚钱又富有人情味的公司。发源于车库的惠普以对品质无止境的追求和对员工的照顾等特点形成了被称为“惠普之道”的企业文化，对硅谷影响深远，其故事在报纸上广为流传，也让童年时的乔布斯受益匪浅。
另外，1957年发生了两件对美国人的生活影响很大的事情，这两件事后来也深深影响了乔布斯。第一件事发生在旧金山以北的海岸，大批摇滚乐迷第一次有计划地集结，以此反抗二战后沉闷死板的美国社会。这群摇滚乐迷用与众不同的生活方式追求所谓的理想世界，奠下了嬉皮士文化的基石。第二件事发生于1957年10月，苏联发射了人类历史上第一颗人造卫星，美国备受刺激，感觉颜面无光。后来，美国全社会都把焦点集中在自然科学上，政府也拨下大批资金，源源不断地投入到各种科学计划上，要与苏联一较高下。硅谷刚起步的电子工业，就是接受政府大笔资金援助的对象。
行动指南
成功的企业家擅长向优秀的公司学习，而青少年时期对优秀公司的了解会让一个企业家受益匪浅。
10月4日 把电脑装进牛皮纸袋
苹果一直生产着业内最棒的笔记本电脑。今天，我们将介绍第三款笔记本，名为MacBook Air。世界上最薄的笔记本！
MacBook Air厚度为0.16～0.76英寸（0.41～2cm），最厚的部分也比索尼TZ最薄的部分更薄，可以装进牛皮纸文件袋中。磁性开合13.3寸宽屏、LED背光、内置iSight摄像头。键盘类似MacBook，但支持环境感应背光。Multi-touch 触控板，双击触控板并拖动可以移动窗口，食指绕拇指旋转可以转动图片，两手指捏可以进行缩放。标配1.6GHz Intel Core 2 Duo，可选1.8GHz。苹果要求Intel缩小处理器体积，Intel做到了，缩小了60%。
——乔布斯2008年在MacWorld Conference & Expo上对Macbook Air的介绍
背景分析
自从1982年第一台笔记本电脑诞生以来，自从2001年苹果开始生产笔记本电脑以来，关于笔记本电脑的想象基本上被挖掘完了。但是，2008年，苹果推出最薄的笔记本电脑MacBook Air，再次颠覆了业界的想象力，并引发了全球笔记本电脑的“轻薄”浪潮。
乔布斯的每次演讲都会有一个高潮时刻，这次，令群情激昂的高潮不是来自于高科技的技术词汇，而是由一个小小的牛皮纸袋引爆的。为了证明Macbook Air的轻薄，乔布斯把电脑放进了牛皮纸袋。一段时间里，这个牛皮纸袋甚至成为一个符号性的存在。
正如趋势专家丹尼尔所言，完美的右脑能力需要具备六种感觉：不仅要有功能性，还要有设计感；不仅要有争论性，还要有故事感；不仅要有专业性，还要有交响能力；不仅要具有逻辑性，还要有共情能力；不仅要有严肃性，还要有娱乐感；不仅要累积，还要有意义感。
乔布斯简直是这种“右脑思考”的最完美诠释，在PC界这个“左脑为王”的大环境中，“右脑”总是在创造奇迹。
行动指南
未来能畅销的产品，不会像过去那么单纯，它不仅要打动消费者的“左脑”，还要能吸引消费者的“右脑”。
10月5日 右脑课堂：里德学院
里德学院是我想去的唯一一所大学。假如不能去那里，其他任何学校我都不会去。
——乔布斯1972年选择里德学院的理由
我在里德学院念了6个月就办了休学。退学前，一共休学18个月。我为什么休学？
故事要从我出生前谈起。我的亲生母亲是研究生学历。她当时是一位年轻的未婚妈妈，因此她打算让别人收养我，并希望收养我的夫妇两人都拥有大学学历。我出生时她就准备让一对律师夫妇收养我，但这对夫妻在最后一刻反悔了，他们想要女孩。所以在等待收养名单上的另外一对夫妻，也就是我后来的养父母，在半夜里接到一个电话：“有一个意外出生的男孩，你们要认养他吗？”他们说：“当然。”
后来我的生母发现，我现在的养母从来没有大学毕业，我现在的养父则连高中毕业的学历也没有，于是她拒绝在认养文件上签名同意。直到几个月后我的养父母同意将来一定让我上大学，她的态度才逐渐软化。17年后，我真的上了大学。但我无知地选了一所学费几乎跟斯坦福一样贵的学校。
——乔布斯2005年6月12日在斯坦福大学毕业日上的演讲
背景分析
这两个不同时期的截然不同的态度表明，乔布斯年轻时不仅叛逆，而且任性。乔布斯执意要上的里德学院，是美国西北部一所崇尚自由思想的学校，它以善于培养出类拔萃的人才而著称，同时也以收费高而闻名。对于乔布斯这种右脑修炼者而言，里德学院就是他的右脑课堂。
1972年秋天，乔布斯决定把兴趣转移到东方哲学上，当时，东方哲学潮流正冲击着里德学院，神秘的理查德?阿尔帕特、诗人加里?斯奈德（Gary Snyder）等东方哲学专家都有不少学生“粉丝”。
行动指南
很多时候跟随兴趣而追寻到的东西，很有可能会成为你人生的无价之宝。
10月8日 禅学修炼：冥想
它重视经验，不重视智慧。我看过很多人都在沉思冥想，但似乎没什么功效。所以，我对那些能超越有形物质的人物或者是形而上的学说很感兴趣，也开始注意到比知觉及意识更高的层次——直觉与顿悟，这与禅的基本理念极为相近。
——乔布斯1973年在里德学院修炼禅学时的讲话
背景分析
乔布斯在里德学院时成绩很差，因此他决定退学。不过，乔布斯虽然退了学，却仍住在学校里，这时他遇到了一位同好丹?科特克。科特克在灵修方面很有研究，两人一见面就很投缘，于是他们俩就在一起打坐和节食。这一时期乔布斯花了大量时间在图书馆，读了不少有关东方神秘学说的书籍。
科特克后来分析说：“可以确切地说，乔布斯心中总是装着他的苹果电脑。从更深层次上分析，他的成功是由于其内心怀有一种深切的不安全感，这种不安全感使他必须出去闯荡以证明自己存在的价值。”
行动指南
面对不可知的未来时，内心的不安全感，往往是人的最大驱动力。
10月9日 禅学修炼：斋戒与节食
几天以后，你就会感觉棒极了，一周之后，你简直会感到神妙无比，因为不必把体力花在消化食物上，所以你会感到活力无穷。当时我的体能可以说是处在最佳状况，随时都可以爬起来，走路到旧金山。
——乔布斯1973年谈斋戒、节食
背景分析
乔布斯的禅学修炼，对以后的苹果公司影响巨大。正是因为他一直坚持素食与节食，所以他才会把公司名称命名为“苹果”，事实上，麦金塔（Macintosh）也是一种苹果的名字。
这种禅学修炼或者说是研究人的内心心灵的东方哲学，是类似用户体验创新的一种更高层次的哲学，其修炼的主要内容是如何进入人的内心——用设计业高手IDEO公司IDEO,是一家总部在美国加利福尼亚州帕洛阿尔托（Dalo Alto）的知名设计公司。——编者注的话说，就是“深潜”——的学问。当然，这是后话，对当时的乔布斯而言，这只能算是一种阴差阳错。
行动指南
我们往往比较重视技能或者说是技术上的修炼，其实，心灵的修炼也非常重要。
10月10日 禅学修炼：19岁的朝圣之旅
有一天我在喜马拉雅山脉走着，凑巧碰到一件事。原来这天是某一个宗教的节日，一位“巴巴”（Baba，圣人之意）——这个特殊节日里的圣人——正带着一大群信徒在庆祝。我可以闻到美食的味道，而我已经有很长时间不曾闻过美食的味道了，因此我走上前致敬，并在那里吃起了午餐。
不知什么原因，这位“巴巴”看到我坐在那儿吃饭，马上走向我，坐下并大笑起来。他不太会说英语，而我也只会讲一点北印度语（即印地语），但他试着与我交谈。这一点很好玩，因为这里有数以百计的印度人，他们跋涉了数千英里，为了与这位“巴巴”待在一起十秒钟，而我只是为了吃点什么而偶然加入，他却拉着我走上山路。半小时后，我们到达了山顶，那儿有一口小井和池塘，他把我的头浸到水里，并从口袋里拔出一把剃刀，开始刮我的头。我彻底被吓到了。19岁的我在异国，登上喜马拉雅山脉，而这位印度“巴巴”，把我从人群中拉出来，在山顶给我剃头。
——乔布斯回忆自己19岁时到印度的一次朝圣之旅
背景分析
1974年夏天，由于“水门事件”的影响，美国政府乱成一团，举国上下都密切关注事件的发展。但是，对那些在反战运动后成长起来的青少年而言，他们对“水门事件”的兴趣并不大，比如乔布斯。当时乔布斯在阿塔里（Atari）公司任职，他心中的渴望是到印度朝圣。
不久后，乔布斯终于争取到了去印度的机会。他光着脚、穿着破烂的衣服到了印度。到印度朝圣的这次经历对乔布斯来说，可谓又惊险又刺激，它完全出乎乔布斯的预料，也是乔布斯在热闹的硅谷所体验不到的。
行动指南
人生的答案有时需要在一轮又一轮的冒险当中才能找到。
10月11日 这辈子最好的决定之一：休学
我的养父母是蓝领阶层，他们把所有的存款都花在我的学费上。6个月后，我看不出念大学的价值到底在哪里。那时候，我不知道这辈子要干什么，也不知道念大学能对我有什么帮助，而且我为了读大学，会花光父母毕生的积蓄，所以我决定休学，相信船到桥头自然直。
在当时，这是个让人害怕的决定；但现在回头看，它却是我这辈子下过最好的决定之一。
——乔布斯2005年6月12日在斯坦福大学毕业日上的演讲
背景分析
崇尚自由的里德学院孕育了乔布斯的艺术和设计思想，这所学校以极大的胸怀包容了乔布斯。比如，乔布斯虽然退了学，但他仍能住在学校，而没有被学校赶出去，乔布斯也因此成为学校的“名人”。
趋势专家丹尼尔?平克有一个说法：“左脑”所统治的以逻辑、线性、计算能力为主的“信息时代”即将过去，取而代之的是一个全新的以创意、共情、模式识别、娱乐感等“右脑”能力为主导的“概念时代”。
强调设计、创意、艺术的乔布斯，就是这样一个右脑管理大师，他的关键修炼正是从里德学院开始的。一言以蔽之，就是“追随兴趣”。
行动指南
右脑创造的根本就是要“追随兴趣”，因为兴趣才是引爆个人能量与激情的原动力。
10月12日 来自施乐的右脑冲击波
为什么你们不借着它好好地表现一番？这个玩意太棒了！这简直是革命性的大突破！
——乔布斯谈及他1979年参观施乐公司帕洛阿尔托研究中心时的惊讶
背景分析
当时，施乐所展示的就是bit mapped screen技术的基本原理，它使用层层的点来显示。当你注视着某一幅图，并将影像放大至更深一层后，就可以发现这张图是由很多的点构成的。对于乔布斯与苹果公司中其他设计人员而言，在帕洛阿尔托研究中心的体验，是那么新奇。
施乐公司帕洛阿尔托研究中心所展示的世界，为乔布斯最终选择浸淫于数字化的世界打开了认知之门。
行动指南
取长补短，乐于接受别人的创新之处，并化为己用，方是成功之道。
10月15日 南辕北辙的两个史蒂夫
一同开创苹果传奇的两位史蒂夫真可以说是南辕北辙。
自青少年起，史蒂夫?沃兹尼亚克就对科技产生了浓厚的兴趣，并且把大部分的休闲时间花在研究科技上面。而史蒂夫?乔布斯则把主要精力放在寻求人生的方向上，特别是透过精神层次方面的修行，让自己体验许多事物。
也可以就他们两人的工作经验来比较他们的差异性：在离开苹果电脑数月之后，乔布斯在同一段时间内又成立了两家公司，并且在超过15年的时间内，同时担任两家公司的总裁。反观同样也是在1985年离开了苹果公司的沃兹尼亚克，则把主要精力投入到信息科技的教学和支持慈善事业。一直到了2002年，他才终于决定成立一家新公司，公司名叫Wheels Of Zeus，公司致力于开发建设无线网络。
——《苹果热与皮克斯疯》一书对两位史蒂夫作的对比
背景分析
这两位史蒂夫按中国的说法算是“发小”，但是他们俩的性格截然相反，通过与史蒂夫?沃兹尼亚克的对比，更能反映出乔布斯那种独特的作风。事实上，史蒂夫?沃兹尼亚克是典型的左脑思考者，他是技术主义者。而史蒂夫?乔布斯则是典型的右脑思考者，他思考逻辑的方式总是天马行空式的。
