高中三角函数公式图片:职业化团队操练手册

来源:百度文库 编辑:九乡新闻网 时间:2024/03/29 02:42:57
关于沟通,松下幸之助有句名言:"企业管理过去是沟通, 现在是沟通,未来还是沟通。",可见沟通之重要。结合职场经验,对沟通相关资料做了简要整理,如下。希望能对出入职场人士能有一定的指导意义。
目录
一、         沟通目的... 4
1.      获得预期行为... 4
2.      激励对方改善绩效。... 4
3.      表达思想与情感。... 4
4.      流通信息... 4
二、         沟通三要素... 4
1.      沟通一定要有一个明确的目标... 4
2.      达成共同的协议... 4
3.      沟通信息、思想和情感... 4
三、         沟通方式... 5
1.      语言沟通... 5
2.      肢体语言沟通... 5
四、         沟通对象... 5
1.      分析型... 6
1.1        分析型人主要特征... 6
1.2        与分析型人沟通的技巧... 6
2.      和蔼型... 6
2.1        和蔼型人主要特征... 6
2.2        与和蔼型人沟通的技巧... 7
3.      表达型... 7
3.1        表达型人主要特征... 7
3.2        与表达型人沟通的技巧... 7
4.      支配型... 8
4.1        支配型人主要特征... 8
4.2        与支配型人沟通技巧... 8
五、         沟通行为... 9
1.      听... 9
1.1        倾听障碍... 9
1.2        倾听技巧... 9
2.      问... 11
3.1        提问类型... 11
3.2        不利于收集信息的提问... 11
3.      说... 11
3.1        针对对方的需求... 11
3.2        具体、明确... 11
3.3        正面、具有建设性... 11
3.4        对事不对人... 11
3.5        将问题集中在对方可以改变的方面... 11
六、         沟通步骤... 11
1.      事先准备... 11
1.1        设立沟通的目标... 11
1.2        制订计划... 11
1.3        预测可能遇到的争端和异议... 12
1.4        对情况进行SWOT分析... 12
2.      确认需求... 12
2.1        积极聆听... 12
2.2        有效提问... 12
2.3        及时确认... 12
3.      阐述观点... 12
4.      处理异议... 12
5.      达成协议... 12
6.      共同实施... 13
七、         各类沟通技巧... 13
1.      向上沟通... 13
1.1.       向领导请示汇报的程序... 13
1.2.       请示与汇报的基本态度... 14
1.3.       说服领导的技巧... 14
2.      水平沟通... 15
2.1        坚持原则... 15
2.2        开诚布公... 15
2.3        主动... 15
2.4        谦让... 15
2.5        体谅... 15
2.6        协作... 15
2.7        双赢... 15
3.      向下沟通... 15
3.1        多了解状况... 15
3.2        不要只会责骂... 15
3.3        提供方法,紧盯过程... 16
4.      电话沟通... 16
4.1        接听、拨打电话基本技巧... 16
4.2        (二)接听和拨打电话的程序... 16
5.      会议沟通... 17
5.1        会议的安排... 17
5.2        成功开始会议... 17
5.3        会议主持人沟通技巧... 18
5.4        圆满结束会议... 18
你的团队成员有没有按照你的意思去做,这件事情不沟通是不会知道的,所以沟通的第一个目的是控制成员的行为。换句话说,团队成员到底有没有按照你的意思去做,如果他不知道,那么,你是否注意到了?
