零五网五年级数学大练:见人之长，识人之异，育人之才.

如果说得简单一点，管人的真理只有四个字：用人之长！这也是管理的第四条黄金法则。

　　用人之长有三大要点：见人之长，识人之异，育人之才。前两点，如果说得简单一点，可以分别用一个例子和一个比喻来说明。

■ 用人不要看缺点

　　先说例子，这是管理大师德鲁克经常举的。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。”如果喝酒还能够打胜仗，别的将军也可以喝点酒。

　　林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。而在此之前，林肯的用人标准是必须选没有重大缺点的人，结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。

　　用人之长的第一个要点，是“见人之长”：用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。德鲁克说，发挥人的长处，才是组织的唯一目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的缺点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键着眼于人的长处。

　　同样的道理，也适用于管理上司和管理自己。管理上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么；管理自己，不要白费力气去改正自己的缺点，而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑，上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才。后来他发现自己错了：“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。”

■ 用人像是下象棋

　　再说比喻，这是管理咨询师马库斯·白金汉说的。白金汉根据对大量经理人的调研，发现了伟大的经理人的共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换，象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们，协调作战。

　　用人之长的第二个要点是“识人之异”：每个人的长处各有不同，经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要量身定做。经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么，员工最能为怎样的方式所激励，以及他最擅长的学习方式是什么，才能有针对性地设计他的工作，激励他表现，帮助他学习。

　　车走直线马走日，各不相同，但是各有所长。经理人要做的不是试图把马变成车，而是尽量发挥马和车的长处。白金汉说：“所有的优秀经理都知道的一定之规是：发现每个人的与众不同之处，并加以利用。”

■ 完人、牛人与常人

　　要做到用人之长，先要知道组织中都是些什么人。根据德鲁克的说法，组织中没有“完人”，没有“牛人”，都是些“常人”。

　　第一，组织中没有“完人”。所谓的完人，即使不是无能之辈，也是平庸之辈。优点突出的人，缺点也会很突出，就像有高峰，就必定会有深谷一样。

　　第二，组织中没有“牛人”，只有“某一方面牛”的人。没有人能够各方面都强。人往往只能在一个领域取得杰出成果，最多也不过几个领域而已。德鲁克说，达芬奇说起来多才多艺，其实主要才能就是设计；歌德如果不写诗，光看他在哲学和光学研究上的成就，不值得任何百科全书提上一句，哪怕只是在脚注里。其实，同样的话也可以用到多才多艺的德鲁克身上。如果没有管理方面的成就，德鲁克光凭其日本美术研究和小说写作也难以被载入任何史册。

　　第三，组织中都是“常人”。德鲁克说：“特别能干的人，其实不需要组织，也不想要组织。单干对他们更合适。”其实，德鲁克本人也是这样的。尽管他在大学里教书，但是他其实是“单干型”的。但是，绝大多数人都不如德鲁克能干，都是常人，所以我们需要组织。

　　然而，组织的目的，就是发挥这些“常人”的长处，让他们的短处变得无关紧要。一句话，组织就是让一群常人可以做出非常之事。比如，一个不善于抛头露面的会计师，如果自己独立执业大概无法维护客户关系，但是如果他在一个组织中工作，大可以躲在办公室中，专心做自己擅长做的事情—会计。

■ 用人之长的心态

　　要做到用人之长，管理者不仅要知道自己面对的是“常人”，而非“完人”或者“牛人”，还要排除以下的心态。这些心态许多管理者都会有，只有经常提醒自己，才有可能成功地把它们消除。

　　第一，不要自己心虚。如果一个管理者看人首先是看这个人不能做什么，而不是他能够做什么，这很可能是自己内心虚弱的表现—把别人的长处看成威胁。

　　实际上，这样想的管理者，看自己也是先看自己的短处，所以才会不自信。管理者用人之长，也用自己之长—看自己也要先看自己的长处。美国钢铁大王安德鲁·卡内基的墓志铭：“这里长眠之人，善用强于自己之人。” 这个墓志铭说明，卡内基至少有两个长处：善于用人之长，还有自信。