不妨看看20世纪70年代的乔布斯和沃兹尼亚克。按沃兹尼亚克的说法，他不喜欢喝酒，算是好学生。而乔布斯则不同，他喜欢禅学修炼，不怎么刻苦学习。不过，书法课是乔布斯很感兴趣，甚至花费了不少精力学习的课程。这是因为乔布斯注意到里德学院的校园里，比如抽屉的标签上或者是张贴的海报上，到处是漂亮的手写书法，于是他跑去旁听了书法课。
在苹果公司的设计哲学中，“美学主义”仍是第一要素。也许乔布斯“美学主义”式的想象，来自于里德学院中的某一张海报所带给他的美学震撼，让他醍醐灌顶，牢牢抓住了这种感觉，并把它放到第一代麦金塔电脑的设计里，把它放到苹果公司的设计哲学中。
行动指南
创新需要DNA，过去，这种DNA更多来自于技术主义者，乔布斯的成功证明，美学主义者也拥有一种能量巨大的创新DNA。
10月16日 我受够了方正、矮胖的电脑
有一天，乔布斯带着一本电话簿走进一场设计会议，并把电话簿扔在桌子上。乔布斯说：“这是麦金塔电脑能够做的最大尺寸，绝对不能更大。如果再大，消费者会受不了。”
“还有，我受够了所有这些方正、矮胖的类似箱子外观的电脑。为什么我们不能制造一台更高，而不是更宽的电脑呢？大家想一下。”
——乔布斯对麦金塔团队说的话
背景分析
当时是20世纪80年代，乔布斯对麦金塔电脑外观的一个灵光一现的点子，震惊了房间里的所有人。那本电话簿只是过去出现过的电脑的一半大小，大家认为实现它是根本不可能的，电脑所需的配件、CPU等绝对无法放进那么小的箱子里。
这就是乔布斯的风格，他就是要征服不可能，他期待着一台具有革命性的电脑出现。而乔布斯是绝对不会允许手下直接说“不”的，尽管不合理，麦金塔团队仍然积极行动，努力实现乔布斯的目标。
人们之所以可以容忍乔布斯的这种令人不爽的个性，是因为他多半是正确的，或者是因为他拥有绝对的威信。正如《i狂人乔布斯》一书对这一细节的评价：“一方面他们觉得乔布斯令人讨厌、沮丧、无法容忍，然而另一方面又自动甚至是高兴地回应他的号召，跟着他击出的古典节奏前进。”
20世纪80年代，乔布斯在23岁时就成了百万富翁。在这段时间里，乔布斯似乎对自己的“左脑短板”已经有所发觉，他下决心当一位经理人，通过经营苹果公司，来学习如何管理及经营企业。他虽然继续坚持经常打坐冥想，但他不再每个周末到禅道中心灵修参禅，原因很简单，他没有时间。当时的乔布斯头发梳洗得整齐妥帖，在必要场合就穿西装，不打算标新立异。而这时的苹果电脑也步入正轨，虽然它还是拥有人性化的大目标，但公司早期那种无组织、混乱的情况不再出现。
行动指南
不管是左脑思考，还是右脑思考，关键是你能否创造价值，是否拥有看穿表象的未来之眼。
10月17日 遭遇管理冲突
1980年，苹果公司开始遭遇公司管理风波。当公司规模还小时，公司的一号人物又疯又冲动倒也不错，反正有其他几位较冷静的创始人进行调和。早期的苹果公司有一种“不分你我”的作风，大家精诚团结、紧密合作，一位工程师只要说得出理由，就能请市场营销经理支援，这种氛围是乔布斯有意无意间营造出来的。不过，当公司的员工数从200人膨胀到600人，然后在1980年又增至1 000多人时，这种氛围变得越来越淡薄了。苹果公司已经变得和一般公司一样，人人都紧张兮兮地关心公司所生产产品的品质，而不再像过去一样热情洋溢。
——乔布斯在1980年左右遭遇到了公司管理风波
背景分析
乔布斯创立的苹果公司被认为是最具创新的公司，同时也是管理最差的公司，这也许是右脑管理者的最大软肋。
一直以来，乔布斯积极地在推行一套启迪式的管理风格，这部分源于乔布斯对当时流行管理风潮的感悟，像惠普公司就建立在启迪式管理的基础之上。在乔布斯的心中，苹果公司就是要超越惠普。此外，因为电子类消费产品的爆炸性增长，硅谷有不少新公司成立，造成当地的一个不成文的规定——这些从业者要求公司必须提供最先进的工作环境。
如何克服右脑领导者的短板？《哈佛商业评论》的一篇文章认为答案就是“双脑执政”。这在商界的确很普遍，如苹果公司CEO乔布斯和COO库克，宝洁公司全球设计总管克劳迪娅?科奇卡与 CEO雷富礼，惠普公司的工程师比尔?休利特和商业领袖戴维?帕卡德。双脑执政也极大激发了创新力：一个右脑发达，每天都迸发出新的想法，能够开拓目标客户群的未来需求；另一个左脑发达，深谙经商之道，喜欢基于细致严密的分析来作决策。
在中国，“双脑执政”也比较普遍，但更多的是“男一号”加“女二号”的组合，比如海尔集团CEO张瑞敏与总裁杨绵绵，华为总裁任正非与董事长孙亚芳，格力电器董事长朱江洪与总裁董明珠，巨人网络董事长史玉柱与总裁刘伟。
行动指南
世界上最具创造力的公司大多是“双脑执政”模式，因此，“左脑”加“右脑”的决策配合也许是一个绝佳的组合方案。
10月18日 左脑和右脑的配合
“这里的每个人都可以离开——除了我。”在NeXT总部召开的一次会议上，乔布斯扫视了一圈留下的管理层后痛苦地说。
1992年全年，NeXT只卖出了2 000台电脑，少于苹果公司一个星期的销售量。佳能只好提供NeXT公司5 500万美元的信用贷款额度来支撑它。
获得这笔资金的代价很高，佳能强迫乔布斯从外界引进更有经验的管理人员和他共同管理公司。乔布斯雇用了彼得?冯古蓝伯格，一位曾在德州仪器工作过6年的英国经理。这位新人将和乔布斯共用新的“总裁办公室”。
——乔布斯1992年面对NeXT失败时被迫引入管理者
背景分析
乔布斯天马行空式管理的缺陷在他后来创立的两家公司里都表现明显，特别是NeXT。乔布斯不是唯一的股东，NeXT还有其他的大股东，比如佳能。对于乔布斯的管理短板，投资者以及员工都非常明白，最后，佳能强制性地给乔布斯配备了一个左脑管理者，在德州仪器工作过的英国经理，看看他的经历，你就能发现这位冯古蓝伯格该是多么的“左脑”了。
但是，这并不能挽救NeXT的颓势，除了战略上的原因，还有一个管理上的原因是，大部分成功的左脑加右脑的双人执政模式，双方大多是多年浴血奋战后的合作关系，而不是强扭的瓜。事实上，苹果公司历史上不乏优秀的左脑经理人，公司前CEO阿梅里奥就是这么一位高手，但是他们不一定能和乔布斯建立长久的“婚姻”关系，反倒是苹果公司COO库克成为了乔布斯重要的双脑执政伙伴。
行动指南
就像天才往往是偏才一样，右脑高手往往是左脑低手，他们不缺少大梦想、酷产品，却在管理环节上落入陷阱，这也是乔布斯所带来的管理魔咒。
10月19日 我怀疑我是否还会买皮克斯
如果我在1986年时知道维持皮克斯公司营运需要多少钱，我怀疑我是否还会购买这家公司。
——乔布斯后来谈及1986年购买皮克斯公司的决策
背景分析
乔布斯1986年购买皮克斯时的决策背景很简单，卢卡斯的工业光魔公司的电脑动画部深深打动了乔布斯，但是乔布斯在谈判时杀了一个低价，他这一决策还是有鲜明的右脑风格——跟着直觉走。
这种直觉后来一度让乔布斯陷入财务黑洞，比如1993年，当NeXT显示出要失败的迹象时，皮克斯也好不到哪里去，不少崇拜乔布斯的媒体像被欺骗了似的对他充满了愤恨。美国最有声望的商业记者之一约瑟夫?诺塞拉就说：“我认为，乔布斯悲剧的真正原因是他用强大的声势欺骗了所有人，没有人比乔布斯更相信自己，也没有人比乔布斯自己更沉醉。”
这一年，《财富》杂志刊登了有关乔布斯的封面文章《美国最粗暴的老板》，文中评论说他是“不近人情的追求完美者”，“能毁灭最有激情的员工”。
行动指南
很多时候，数据和数字只是参考系统，真正的决策仍需要直觉。
10月22日 财务混乱的皮克斯
1995年，乔布斯想让皮克斯上市。有一次，一大群律师和审计员突然来到皮克斯公司，尽力为美国证券交易委员会搜集详细的财务资料。皮克斯是家合法经营的企业，但不像是家经营良好的公司。从1991年到1995年的4年时间里，皮克斯竟然没有财务部。乔布斯削减了整个财务部门，只留下一名不幸的职员，而这名职员还不是正式的会计师。这名职员一直想把几本资料输入个人计算机中，但她不会使用计算机。多年来，皮克斯都是使用临时性的“家用支票本”来经营运转，审计员们对这种情况感到非常惊奇：这就是一家想得到美国证券交易委员会的批准以向公众出售600万股股票的公司吗？
——乔布斯1995年想让皮克斯上市却遭遇财务问题
背景分析
这次，是皮克斯遇到了管理危机。事实上，由于皮克斯一直有灵魂人物约翰?拉塞特，乔布斯涉入的并不太深，皮克斯在创新管理上一直走的是民主自由路线，而且走得还不错。但是，在一些具体的管理方面，比如财务方面，却受乔布斯影响较大，以至于皮克斯在将要上市的前夜，竟然让审计员大惊失色：皮克斯竟然没有财务部，甚至没有基本的财务规范。
没办法，这就是乔布斯，所幸，这不是伤筋动骨的大事，对皮克斯的上市影响并不太大。
行动指南
并不是每一位右脑管理者，都有一位左脑管理高手辅佐。如果你是一名右脑管理高手，一定要想办法补充自己的左脑管理能力。
10月23日 乔布斯VS?盖茨之一：右脑和左脑的PK
问：你们二人分别对计算机行业有过怎样的贡献？
乔布斯：比尔建立了行业中第一家软件公司，而且是一家大公司。我想他是在业内的所有人都还不知道什么是软件公司的时候就建立起了第一家软件企业。比尔完全专注于软件行业。
盖茨：首先，我需要澄清，我不是假乔布斯。乔布斯的成就非常显著。他拥有难以置信的品位和高雅。他永远活在未来，能够明确指出明天的方向。苹果公司一直在追寻这样的梦想——打造我们想要用的产品。他总是能指出行业的下一步动作，整个行业都能从他的工作中受益。
问：苹果公司怎么看微软？
乔布斯：苹果公司是一家把美丽的软件装进美丽的盒子里的公司，苹果公司从本质上来说和微软一样也是一家软件公司。Alan Kay说过：“热爱软件的人会希望制造自己的硬件。”除了微软以外，我看不到任何一个例子将硬件和软件结合得这么好。
——乔布斯与盖茨在2007年的一次公开会晤
背景分析
从这次由《华尔街日报》举办的历史性会谈中，你能发现乔布斯和盖茨截然不同的个性，或者说，盖茨和乔布斯代表了IT业的两种商业思想的极限，盖茨是左脑模式——理性经济、偏重技术、贩卖标准，而乔布斯则是右脑模式——感性经济、偏重设计、贩卖梦想。
性格决定命运。盖茨和乔布斯都是出生于1955年，盖茨是10月生人，属于天蝎座——偏理性的性格；乔布斯出生于2月，属于双鱼座——偏敏感、感性的性格，结果是两人选择了完全不同的发展路径。
作为成功的创业者，盖茨和乔布斯拥有共通的一些创业素质，比如，（1）愿景——盖茨的梦想是让每一张办公桌、每一个家庭的桌面上都放有一台PC，而乔布斯则是“我要改变这个世界”；（2）热忱；（3）直觉；（4）敏捷。
当然，他们俩最为一致的素质是：他们都是角斗士型的领导者。
那么，他们俩的差别到底在什么地方？答案正如上面所言，一个是左脑模式，一个是右脑模式。而乔布斯一直认为，“情感经济将战胜理性经济”。
行动指南
不管是左脑模式，还是右脑模式，他们都走上了一条相同的领导路径：角斗士型的领导者。
10月24日 乔布斯VS?盖茨之二：比漫长的公路更长远的回忆
问：你们之间最大的误解是什么？
乔布斯（一脸正经）：我们互相隐瞒了关于婚姻的秘密，长达10年。
盖茨：我想我们之间不存在什么隔阂。有史蒂夫在，感觉很棒。
乔布斯：当我和比尔刚刚进入这一行业的时候，我们是最年轻的，现在我们则是最老的。披头士乐队在歌中这样唱道：“你和我，拥有比漫长的公路更长远的回忆。”
——乔布斯与盖茨在2007年的一次公开会晤
背景分析
