香港拼音在线转换:一个IT企业招聘失败案例的反思

                                 作者：吴宏军    人力资源专家   

某信息电子产品研发公司的一个部门需要人，人力资源部在收到详细需求后与用人部门讨论。讨论过程中双方在招聘方式上出现争议，人力资源部认为内部招聘应该能解决问题，用人部门却坚持通过外聘的方式解决，认为人最终是在用人部门服务的，人力资源部不懂技术，不了解项目的实际情况，因此采用哪种招聘方式应由用人部门决定，人力资源部应该根据用人部门的需求组织招聘，人力资源部却认为他们有权行使监督的职责。 

最后人力资源部经理找到副总经理。副总经理听取了双方的意见后最终认可了人力资源部的观点，要求首先通过内部招聘来解决问题，实在不行再考虑外部招聘。 

表面上看，造成这种结果的主要原因有几个： 

1.双方在招聘方式的选择上存在争议，无法达成一致。 

2.双方对招聘活动中各自的职权范围有不同的理解。 

无法达成一致意见的背后，真正暴露出来的问题是企业内部缺乏一种合作互助的做事文化。作为企业的领导者，仅仅就事论事是不够的，应该有以小见大的洞察力，从更高的角度来思考问题。 

根据该企业的招聘制度，决策权确实在用人部门，人力资源部也确实有监督的职权，问题在于，双方对职权范围有不同的理解。原因可能是在企业招聘制度中对职权定义不够清晰，仅仅谈到人力资源部门有监督的权力和用人部门有决策权，却没有详细说明在哪些方面有决策权和应该监督哪些方面的内容。 

的确，任何权力都需要约束和监督，但监督的方式可以有很多种。试想一下，如果企业把用人部门的预算使用情况包括预算支出数额、支出的合理性和回报率等也视为部门经理业绩考核的重要指标，明确该指标直接与部门经理的个人利益和能力评价挂钩，情况就可能发生根本性的变化。相信如果用人部门只是在短期内需要人手，不用人力资源部的提醒，他们都会积极寻找最节约，最合理的替代方案，并主动和人力资源部合作。同样，也可以考虑把一年内新员工的业绩和离职率作为考核用人部门招聘成效的指标。通过对绩效考核等制度的完善，可以从间接角度上更加有效地促进跨部门的协作，从而在根本上提高部门协作的主动性和积极性。 

副总经理采取的措施和策略欠妥

副总经理在明知双方已经出现争议的情况下，仍然明确表态支持一方的观点是造成争议进一步升级的首要原因。事实上，副总经理在遇到上面的问题时，应对招聘制度中规定的比较含糊的事项作进一步的解释和授权，协调双方争议，引导和说服大家进行合作，而不是表态支持哪一方或指导大家如何去招人。 

另外，虽然副总经理是用人部门和人力资源部门的上级主管，但当有必要介入和平息争议时仍应尽量做到师出有名，不然，很容易让没有得到支持的一方认为对方在私底下打了小报告，抬出上级领导来压他，从而进一步激化矛盾。而要做到师出有名实际上也不难，关键是要让大家相信，副总经理是通过合理的途径知道这件事的。只要在企业内部建立会议纪要知会制度，要求任何包括招聘会议在内的重要会议，必须把会议纪要抄送给相关上级经理，这样，人力资源部在遇到上述情况时就无须立即向副总经理反映，可以在会议纪要未决事项一栏中用客观的语气注明在招聘方式上暂时无法取得一致意见这个事实，并把会议记录抄送给用人部门经理和副总经理即可。副总经理在收到纪要后有足够的时间来判断是否有必要介入和应该介入到什么程度。

副总经理应了解情况，指引和协调，控制事态发展。 

首先，作为上级主管，应该首先搞清楚对方希望你做些什么，还应该善于察言观色，判断下属找你的目的是因为争执不下希望你来做评判，还是仅仅想咨询一下你对这件事的看法和意见。 

如果是后者，你应该注意聆听双方的观点，积极发现和思考其中的问题，不要明显地偏袒一方，对问题要有自己的分析和看法，即使对方在某一点上你是赞同的，也不要机械地重复他的观点，而让另一方产生失落感。总之，要把自己定位成一名助手而不是裁判或者法官。 

如果是前者，并且判断对方事实上有权也有能力解决问题，应该把重心转移到矛盾的协调方面，控制事态的发展并引导他们走向合作。不要给下属牵着鼻子走，你应该让下属明白，不是他们要你出手你就会出手，只有当你觉得有必须要出手时才会出手。 

作为副总经理，你可以这样说：“在这件事上你们完全可以自己作出决定，我相信，你们都在尽心寻找最好的方案，不然也不会争论不休。不过，我要提醒你们，不管是内聘还是外聘，之后的招聘活动都离不开彼此的配合。我很奇怪，既然大家目标完全一致，问题也并不复杂，为什么你们两个人却搞不定，我很有兴趣了解一下原因。这样吧，趁大家都在场，你们当着我的面再讨论一下，我想看看是不是真的无法解决。” 

这些话向对方传递了几个信息： 

•这件事他们有权决定。 

•你认为事情并不复杂，你相信通过沟通一定能谈出一个方案来，如果不是这样，中间势必存在什么问题，至少，你会对他们的能力感到失望。 

•提醒双方招聘离不开互相合作，讨论问题仅仅是合作的开始。 

•要求他们当着你的面再讨论一次，给玩弄职权者施加一定的压力，促使他们认真地对待问题。

管理者的水平衡量，取决于他如何通过管理部下而取得高效，而不是他自己解决下属面临的实际问题的能力有多强。