　　第二，不要误解下属的角色—下属是雇来创造业绩的，不是雇来愉悦自己的。因此，自己该问的问题不是“他跟我相处得如何”，而是“他能贡献什么”。

　　第三，不要误解“严格”。不要把严格理解为吹毛求疵、大挑毛病。真正严格的上司，是在问“这个下属能做什么”之后，要求他必须做到。

　　第四，不要误解“职位”和“人”的关系。一方面，不要削足适履，让人去适应职位。人们通常是为某个职位找人，这个职位有种种要求，很少有人全部达到，于是就变成了先看短处—谁缺的条件最少？另一方面，不能因人设岗，看起来好像是用人之长，但是这不但会导致用人唯喜欢（我喜欢这个人吗？好，给他安排个职位）的弊端，还会破坏组织的效力：组织用人是为了完成任务，必须以任务为中心，而不是以人为中心。

■ 职位设计

　　那么，怎么用人之长呢？德鲁克列举了四个原则，前面两个都是关于职位设计的。

　　第一个原则，是设计出“常人”能够胜任的工作职位。管理者首先要把下属的工作设计得合情合理，不能说设计出来的工作只有天才甚至上帝才能做好。那样的职位设计，要么是纸上谈兵想出来的理想结果，要么是按照刚好是个天才的上一任的模子刻出来的。

　　德鲁克睿智地指出，如果连续两三个人都在一份工作上失败，那么很可能是这个岗位的设计有问题，谁去做都做不好。其实，在许多大组织中，都有一两个这样的职位，在其他职位上干得很好的管理者，相继在这个职位上遭遇失败。这时，组织应该反省：这个职位的工作内容合理吗？这些内容对担任这个职位的人提出了哪些要求？同时满足这些要求的人在组织中存在吗？

　　第二个原则，是设计出的职位要求要高、工作内容要广。要求要高，是为了使员工尽可能高标准地发挥长处，把长处发挥到极致；内容要广，是为了使员工能够尽可能多方面地发挥长处，不管有多少长处都能使出来。

　　但是许多组织，尤其是大组织，往往把工作设计得非常具体，需要的员工就好像是某个特殊型号的螺丝钉。在这样的职位上工作的员工，最终往往会成为这个职位的囚犯。他或者她的长处最终变得只跟这个内容狭窄的职位相关，已经没有可以胜任其他公司的其他职位的长处。

　　这样的职位设计其实对组织也没有好处。因为员工并不想成为囚犯，因此他们很快辞职另谋高就，公司不得不把主要精力都花费在招聘和培训新人上。如果一个职位总是留不住人，这是组织应该反省的另一个地方：这个职位的要求高吗？工作内容广吗？

■ 员工评估不能装样子

　　用人之长的第三个原则，是在职位设计好之后，暂时忘掉该职位的要求，来评估一个人的长处。因为，在决定一个人是否适合某项工作之前，我们先要对这个人本身有所评估。对这个人正确评估之后，即使本来考虑的职位不适合他，也应该为他找到合适的职位。

　　现实中的人员评估有两大问题。一大问题是不评估，或者说假装评估。尽管现在稍微像样点的公司都有正式的评估流程，但是在许多公司，这些评估都只是做个样子罢了。现在来读德鲁克在几十年前写下的观察结果，再来对照今天的现实，让人惊叹在管理的世界里，有些事物几乎没有变化：

　　尽管几乎每个大组织都有评估程序，但实际上很少真正使用。一而再，再而三，那些说他们会至少每年评估一次下属的经理人说，就他们所知，他们自己从没有被上级评估过。一而再，再而三，评估表格被归档，但是作人事决策时却没有人去参考过。每个人都把它们当做废纸。首先，几乎毫无例外，上级应该和下属坐下来谈评估结果的“评估面谈”从没进行过。而评估面谈是整个系统的症结所在。有本管理新书的广告提到评估面谈是上级“最讨厌的工作”，也许揭示了部分原因。