盖茨和乔布斯，这两个人的管理风格分别代表了两种极端，一个是左脑管理——让技术人才发挥最大作用，在微软，价值观的第一条不是创新，不是激情，而是诚信。另一个则是右脑管理——激发创意人才的潜力。乔布斯给麦金塔研发团队灌输一种叛逆精神，经常大喊类似这样的战斗口号：“最好去当海盗，而不要去当海军。”
让人惊讶的是，最近几年，盖茨和乔布斯也在互相学习，盖茨在补自己的右脑短板——强调设计、强调个人消费电子，而乔布斯也在补自己的左脑短板——强化软件、强化管理的基本功。
不过，相对于我们来说，乔布斯的右脑思考力更值得推荐，不是说左脑思考力不重要，重要的是，中国人一直缺乏右脑思考的能力。在过去的20年，是左脑模式占统治地位的时期，我们已经丧失了先机，未来20年，右脑模式正在成为新趋势，这其中不可避免地有环境变化的原因：一方面，过剩经济时代正在到来；另一方面，消费者的话语权得到前所未有的增强。
行动指南
一直以来，我们强调“学好数理化，走遍天下都不怕”的左脑思维，右脑思维力严重缺乏。在未来由过剩经济主导的时代，右脑思维力也许会拯救中国制造。
10月25日 马拉松式的周一例会
当你请到真正优秀的人才时，你必须让他们掌管一部分业务。这并不意味着我不管了，但是，你聘请他们的原因是你要给予他们驾驭权。我希望（他们）作出明智的甚至是比我还要高明的决策。因此，要做到这一点，就得让他们了解每件事，不仅仅是他们管辖下的业务，而且还要包括整个公司的方方面面。
因此，我们每周一的工作就是检查公司的所有业务。我们浏览上一周出售的产品。我们审查每一件出现异常的产品——出现问题的产品和供不应求的产品。所有出现异常的业务，我们都要检查。而且我们每周都这么做。苹果公司并没有太多流程，但在为数不多的流程中，周一例会算是其中之一。这么做只是为了让大家都了解情况。
——乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访
背景分析
苹果公司有一个著名的马拉松式的周一例会，乔布斯仍在采取极端的管理方式吗？
事实上，现在的乔布斯，已经不是当初那个富有激情而莽撞的青年，他的左脑能力正变得强大。乔布斯一直与时俱进的一个右脑管理能力就是对人的管理，马拉松式的周一例会也是乔布斯和高管们沟通的一个方式，或者说是一种放权的方式，以及放权之后的监督方式。目前看来，它运行得还不错。
行动指南
让下属充分发挥他们能力的一个关键是给予他们驾驭权，同时做好检查监督工作。
10月26日 遇到障碍时怎么办？
似乎总会有失灵的时候。以iPhone 为例。当初，我们为这款手机的外壳准备了不同的设计，直到问世时间已经近到很难再对它作出更改的时候。一个周一的早晨，我来到公司并且说：“我还是不喜欢这个。我无法说服自己爱上这款iPhone。而这是我们有史以来最重要的产品。”
于是，我们决定从头再来。我们仔细检查了已经生产出的大批模型以及过去想到过的点子。最终，我们创作出了你现在看到的iPhone 手机，它比之前的版本好得太多了。虽然过程中充满了困难，因为我们必须走到工作团队面前对他们说：“你们去年为此所做的所有工作，我们都不得不彻底放弃，并且要从头来过，而且我们现在还得加倍努力，因为时间不够了。”你知道大家说什么？“那就把我们都算上。”类似这样的困难比你想象的要多得多，因为这不仅仅关乎工程学和科学，它还是门艺术。有时，当你陷入这样的危机时，你并不确定能否最终走向成功，但我们总是能够成功，因此我们有了一定的自信，尽管有时我们也会彷徨。
——乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访
背景分析
iPhone是乔布斯进行右脑管理的一个绝佳案例：遇到障碍时怎么办？这时候的乔布斯，拥有更为强大和综合的能量，他要制造出一款具有革命性的手机。但是，设计团队制造出的第一款产品却让乔布斯很不满意。
乔布斯说自己无法爱上这款iPhone，没错，这是右脑思考者的逻辑，好的东西一定要让人爱上它，要对它产生感情。乔布斯要求iPhone设计团队从头再来，这时候，乔布斯强大的管理能量派上了用场，用乔布斯的话来说“它还是门艺术”，乔布斯就是拥有让设计师们奋力冲锋的力量。
行动指南
当你面对一个产品在设计生产过程中的难题时，一定要问问自己：它能否使人爱上它？只有产生这种“爱”，才能征服更多人的“右脑”。
10月29日 我的主要工作是管理好100个人
苹果公司有2.5万名员工，大约有1万人在专卖店工作。而我的工作是与 100 位高层人员合作，这就是我的工作。他们并不全部都是副总裁。有些人只是关键的单个研究员。因此，当一个好点子出现的时候，我的工作之一就是让大家都看看这个点子，了解一下不同人的看法，让大家就此展开讨论，甚至是辩论，让这100个人交流思想。
——乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访
背景分析
这是媒体问及乔布斯的管理风格时，乔布斯的回答。
乔布斯实际上回答的是一个让广大CEO头痛的难题：如何领导聪明的人？
《哈佛商业评论》曾专门刊登过一篇题目为《领导聪明的人》的文章，作者写道：如果可以定义聪明人的一个特征的话，那就是他们不想被领导。聪明的人需要的是慈善的守护者，而不是传统的老板，因为他们难以管理。所以管理者应该运用逆反心理，提出和聪 明的人真正想要的相反的东西。
而乔布斯采用的则是另外一种解决方案，那就是让这100个最主要的聪明人展开类似头脑风暴性质的讨论，甚至是辩论，从中发现真正的闪光点。
行动指南
你真的擅长领导聪明的人吗？擅长让他们全力以赴，充分发挥团队精神，并为一个非凡的目标而努力吗？
10月30日 “钛书”震撼出炉
这是什么？钛！它是用钛金属做的，就像战斗机！
——乔布斯2001年在MacWorld Conference & Expo上的经典演说
背景分析
2001年对乔布斯而言是革命性的一年，仅两样经典产品麦金塔电脑和iPod，就足以令其名垂青史。更何况，人们当时更关注的是苹果公司推出的由钛金属制作而成的PowerBook G4。PowerBook G4是一种笔记本电脑，使用PowerPC G4中央处理器。因为乔布斯在演讲中的激情推荐，它赢得了另一个专门的称呼——“钛书”。
“钛书”的流行也是乔布斯“右脑思维”的一个折射，对消费者而言，钛不是基于技术的，不只是一种硬件外壳，而是意味着时尚、酷。以前，很少人会想到用钛来做笔记本电脑的外壳，而乔布斯第一次推出笔记本电脑就引发了轰动，这是一种思想的胜利，而不是技术的胜利。
行动指南
对真正拥有“右脑思维”的人而言，“钛”不只是一种冷冰冰的金属，而是能吸引消费者情感的东西。
10月31日 我们站在亚马逊肩上：科技+人文
我来展示另一种应用，那就是电子书阅读器。亚马逊在这一领域是出色的先驱，我们站在他们的肩膀上，推出自己的新应用——iBooks。它拥有一个书架，按下这个按键，就可到达我们已经创建的iBook Store，用户可下载书籍到iPad。这是一个伟大的阅读器，一个了不起的网上书店。你将可以随身携带几千本书。也可以改变字体，无论你想要什么效果都可以，这就是iBooks。
这是一款革命性的神奇产品，我认为我们做到了。已经有7 500万人知道如何使用iPad，因为我们卖出了如此之多的iPhone和iPod，这同样令我们感动。
我们总是设法将技术和人文科学地交叉——不光要植入最佳的技术，还要使这些技术更容易被感知。这正是我们推出iPad的两个重要原因。
这是一款魔术般的产品，拥有无与伦比的价格。
——乔布斯2010年1月28日在iPad发布会上的演讲
背景分析
乔布斯好久没有出现了，这次iPad发布会再次让乔布斯展现魅力。乔布斯用极富激情与感染力的解说，将90分钟的发布会再度变成个人舞台，毕竟，发布这款iPad是他自己迄今为止“最重要的事”。
和过去的所有演讲一样，乔布斯又一次引发了广泛影响：美国《商业周刊》网络版文章称，iPad有望成为上网本的替代品，并对PC厂商构成威胁；《纽约时报》则认为，iPad一系列先进的功能将毁掉Kindle；美国有线电视新闻网（CNN）直接批评iPad“了无新意”；著名IT网站《微电脑世界》也发表文章，对iPad的续航时间等内容提出多达12项的质疑。
但是，在乔布斯的内心深处，这不过是他“右脑思维”的再一次展示，正如他所言：我们总是设法将技术和人文科学地交叉——不光要植入最佳的技术，还要使这些技术更容易被感知。
行动指南
这个时代，我们不仅要生产产品，创新技术，更关键的是要让技术更容易被感知。
十一月 用户体验魔王
11月1日 一个影响乔布斯一生的创新
当时的我认为，那是我一辈子见过的最优秀的作品。现在回想起来，它还有很多缺陷，我们看到的东西并不完美，开发人员犯了很多错误，不过，当时的我们并不知道这一点。但我们仍然认为他们有了思考的种子，而且他们做得非常出色，10分钟之内我就清楚地认识到，将来所有的电脑都将是这样运作的。
施乐公司的高层人员基本上都是管理复印机业务的负责人，他们根本不了解电脑，或者说他们根本不了解电脑能够做什么。因此在电脑行业，他们从这一最了不起的成功发明中收获的只是失败。施乐公司本来有可能拥有如今的整个电脑行业。
——乔布斯谈及他1979年参观施乐公司帕洛阿尔托研究中心时的震撼
背景分析
1979年，年仅24岁的乔布斯参加了一次付费的创新之旅，参观施乐公司著名的帕洛阿尔托研究中心。在这里，乔布斯遇到了影响他一生的东西：图形用户界面。参观期间，施乐向乔布斯展示了世界上第一台配备有鼠标和点击式界面的电脑——XEROX Alto。这种震撼点燃了乔布斯的创新火花，事实上，在以后的所有创新中，不管是创建皮克斯，还是研发iPod，乔布斯都试图找到XEROX Alto所带给他的那种震撼。
管理大师汤姆?彼得斯曾说过：对于几乎任何一家公司而言，“附加值”的高低多寡取决于 “体验质量”。乔布斯之所以能把“用户体验”这种附加值发挥到极致，其根本原因并不是他更敏感，而是乔布斯的人生态度——他认为个人用户将成为未来市场主流，而不是公司用户。
这一点是如此重要，因为用户体验的背后是一场革命：传统的 “以公司为中心”的创新模式遭遇到巨大挑战，新兴的“以消费者为中心”的创新模式正在掀起巨浪，而乔布斯恰恰就是那个弄潮儿。
这就是趋势的力量。
行动指南
一些决定公司未来的创新并不一定产生在公司内部，创新的关键是要拥有一颗发现之心。
11月2日 三大障碍
我认为每个人都想尝试着涉足该领域，但是其进入门槛却相当高，第一道障碍就是创意，第二道障碍则是科技。皮克斯并不是借着购买某一项技术成立公司的，而是在过去10年内，全心投入，开拓出属于自己的道路。过去10年内，我们研发出许多拥有专利权的软件，你在市场上绝对找不到类似的产品。迪斯尼虽然具有创意，但是他们缺乏技术，而且没有任何人能够从皮克斯取得相关技术。我们从来不授权，更别说贩卖技术，即便对象是迪斯尼也是如此。
第三道障碍是创意结合技术，我们整整花了10年时间，才让两者完美结合。这其中的难度非常高，整整10年，我们才明白其间的道理，从来没有别人尝试过这样的方法。
——乔布斯1996年2月接受《红鲱鱼》杂志采访时说
背景分析
1995年11月，由皮克斯出品的动画电影《玩具总动员》正式上映，当时距离史上第一部动画长片《白雪公主与七矮人》已有58年之久。《玩具总动员》是史上第一部完全采用合成影像技术拍摄的影片，史上第一部完全呈现3D特效的动画长片，也是当年最卖座的影片，全球总计约有3.58亿美元的票房收入。