激励对方,改善他工作的绩效。
在企业管理中,情感指的对方地想法以及工作上的一种满足或者挫败感。
将所需传递地信息让对方准确地获取,起到上传下达作用。
只有大家有了明确的目标才叫沟通。如果大家来了但没有目标,那么不是沟通,是什么呢?是闲聊天。沟通时说的第一句话要说出你要达到的目的,这是非常重要的,也是你的沟通技巧在行为上的一个表现。
沟通结束以后一定要形成一个双方或者多方都共同承认的一个协议,只有形成了这个协议才叫做完成了一次沟通。如果没有达成为协议,那么这次不能称之为沟通。沟通是否结束的标志就是:是否达成了一个协议。
沟通的内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感。那么信息、思想和情感哪一个更容易沟通呢?是信息。事实上我们在沟通过程中,传递更多的是彼此之间的思想,而信息的内容并不是主要的内容。
语言的沟通包括口头语言、书面语言、图片或者图形。
语言的沟通渠道
口头
书面
图片
模式
一对一(面对面)
小组会
讲话
电影
电视/录像
电话(一对一/联网)
无线电
录像会议

用户电报
发行量大的出版物
发行量小的出版物
传真
广告
计算机
报表
电子邮件
幻灯片
电影
电视/录像
投影
照片\图表\曲线图\画片等
与书面模式相关的媒介定量数据
肢体语言包括我们的动作、表情、眼神。实际上,在我们的声音里也包含着非常丰富的肢体语言。我们在说每一句话的时候,用什么样的音色去说,用什么样的抑扬顿挫去说等,这都是肢体语言的一部分。
肢体语言的沟通渠道
肢体语言
表述
行为含义
手势
柔和的手势表示友好、商量,强硬的手势则意味着:“我是对的,你必须听我的”。
脸部表情
微笑表示友善礼貌,皱眉表示怀疑和不满意。
眼神
盯着看意味着不礼貌,但也可能表示兴趣,寻求支持。
姿态
双臂环抱表示防御,开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。
声音
演说时抑扬顿挫表明热情,突然停顿是为了造成悬念,吸引注意力。
语言更擅长沟通的是信息,肢体语言更善于沟通的是人与人之间的思想和情感。
在工作中,我们会遇到许多形形色色的人,而每一个人在沟通中所表现出的特征不大一样。我们常说见什么人要说什么话,这就需要根据沟通对象采取不同的沟通风格。
有的人在决策的过程中果断性非常的弱,感情流露也非常的少,说话非常罗嗦,问了许多细节仍然不做决定,这样的人属于分析型的人。
◇   严肃认真
◇   动作慢
◇   有条不紊
◇   合乎逻辑
◇   语调单一
◇   准确语言
◇   注意细节
◇   真实的
◇   有计划有步骤
◇   寡言的缄默的
◇   使用挂图
◇   面部表情少
◇   喜欢有较大的个人空间
◇   注重细节
◇   遵守时间
◇   尽快切入主题
◇   要一边说一边拿纸和笔在记录,像他一样认真一丝不苟
◇   不要有太多和他眼神的交流,更避免有太多身体接触,你的身体不要太多的前倾,应该略微的后仰,因为分析型的人强调安全,尊重他的个人空间。
◇   同分析型的人在说话的过程中,一定要用很多的准确的专业术语,这是他需求的。
◇   分析型的人在说话过程中,要多列举一些具体的数据,多做计划,使用图表。
和蔼型的感情流露很多,喜怒哀乐都会流露出来,这样的一个人我们管他叫做和蔼型的人,他总是微笑着去看着你,但是他说话很慢,表达的也很慢。
◇   合作
◇   面部表情和蔼可亲
◇   友好
◇   频繁的目光接触
◇   赞同
◇   说话慢条斯理
◇   耐心
◇   声音轻柔,抑扬顿挫
◇   轻松
◇   使用鼓励性的语言
◇   办公室里有家人照片
◇   和蔼型的人看重的是双方良好的关系,他们不看重结果。这一点告诉我们在和他沟通的时候,首先要建立好关系。
◇   要对和蔼型人的办公室照片及时加以赞赏。和蔼型的人有一个特征就是在办公室里经常摆放家人的照片,当你看到这个照片的时候,千万不要视而不见,一定要对照片上的人物进行赞赏,这是他最大的需求,一定要及时赞赏。