　　A曾经担任一家管理杂志的总编辑。这家杂志属于一家在纳斯达克上市的外资公司，有着三十多年的历史，在中国的员工也有两三千人。该公司有正式的绩效考评系统，要求每半年进行一次，经理人要对每个下属作出书面评估，而且要和下属一一面谈。A不久之后发现，这些书面评估尽管会被人力资源部门归档，但是跟每个人的加薪和升迁毫无关系。实际上，非常荒谬的是，该公司的加薪决定在绩效评估之前作出。后来我的下属告诉A，其他部门的经理人根本就不跟下属面谈。而A在该公司经历了七年时间、三个上司，没有一个对A进行过半年“必须”进行一次的评估面谈。

　　A在上海一家基金公司讲课，提到“人力资源部要求必须进行，但是没有人看也不跟任何东西挂钩的绩效考评”，这家基金公司的经理人哄堂大笑，点头认同，让A既为自己一语中的而得意，又为组织的现实心痛—什么时候才能不一语中的呢？

　　大家不要以为美国公司在这方面就做得更好。韦尔奇经常在演讲会上实地调查，问在座的经理人有多少人在过去一年中接受过坦诚的面对面的评估。他说，绝大多数时候，举手的人数不超过10%。

■ 员工评估不是医生看病人

　　员工评估的第二大问题就是少数真正进行的评估也是以挑毛病为主。这样的评估，像是医生对病人的评估，看的都是缺点，而非长处。最终，这会破坏上级跟下属的关系。德鲁克发现，日本没有绩效评估制度，因为日本不能因为一个人有缺点而把他开除或者降级，所以他们反过来注意一个人的优点，看他能做些什么。

　　德鲁克建议，学习日本人看人之长和用人之长的优点，这样进行绩效评估：先列出对一个人在过去和现在的职位上应该作出的主要贡献的期望，以及与他实际业绩的比较。然后问四个问题：

　　·他哪些工作完成得很好？

　　·因此，他能够做好的工作很可能是哪些？

　　·他要想充分发挥长处，还需要学习什么？

　　·如果我有个儿子（女儿），我愿意让他（她）在这个人手下工作吗？为什么？

　　这些问题，看似简单，其实比传统的绩效评估更加严格，只不过是聚焦在长处上。前三个问题，以及第四个问题的大部分，都是关于长处。但是，如果你不愿意自己的子女在这个人手下工作，那就说明其品行不端。光是品行端正，不能创造任何成果，但是如果品行不端，则会破坏一切成果。相比之下，其他缺点都只是对成果和长处的限制，而品行不端则根本无法取得结果和发挥长处。

■ 容人之短

用人之长的第四个原则，是容人之短。

　　要用人之长，必须容人之短。中国谚语说：金无足赤，人无完人。西方谚语说：仆人眼中无伟人。但是德鲁克说，该被嘲笑的是仆人—因为那说明他眼中所见，都是伟人无关紧要的品质，而那些品质，跟把伟人召唤上历史舞台的那些具体任务没有关系。

　　卓有成效的管理者会问：“这个人是否有所擅长？他的长处是否是这项任务所需要的？如果他发挥了长处，是否能把这项任务做得不同凡响？”如果答案都是“是”，那么就用他。

　　德鲁克还举了美国南北战争时期南方统帅李将军的一个例子。他手下的一个将领，因为不按命令行事，全盘破坏了李将军的计划。这个将领已经不是第一次这么干了。李将军并非暴躁之人，这一次也忍不住大发雷霆。一个助手等他平静下来，恭敬地问：“您为什么不解除他的职务呢？”李将军回过头来，满脸惊讶地看着助手，说：“多愚蠢的问题—他能带兵打仗啊。”

■ 识人之异

请回答下面几个问题：

　　·你是如何激励一名员工的？

　　·你多久与他见一次面？

　　·什么是表扬一名员工的最好方法？

　　·什么是辅导一名员工的最好方法？

你的回答是什么？

　　如果你的回答都是“看情况—主要看他是个怎样的人”，那么恭喜你，你知道要识人之异。用人之长，必须因人而异，也就是白金汉所说的下象棋。要做到因人而异，你必须先了解每个人的不同，也就是识人之异。