《玩具总动员》是皮克斯的第一个大高潮，也是乔布斯“创意+科技”理念的具体呈现。
现在很多人还在猜测乔布斯当年买下工业光魔公司的电脑动画部的真实动机：是一个“逢场作戏”的对象，调剂身心、比电脑公司相对单纯的一种商业路径，还是切切实实的超级远见？不管如何，《玩具总动员》的巨大成功，也让皮克斯成为乔布斯的另一商业神话。
但是，不可否认，皮克斯的成功原因与苹果电脑的成功原因有着惊人的相似，那就是：创意与科技的结合。
行动指南
除了创意与科技的结合，你还能想出别的什么创新的跨界之道？
11月3日 苹果公司的王牌秘诀
我们的竞争对手，包括戴尔、Gateway以及康柏，事实上都是渠道商。它们采用微软以及英特尔的技术，在远东地区进行组装，然后再进行配送。它们能否成功取决于铺货的模式以及后勤支援的效率。
但是，它们本身并没有创新行为，创新的速度在这个生意圈里很不幸地慢了下来甚至于停止了。苹果电脑是这个产业里硕果仅存的一家，还一手包办了硬件、软件，与研发人员维持关系以及建立营销公司。
就我看来，这也是苹果电脑的王牌秘诀。
——乔布斯1999年接受《时代周刊》杂志专访
背景分析
1999年的乔布斯继续行走在创新冒险之路上，他鼓励同事“不要害怕冒险”。乔布斯甚至称，只有苹果公司在坚持创新。这话说得有点夸张，但是当你看过乔布斯拿出的创新产品后，你就会闭嘴不言了。
1999年7月，苹果公司的AirPort隆重上市，这是一个无线上网设备，它包含两个各自独立的产品：一张无线网卡和一台造型圆滑的无线基站。这一次，乔布斯再一次以超前的勇气进行技术冒险，AirPort建立了802?11b的无线通信标准。这一标准在今天有个如雷贯耳的名字：Wi?Fi，而当时诸多专业人士都对它抱有怀疑态度，认为该技术不会有太大发展空间，苹果公司是率先也是当时唯一采用此技术的厂商。
乔布斯的创新逻辑是，“有了AirPort，人们便可以轻松地在家里的任何一个角落，或是学校里的任何一间办公室上网。”
行动指南
技术创新的原点，在于能否给消费者的生活带来便利。
11月4日 真正的风险是不冒险
在一家因为创意而产生的企业里，其危机便是不再继续创新。而其真正的风险则在于公司领导者认为不要冒险。该怎样做才能重拾苹果精神，甚至寻回公司的动力？为了让公司能够设计并生产出新产品，哪些是必须做的组织工作？对于这一切，乔布斯自有一套非常清晰的思路。
——苹果公司首席设计师乔纳森?伊夫1998年夏天如此透露苹果公司的用户体验战略
背景分析
乔布斯本人判断世界万物的标准只有两种。在他看来，产品要么是“好得不得了”，要么是“垃圾”；人要么在癌症中死去，要么治愈；员工要么是天才，要么就是笨蛋；事情只有绝对重要和无关紧要之分。因此早期苹果公司的同事给了他一个绰号“一面是英雄，一面是狗屎脑袋的过山车”。
对乔布斯而言，要想创造出具有革命性的用户体验，就必须去冒险，去颠覆，去创造，去打破常规，去制造与众不同。
行动指南
只有冒险才能停止平庸，这对于公司而言，至关重要。
11月5日 价值0.99美元的用户体验
（人们为什么会花0.99美元购买这首歌？）
用户体验。音乐迷无须在网络上浪费时间找歌，他们只需登录iTunes Store，点击一下鼠标就可以购买到自己想要的音乐，质量与可靠性都有保障。
我们不知道如何才能说服人们不再使用盗版音乐，除非你能给他们提供一根“胡萝卜”，而不仅仅是“大棒”，这根“胡萝卜”就是我们将提供更好的体验……
——乔布斯2001年解读iTunes竞争力所说
背景分析
2001年，乔布斯推出iTunes Store时，网上免费下载正在流行，很多人都质疑这种模式：它如何与盗版竞争，而乔布斯的法宝就是“用户体验”。
乔布斯非常强调用户体验，他曾经说过，iPod的出发点并不是一个小型的硬件或者新的芯片，而是用户体验。为了达到最好的用户体验，乔布斯会不断降低产品的复杂性，使这些产品尽可能简单和易于使用。
行动指南
真正强悍的用户体验创新是创造出一种新的商业模式，比如苹果公司的iTunes，再比如APP Store。
11月8日 如何比盗版还酷
非法窃取音乐作品的确是很糟糕的行为，对于著作权遭到侵犯的人的心情，我感同身受。不过只是单方面的禁止完全无法收到预期的效果。
音乐产业的基础在于音乐CD的销售量，然而这种未受任何保护措施的CD片却只能在笨得像石头一样的机器上播放。对盗版最好的解决之道便在于推出能够与世界上各种盗版下载竞争的产品，并与之一较高下。而这正是我打算要做的事。
你若是到随便一个交换下载的网站上寻找一首歌曲，保证你能找到50个不同的版本。你得先在其中找出你要的版本，而且通常下载的网络状况都很糟糕。于是你只好再寻找另外一个版本，等到最后你终于找到想要的版本时，往往已经超过15分钟了。只要仔细算一算，就会发现这意味着为了下载4首歌曲，你得花上一个小时，而在iTunes Store上却只需要花费不到4美元，即可立即拥有。换句话说，你辛苦的结果连最低的时薪都达不到。
——乔布斯2003年8月接受《商业周刊》杂志的专访
背景分析
在音乐盗版这一问题上，乔布斯认为最好的解决方案是推出“最好的产品”，它就是苹果公司的iTunes Store。有观察者对乔布斯的这种策略作出分析：iTunes Store真正强大的力量在于让网上购买音乐的行为变酷了，甚至“比盗版还酷”。
而乔布斯所创造的一首歌曲0.99美元的模式也是关键所在，因为不少人既不愿意选择包月制度缴费下载音乐，又不愿意只为了一首喜爱的歌曲而买下整张专辑。因此，苹果公司的iTunes Store在短短8周时间内，便有超过500万次的购买下载纪录。
过去我们只习惯于对硬件收费，慢慢地我们开始习惯对软件收费，而对用户体验收费却很难推行，乔布斯却是这方面的高手。其实下载盗版音乐也是一种用户体验，不过，乔布斯找到了更诱人的“胡萝卜”。
行动指南
为了解决一个难题，你会考虑采用酷的想法，甚至酷的产品来作为解决之道吗？
11月9日 挟消费者以令诸侯
苹果公司对目标市场的概念不以为然，它甚至从不组织核心小组。“如果东西不在眼前，你怎么能去问别人想要什么。”苹果公司 CEO 兼联合创始人乔布斯说。这家公司的新产品开发始于内心深处，随后通过不断的对话酝酿成熟，对话的内容是这样的：我们讨厌什么？（我们的手机。）我们用技术生产什么？（内置 Mac OS X系统的手机。）我们想拥有什么？（你猜对了，iPhone 手机。）“对苹果公司而言，能否成功的关键之一是我们能否生产出真正能够激发我们兴趣的产品。”乔布斯说。
——有家媒体如此披露乔布斯的用户体验秘诀
背景分析
凭借这个简单的法则，苹果公司不仅抢了微软等公司的风头，而且还利用全新的商业模式为美国商界设立了新的标准：创建一个品牌，并不断与时俱进。
一般来说，IT界是一个周期特别短的行业，技术和产品更新换代的速度很快。IT界传统的做法是技术升级和服务升级，甚至像IBM公司一样进行战略转型。但是乔布斯却采取了完全不同的升级方式——基于消费者为核心的用户体验升级。比如，在苹果公司推出首部 iPod 播放器仅仅 7 年之后，音乐和 iPod 播放器的营业额已经占到了公司营业总额的一半。人们对iPod 和 iPhone 的兴趣已经对 Mac 电脑产生了带动作用，其销售额增长速度也是全行业最高的。
虽然环境发生了天翻地覆的变化，但是唯一不变的是一定要把握住消费者的需求。把握住了消费者的需求，就把握住了未来。
行动指南
市场千变万化，消费者的需求也是瞬息万变。未来的企业要经受的一个重大考验就是：能否深入消费者的内心，在他们变化之前变化。
11月10日 寻找“小马驹”
我们有很多顾客，我们对已拥有的顾客基础作了大量研究，我们还非常小心地关注行业趋势。但最后由于这一做法将某些事情复杂化了，所以要通过用户小组进行产品设计真的很难。很多时候人们不知道自己想要什么，直到你将产品展示给他们，他们才清楚。
——乔布斯接受《商业周刊》杂志的采访
背景分析
为了挖掘消费者的内心，苹果公司有一个“小马驹”会议（Pony Meeting）。这源于亨利?福特的一句经典语录：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我‘一匹更快的马’”。
这是一句颇有反讽意义的话，事实上，我们经常被现实误导。苹果公司的高级工程经理Michael Lopp在一次设计论坛上透露说：“我也想要一匹小马驹啊，谁不想呢？小马驹是那么的漂亮，而且好骑，但是你还是必须将他们的想法纠正过来。”
苹果公司的解决办法就是将设计团队在每周两次的会议上最好的几个想法交给领导层，由领导层决定哪一个想法是他们渴望已久的“小马驹”。CXO（CEO、CIO 等以 C 开头的主管）领导层心里很明白哪一个设计方案是最好的，对下一步的工作也有绝对的话语权。这就确保了苹果公司的产品线不会出现低级的错误。
行动指南
有时候，简单地表达顾客的心中所需是错误的。你不能迎合用户的需求，而是要超越用户的需求，挖掘出他们内心最深层的需要。
11月11日 绝不为创新而创新
（你是否考虑过成立创新中心之类的部门，系统化地激发创新？）
没有。我们很认真地思考如何制造了不起的产品。我们并不会有这样的想法：让我们变得富有创意吧！让我们去参加一个研习班吧！这里有5条创新法则，让我全公司都来遵守吧！系统化创新就像不酷装酷的人一样，让人看着感觉非常痛苦……就像看着迈克尔?戴尔尝试跳舞一样，太痛苦了。
——乔布斯透露自己的创新观
背景分析
在创新上，乔布斯最反对的是“不酷装酷”，事实上，乔布斯在苹果公司的重要职责之一就是让苹果公司保持“酷”的状态。
乔布斯一直批判硅谷只重视技术的传统做法，在他看来，“情感的经济”将取代“理性的经济”。比如，1998年的iMac、2001年的iPod，乔布斯以自己的行动告诉IT产业，基于硅芯片上的技术运算制胜时代已经过去，取而代之的是“与消费者产生情感共鸣”、“制造让顾客难忘的体验”。当产品能召唤起消费者情感，它便驱动了需求，这比任何一种差异化策略更有力量。
乔布斯称：“创新与研发资金的多少没有关系。当苹果公司推出Ｍａｃ的时候，IBM在研发方面的投入至少是苹果公司的100倍。创新与资金没有关系，关键是你所拥有的人才状况、你如何领导他们以及你对创新的理解。”
这就是乔布斯一直强调的麦金塔精神——苹果公司企业文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。这也是乔布斯精神的延伸，乔布斯不断抨击IT业缺乏创意。高品质、创新是苹果公司的企业形象。苹果公司总是致力于把复杂科技转化为简易好用的产品。
行动指南
真正的创新与投资没有关系，而是与“人才”关系巨大，与“创新精神”关系巨大。
11月12日 创新就是打破流程
我们的系统秘诀就是没有系统。
这并不意味着我们公司没有科学的流程。苹果公司是一家纪律严明的公司，我们拥有了不起的生产流程。但我们关心的并非流程本身，而是怎样使流程令公司运作更加有效。
创新来自于那些在产生了新想法或者想到了使人一直迷惑不解的问题的解决方案后，无论多晚都要给合作伙伴打电话的人，来自于那些认为自己拥有了最酷想法并且征得别人看法的人所召开的特别会议。
——乔布斯2004年对《商业周刊》杂志的记者说
背景分析
乔布斯是一个喜欢打破规则的人，在创新上，他也不喜欢有具体的规则来束缚。苹果公司的创新体系只有三点要求：
首先，目标市场是什么？如何定位目标市场?
