嫦娥三号总师仅41岁 大批年轻人令美方害怕

　　航天事业是一个国家综合实力的重要标志。半个多世纪以来，我国一代又一代航天工作者肩负党和人民的重托，取得了以“两弹一星”、载人航天工程和月球探测工程三大里程碑为代表的辉煌成就。

　　中国航天事业能取得如此举世瞩目的成就，其中一个重要原因就在于培养造就了一批政治坚定、作风严谨、无私奉献、学术技术造诣较深、勇于创新的科技人才。美国宇航局前局长米切尔·格里芬曾经发出这样的感慨：中国航天最令人感到害怕的，不是它所取得的像载人航天工程这样的巨大成就，而在于它所拥有的一大批年轻科学家和工程师！

　　近年来，航天科技集团公司秉持“人才的高度就是事业的高度”的理念，依托重大航天工程，着力加强科技领军人才队伍建设，成效显着。

　　全面学习一专多能

　　“航天科技领军人才一般为某一专业领域的专家，不仅需要具备优秀的专才特征，还必须具备良好的心理素质及较强的综合管理能力。”中国航天科技集团公司人力资源部陈学钏说。

　　在中国航天科技集团公司，领军人才一般要经历技术岗位的长期锻炼。除了要精通本专业技术知识，还要能够突破专业局限，深入一线，结合型号研制实际学习，更要加强掌握管理知识——2004年任长征三号甲系列运载火箭总指挥的岑拯就是这样的例子。

　　刚上任时，岑拯深感责任重大。他在精通本专业技术知识的同时，还学习其他专业技术知识，吃透关键技术，以期提升型号技术水平。在执行某次发射任务前，他意外发现发动机的伺服机构工作不正常。距离发射仅有20多天，如果不能迅速查明原因发射就会被推迟，怎么办？

　　岑拯带领型号队伍披星戴月地开展测试、试验，查找根源，最终将问题锁定在伺服机构的油管上：天气太冷，油管被冻住了。

　　问题得以顺利解决，但这段往事也给岑拯带来颇多感慨：“作为总指挥，在遇到问题时，要考虑的不仅仅是解决这个问题的办法，更多的是要有全局观、大局观。”

　　航天科技集团把在实践中发现和培养人才作为加快科技领军人才成长的重要途径，以工程项目为牵引、型号研制为平台，在重大型号项目立项的同时尽早配备队伍，选拔技术水平高、工程经验多、创新能力强的优秀人才担任型号总师、总指挥，选拔那些基础好、潜力大、提高快的年轻骨干担任总师、总指挥助理，确保队伍建设和型号研制同步推进、同步发展。目前，集团公司300多名型号“两总”的平均年龄不到45岁。

　　1970年出生的孙泽洲是嫦娥三号卫星总设计师，也是当时航天系统最年轻的总设计师。由于他技术出众，2002年他被组织选派参与绕月探测工程前期论证，并负责星载测控分系统论证。2004年，他就被任命为嫦娥一号卫星研制队伍的副总设计师。

　　回忆起那段时间的工作，他风趣地形容为“按下葫芦起了瓢”，每天都会有既定工作之外的新工作，每天都要重新制订工作计划。在他的带领下，设计团队解决了一系列棘手问题。他本人对系统工程的认识和对复杂大系统管理的掌控能力也得到提升。

　　对于选拔到关键岗位的科技人才，集团公司积极为他们创造机会，如承担多专业领域的工作、担任科技领军人才的助手等，不断提升他们的判断力、决策力、领导力和控制力，不断提升他们对系统工程的认识、对复杂大系统管理的把握和掌控能力，以及运筹帷幄、谋划未来的能力。

　　陈学钏说：“对于政治素质高、专业技术及综合能力强、工作业绩突出、发展潜力大的人才，要敢于打破年龄和资历限制，及时把他们推举到总指挥和总师的岗位，通过加任务、压担子，促进他们快速成长。”

　　严格要求多岗锻炼

　　毕作滨，1965年参加工作，从事专业技术工作22年，经历在航天科技集团内部十分典型：先后担任研究室副主任、主任6年，担任综合计划处处长1年，担任研究所副所长7年，期间参与4个型号的研制。

　　多岗锻炼，是航天科技集团培养领军人才的重要经验。陈学钏说：“通过加大型号之间、型号总体和分系统之间、各单位之间骨干人才的交流力度，使他们系统全面地了解总体、分系统、单位等多岗位的要求，促其丰富阅历、拓宽视野，增强他们的多领域技术把握能力，提高他们的组织管理、科学决策及沟通协调能力。”

　　经过多岗位锻炼的毕作滨被同事评价为“善于学习、善于思考、善于总结、善于沟通”。集团看重他过人的综合实力，将其提拔为某型号总指挥，后又兼任该型号总设计师。针对该型号系统组成复杂、指标要求高、研制难度大的特点，他确定了适合国情的研制思路，组织型号队伍采用了大量新技术、新材料和新工艺，不仅缩短了研制周期，节省了研制经费，还创造了某重点型号“首飞成功、发发成功”的佳绩。

　　集团公司为强化型号“两总”履职的责任意识，还每年向其颁发责任令，把型号任务完成情况、技术发展情况、个人岗位贡献情况作为考核评价的重要内容。

　　在公司制定的《中国航天科技集团公司型号“两总”考核管理办法》中明确规定，考核结果为优秀的，集团公司在职务晋升、薪酬收入、推荐专家、评选重大奖项、学习培训等方面予以优先保证；考核不称职的，集团公司视不同情况采取免职、解聘或降级使用等措施……

　　“航天任务的完成容不得半点马虎、半点浮夸，所以人才成长也是从自身学习，到重点培养，再到严格要求，关关都十分严格。”无数航天领军人才的成长经历证明，只有对人才放手使用、严格要求，才能获得事业的成功