识人之异要了解三件事：长处和短处、“扳机”、学习的风格。

　　优秀的管理者了解清楚下属的优势和短处后，把注意力集中在优势上。如果下属成功，他会告诉下属，其成功不是因为勤奋刻苦，而是发挥了优势。如果下属失败，他要么归结于外部因素，要么说因为下属努力不够。总之，不要让下属怀疑自己的优势。优秀的管理者要建立下属对自己优势的自信心。

　　优秀的管理者懂得下属的“扳机”在哪里，只要扣动“扳机”，下属就会弹出膛，出色发挥。也就是说，管理者了解下属的不同激励方式。有的人需要大喊大叫，有的人只能轻言细语，有的人要明确指示，有的人要自由发挥，有的人要用激将法，有的人要赶鸭子上架，有的人要当众表扬，有的人要私下鼓励。

　　优秀的管理者知道下属的学习风格，从而采取不同的辅导方式。跟在“第一律”中谈到的德鲁克概括的阅读、倾听、写作等学习方式不同，白金汉把学习方式概括为三种：分析型，把问题分为一个个部分来学习；实干型，边干边学；模仿型，看着学。

辅导分析型的学习者，要给他充分的时间准备和练习，跟他一起进行角色模拟，对他的表现分部分打分。分析型的学习者痛恨出错，因此不要让他边干边学。辅导实干型的学习者，最好把他放到一个新环境中边干边学。不要跟他进行角色模拟，他对“假”的东西没有兴趣。辅导模仿型的学习者，最好的方法是让他走出教室，让高手带着他去冲杀，让他观察高手是怎么做的。

见人之长，是肯定每个人都有“才”；识人之异，是发现每个人的“才”都不一样；育人之才，则是说每个人的长处都可以得到进一步培养，而且短处也可以通过教育和学习得到弥补。

■ 五个问题

　　怎样发现下属的长处和短处、“扳机”和学习的风格呢？你需要深入观察，跟对方沟通，甚至可以使用一些测试题。白金汉建议，你可以问下属这五个问题，这五个问题尽管简单，但是非常有效。第一个问题问的是长处，第二个问的是短处，第三个和第四个问的是“扳机”，第五个问题问的是学习风格。

　　第一，在过去三个月内，哪一天你工作得最开心？

　　·你在做什么？

　　·为什么你那么开心？

　　第二，在过去三个月内，哪一天你工作得最不开心？

　　·你在做什么？

　　·为什么你那么不开心？

　　第三，你与一名经理的最好关系是什么？

　　·为什么关系那么好？

　　第四，你所获得的最好的认可与表扬是什么？

　　·为什么它那么好？

　　第五，在你的职业生涯中，什么时候你觉得自己学得最多？

　　·为什么你学得多？

　　·什么是你学习的最好方法？

　　其实，你也可以用这些问题来问自己，作为德鲁克的自我管理的五个问题的补充。不要忘了管理的“第一律”：做自己的CEO!

■ 育人之才

　　在见人之长和识人之异之外，用人之长还有一个要点：育人之才。见人之长，是肯定每个人都有“才”；识人之异，是发现每个人的“才”都不一样；育人之才，则是说每个人的长处都可以得到进一步培养，而且短处也可以通过教育和学习得到弥补。既然大多数人都是常人，那么需要组织的一个理由就是组织也是学校，管理者也是老师。

　　许多企业都在实践“学习型组织”这个理念。但是，管理学者诺尔·蒂奇说：“学习型组织”没有用！蒂奇不是象牙塔中的学者，他1985~1987年应杰克·韦尔奇的邀请，担任通用电气公司培训中心的负责人。那一段时间，他目睹、亲历、协助了韦尔奇在通用电气的变革。他总结说：韦尔奇在通用电气的成功，是因为他把通用电气打造成了“教导型组织”。

■ 打造教导型组织

　　韦尔奇就是这个“教导型组织”中最大的老师。韦尔奇每隔两周都会到通用电气的培训中心亲自授课。据说，在他当CEO的20年期间只缺席过一次—那次是因为他刚做了心脏手术。