其次，与新技术开发保持同步并接受新理念，特别是来自外部的新技术和新理念。
最后，要富有创意、不断学习、保持灵活性以及抛弃固有的过时想法。
总的来说，苹果公司的创新体系基本是以顾客为中心的，苹果公司是根据顾客的需求来决定技术创新，而不是迫使用户适应新技术。
行动指南
拥有一个完善的创新流程并不能保证你成功，你必须保证流程背后的人够酷，而且与众不同。
11月14日 恨不得舔一下
我们把屏幕上的按钮(buttons)做得如此之好，真让人恨不得舔一下。
——乔布斯谈及苹果公司的用户体验哲学
背景分析
乔布斯曾经提出过一个非常奇特的建议：应该像交通红绿灯一样，给这些按钮加上颜色：红色表示关闭窗口，黄色表示缩小窗口，而绿色则表示放大窗口。设计师说：“听到这一建议的时候，我们都觉得将交通红绿灯与计算机联系起来真是太奇怪了。”但是，过了没多久，“我们就发现他确实是对的”。
的确，苹果电脑上的按钮界面都设计得很酷，甚至让人“恨不得舔一下”。这种策略被专业人士称为“触发点”管理。
就如IDEO公司的总经理汤姆?凯利所言：睿智的体验建构师知道如何集中火力。如果一开始就想全面改进产品或服务，那么最终恐怕会使公司的产品昂贵得让大部分消费者负担不起，或者因产品的特色不集中而难以让人体会到它的全部优点。因此，您首先要问：对于客户而言，真正重要的是什么？出现在答案中的事物可能看起来是很次要的东西，可能不合常理，可能不易理解，也可能完全出人意料。但是，找到这个答案对我们的成功来说通常至关重要。它一般只是一两个基本的元素，我们将之称为“触发点”。
汤姆?凯利举了个例子：威斯汀连锁酒店（Westin）首先意识到了这一点，并推出了相应的服务。他们将其称为“至尊榻”：一层床垫、两层被子、满床松软的枕头，再套上几块上等的棉麻床单。躺在这种床上，顾客会睡一个好觉，而这一点会使他心甘情愿地忽略许多其他方面的缺点。
这样看来，在苹果公司的用户体验创新产品中，这种有趣的“触发点”随处可见。
行动指南
真正打动消费者的可能不是最重要的东西，而是一些次要的东西，这有点不合常理，但却很现实，就像你会因为苹果笔记本电脑的超薄设计就作出购买决策。这就是“触发点”的魔力。
11月15日 创意之源：数字中枢
网络促进了个人计算机的商业使用，使个人计算机的使用提升到了新的高度。我们认为个人计算机正在逐渐步入第三个黄金时代，即数字生活时代。
数字生活时代正在受大规模出现的新数字设备的驱动。现在，手机随处可见，到处都是便携式音乐播放器、CD机及同类产品，还有新出现的MP3。DVD大量地进入了消费者的家中和公司，甚至还出现了便携式DVD播放器。现在，数码相机的销售量占全美售出的相机的15%。15%啊！未来几年内，其销售比例将达到50%。在出现大量数字设备的时代，我们拥有的是数字生活方式，其范围相当广泛。我相信个人计算机，尤其是麦金塔电脑，将成为我们这种新生活方式的新的中枢，因为它们有能力为其他电子设备增加无穷的价值。
——乔布斯2001年在MacWorld Conference & Expo上的主题演讲
背景分析
真正有创新的公司，不仅要生产酷的产品，而且还要有一个强大的逻辑支撑。
支撑苹果公司所有产品创新的，就是乔布斯所说的“数字中枢”。据乔布斯自己说，他第一次真正理解“数字中枢”这一想法是在苹果公司开发出iMovie之后。iMovie是一种视频编辑应用软件，在电脑上可以应用这种软件编辑便携式摄像机的录像，这就使便携式摄像机具有了更高的价值。“它使你的便携式摄像机的价值达到了原来的10倍，因为你可以将原先可能再也不会看一眼的原始录像转换成一部神奇的电影。”
在乔布斯看来，如果只有便携式摄像机的话，你是绝对不可能做到这一点的，有了iMovie之后，就可以使数字产品的价值达到原来的10倍，给消费者带来高达10倍的全新感受。
换个角度看，“数字中枢”就是一个放大版的iMovie，它就是要激活所有的数字产品，使它们发挥出高达10倍的感受，iPod+iTunes、iPhone+APP Store都实现了这种10倍级的激活。
行动指南
很多人认为“态度决定一切”也同样适用于创新行为，不，是“目标决定一切”。当你看清了趋势，明确了目标，才会引爆创新能量。
11月16日 一个不愿受约束的嬉皮士
乔布斯是个不愿受约束的嬉皮士，总是能够做出各类令人匪夷所思的事情。他吃许多榛果类食品，总是打赤脚或仅穿一双拖鞋到处走。他能够先在雅达利（Atari）这样的大公司里谋得工程师的职位，执行并完成诸多设计。然后销声匿迹数个月，跑到俄勒冈州的农场打工，或是到印度旅行，并且像印度人一样在恒河里沐浴。然后，突然又出现在大家的面前。
——史蒂夫?沃兹尼亚克2003年6月接受媒体采访
背景分析
乔布斯这种打破常规的嬉皮士风格，正是苹果公司用户体验创新的源头之一。
这是因为对于用户体验创新而言，变革并不是那些墨守成规的人所能做到的。正如马塞尔?普鲁斯特（Marcel Proust）所说：真正的发现之旅，不在于是否找到新大陆，而在于能否以新的眼光去观察。
正如汤姆?凯利的批评，企业的不求进取、安于现状，导致许多产品和服务发展停止、难有变化。其实这些企业的创新时机已然成熟，只待有人挥刀阔斧，打破僵局。此时，需要一名优秀的体验构建师去开辟革新之路。不过请记住一点：消费者并非没有注意到瑕疵的存在，他们只是认为一切本来如此。
行动指南
优秀的体验构建师最重要的能力不是找到新大陆，而是以新的眼光去观察。
11月17日 可怕的是营销人赶走产品人
在我离开苹果公司的几年时间里，公司失去了需要将所有一切集合在一起的“地心引力”。苹果公司在图形用户界面方面的垄断曾经持续了将近10年，这是一段相当长的时间。
公司是如何失去这一垄断权的呢？有些非常优秀的产品人发明了非常优秀的产品，因此公司获得了垄断权。但是自那以后产品人不再是推动公司前进的人了，营销人员和将业务拓展到拉丁美洲或者其他任何地方的人在推动着公司前进，一群与产品人不同的人显得越来越重要。通常最后结束“演出”的人是谁？是销售人员。IBM公司的约翰?艾克斯（John Akers）就是一个最佳的例子。如果由于某种原因垄断权在某一天消失了，而不幸的是这时最优秀的产品人已经离开，或者公司已经不再听他们的了，公司就要开始经历喧嚣时期，在这种情况下，公司要么继续存活下去，要么彻底消失。
——乔布斯的一次演讲
背景分析
乔布斯认为，在他离开苹果公司的那几年，公司失去了创新的动力，苹果公司的重点不再是开发创新性产品，而是依靠麦金塔用户界面获取利润。
乔布斯总结说，当产品人不再是推动公司前进的人，而是由营销人推动公司前进时，情况是最危险的。我们不妨看看雅虎的例子，早期雅虎依靠搜索技术称霸江湖，而到后来，它逐渐变得缺乏生产伟大产品的驱动力，衰退也就不可避免了。这是另一种意义上的营销人赶走产品人。
事实上，营销人赶走产品人是一种常见的行为，甚至是一种理性行为，因为这可以在短期内获取巨大利益，但是从长期来看这是一条自我驱逐之道。
行动指南
公司要保持创新的动力，就要由产品人驱动。用户体验创新的一个巨大敌人就是产品人不再驱动公司前进，而是由营销人驱动公司前进——这种状况在那些度过创业期的公司里随处可见，值得警惕。
11月18日 偷窃伟大的作品
优秀的艺术家复制别人的作品，更优秀的艺术家则偷窃别人的作品。我们从不以偷窃别人的伟大作品为耻！
——乔布斯谈创新
背景分析
这是乔布斯谈起创新时说起的两句话，前一句话是毕加索的格言，而后一句“我们从不以偷窃被人的伟大作品为耻”才是乔布斯的原创。
乔布斯的真正意思也许是偷窃伟大作品的思想并加以运用。乔布斯常常带领员工去参观博物馆和看展览，在设计或建筑方面对他们进行教育。他曾带着麦金塔电脑小组参观新艺术派设计大师路易斯?康福特?蒂梵尼的作品展，蒂梵尼是一位将自己的作品商业化的艺术家。在NeXT时，乔布斯曾带领一个小组去弗兰克?劳埃德?赖特位于宾夕法尼亚的流水别墅实地考察旅行，学习这位伟大建筑大师的设计。
在乔布斯的“偷窃”名单上，有不少这种集艺术、商业于大成的高手，比如索尼、宝马等。
行动指南
“偷窃”伟大的创意其实并不容易，因为你要理解这种设计精神，更重要的是，你要把这种伟大的创意转变成自己的作品。
11月19日 不幸的是很多人缺乏跨界能力
创意就是将不同的事物联系在一起。如果你问富有创意的人他们是如何做某件事情的话，他们会觉得有点内疚，因为他们并没有真正地去做这些事情，他们只是将自己经历的事物联系在一起，然后加以综合，进而创造出了新的事物。他们能够做到这一点的原因在于同他人相比他们拥有更多的经历，或者他们对自己的经历进行过更多的思考。
不幸的是，我们这一行业中的很多人都没有丰富的经历。因此，他们没有足够的点供自己连接，最终他们只能提出缺少对问题广阔思考的线型解决方案。对人类经历的理解越深入，我们就可以产生越好的设计。
——乔布斯眼中的创新与创意
背景分析
跨界是一个神奇的词汇，就如IDEO公司的总经理汤姆?凯利所总结的：跨界产生神奇的效力，拥有这一本领的人，就拥有不可思议的魔力。即便是那些看起来完全不相干的想法和概念，跨界者也能将它们进行巧妙的嫁接，创造出神奇的新东西。他们创新的源泉通常是：将某种新发明或新方法完美地移植到另一行业或另一领域，令其发挥作用，解决问题。比如，跨界者从钢琴键盘上汲取灵感，将其应用于早期的打字机，进而一步步优化，这才有了今天被广泛使用的电脑键盘。一个法国园丁为了加固花坛而发明了混凝土，土木工程师将其原原本本地搬过来，用于修建高速公路和大坝；随处可见的飞盘脱胎于福瑞斯比烧烤食品公司（The Frisbie Pie Company）的金属馅饼盘，形状一样，甚至名字都没变。
而乔布斯则说他对技术产品的一切认识都是孩提时期从Heathkits工具包中学来的。Heathkits是组装电子产品的一种流行的工具包，比如业余无线电装置、扩音器和振荡器等。
行动指南
要想真正具有创新思维，你就不能墨守成规于线性思维，而应该天马行空，具有跨界思维。
11月22日 给平凡人高超科技
我们所处的这个时代，各种活动越来越依赖科技。我们照相不再需要胶卷底片，但需要一些处理来让它们可以使用。我们从网络上下载音乐之后，可以存在MP3中带着四处跑——不论是在汽车里还是在厨房里。苹果公司的核心优势是能够给平凡人感受高超科技的机会，让他们感到又惊又喜，而且很快就学会如何使用。软件是其中的关键。事实上，软件就是使用者实际的体验。
——乔布斯2005年在一次采访中谈创新
背景分析
乔布斯想做的是市场规模广大的数字科技供应者。这种思路可追溯到互联网产生初期，当时乔布斯的好朋友埃里森说，互联网把个人计算机变得像个难懂的恐龙，不但处理器昂贵，而且操作系统也很复杂，实际上大部分的人想完成的任务都只需要“精简型终端”：一台简单的电脑，装有可连线上网的浏览器，再加上一个可以储存网络上下载资料的大硬盘。
苹果公司推出的iMac系列电脑就是这样一次革命性的尝试：它采用了全新的用户界面，抛弃了传统的电脑机箱，把电脑主机与显示器装在同一个外壳里，然后插上键盘与鼠标。这是一种多功能合一的平板电脑，成功地把个人计算机变成一种时尚产品。
“给平凡人高超科技”不只是乔布斯的梦想，也是苹果公司创新体系的核心目标。拥有了大目标，才会有聚焦和努力的方向。
行动指南
真正的酷是不仅拥有外表的独特，而且拥有更重要的内在的强大的价值观——这种内在的酷才是持续性的力量。
11月23日 走火入魔
乔布斯一直致力于创新，所投入的心力甚至可以用走火入魔来形容。但是乔布斯辩解说，他并非为创新而创新，他只是想要创造一些够酷的产品，或是超级棒的产品。
如果某款产品不够革命性，乔布斯就不会对它感兴趣——事实上，乔布斯的这种特点使得革命性成为苹果电脑的优点之一，苹果电脑因此得以建立起不一样的品牌形象，并在危机后得以起死回生。
——有苹果公司研究专家如此评价乔布斯在用户体验方面的投入
背景分析
很早以前，乔布斯有一个“走火入魔”式的创新，那就是制造一种“安静的”电脑：一种没有散热风扇的电脑。这是一个非常具有颠覆性的概念。创新的灵感来自于整日研究禅学和冥想，他发现风扇的声音使人分神，而且他的直觉认为客户当然比较愿意购买一台放在桌上不会发出噪声的电脑。
“走火入魔”的背后，是乔布斯完美精神的体现。看看苹果公司的产品设计，你就会发现这种“走火入魔”的精神是如此重要。例如，为了弄明白如何使塑料外壳看上去使人激动万分而又不像是便宜货，苹果公司首席设计师伊夫和其他设计人员特意到一家糖果厂去研究胶质软糖。他们还和亚洲制造商一起花数月时间来研究能够在一年时间里生产数百万台iMac的先进工艺。