◇   同和蔼型的人沟通过程中,要时刻充满微笑。如果你突然不笑了,和蔼的人就会想:他为什么不笑了?是不是我哪句话说错了?会不会是我得罪他了?是不是以后他就不来找我了?等等,他会想很多。所以你在沟通的过程中,一定要注意始终保持微笑的姿态。
◇   说话要比较慢,要注意抑扬顿挫,不要给他压力,要鼓励他,去征求他的意见。所以,遇着和蔼型的人要多提问:“您有什么意见,您有什么看法”。问后你会发现,他能说出很多非常好的意见,如果你不问的话,他基本上不会主动去说。所以,你看他微笑的点头就要问。
◇   遇到和蔼型的人一定要时常注意同他要有频繁的目光接触。每次接触的时间不长,但是频率要高。三五分钟,他就会目光接触一次,接触以后立刻又会羞愧地低下头,过一会儿再去接触一下,但是不要盯着他不放,要接触一下回避一下,沟通效果会非常的好。
这类人感情外露,做事非常的果断、直接,热情、有幽默感、活跃、动作非常的多,而且非常地夸张,他在说话的过程中,往往会借助一些动作来表达他的意思,这样的人是表达型的人。
◇   外向
◇   合群
◇   直率友好
◇   活泼
◇   热情
◇   快速的动作和手势
◇   不注重细节
◇   生动活泼、抑扬顿挫的语调
◇   令人信服
◇   有说服力的语言
◇   幽默
◇   陈列有说服力的物品
◇   在和表达型的人沟通的时候,我们的声音一定相应的要洪亮。
◇   要有一些动作和手势,如果我们很死板,没有动作,那么表达型的人的热情很快就消失掉,所以我们要配合着他,当他出现动作的过程中,我们的眼神一定要看着他的动作,否则,他会感到非常的失望。他经常说你看这个方案怎么样,你一定要看着他的手认为这里就有方案。在沟通中你也要学会伸出手,“你看,我这个方案怎么样?”他会很好奇的看着你的手,仿佛手里就有一个完整的解决方案。
◇   表达型的人特点是只见森林,不见树木。所以在与表达型的人沟通的过程中,我们要多从宏观的角度去说一说:“你看这件事总体上怎么样”、“最后怎么样”。
◇   说话要非常直接。
◇   表达型的人不注重细节,甚至有可能说完就忘了。所以达成协议以后,最好与之进行一个书面的确认,这样可以提醒他。
这类人感情不外露,但是做事非常的果断,总喜欢指挥你,命令你,我们管这样的人叫做支配型的人。
◇   果断
◇   有作为
◇   指挥人
◇   强调效率
◇   独立
◇   有目光接触
◇   有能力
◇   说话快且有说服力
◇   热情
◇   语言直接,有目的性
◇   面部表情比较少
◇   使用日历
◇   情感不外露
◇   计划
◇   审慎的
◇   你给他的回答一定要非常的准确。
◇   你和他沟通的时候,可以问一些封闭式的问题,他会觉得效率会非常高。
◇   对于支配型的人,要讲究实际情况,有具体的依据和大量创新的思想。
◇   支配型的人非常强调效率,要在最短的时间里给他一个非常准确的答案,而不是一种模棱两可的结果。
◇   同支配型的人沟通的时候,一定要非常的直接,不要有太多的寒暄,直接说出你的来历,或者直接告诉他你的目的,要节约时间。
◇   说话的时候声音要洪亮,充满了信心,语速一定要比较快。如果你在这个支配型的人面前声音很小缺乏信心,他就会产生很大的怀疑。
◇   在支配型的人沟通时,一定要有计划,并且最终要落到一个结果上,他看重的是结果。
◇   在和支配型人的谈话中不要感情流露太多,要直奔结果,从结果的方向说,而不要从感情的方向去说。
◇   你在和他沟通的过程中,要有强烈的目光接触,目光的接触是一种信心的表现,所以说和支配型的人一起沟通时,你一定要和他有目光的接触。
◇   同支配型的人沟通的时候,身体一定要略微前倾。
通过倾听对方的讲话,推断对方的性格、工作经验、工作的态度,籍此在以后的工作中有针对性地进行接触。通过倾听表示你非常注意谈话者的讲话内容,使说话者受到鼓舞,觉得自己的话有价值,也就会更为充分、完整地表达他的想法