　　通用电气在育人上非常成功，它培养的人才自己用不完，许多人到其他财富500强公司担任CEO。例如，仅仅2000年和2001年两年，就有至少11名通用电气人到美国其他上市公司任CEO。即便这样，也不用为通用电气的人才流失担心。一家猎头公司说，通用电气还剩下约50人够资格担任其他财富500强公司的CEO。

　　哈佛商学院教授、现任院长尼汀·诺瑞亚曾经有点不服气，专门作过一项研究，考察在韦尔奇任期内跳槽到其他公司当CEO的通用电气经理人到底业绩如何。研究的结果让他心服口服，他说：“有理由相信，他们是比我们更好的培训机构。”在这个意义上，可以说通用电气是世界上最成功的“商学院”。

　　管理大师吉姆·柯林斯则这么说：“每个伟大的企业都有一个超越赚钱的目的，迪士尼是让人们快乐，惠普是作出技术贡献，而通用电气则是为世界培养CEO。”我想，通用电气应该不是有意要“为世界培养CEO”，这是它为自己培养人才的副产品。韦尔奇知道：如果你想要有“足够多”的人才，你必须培养“多于足够多”的人才。

■ 向韦尔奇学什么

　　韦尔奇的自传在美国很畅销，在中国也很受欢迎。韦尔奇退休后曾经到中国来“传道”，受到了企业家们的热烈追捧。有许多中国企业家公开表示在学习韦尔奇和通用电气，有的在学通用电气的多元化战略，有的在学韦尔奇的“数一数二”、强制排名、六西格玛等。其实他们很可能都没有学到点子上。

　　韦尔奇的根本是什么？育人。韦尔奇之所以了不起，之所以被称为“世纪经理人”，是因为他培养出了几十个世界500强公司的CEO。如果你是中国最牛的CEO，那么你应该培养出了几十个中国500强公司的CEO。同样的道理，可以用到总经理、部门经理、大学校长、医院院长、车间主任等一切管理者身上。

　　学习韦尔奇，就要学习他的精髓—育人。韦尔奇的亲传弟子们就是这么学的。比如吉姆·麦克纳尼，他是韦尔奇选中的三个接班人选之一，后来尽管落选，但是马上去了被《基业长青》一书作为标本的3M公司担任CEO，成绩斐然，被《商业周刊》杂志评为2003年的年度最佳经理人。后来波音公司遇到危机，把他挖过去担任CEO。

　　当年韦尔奇在通用电气，就是把培训中心作为推动变革的工具。同样，麦克纳尼在3M公司成立领导力发展学院，作为变革3M的主要武器。他说：“领导力发展是帮助人成长。如果我能帮助作为个体的人成长，最后得到的就是一家成长的公司。”

　　为什么还没有中国企业家、中国经理人被称为“中国韦尔奇”？答案很可能是：因为他们学韦尔奇，本末倒置了。

■ 六西格玛是末，育人是本

　　韦尔奇的“术”，往往是为育人的“道”服务的。就拿六西格玛为例，这本来是一个质量管理的工具，因为韦尔奇在通用电气的大力推广而举世闻名。但是，韦尔奇推行六西格玛的主要目的，不是质量管理，而是育人。

　　六西格玛听起来很复杂，其实它的基本概念很简单，就是—缩减重复操作中的波动。不要小看这句话，韦尔奇在自传中以令人敬佩的诚实承认：通用电气在开展六西格玛工作三年以后才掌握了它。韦尔奇在后来的著作《赢》中，这样讲六西格玛：

　　我们举例来说明，假定你需要为别人供应备件，承诺10天交货。在三次交货中，顾客分别在第5天、第10天和第15天得到了货品。平均来说，的确是10天交货。

　　在后三次交货中，你的顾客分别在第2天、第7天和第12天得到了货品，平均是7天。表面看起来，你在顾客体验方面取得了极大的改进，其实不然—你或许在内部流程和成本的某些方面进行了改善，但顾客得到的却还是你的服务品质的不一贯！