行动指南
完美的用户体验，需要这种“走火入魔”式的精神，而“凑合”精神则会毁了高质量的用户体验。
11月24日 创新的关键：动机
随着年龄的增长，我越来越相信动机具有多么大的意义。惠普公司的首要目标是生产了不起的产品。我们苹果公司的首要目标是制造世界上最优秀的个人计算机，而不是成为全球最大或者最富有的公司。我们的第二个目标是赢利，一方面是为了多挣点钱，另一方面也是为了能够制造更优秀的产品。苹果公司曾经一度偏离了这些目标，正是这一小小的偏离导致公司出现了巨大的变化。我重返苹果公司后，我们不得不重新恢复它以前的身份。
——乔布斯2006年在苹果公司全球开发商大会上的讲话
背景分析
什么是创新的关键？不少公司认为研发费用是关键，乔布斯却认为钱不是关键。先看看微软的研发投入：2006年微软在研发方面的投资为60亿美元，2007年提高到75亿美元。苹果公司在研发上的投资与微软相比可以说少得可怜，但是获得的收益并不少。
“这就表明并不是什么东西都可以用钱买得到的。”乔布斯认为创新的关键是动机，他在2006年召开的苹果公司全球开发商大会上说：“虽然有的公司在研发上投资高达50多亿美元，但是现在好像所有公司都是在模仿Google公司和苹果公司的生产模式。”
虽然苹果公司在研发费用上的投入只是竞争对手的一小部分，但是通过将公司的开发资源集中到少数最核心的项目上，苹果公司的每一个创新都具有明星特质。让我们来看看苹果公司和微软在音乐播放器上的竞争结果：微软投入巨大资源研发的Zune远远不敌苹果公司的iPod。
行动指南
创新的关键不是钱，而是更为聪明的方法——方法之一就是树立伟大而清晰的动机。
11月25日 苹果公司与消费者的关系
这与流行文化无关，与愚弄大众无关，而且与说服大众以让他们愿意购买他们本来不想要的东西也无关。我们需要明白自己想要的是什么。而且我认为我们比较善于用正确的标准来判断大众是否也想得到它。这才是公司花钱请我们做的工作。
——乔布斯2008年接受《财富》杂志的专访
背景分析
有一次，《财富》杂志问乔布斯如何看待苹果公司与消费者之间的关系，乔布斯如此回答。
首先乔布斯认为这与流行文化无关，与愚弄大众无关。不少公司认为要想把握消费趋势就一定更要洞悉流行文化，甚至要善于愚弄大众，而乔布斯认为这是一个误区。
其次乔布斯认为这与说服大众无关。不少公司认为要想引爆流行就要说服大众，而乔布斯认为这也是一个误区。
乔布斯觉得真正正确的是要搞明白消费者真正想要什么。以苹果公司的iPod为例，消费者真正需要的不是一款播放器，而是一种音乐体验，乔布斯用iPod+iTunes满足了这种需求。大多数音乐播放器只是在卖一款硬件，而这并不是消费者真正想要的，因而在经过一段时间以后它们大多遭到了抛弃。
行动指南
公司与消费者之间的关系，不是洞悉并引领流行，不是愚弄大众，也不是说服大众，而是要搞明白消费者真正想要的是什么。
11月26日 你必须对另外100个好主意说“不”
人们认为聚焦意味着对必须重视的事情说是，但聚焦根本不是这个意思，它的意思是要对现有的另外100个好主意说不。
因此，你必须仔细挑选。其实与我们已经做过的事一样，我对许多我们没有做的事同样感到骄傲。举一个很好的例子，我们曾经在长达数年的时间承受着是否生产掌上电脑的压力，直到有一天我意识到，90%使用掌上电脑的人只是在旅途中以此获取信息，他们并没有输入信息，而用不了多久手机就能胜任这项工作，因此掌上电脑市场将会大幅萎缩，于是我们决定不进入掌上电脑市场。如果我们当初进入的话，我们就没有资源开发 iPod 了。
——乔布斯2008年接受媒体采访
背景分析
苹果一直是一家善于聚焦的公司，它只生产有限的几款产品，却能把它们做到极致。乔布斯认为，真正的聚焦并不是把精力放在必须重视的事情上，而是要对另外100个好主意说不。
最为知名的一个例子是乔布斯很早就对生产掌上电脑说不。
当然，乔布斯也有犯错的时候。苹果公司的Power Mac G4 Cube上市不到一年时间便于2001年停产了，其厚重透明外壳上呈裂缝般的外观是该产品的诸多问题之一。现在看来，善于“说不”的乔布斯也会被糟糕的产品误导。
行动指南
真正的聚焦不是把精力放在必须重视的事情上，而是要对另外100个好主意坚定地说“不”。
11月29日 故事!故事！故事！
我经常说皮克斯是技术最先进的创意公司，而苹果是最具创意的技术公司。在苹果公司，我们遇到任何事情都会问: “它对用户来说是不是很方便？它对用户来说是不是很棒？”之后的事情就与在皮克斯一样了。
好莱坞的每个人都在讲一部好的动画片最主要的是故事、故事、故事，但是当他们真正躬身去做并且故事并不怎么样时，他们不会叫停制片，而是会花更多钱把故事修改成一个好故事。我认为软件业务同样如此。每个人都在大谈特谈，“噢，用户至上”，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。
——乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访
背景分析
苹果公司和皮克斯有没有相似之处？
答案是肯定的，它们都是在生产伟大的故事——用户体验。事实上，苹果公司的数字产品和皮克斯的电脑动画基本遵循类似的说故事手法：
（1）要有一个伟大的编剧确定故事的方向或者产品的方向，要够创意，而且极具人性关怀。
（2）用最先进的技术来保障一个酷的创意。不管是iPhone还是皮克斯的《飞屋环游记》，都离不开先进的技术支持。
（3）制造一个激动人心的感动或惊奇。
（4）最重要的是，苹果公司和皮克斯都是能超越既定目标，不但能说到，而且能真正做到，甚至能完美实现目标的高手。
行动指南
优秀的用户体验就像一部电影，有个好故事，有创意，够酷，十分吸引人，最终能够票房大卖。
11月30日 决不妥协
当年我和乔布斯是邻居的时候，他一件家具也没有。乔布斯竟然找不到符合自己要求的家具，我挺意外的。如果不达完美他宁愿不添置任何东西。
我曾开玩笑说：“我与乔布斯的区别就是，我愿意享受世界上最好的东西，但对他来说，永远没有最好。”看看乔布斯是怎样开发出一部手机或笔记本电脑的，实际上他是在追求技术和美学上的双重完美，绝不妥协！
然而乔布斯却从不为金钱所驱使。有一次我俩去远足，乔布斯交叉着双臂抓住我的肩膀，看着我说：“拉里，我之所以能成为你的朋友，很重要的一点就是，钱对你来说已经不重要了。”
乔布斯非常自豪自己掌管着全硅谷市值最高的公司，高过思科、英特尔和Google，还有甲骨文。
——甲骨文公司创始人、CEO拉里?埃里森2009年评点乔布斯
背景分析
IT界不乏创新高手，为何是乔布斯笑到了最后？
2009年，《财富》杂志邀请到了8位顶尖的CEO来评点乔布斯，埃里森的答案是：“决不妥协”。
雅芳公司全球、总裁钟彬娴的回答是：“苹果公司为了开发最棒的手机、 音乐播放器和个人计算机以及最受欢迎的零售体验几近疯魔，大家都希望能像乔布斯那样聚焦于消费者和用户体验。乔布斯对待产品只用好坏来进行判断，而对工作之外的事情则模棱两可。这听上去似乎很简单，但他面对的情况异常复杂，甚至可以说极具风险性。乔布斯像激光一般专注于正确地行事，这在看重季度业绩的世界里尤为重要。”
Intuit公司董事会主席、前CEO比尔?坎贝尔则说：“乔布斯永远是那么特立独行。我从1983年起就担任苹果公司的营销部副总裁。现在我是董事会的一名成员。我想他每天起床时都会想工作上的事情，这些事驱使着他的内心。”
他们的回答不尽相同，但是都在描述乔布斯一个共同的侧面——他拥有强大的个人意志和精神，一种永不妥协的精神，一种“角斗士”的精神。
行动指南
对伟大的体验建构师来说，最重要的不是专业和技能，而是一种精神，一种永不妥协的“角斗士”精神。
十二月 品牌魔法师
12月1日 一个伟大品牌的粗糙诞生
乔布斯在回到加州海湾区之前到农场工作了几个月。在一次旅行后驱车返回的路上，乔布斯说他想到了一个好名字：苹果公司。这也许是因为他曾在苹果树下工作过；也许对他来说，有其他意义；也许是源于Apple Records，与许多技术人员一样，他是一位音乐爱好者。
这个名字既好听，也有一定的内涵。但我立刻想到，“我们将会有许多版权方面的麻烦”。我们俩都试着从技术方面考虑单词的组合，如Executek和Martix Electronics，但是试了10分钟后，我们都认为找不到比苹果公司更好的名字。
——沃兹尼亚克回顾1976年苹果品牌的创立
背景分析
乔布斯创立苹果品牌时，还是个愣头青。乔布斯遭遇到的首先是版权方面的麻烦，披头士乐队自创的苹果唱片公司创建于1968年，英国苹果公司（Apple Corps）不希望任何人侵犯商标。1981年，英国苹果公司和苹果电脑达成秘密协议，对商标的使用作了一些限制。据说，苹果电脑为此支付了8万美元，获得了在世界范围内使用“Apple”名称的权利，而英国苹果公司则保留了在音乐领域使用“Apple”的权利。
另外一个品牌小瑕疵就是苹果的商标。这是由当时的另一个早期创业伙伴韦恩设计的，商标的设计简直是惨不忍睹，商标上牛顿靠着苹果树学习，并在边缘部分环绕着一句诗：“牛顿，是位永远独游于奇幻大海中的思想家”。这是20世纪60年代末期地下报刊中常见的艺术表现手法，总之，它很恰当地表达出创始人不成熟与不谙世故的一面。
行动指南
最早的苹果商标的设计很失败，但是商标上的那句“独游于奇幻大海”如果用来形容乔布斯却非常适合。
12月2日 苹果公司的商标为何被“咬一口”？
乔布斯一直坚持要有高品质的公司形象，希望商标看起来高贵华丽，不要像飞机模型般笨拙，而且主张要简化苹果的线条，另外再画出一个被咬的缺口（英文“咬一口”bite与“字节”byte同音），这样才能使得苹果看起来不至于像个大番茄。
——苹果电脑的商标设计师罗勃?简诺夫（Rob Janoff）谈商标设计
背景分析
1976年秋天，英特尔的一个广告引发了乔布斯的注意：英特尔放弃了对产品直接宣传的方式，而是用电脑的替代形象来达到宣传效果，比如用扑克牌、汉堡包和赛车等形象。乔布斯被这种形象而简单的广告方式迷住了，并对他日后的品牌策略有很大的影响。后来，乔布斯找到了英特尔这个广告的操刀者麦金纳。
麦金纳认为，要塑造苹果电脑的形象，首先要更改苹果电脑的商标。他指派了一位艺术指导简诺夫来做设计。简诺夫设计了一款彩色的苹果，带有彩虹般的线条，还被“咬了一口”，直到今天，这一商标仍然在使用。
乔布斯是一位霸道的客户，他坚持线条及色彩一定要紧密相连。即使在两条粗线间加条细线可大大地降低成本，他也不干。
行动指南
苹果商标里的“咬一口”是一个设计亮点，也体现了乔布斯及苹果公司的一贯处世哲学：就是要与众不同。
12月3日 首战就在《花花公子》
这是为了唤起全国民众的注意力，让低成本计算机的概念为全民所接受。
唯一能突破现有电脑迷这个小市场的办法，就是在一本大众化，而且没有电子公司敢去刊登广告的刊物上做广告。
——乔布斯1976年的广告合作伙伴麦金纳解释为什么让苹果公司在《花花公子》上打广告
背景分析
1976年，苹果电脑刚成立时，个人计算机市场还只是一个小众市场。麦金纳的应对策略就是要打破传统，在一开始的时候，就树立起公司与众不同的个性——一种不怕风险、放胆大步迈入未知领域的公司文化。麦金纳绞尽脑汁寻找能一炮打响，让全美国都瞩目的机会，他的目标是让所有的主流新闻媒体都热切关注这家从车库起家的小公司的一举一动。用今天的话说，就是要制造一起“病毒营销”。
麦金纳找到的“病毒源头”就是《花花公子》，他的理由如下：（1）《花花公子》是做广告的最佳媒体之一，而且是一本男性刊物，而且麦金纳所有的研究报告都显示，买电脑的绝大多数是男性；（2）出人意料，以前大家从未想到过这家媒体上会刊登电脑广告。
当然，在《花花公子》上刊登广告的费用极高，对于苹果这家新创公司而言绝对是个大冒险，幸运的是后来的事实证明这次冒险非常成功。这是苹果电脑广告战役的首战，它影响了接下来苹果电脑的广告方式，那就是：打破常规、制造“病毒”。
行动指南
对于新兴公司而言，“病毒营销”绝对是无价之宝，关键是你能否找到一个最具爆炸性传播的“病毒”。
12月4日 品牌“黄金法则”
理念——如能将心比心地对待客户，我们将比别的公司更了解客户需要，也能让客户信任我们的产品与公司。
重点——优先做好已决定的事，然后将次要的事情剔除，挑出我们有能力、有资源办好的事，集中全力去干好它。