多听对方的意见有助于发现对方不愿意表露的、或者没有意识到的关键问题。从中发现对方的出发点和弱点,找出关键点,这样就为你说服对方提供了契机。
1.1.1        观点不同
观点不同是倾听的第一个障碍。每一个人心里都有自己的观点,很难接受别人的观点。当别人在诉说时,你可能这样想:“你的观点没有什么新意,你不用说,我都知道是怎么回事。”
1.1.2        偏见
偏见是倾听的重要障碍。假设你对某个人产生了某种不好的看法:“这个人没什么能耐。”他和你说话时,你也不可能注意倾听。
1.1.3        时间不足
一种情况是安排的时间过短,对方不能在这么短的时间内把事情说清楚。他可能言简意赅,忽略了许多的细节,需要你仔细去把握。另一种情况是在工作过程中的倾听。你根本就没有时间认真倾听对方所要表达的内容,下属临时有重要的事情找到你寻求帮助,事先并没有约定好时间,你正忙着其他的事务,你只是草草地听着对方的简单叙述。
1.1.4         急于表达观点
人们都有喜欢自己发言的倾向。发言在商场上尤其被视为主动的行为,可以帮助你树立强有力的形象,而倾听则是被动的。人们容易在他人还未说完的时候,就迫不及待地打断对方,或者心里早已不耐烦了,往往不可能把对方的意思听懂、听全。
1.1.5         环境的干扰
在嘈杂的环境或则沟通常被打断地环境下,沟通地质量常常会严重下降;在一个令沟通者不舒服的环境下沟通,也同样会让沟通效果大打折扣。
1.1.6        主观判断误差
平时对别人的看法往往来自于我们的主观判断,通过某一件事情,就断定这个人怎么样,或者这个人的说法是什么意思,这实际上带有很多的主观色彩。注意倾听别人说话,可以获得更多信息,使判断更为准确。
1
4.1
1.2.1        设身处地
站在对方的角度想问题,可以更好地理解对方的想法,赢得对方的好感,从而找到对双方都有利的解决方法。
1.2.2        积极回应
当你在听别人说话的时候,一定要有一些回应的动作,在听的过程中适当的点头或者其他的一些表示你理解的肢体语言,也是一种积极的聆听,也会给对方非常好的鼓励。
1.2.3        提示问题
就是当你没有听清楚的时候,要及时提问。
1.2.4        重复内容
就是再听完了一段话的时候,要简单的重复一下内容。其实这不是简单的重复,而是表示你认真听了,还可以向对方确认你所接受到的信息是否准确。
1.2.5        准确理解
理解对方要表达的意思是倾听的主要目的,同时也是使沟通能够进行下去的条件。以下是提高理解效率的几个建议:
1.听清全部的信息,不要听到一半就心不在焉,更不要匆匆忙忙下结论。
2.注意整理出一些关键点和细节,并时时加以回顾。
3.听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化,三者结合才能完整地领会谈话者的真义。
4.注意谈话者的一些潜台词。
5.克服习惯性思维。人们常常习惯性地用潜在的假设对听到的话进行评价,倾听要取得突破性的效果,必须要打破这些习惯性思维的束缚。
1.2.6        听完再澄清
由于信息传播的不实,造成他人对你的误解,在这种情况下,要等对方表达结束后,再去澄清事实,消除他的误解。有些事情,越急于解释越说不清楚,还容易给人造成“越描越黑”的印象。
1.2.7        排除消极情绪
先不要下定论。在谈话者准备讲话之前,自己尽量不要就已经针对所要谈论的事情本身下定论,否则,会带着“有色眼镜”,不能设身处地,从对方的角度看待问题,出现偏差。
可能的情绪
例子
w先入为主,对对方的话根本无法专心倾听。
“这件事根本就行不通,怎么这家伙又……”
w个人好恶。
“他的这个话题我根本就不感兴趣,都什么年头了!”
w由对对方的个人看法引起。
“怎么每次都是这个家伙来诉苦!”
w由利益冲突造成。
“想和我争?别想!”