　　用六西格玛的办法，将使你的顾客在约定的第10天得到他们所要的全部三次交货，或者在最坏的情况下，分别在第9天、第10天和第11天得到。换句话说，六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。

　　六西格玛有什么用？韦尔奇认为主要有三点：改善顾客的产品体验、降低成本、培养更好的企业领导人。韦尔奇除了重视顾客导向之外，还强调最后一点。韦尔奇说：“也许六西格玛计划最大和最未被宣传的好处是它能帮助建立伟大的领导团队。”

　　为什么六西格玛能帮助培养领导人？麦克纳尼说：“因为它能直截了当地考核经理人的绩效。”麦克纳尼在3M也引入了六西格玛，他说：“坦率地说，并不一定非用六西格玛不可。但是我熟悉它，相信它，公司里还有好些人也相信它，所以我们最后决定用它。” 也就是说，六西格玛只是个工具，为的是改善顾客体验、打造领导团队等目的。换句话说，六西格玛只是末，育人才是本。

■ 多元化是大厦，育人是地基

　　再接着说学韦尔奇和通用电气。国内许多企业选择多元化战略，会把通用电气的多元化作为榜样：通用电气的多元化就做得很成功，为什么我不可以？

　　其实，西方管理界的主流意见倾向专业化。学术界的意见认为：只有在一加一大于二的情况下才应该多元化。分散风险不是多元化的理由，因为股东可以通过购买不同公司的股票来分散风险。而且，金融市场能比经理人更有效地配置金融资本。增长也不是多元化的理由，因为一加一等于二式的增长并没有增加股东价值。不过在新兴市场，因为金融市场效率不高等理由，多元化比较流行。

　　管理畅销书通过案例研究，也主张专业化。汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》是第一本管理畅销书，曾经轰动一时。该书断言，优秀企业拥有八大品质，其中之一就是“不离本行”。吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》也发现，实现从平庸到伟大的转变的企业有六大特征，其中之一是“刺猬理念”—只知道“一件大事”，并且坚持不懈。

　　但是，多元化同样有成功的案例，比如通用电气。怎么解释通用电气的成功呢？哈佛商学院教授克里斯托弗·巴特利特的解释是：育人。巴特利特研究通用电气之道，发现在20世纪五六十年代，在当时的CEO拉尔夫·科迪纳的领导下，通用电气就建立了为多元化业务培养人才的体系。这个体系不断完善，在韦尔奇手中发扬光大。

　　主张专业化的一个理由，就是金融市场能比经理人更有效地配置金融资本。但是巴特利特问：“如果最稀缺的资源是人力资本呢？通用电气配置人力资本可比市场强。”也就是说，长于人力资本配置，是通用电气多元化成功的条件。

　　有哪一家中国企业敢说自己跟通用电气一样长于育人和用人呢？因此，通用电气很可能不是证明你可以多元化的例子，而恰恰是证明你不能多元化的例子。

■ 帕卡德定律

　　中国一家餐饮连锁企业的CEO，倒没有说自己要学韦尔奇的多元化，而是说自己要学《从优秀到卓越》。我提醒他注意，该书作者吉姆·柯林斯特别提出了一条“帕卡德定律”：公司增长的速度，不可能持续超过该公司人才增长的速度。这个定律是柯林斯总结的，但是这个观点是惠普公司的共同创始人戴维·帕卡德说的。

　　结果这个CEO说，他们企业就打破了这一定律，最近两三年增长很快，超过了该公司的人才增长。我不认为这家企业能打破这一定律，因为帕卡德定律中强调的是“持续”。在中国经济高速增长的大背景下，许多企业都在快速成长，但是，持续增长的例子少，昙花一现的故事多。

套用一句流行语：育人不是万能的，不育人是万万不能的。

■ 从个人到团队

　　企业和其他类型的组织中，员工往往是一个甚至多个团队的成员。对于管理者来说，不仅是在管理一个个员工，更是在管理团队和团队成员。管理一个团队和团队成员，跟管理单独的个人有着质的区别。