做法——人们常以封面判断书本，以业务核心来判断公司，以品质来判断产品。因此，我们要以高品质的广告、说明书、操作手册以及其他组合用的材料，来创造Apple Ⅱ的高品质形象。
——负责苹果公司公关与市场的专家麦金纳1978年确定的市场理念
背景分析
1978年年中，Apple Ⅱ的市场反响特别好，有时根本供不应求，甚至出现过订单排满26个月的情况。沃兹尼亚克在最后的驱动设计中追加了几个在电路板上的接触点，这个改变被认为是个人计算机萌芽期最大的突破之一。总之，苹果公司不管在技术还是在市场上，都呈秋风扫落叶之势。
在这段订单饱和的日子里，苹果公司的公关与市场负责人麦金纳系统总结了他的市场营销哲学——本小节上面的三段话。这三段话“三位一体”，最初写在一份字迹模糊不清的备忘录上，是多年来苹果公司每位新进员工必读的“金科玉律”。
最重要的是，麦金纳并没有把核心放在“营销”上，而是不惜在“客户”、“品质”上花费笔墨。这种营销哲学是成功的品牌传播的关键，为苹果品牌打下了坚实的基础。
行动指南
所谓“以正合，以奇胜”，新兴公司可以靠出奇获得阶段性的成功，但是要想获得持续性的成功，就必须“以正合”——作好基本面。
12月5日 铁杆“粉丝”计划
我在1978年年初买了一台Apple Ⅱ，买完之后，我立刻签约成为苹果电脑经销商。我在旧金山卖苹果电脑，但几乎什么资料都没有，搞不清楚如何来操作，所以我与一位朋友就开始组织旧金山的苹果电脑用户群。后来我写出了几个BASIC程序，大部分都是随手乱写的。有一天我打电话请乔布斯过来，把程序拿给他看，他认为这些程序很不错，所以把那天所有到场的人都请到展示大厅，然后请我吃午餐。
他是那种大眼睛、带点疯狂色彩的人物，但不会比我更疯。最后他选用了我的一个程序，并付给我50美元，虽然这个程序只有短短的两行，但他认为相当划算。
——苹果“粉丝”布鲁斯?托格纳志尼1978年如此评价乔布斯
背景分析
乔布斯从一开始就亲自打理电脑迷的各种组织，这是他“分享财富”计划的根本。苹果公司乐意帮助苹果电脑迷分享软件或专业知识，培养了一批铁杆苹果“粉丝”、他们自觉地推销苹果电脑的观念，并成为苹果公司吸纳新员工的重要来源。
正是因为苹果公司的铁杆“粉丝”计划，使得苹果品牌越来越多地被人打上迷人的标签，从而和其他电脑品牌区别开来。
行动指南
打造第一流的品牌，提高顾客的忠诚度，就要培养品牌的铁杆“粉丝”群。
12月8日 第一场漂亮的公关仗
苹果电脑就是21世纪人类的自行车。
——乔布斯1980年代言苹果公司广告时的广告词
背景分析
1979年，美苏矛盾激化，之后美国更是退出1980年在莫斯科举办的夏季奥运会，这时迫切需要好消息来振奋民心士气，苹果公司崛起的故事自然就成为了现成的材料。当时，公众对Apple Ⅱ的反应不错，它像棵摇钱树般，源源不断地使现金流入公司。1980年是苹果公司大丰收的一年，Apple Ⅱ的销售量成倍猛增，达到创纪录的12?5万台。1980年9月，公司董事会推举乔布斯成为公司的董事长。
1980年夏天，报刊上首次出现了对苹果公司的大篇幅报道，这是一个美国式的成功故事：两个少不更事的年轻人冒险成立公司，最后功成名就。对苹果公司的公关与市场负责人麦金纳来说，这是一个公关人士梦寐以求的良机，也是一个让硅谷故事流传全国的绝佳契机。
《美国科技报道》要求乔布斯在其广告中露脸，于是乔布斯花钱另外购买了一套西装，这页广告中他或与一位小孩在电视机前合照，或在雪山上滑雪，或在树下盘腿而坐，或骑在摩托车上奔驰而过。乔布斯激发了人们的想象力，更为关键的是，他吸引了报刊编辑的注意力。
行动指南
公关的本质之一就是借势，而“势”就是指大环境和公众注意力的趋势，只有巧妙用“势”才能事半功倍。
12月9日 广告奇招：硅谷的“桂冠诗人”
什么是个人计算机？我的答案是“自行车”与“秃鹰”。
几年以前，我读过一篇刊登在《科学美国人》杂志上的论文，这篇论文旨在研究包括人类在内的地球上的各种动物从甲地自力迁徙到乙地时，究竟哪种动物的效率最高，结果是秃鹰拔得头筹，人类的表现相当的不起眼，但人骑上自行车之后，效率竟达秃鹰的2倍。
这说明了人类制作工具的能力。自行车是一项能增强人类固有天赋及能力的工具，这也是为什么我要将个人计算机与自行车相提并论的原因。
苹果电脑就是21世纪人类的自行车，只要愿意，谁都可以拥有它，它是工具，人类大脑的延伸。在人与电脑之间，可发展出特殊的关系，它可以改善个人的生产力。
——乔布斯1980年代言苹果公司广告时的广告词，刊登于《华尔街日报》
背景分析
上文是刊登在《华尔街日报》上整版广告的广告词。在一系列的广告活动之后，乔布斯一跃成为高科技的“桂冠诗人”。广告中有幅他的照片，留着一撮胡子，看起来很传统、很严肃。广告中还有一些夸张的语言，比如“沃兹尼亚克和我发明了个人计算机”，这显然会引发严重的争议，但是广告有时就是要夸张一些。
最重要的是，乔布斯通过这一系列“桂冠诗人”的广告，树立了与众不同的形象。
行动指南
广告大多数时候是在比拼创意，但更高境界的则是思想力的比拼。
12月10日 跻身主流
当我们创造出个人计算机时，我们也创造出了新一代的企业。
——乔布斯1980年代言的第二个苹果公司广告的广告词
背景分析
乔布斯代言的第二个苹果公司广告，有一个核心用意是吸引那些没有看过第一个广告的人的注意。这个广告系列获得了巨大的成功，使得苹果公司从大量的计算机公司中脱颖而出，从业余电子迷的世界进入美国企业界的主流。当然，这一广告也让乔布斯尝到了个人秀的甜头，他在广告最后定稿时，一再更改文稿中的字眼，主要用意就是将广告作为他个人秀的舞台，降低沃兹尼亚克的地位。沃兹尼亚克自然很生气，虽然从1978年后他已不太过问苹果公司的日常事务，但他在苹果公司仍有一定的地位。虽然沃兹尼亚克的名字也出现在广告中，但明显不如乔布斯显眼，乔布斯自认为苹果公司是他独自带大的。
没办法，乔布斯就是这么强势，当然，苹果公司的成功也得益于乔布斯持之以恒的布道。
行动指南
对于新兴公司而言，公司品牌的个性首先来自于创始人的个性，当然，并不是每个人都能把个人品牌转化为公司品牌。
12月11日 与IBM的广告PK
郑重欢迎IBM。
欢迎你们来到从35年前电脑革命开始以来最令人兴奋和最重要的个人计算机市场，并恭喜你们的首台个人计算机问世。个人计算机将成为人们工作、思考、学习、沟通及闲暇消遣的重要伙伴。使用电脑正快速成为与阅读和写作一样的基本技能。当我们发明第一台个人计算机时，我们估计只要了解了个人计算机的好处，全球会有超过1?4亿的人会购买电脑。我们预计明年有此认知的人将远超过100万人。未来10年间，个人计算机市场将继续成倍增长。我们期待负责任的竞争对手，竭力把这项美国技术推广到全世界。我们感谢你们的重大承诺，因为我们正在做的是通过提高个人生产力来增加社会的资本，欢迎你们参与这项任务。
——苹果公司20世纪80年代刊登在美国报纸上的一则著名广告
背景分析
20世纪80年代的这则苹果公司广告，在分析人士看来，带有强烈的自鸣得意的意味，毕竟当时的苹果公司只是一家规模不到IBM 1/10的公司。事实上，IBM个人计算机的推出对苹果公司来说是一个利好，它让这个市场更加主流化。IBM也为苹果公司这个唯一真正的竞争对手带来了大量的宣传。
对苹果公司的知名度而言，1981年是个关键的时刻，这一年年初的时候知道苹果电脑的美国人才不到10%，而到年底时这个数字却上升到了80%。最关键的是，苹果公司不但巧妙地利用了IBM大品牌的“势”，同时还强调了自己的个性。一家是加州的自由派公司，另一家是东海岸的保守专业公司，这种对比只会对苹果公司有利，苹果公司还故意强化了这种对比。
行动指南
对于新创品牌而言，找到一个好的竞争对手或者对立面至关重要，它可以强化品牌定位，明确品牌个性。
12月12日 1984
今天，我们来庆祝信息“删除”命令辉煌的周年纪念。我们创造了历史上第一个纯意识形态花园，在这里，每个工人都可以在矛盾和混乱的真理害虫中安全地开花，我们统一的思想要比地球上的任何舰队或军队都要强大，我们是一个民族，拥有同一个愿望、同一个决心、同一个目标，我们的敌人应自判死刑，而我们将把他们葬于自己的混乱之中，我们定将胜利。
1月24日，苹果公司将推出麦金塔电脑，你将会发现为何1984并不像那个1984。
——苹果公司1984年刊登的著名广告“1984”
背景分析
在第十届全美职业橄榄球联赛的第三场比赛中，苹果公司那支震撼人心的“1984”广告播出了。苹果公司的确是豁出去了，类似这种方式很少会有公司明目张胆地去做。那一年全美职业橄榄球联赛的收视率大概是46.4%，也就是说美国有50%的男人与36%的女人在收看这个节目。
这支广告一开始是走调的音乐合奏曲，然后可以听到几千个人沉重的脚步声，配以令人压抑的节奏。接着在经过特殊处理的灰色世界里，成排剃光头的人出现了，其中出现一张大脸——暗指IBM。几秒钟之后，出现了一位年轻貌美、身穿红色短裤与麦金塔T恤的金发女郎，这是片中唯一色彩鲜艳的所在，她手持一个大铁锤在奔跑。最后，她挥动大铁锤朝着大型显示器的中间砸去，一阵强烈的风吹向大厅的观众。
这支广告竟然成为当时全体美国人民的热议的主题之一，各种反应纷至沓来，最重要的是数百万的美国人注意到了一台名为麦金塔的电脑。这支广告有意无意间也强烈表达出苹果公司想成为电脑业老大的雄心。
行动指南
如果你有与众不同的产品，也有与众不同的展示手法，那么，为什么不把它放到最大的平台上展示呢？！
12月15日 我是麦金塔
嘿！我是麦金塔。从那个袋子里出来确实很棒。即使像我这样不习惯当众讲话，我还是愿意与你分享一句我第一次遇见一台IBM主机时想起的格言：永远不要信任一台你拿不起来的电脑！
很明显，我会说话，但现在我想要回到座位听别人说话，因此我很荣幸地介绍这个对我来说如同父亲的人——史蒂夫?乔布斯。
——乔布斯1984年推销麦金塔电脑时所采用的营销词
背景分析
1984年1月24日，麦金塔电脑在苹果公司员工、股东以及媒体记者面前隆重登场。乔布斯为了这个场合甚至穿上了正式的双排扣外套，配上一个圆点领结。
乔布斯在台上拿起一台麦金塔电脑，然后这台麦金塔电脑借助电脑合成声音的技术，对观众“说”出了上述一番话。观众报以雷鸣般的掌声，既为这台小电脑的有趣表现，也为回到舞台的这个人。
接下来的几天里，大量消费者不断涌入商店，想要亲眼见识所有那些关于麦金塔电脑的宣传到底是怎么一回事，而订单也蜂拥而至，在头100天里，销售量就达到了乔布斯原先提出的7万台的目标。
这就是独特的品牌展示所产生的魅力。
行动指南
在产品展示及发布上，乔布斯也奉行一个原则：不同凡响。这种不同凡响制造出强有力的诱惑，给人以难以抗拒的魅力并且极大地激发了人们的好奇心。
12月16日 靠品牌拯救苹果公司
苹果公司每年花费1亿美元作广告，但并没有取得很好的效果。
我们将继续每年花费1亿美元来作广告，但这一次要取得好的效果。
——乔布斯1997年重返苹果公司时所采取的品牌拯救战略
背景分析
1997年9月，乔布斯开始采取减法行动。当时苹果公司的研究部门已经将研究项目从350项减至50项，乔布斯则进一步减至10项左右。
但是，与此同时乔布斯也开始了加法行动，就是在品牌形象上做加法。事实上，乔布斯减法战略的背后是不把希望寄托在通过取得技术性突破来挽救苹果公司，相反，他要采取聚焦的战略，希望通过广告及恢复苹果品牌形象的方法来挽救公司。
乔布斯经过分析后发现，苹果公司最有价值的东西不是技术，而是品牌。
行动指南
什么是战略？战略就是对顺序的选择，确定什么优先，什么次之，什么最后。看看乔布斯的优先顺序，你就会明白他的拯救战略，品牌被他放在了最优先的位置上。
12月17日 他们是规则的破坏者
这里有一些特立独行的人，他们与社会不同调，在方、圆规矩中不协调，对事情有不同的看法，他们是规则的破坏者。你可以引述他们的观点，或是不同意他们的见解；以他们为荣，或是鄙视他们。但唯一无法做到的，就是忽略他们，因为他们改变了世界，使得人类进步。当时他们被视为疯子，现在则被视为天才，因为不同凡“想”，才能改变世界，就像你选择了苹果计算机。
——苹果电脑1997年9月28日推出了一则电视广告“不同凡‘想’”
背景分析
这是苹果公司历史上又一则著名的广告。这段黑白影片使用了爱因斯坦、毕加索、邓肯、甘地、阿里等总共17位名人的纪录片片段，搭配钢琴伴奏，由一位看起来历经沧桑的中年男人念出了以上旁白。
这则广告的文案非常有说服力，它为与常人不同作出辩护——因为与常人不同，所以才能造就出天才。