要掌握提问的技巧,必须明确的区分问题的两种类型。
◇   封闭式问题:可以节省时间、控制谈话的气氛。不利于收集信息。
◇   开放式问题:收集信息全面、谈话气氛轻松。浪费时间,容易偏离主题。
◇   少问为什么。尽量少问为什么,可以用其他的话来代替,如你能不能说的更详细些?这样对方的感受会更好一些。
◇   少问带引导性的问题。如难道你认为这样不对吗?这样的问题会给对方不好的印象,也不利于收集信息。
◇   多重问题。就是一口气问了很多问题,对方不知道如何去下手,这也同样不利于收集信息。
站在对方的立场和角度上,针对对方最为需要的方面,给予阐述。
阐述要具体、明确,避免空泛。
避免全盘否定的批评,多赞扬积极的一面,并对需要改进的地方提出建设性的建议。
事实本身提出的,不能针对个人。针对人们所做的事、所说的话进行阐述。
把问题集中在对方可以改变的方面,可以不给对方造成更大的压力,使他感到在自己的能力范围内,能够进行改进,从而达到沟通目的。
这非常重要,我们在与别人沟通之前,心里一定要有一个目标,明确自己希望通过这次都同达到什么目的。毫无目的的交流叫做聊天,不是沟通。
有了目标就要有计划,先说什么,后说什么。如果情况允许,列一个表格,把要达到的目的,沟通的主题,方式以及时间地点对象等列举出来。
首先要有充分的心理准备,其次还要根据具体情况对其可能性进行详细的预测。
分析
运用著名的SWOT分析,明确双方的优势劣势,设立一个合理的目标,大家都能接受的目标。
S——strength         W——weakness
O——opportunity      T——threat
要用心和脑去听,要设身处地的去听,目的是了解对方的意思。详见“沟通行为”之“听”。
通过提问更明确的了解对方的需求和目的。
当你没听清楚,或者没有理解时,要及时沟通,一定要完全理解对方所要表达的意思,做到有效沟通。
在表达观点的时候,有一个非常重要的原则,就是FAB原则。F就是Feature,即属性;A就是Advantage优势;B就是Benefit利益。
在阐述观点的时候,按照这样的顺序来说,对方更容易懂,容易接受。
Benefit
Advantage
Feature
在沟通中遇到异议时,可以采取一种借力打力的方法。这种方法不是要强行说服对方,而是用对方的观点去说服对方。
在沟通中遇到异议时,首先要了解对方的某些观点,然后找出其中对你有利的一点,再顺着这个观点发挥下去,最终说服对方。
一定要注意:是否完成了沟通,取决于最后是否达成了协议。在达成协议的时候,要做到以下几个方面:
◇感谢
◇赞美
◇庆祝
——要发现别人的支持,表示感谢
——对别人的结果表示感谢
——愿与合作伙伴、同事分享成功
——积极转达外部的反馈意见
——对合作者的杰出工作给以回报
在实际工作中,任何沟通的结果仅仅意味着一个工作的开始,而不是结束。
1.1.1        仔细聆听领导的命令
你一定要用最简洁有效的方式明白领导的意图和工作的重点。弄清楚该命令的时间(when)、地点(where)、执行者(who)、为了什么目的(why)、需要做什么工作(what)、怎么样去做(how)、需要多少工作量(howmany)。在领导下达完命令之后,立即将自己的记录进行整理,再次简明扼要地向领导复述一遍,看是否还有遗漏或者自己没有领会清楚的地方,并请领导加以确认。
1.1.2        与领导探讨目标的可行性
领导在下达了命令之后,往往会关注下属对该问题的解决方案,他希望下属能够对该问题有一个大致的思路,以便在宏观上把握工作的进展。所以,作为下属,在接受命令之后,应该积极开动脑筋,对即将负责的工作有一个初步的认识,告诉领导你的初步解决方案。
1.1.3        拟定详细的工作计划
在明确工作目标并和领导就该工作的可行性进行讨论之后,你应该尽快拟定一份工作计划,再次交与领导审批。
1.1.4        在工作进行之中随时向领导汇报
现在,你已经按照计划开展工作了,那么,你应该留意自己工作的进度是否和计划书一致,无论是提前还是延迟了工期,你都应该及时向你的领导汇报,让领导知道你现在在干什么,取得了什么成效,并及时听取领导的意见和建议。
1.1.5        在工作完成后及时总结汇报
你们终于完成了这项工作,你应该及时将此次工作进行总结汇报,总结成功的经验和其中的不足之处,以便于在下一次的工作中改进提高。
千万不要忽视请示与汇报的作用,因为它是你和领导进行沟通的主要渠道。你应该把每一次地请示汇报工作都做得完美无缺,领导对你的信任和赏识也就会慢慢加深了。
1.2.1        尊重而不吹棒
作为下属,我们一定要充分尊重领导,在各方面维护领导的权威,支持领导的工作,这也是下属的本份。首先,对领导工作上要支持、尊重和配合;其次,在生活上要关心;再次,在难题面前解围,有时领导处于矛盾的焦点上,下属要主动出面,勇于接触矛盾,承担责任,排忧解难。
1.2.2        请示而不依赖
一般说来,作为部门主管在自己职权范围内大胆负责、创造性工作,是值得倡导的,也是为领导所欢迎的。下属不能事事请示,遇事没有主见,大小事不作主。这样领导也许会觉得你办事不力,顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报,但决不要依赖、等待。
1.2.3        主动而不越权
对工作要积极主动,敢于直言,善于提出自己的意见。不能唯唯喏喏,四平八稳。在处理同领导的关系上要克服两种错误认识:一是领导说啥是啥,叫怎么着就怎么着,好坏没有自己的责任;二是自恃高明,对领导的工作思路不研究,不落实,甚至另搞一套,阳奉阴违。当然,下属的积极主动、大胆负责是有条件的,要有利于维护领导的权威,维护团体内部的团结,在某些工作上不能擅自超越自己的职权。
1.3.