　　跟用人之长一样，管理团队，也要用团队之长。前面讲了用人之长的三个要点：见人之长、识人之异、育人之才。用团队之长也需要见团队之长、识团队之异、育团队之才。要做到这几点，首先要知道团队有哪些要素和团队有几大类型。

■ 团队的五个要素

　　一般说来，团队有五个要素：少数的成员，互补的技能，共认的方式，共享的责任，共同的目标。

　　少数的成员：一个团队，人数不能太多。乔恩·卡岑巴赫以前是麦肯锡公司的知名咨询顾问，他跟人合写的文章《团队的修炼》是关于“团队管理”的经典。该文指出：团队一般在2~25人之间，而绝大多数团队不超过10人。为什么一个团队人不能太多？因为人太多了，关系就太多太复杂，不太好管理。

　　互补的技能：之所以需要组成一个团队来工作，一般是因为团队成员有互补的技能，可以完成单独的个人无法完成的工作。团队的“人多力量大”，不仅仅是1+1=2，而是每个1都不一样。再多的服务员加在一起，都不能开一个饭馆。要开饭馆，一定要有服务员、厨师、采购员、洗碗工等拥有各种互补的技能的员工。

　　共认的方式：为了完成团队任务，团队一定要找到完成任务的方式。这些方式，必须取得团队成员的认可。而被团队成员认可的方式，不见得就是写在规章、制度和流程里的那些方式。团队领导怎么产生，团队领导者如何领导，也是需要被大家认可的方式。

　　共享的责任：真正的团队，一定是在团队的层面上共担责任，而且共享权力和成果。如果都是团队成员干活，团队领导邀功，这不是真正的团队。反过来，如果出了问题，只是团队领导或者团队中的个别人承担责任，这也不是真正的团队。

　　共同的目标：真正的团队，一定有团队成员认可的共同目标。团队活动都是围绕这个共同目标而展开。团队成员的个人目标是这个共同目标的分解。每个团队成员当然都会有“私心杂念”，不可能被团队目标完全包含，但是这些“私心杂念”必须服从、附属于团队目标，至少不能跟其冲突。

　　如果做不到以上五点，那只是一群乌合之众，不是团队。让工作群体成为团队而不是乌合之众，就是团队管理者的责任。

■ 团队有三种

　　管理大师德鲁克在20世纪末观察到福特汽车、通用汽车和宝洁公司在团队建设上的失败。德鲁克说：“这些企业的管理者几乎都相信团队的类型只有一种，这种信念就是导致这些企业几乎失败的原因之一，可能也是主要原因。”

　　德鲁克指出团队有三种：“每一种团队在结构上，团队对团队成员的行为要求上，团队的长处、短处、局限性和要求上都各不相同。最重要的是，每一种团队在可以做的事情和具备的用途上都各不相同。”也就是说，要见团队之长，识团队之异。

　　第一种团队是“棒球队型”的团队。在这种团队中，尽管最终的成果是团队成果，但是团队成果被分解成了一小块一小块的个人成果，各自有专人负责，各管一摊。就像棒球队一样，每个队员有自己固定的位置，在比赛中，每个队员都只负责自己的位置。

　　美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此：设计师埋头设计，然后把结果交给开发工程师；开发工程师埋头开发，然后把结果交给制造工程师；制造工程师埋头生产出来，然后把产品交给营销人员……

　　第二种团队是“足球队型”的团队。虽然团队队员仍然有相对固定的位置，但是他们可以互相补位，必须彼此配合，不能各自为战。日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。与美国人的“串联”式工作方式相反，日本的设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是“并联”式工作。他们不是“铁路警察，各管一段”，而是同时开展新车型的设计工作，一起讨论从设计、开发到制造、营销的各种问题。

第三种团队是“网球双打型”的团队。在这种团队中，队员尽管也有主要工作，但是他们的位置不是固定的，需要根据其他团队成员的工作情况和团队任务的进度随时调整。交响乐队更像棒球队，摇滚乐队更像足球队，而小型爵士乐队更像网球双打团队。流水线上的生产团队更像棒球队，企业的高管团队更像足球队，美国海军陆战队的六人小分队更像网球双打团队