当年，在看“不同凡‘想’”的试片时，乔布斯不由自主地掉下泪来，因为和他合作的广告公司的创意团队对乔布斯太过了解，他们以乔布斯年少气盛时最爱讲的一句话“我要改变世界”作为脚本，在17个名人出现后，画面终止在一个叛逆小孩的眼神中，这简直就是乔布斯一生的反传统自传。
行动指南
只有与众不同，才有可能制造品牌神话。
12月18日 突破思维定式
虽然苹果公司的产品不是最好的，但是公司品牌非常有市场价值。苹果公司的品牌是公司的核心竞争力之一。
国际知名品牌有哪些？李维斯、可口可乐、迪斯尼、耐克。大部分人会将苹果公司放入该行列。即使创建一个不及苹果公司优秀的品牌也需要数十亿美元，然而苹果公司丝毫没有利用这一财产。那么，苹果这一品牌是什么？苹果公司涉及的是突破思维定式的人，是想用电脑帮助自己改变世界，做一些有意义的事情而非仅仅为了完成工作的人。
——乔布斯1998年接受《时代周刊》杂志采访
背景分析
为了给苹果公司重新制造活力，乔布斯在三家为公司提供服务的顶级品牌机构中进行了一次筛选。最后，乔布斯选中了李岱艾广告公司（TBWA Chiat/Day），它曾经为第一代麦金塔电脑制作过广告，也就是那则著名的首播于1984年1月22日全美职业橄榄球联赛上的“1984”。在乔布斯的推动下，李岱艾广告公司创造出了“不同凡‘想’”（Think Different）系列广告。
这种品牌逻辑的背后，是乔布斯所强调的“突破思维定式”,而李岱艾广告公司就是乔布斯眼中那个最能突破思维定式的公司。或者说，他们都有一种类似的品牌精神。
行动指南
对一个优秀品牌的诞生来说，有好的产品只是一个基础，最关键的在于是否拥有品牌精神和能打动消费者的强大气场。
12月19日 带来新的色彩
今日，我们给这个产业带来了新的色彩与创意。
为了实现我们目标远大的计划，我们只能集中全部心力在单一方向上。
所有的研发资源都必须专注在更新Mac OS上。
——乔布斯1998年在iMac正式发布时的讲话
背景分析
1998年，重回苹果公司的乔布斯不仅个人品牌受质疑，苹果公司这一金字招牌也备受质疑。有一个分析人士称，“乔布斯应该尽快找出能让苹果电脑免于陷入万劫不复之地的绝佳方法”。有媒体甚至预测说，“麦金塔也许就快要从地球上消失了”。
为了让自己的再出发更引人注目，乔布斯决定先给苹果品牌“带来新色彩”。乔布斯所采取的方法之一就是给苹果电脑更换商标，从1998年起，在所有出厂的产品上，苹果公司著名的七彩苹果商标变成了只有单一颜色（大多数情况下是白色）。
行动指南
遇到品牌失败或挫折时，一定要想办法给品牌“带来新色彩”。
12月22日 与顾客共建品牌
苹果公司的另一大资源就是顾客。大约有2 500万麦金塔电脑用户，他们都是苹果公司忠实的顾客，其中有些人甚至称得上是世界上最忠实的顾客。如果他们继续购买苹果公司的产品的话，他们将是苹果公司东山再起的坚实基础。
——乔布斯1997年重回苹果公司时如是说
背景分析
苹果公司是极少数能把顾客纳入到品牌传播体系中的公司，在乔布斯重回苹果公司之后，乔布斯试图与顾客共建品牌。这其中的关键是苹果公司负责引爆，而广大顾客则免费参与传播。
比如，iPod确实体现了苹果公司的企图——简单、方便与友善，而且赋予消费者更高的“权力”。英国萨塞克斯大学（University of Sussex）媒体与文化研究教授布尔（Michael Bull）在研究了上百位iPod使用者的消费行为后指出：iPod正在改变现有的音乐消费方式。首先，iPod让消费者拥有更庞大的音乐控制权，由于iPod以硬件作为储存技术，一台iPod可以储存上千、上万首歌曲，能让消费者随时随地都可以找到符合当下心情的音乐，而不是像过去，尽管带了一大堆CD，却因为没有一首符合当时心境而干脆不听音乐；其次，使用者可以自行编排播放清单，成为自己的音乐编辑，而不是依据唱片公司专辑所定下的播放顺序；最后，经典的单曲会因为iTunes下载排行的机制一再成为畅销金曲，而不会因为专辑过时被淘汰。
行动指南
有些公司是忽悠顾客、愚弄大众，而乔布斯则是让顾客参与到苹果公司品牌的建设中。这才是乔布斯可以称之为品牌魔法师的关键。
12月23日 做不好品牌，就不是好CEO
灵活经营苹果电脑的品牌，是苹果电脑总裁最重要的工作之一。
——美国《红鲱鱼》杂志1997年致苹果公司CEO阿梅里奥的公开信
背景分析
《红鲱鱼》如此直接地批评当时担任苹果公司CEO的阿梅里奥，是有深刻背景的，乔布斯赋予苹果公司的那种“酷”的感觉正在消失。
正如研究公司品牌的专家伯格所观察的：“当乔布斯离开之后，苹果公司再次成为一家普通的公司。”在他看来，苹果公司的广告很不错，但是它不再具有特殊魔力。苹果公司看起来已经不是以前那家公司了，它不再是一种现象了。这一切让人感觉起来并不像革命，而只是在努力实现稳定。
换句话说，苹果公司的CEO一定要善于给品牌注入魔力，但遗憾的是乔布斯的所有继任者都没有做好这项基本工作。
行动指南
只有给品牌注入魔力，才能塑造公司个性，赋予公司品牌灵魂。
12月24日 把微软当做品牌催化剂
记者：你是否认为可以把当初和微软公司的战略结盟的主要原因归结为研发者重拾对麦金塔的兴趣？
乔布斯：没错，我的确是这么认为的。当世界上最大的软件公司说：嘿！我们希望麦金塔能够重新站起来。这样的信息是非常重要的。
所以，苹果公司和微软的合作，可以说是一道催化剂。
——乔布斯1999年3月接受《亚洲新闻频道》采访
背景分析
1997年8月8日，苹果公司和老对手微软达成结盟协议。这是乔布斯重回苹果公司后打的一场漂亮的品牌仗。在将苹果公司与微软、甲骨文以及Intuit等紧紧联系在一起时，乔布斯重新唤回了世人对苹果公司的关注。而乔布斯在随后的时间里，总是不断提起这次结盟。
诚如乔布斯所言，这次结盟就是一支催化剂。苹果公司和微软的结盟协议有助于安定消费者的心态，让他们知道所有微软的产品也会以一定的步骤推出麦金塔版本，而且还会吸引其他软件厂商跟进，研发适合麦金塔操作系统的软件，一改过去数年市场上很少有兼容麦金塔系统的应用软件的窘境。
行动指南
与强大的品牌结盟，也是一个品牌营销高招。
12月25日 奢侈的品牌体验店
这家商店诞生的目的是提供一个平台，以便用我们的方式向你们逐一介绍苹果电脑的风格。
在苹果公司，我们保证所有创作都是集体智慧的结晶，而且这个团队里的所有人都可以自由地与他人分享自己的智慧。
——2001年3月推出的苹果专卖店广告
背景分析
2001年，苹果公司开始着手另外一项十分大胆的计划，目的在于改变消费者的购买体验，这就是苹果专卖店。2001年3月，苹果公司在全美推出了专卖店计划。
苹果公司第一家专卖店的开幕成了业界的创新大事，苹果公司还在开幕时邀请了一支摇滚乐团到现场演唱。美国一家网站如此写道：“500多名麦金塔迷从凌晨4点开始，就陆续到现场排队，为的是能在第一时间进入专卖店参观，并给苹果公司加油打气。”有一些“粉丝”甚至自编自唱歌谣，歌谣的名字就叫：“苹果！苹果！苹果！”
苹果专卖店对IT界所有的大公司都是一次震动，它创造了一种新的购物方式。早期苹果专卖店的营业额只占苹果公司总营业额的7%左右，比例并不高。但是它在强化顾客的用户体验上立了大功，就像乔布斯所言，它不只是“简单”的商店，而是顾客交流意见的场所，体验新产品的梦幻之地。
行动指南
站在顾客的立场上思考问题，创新才能找到正确的方向。
12月26日 降价大行动
iPhone是一种突破性产品。在这个假日销售旺季，我们有“大卖”的机会。iPhone领先于同行竞争对手如此之远。为了让更多的新顾客进入iPhone“王国”，让每一位iPhone用户都能从中受益，我们希望提供越来越多的顾客能够买得起iPhone，体验，iPhone的“酷”。
——乔布斯2008年在公司官方网站上致顾客的一封信
背景分析
在乔布斯的品牌思路里，“酷”和让消费者能体验到的“酷”有着本质的不同。为了让消费者亲自体验苹果公司的“酷”，从产品研制到MacWorld Conference & Expo，从刺激消费者购买产品的电视广告到展示产品的商店，甚至包括从包装箱取出产品的过程，只要是影响消费者体验的每一个环节，苹果公司都竭力打造不一样的“酷”体验。
乔布斯不惜重金打造的苹果体验店，是他这一战略的核心体现。对于苹果的体验店，如果你不是从卖产品的角度看，而是以做品牌的角度来看，就会更理解乔布斯这么做的深意。
行动指南
如果品牌的“酷”不能让消费者触摸到，那就不是真正的“酷”，也不是真正的做品牌的思路。
12月29日 iPod的雅痞风
一、二、三、四，告诉我你更爱我了，
漫漫长夜无法入睡，不禁感叹我的青春是为了什么，
哦！少年时的希望，
到你的门口，离开你什么也没带走，
但是他们想得到更多。
你变心了，你知道你是谁，
是甜蜜的还是苦涩的，现在我无法分辨,
舒适寒冷,不要本末倒置了，
那些青少年的希望，他们的眼眶里溢满了泪水,
很害怕不敢坦白承认一个小小的谎言！
——苹果公司iPod产品的著名广告歌曲“一、二、三、四”
背景分析
iPod的品牌营销的确让人眼前一亮。在iPod的广告短片中，可以看到一个黑色的剪影人在颜色鲜艳的背景里，随着iPod的音乐节奏舞蹈，在这其中，iPod独特的白色耳机线非常抢眼。
iPod的“剪影人”广告引发了广泛讨论，有不少品牌分析人士写了大量的文章解读这一现象。就如一位分析人士所言，乔布斯特别擅长品牌营销，他几乎是从一开始就极力宣传“苹果文化”，将其塑造成优雅而限量的精致工艺产品文化。
行动指南
真正高明的品牌营销，不是营销产品，而是营销一种文化。
12月30日 秘方：革命性技术与营销的结合
一直以来广告都极其重要，其重要性仅次于技术。
我的长远理想就是让所有人都能够使用电脑。对我而言，这就意味着一定要通过广告向公众宣传这些电脑。我的梦想就是世界上的每一个人都拥有自己的苹果电脑。为了做到这一点，我们一定要成为一家非凡的公司。
——乔布斯的品牌哲学
背景分析
乔布斯认为，品牌仅次于技术。这种观念的背后，是乔布斯的品牌秘方，他坚信：革命性的技术与营销的结合才是苹果公司成功的关键。
有不少评论人士并不认同苹果公司的广告才能，认为它比起技术来微不足道。但品牌营销一直都是苹果公司的关键战略之一，乔布斯也一直将广告作为一种与竞争对手相区分的重要的、有效的方法。
行动指南
你一定不能忽视苹果公司的成功秘方：革命性的成功=革命性的技术 + 革命性的营销。
12月31日 品牌“角斗士”
贾斯汀扮演的苹果电脑回忆起微软过去说要改善其软件的各种承诺，对PC机进行了一番恶搞。
由霍奇曼扮演的PC机在广告里激动地说：“没有听到好消息吗？Windows 7出来了，没有我上个操作系统拥有的任何问题。相信我。”
贾斯汀扮演的苹果电脑回忆起微软过去说要改善其软件的各种承诺：“PC机，这话我似曾相识。”
然后广告回放了过去可能有过的一些承诺。当时PC机说，Windows Vista不会有Windows XP有过的任何问题，Windows XP不会有Windows ME有过的任何问题，Windows ME不会有Windows 98有过的任何问题等。每个时间段，PC机都秀出一款不一样的发型，到最后都说：“这次会不一样的，相信我。”
最后出现的广告词是：“没兑现的承诺”（Broken Promises）。
——2009年10月苹果公司的新一轮广告
背景分析
这是苹果公司广为传颂的广告“买一台Mac”的最新版本，这种直接拿竞争对手开涮的“PK模式”，苹果公司坚持了好多年。
2006年，《华尔街日报》评选出了年度的最佳和最差广告，苹果公司当年“买一台Mac”的广告荣登最佳广告之列。
苹果公司的广告PK模式有着悠久的传统。许多人都对苹果那则著名的“1984”印象深刻。1984年，苹果公司花“血本”为Mac制作了一则长达60秒的广告，在全美职业橄榄球联赛的电视转播中播出。当时，苹果公司的PK对象是IBM。
苹果公司的Mac还坚定不移地PK起了PC，甚至PK起微软。
这种广告PK模式也是其他公司爱用的招数，但是，难得苹果公司20多年如一日地保持了这种PK精神，这也让苹果公司的品牌性格更为鲜明，而且在商业和娱乐之间做了一个很好的平衡。要知道，姚明出演的第一个商业广告，就是苹果公司的Mac广告，大个子的姚明拿着一台Power Mac G4，一个侏儒却拿着一台新Mac G4，以此进行PK。简直是不把PK精神进行到底而死不罢休。
行动指南
不管是PK 微软，还是挑战IBM，苹果公司都通过这种“角斗士”的方式清晰了自己的性格，明确了自己的定位。这种“角斗士”精神是品牌经营的关键之一。