1.3.1        选择恰当的提议时机
刚上班时,领导会因事情多而繁忙,到快下班时,领导又会疲倦心烦,显然,这都不是提议的好时机。总之,记住一点,当领导心情不太好时,无论多么好的建议,都难以细心静听。
那么,什么时候会比较好呢?我们通常推荐在上午10点左右,此时领导可能刚刚处理完清晨的业务,有一种如释重负的感觉。总之,要选择领导时间充分、心情舒畅的时候提出改进方案。
1.3.2        (二)资讯及数据都极具说服力
对改进工作的建议,如果只凭嘴讲,是没有太大说服力的。但如果事先收集整理好有关数据和资料,做成书面材料,借助视觉力量,就会加强说服力。
1.3.3        (三)设想领导质疑,事先准备答案
领导对于你的方案提出疑问,如果你事先毫无准备,吞吞吐吐,前言不搭后语,自相矛盾,当然不能说服领导。因此,应事先设想领导会提什么问题,自己该如何回答。
1.3.4         (四)说话简明扼要,重点突出
在与领导交谈时,一定要简单明了。对于领导最关心的问题要重点突出、言简意赅。
1.3.5        (五)面带微笑,充满自信
在你面对自己的领导时,要学会用你自信的微笑去感染领导,征服领导。
1.3.6        (六)尊敬领导,勿伤领导自尊
你应该在阐述完自己的意见之后礼貌的告辞,给领导一段思考和决策的时间。即使领导不愿采纳你的意见,你也应该感谢领导倾听你的意见和建议,同时让领导感觉到你工作的积极性和主动性即可。
积极沟通是水平之间沟通时最值得倡导的一种方式。水平沟通的积极方式是指:在不侵害其他人和其他部门权利的前提下,敢于维护自己和本部门的权利;用直接、真诚并且比较适宜的方式,来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念。
沟通过程中表现积极的人对自己的权利非常清楚。因为如果不明确自己的权利,就无从表明维护自己权利的立场。了解某种情况下自己与他人拥有哪些权利,有助于我们判断:他人是否侵犯了自己的权利;你是否侵犯了他人的权利;你是否应对某件事情提出疑问;应坚持什么,获得什么样的结果。
良好的沟通是双方能够坦诚相对,明确地表明各自的态度、观点,最忌互相猜疑。
主动是消除水平沟通障碍必需的态度。水平沟通中70%的障碍是由于双方的退缩引起的,“井水不犯河水”,表面上好像化解了矛盾,实际上却是把矛盾积压下来,只不过各自都保持沉默。要获得积极的沟通,首先就要主动出击。
无论谁进入企业工作,面对其他部门的同事要谦虚,多称他们为“先进”,多称他们为前辈,这对你没有任何坏处。
一个人要多体谅别人,从他的角度去替他着想,替他排时间,替他去找预算,这才叫做真正解决问题。
人都是先帮助别人,才能有资格叫人家来帮助你,这就叫做自己先提供协作,然后再要求人家配合。
会谈判的人知道对方什么时候讲真话,什么时候讲假话,什么条件可以交换,什么条件一定会坚持,于是这个谈判一定会成功,大家达到双赢。与别的部门进行水平沟通时,以双赢为前提同样重要。
与下属沟通时,如果你是一个“空降兵”,自己以前并不是做这一行的,那么就要多学习,多了解,多询问,多做功课。
花点学费,让属下去尝试是值得的。很多领导不愿意犯任何错,也不愿意让下属做任何实验,这种做法很难让下属成长起来。
与下属沟通,重要的是提供方法和紧盯过程。做人家的领导,就是要给人家方法。沟通就是为了要获得方法,你既然比他有经验,就把你的方法提供出来。但是人总有一种惰性,为了防止有人偷懒,方法提供出来后,还要紧盯过程。
