高层不让封阳台:什么是一体化管理体系2

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什么是一体化管理体系(2009-02-02 15:47:21) 标签:财经  分类:经济管理思想日记

什么是一体化管理体系

最近1、2年,公司对“一体化”这个词提得比较多,并且将一体化建设写入了公司的发展战略中。但对于“一体化”的概念,公司并没有给出一个解释,因此不同的人就有了不同的理解。大家都在说同一个词,但说的未必是一个意思。这就使得一体化的建设非常困难。因为公司内部没有一个关于“一体化”的统一定义和标准。

最近,公司一部门给出了一个一体化的定义。但细究该定义,发现它并没有解释清楚什么是“一体化”,而且让人摸不着头脑。看来看去,不过是PDCA管理循环的另外一种表述方式而已。难道做到了PDCA就做到了“一体化”?既然如此,“一体化”这个概念不过是“管理”的同义词而已。“一体化”并非这么简单。

“一体化”从其字面意思理解就是,让企业作为一个整体协调运作,局部之间相互协调,相互促进,相互补充,相互强化,形成强大的组织力。健康的企业组织应该是一体化的。只不过企业发展过程中,随着规模的扩大,企业的各组成部分之间出现了不协同的情况,从而弱化了组织肌体的力量。“一体化”的建设,实际上就是用某些东西把割裂的、分散运作的、互不协同的组织肌体的各部分重新“粘合”起来,形成强大的组织力量,以实现组织目标。这些“东西”是什么呢?我想可以分为软性要素和硬性要素两个方面。软性要素包括:核心价值观、文化、使命、领导力、管理风格等;硬性要素包括:战略、组织结构、制度流程、绩效管理等。这两方面的因素共同作用,把组织重新“粘合”起来。而要素的组合,取决于公司对目标模式的设计,而目标模式取决于公司的战略。企划部对“一体化”的定义过于强调硬性要素,而忽视了软性的要素。毕竟制度不可能什么都规定到、什么都监管到。规定不到、监管不到的地方需要软性要素发挥作用。

这里对“一体化”给出个形象的说法,即“一体化”包括一个中心和两条主线。所谓“一个中心”,就是指组织的核心价值观、使命、战略、领导力构成的内核,从这个中心出发,形成横纵两条主线——“横向一体化”和“纵向一体化”。“横向的一体化”是指组织同级单位之间的协同,尤其是总部部门之间的协同、总部部门与业务单位的协同。“横向一体化”的困难在于:1、同级部门之间没有命令的权力,大家必须通过沟通、协作来实现协同;2、各部门的工作都很专业,相互之间缺乏深刻了解;3、各部门都从自己的角度出发建立管理体系,这些体系要么重叠,要么冲突,要么不易对接。这就需要从更高的层面来进行系统规划,不能就事论事,否则就会“按下葫芦浮起瓢”。

公司经过这么多年的发展,各部门管理体系林立,这些体系从局部来说都是好的,至少是有好的初衷,而且这些体系背后都有深刻的理论基础、专业支撑,也有建设者付出的努力,不可能全盘否定。但各个体系在公司这个大的系统内运行时,却问题很多,不兼容。要解决这些问题,并非要完全否定,从头再来。因为每个体系都有其存在的理由和价值。而且也不可能用一个体系去解决所有管理问题。因此,我们要做的不是如何去“打破”的问题,而是如何去“整合”的问题。任何管理体系其背后的基本思想都是共通的,我们需要找出这些共通的要素,围绕这些要素搭建整合的大框架。另外,任何管理体系都是有其缺陷的,需要其它管理体系去弥补,找出这些需要互补的点,然后进行整合,就可以创造价值。

“纵向一体化”是指上下单位之间的一致性和分工协调。这是一个平衡的问题。也就是如何在分权和集权之间平衡的问题。平衡的意思并非是说“不偏不倚”,而是要找到一个适合公司业务特点、战略和发展阶段的平衡点,这个点上,也许分权多一些,也许集权多一些。这并没有绝对的优劣之分,完全取决于适合与否。前述部门给出的定义主要是指一致性,也就是总部的职能要落实到下面的业务单位,保证不折不扣的执行。但从这个意义上讲,“一体化”也有个程度的问题。也就是要“一体化”到什么程度。一体化走过了头,就是过度集权,损害了灵活性,会滋生弊病。所以,公司在“纵向一体化”上,首先要解决的是集分权模式的设计问题。什么要集权,什么要分权,需要有一个明确的说法,否则就没了一体化的范围,可能出现一体化不到位或者一体化过头的问题。