为了提高通话效果、正确表达思想,请注意下述六点:
◇   电话机旁应备记事本和铅笔
◇   先整理电话内容,后拨电话
◇   态度友好
◇   注意自己的语速和语调
◇   不要使用简略语、专用语
◇   养成复述习惯
二)接听和拨打电话的程序
4.2.1        注意点
◇   电话铃响两次后,取下听筒
◇   自报姓名的技巧
◇   轻轻挂断电话
4.2.2        接听电话的程序
4.2.3        拨打电话的程序
召开会议前就应该安排好会议的议题、议程、与会者名单以及现场的布置等等,否则会议很难保证顺利进行。
因此,会议的安排应注意以下内容:
制定议程安排
1 充分考虑会议议程,写出条款式的议程安排
2 确定会议的召开时间和结束时间,并和有关部门协调
3 整理有关议题,并根据其重要程度排出讨论顺序
4 把会议安排提前交给与会者当中
挑选与会者
1 首要原则是少而精
2 信息型会议,你应该通知所有需要了解信息的人都参加
3 决策型会议,你需要邀请能对问题的解决有所贡献,对决策有影响的权威人士,以及能对执行决策做出承诺的人参加
4 你需要对那些未在会议邀请之列的关键人士做出说明
会议室布置
1 现场会议室一般比较方便而且费用低廉,因而是首选地点。但是如果设计公司的对外关系或者与会人数较多,则可以考虑租用酒店或者展览中心。
2 与会者的身体舒适需求不能忽略,应该注意会议室的空调温度、桌椅舒适度、灯光和通风设备等等。
3 根据你的沟通需要来选择适当的桌椅排列方式。信息型会议的与会者应该面向房间的前方,而决策型会议的与会者应该面向彼此,适宜采用圆桌型的现场布置。
5.2.1        准时开会
不准时开会只能加剧与会者的焦躁情绪,同时也令他们对会议主持者的工作效率和领导能力产生怀疑。
5.2.2        向每个人表示欢迎
如果你面对的是一队新的成员,可以让他们向大家做自我介绍。如果彼此已经见过面了,也要确保把客人和新人介绍给大家。
5.2.3        制定或者重温会议的基本规则
你可以使用“不允许跑题”、“聆听每个人的发言”、“每个人的发言不能超过5分钟”等类似的规定。如果准则是与会者共同制订而不是主持人强加的,则会议的效果要好一些。你可以向与会者询问:“你们同意这些规定吗?” 要得到每一个人的肯定答复,而不要想当然的把沉默当成没有异议。
5.2.4        分配记录员和记时员的职责
对于一些例行会议而言,可以由所有人轮流担当这些责任。当然也要考虑个别情况,如果有些人速记能力比较差,则不适合做记录员,则不能勉强。
我们常见的问题大致分为两类:开放式的问题和封闭式的问题。例如,你可以询问,“小王,你同意这个观点吗?”这就是一个封闭式的问题;你也可以询问:“小王,你对这个问题怎么看?”这就是一个开放式的问题。
作为一个有效的主持人,你应该善于运用各种提问方式。
问题类型
问题特点
棱镜型
把别人提出的问题反问所有人
环型
向所有人提出问题,然后轮流回答
广播型
向所有人提出问题,然后等待回答
定向型
向所有人提出问题,然后指定一人回答
在会议结束时应该重新回顾一下目标、达成的共识和成果。
◇   会议的主要决定和行动方案
◇   回顾会议的议程,表明已经完成的事项和待完成的事项
◇   给每位与会者一点时间说最后一句话
◇   就下次会议的日期地点等事项达成一致意见
◇   对会议进行评估,在一种积极的气氛中结束会议。你可以对每一位与会者表示祝贺,表达你的赞赏,然后大声说:谢谢各位。以此结束会议。