九乡新闻网随身空间耽美文:《道德经》中的“自组织团队”
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/24 05:46:28
《道德经》中的“自组织团队” 太上，不知有之；其次，亲之誉之；其次，畏之，其次，侮之。信不足焉，有不信焉。犹兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。——《道德经》第十七章 《道德经》是中国传统文化中的宝典，其中的哲理过了几千年仍然对我们有很深刻的指导意义。《经》中内容博大精深，这里只不过摘出其中的小段，抛砖引玉，希望有更多的人能将中国传统的文化和现在的IT领域结合起来，让大家认识到传统文化中的精华所在。 我看到《经》中的这一段时想到了现在的“自组织团队”，凭我对《经》和“自组织团队”粗浅的理解，希望在下面给大家带来另外一个看待“自组织团队”的思路。
团队管理的四种层次 “太上，不知有之；其次，亲之誉之；其次，畏之；其次，侮之。” 《经》中说到，管理有四个层次： 一、大家没有被管理的感觉，行动中不会受到阻碍，自然而然地行事，这就是所说的“不知有之”；二、公认管理方式，很符合大家的要求，能够得到团队成员的赞赏和支持，达到“亲之誉之”的境界；三、暴力式的管理，用武力、惩罚措施强制成员做什么、不能做什么，两个字概括其结果——“畏之”；四、最糟糕的管理，大家都不认同管理者的方式，出现消极怠工、效率低下，最后一致认为“管理得太烂了”——“侮之”。
疑人不用、用人不疑 “信不足焉，有不信焉。” 在Scrum中，自我管理和自组织的团队是一个非常重要的实践。其中有一个比较关键的就是“团队被赋予足够的权力和资源，寻找他们自己的工作方式，从而解决自身的问题”。 XP中同样存在着完全自愿的接受任务的要求，这样会使得成员具有更高的满意度和责任感。 但在有些项目中会出现这样的情况：管理者想到：“那帮程序员总在偷懒，专门找机会不干活，要不是考虑到人权问题，我早就拿着鞭子在后面抽着他们编码了。对！就说那个家伙，现在眼睛又没有盯着显示器，不知道在干什么……”程序员想到：“Boss又站在那里偷窥了，真是不自在，虽说懒惰是程序员的优势，但我还是懂得职业道德的，那家伙老是不相信我，就像是监督奴隶干活的监工，太不爽了……” 出现上面的情况可真是一场灾难。但不幸的是这样的灾难却比火山地震爆发的频率要高的多。对于管理者来说，首先应该挑选高自愿的人来参与项目，挑选好人之后就应该充分相信他们，赋予足够的权力。这就是“疑人不用、用人不疑”的道理。 一旦管理者和程序员之间出现了信任危机，那么这种互相不信任的气氛就快速地在整个团队中弥散开来。《经》中说到“信不足焉，有不信焉。”信任是建立在双方充分信任的基础之上的。并且信任是建立自组织团队的基础。
不要过分专注细节 “犹兮其贵言。” 往往Scrum项目失败的原因是因为团队不是自我管理和自我组织的团队；团队由项目经理或者主管进行指导和组织。
大功告成 “功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。” 胜利是属于团队的。在项目结束的时候听听团队的声音。 “你认为这次管理者做的好吗？” “什么管理？我们每个人都是管理者，大家都按照自己的意愿来做事，因为我们是真正的自组织团队。” 有了“我自然”这样的效果，才能说真正地拥有了一支自组织的团队。
团队管理的四种层次 “太上，不知有之；其次，亲之誉之；其次，畏之；其次，侮之。” 《经》中说到，管理有四个层次： 一、大家没有被管理的感觉，行动中不会受到阻碍，自然而然地行事，这就是所说的“不知有之”；二、公认管理方式，很符合大家的要求，能够得到团队成员的赞赏和支持，达到“亲之誉之”的境界；三、暴力式的管理，用武力、惩罚措施强制成员做什么、不能做什么，两个字概括其结果——“畏之”；四、最糟糕的管理，大家都不认同管理者的方式，出现消极怠工、效率低下，最后一致认为“管理得太烂了”——“侮之”。
某些敏捷方法，如Scrum和自适应软件开发，倡导健康的开发团队，作为复杂的自适应系统（complex adaptive system， CAS）。
一个CAS的经典的例子就是鸟群。每只鸟只有相对局部和简单的行为规则，但一定规模的群体则表现出秩序井然，以及集体的应急行为（emergent behavior）。这似乎存在某种群体计划和管理，但事实上并没有。 命令控制的管理系统则不然。每个团队和个体的活动将由更高级的管理者所决定和指挥。和上面提到的自适应系统形成了鲜明的例子。 CAS中的理念接近于管理的第一个层次。命令控制的管理系统最终能达到第二个层次。当然了，第三个层次和第四个层次是大家都不愿意看到的结果。《经》中认为“不知有之”的境界最高，也就是现在说的自组织团队。这种层次的管理真是大家的天堂了。疑人不用、用人不疑 “信不足焉，有不信焉。” 在Scrum中，自我管理和自组织的团队是一个非常重要的实践。其中有一个比较关键的就是“团队被赋予足够的权力和资源，寻找他们自己的工作方式，从而解决自身的问题”。 XP中同样存在着完全自愿的接受任务的要求，这样会使得成员具有更高的满意度和责任感。 但在有些项目中会出现这样的情况：管理者想到：“那帮程序员总在偷懒，专门找机会不干活，要不是考虑到人权问题，我早就拿着鞭子在后面抽着他们编码了。对！就说那个家伙，现在眼睛又没有盯着显示器，不知道在干什么……”程序员想到：“Boss又站在那里偷窥了，真是不自在，虽说懒惰是程序员的优势，但我还是懂得职业道德的，那家伙老是不相信我，就像是监督奴隶干活的监工，太不爽了……” 出现上面的情况可真是一场灾难。但不幸的是这样的灾难却比火山地震爆发的频率要高的多。对于管理者来说，首先应该挑选高自愿的人来参与项目，挑选好人之后就应该充分相信他们，赋予足够的权力。这就是“疑人不用、用人不疑”的道理。 一旦管理者和程序员之间出现了信任危机，那么这种互相不信任的气氛就快速地在整个团队中弥散开来。《经》中说到“信不足焉，有不信焉。”信任是建立在双方充分信任的基础之上的。并且信任是建立自组织团队的基础。
不要过分专注细节 “犹兮其贵言。” 往往Scrum项目失败的原因是因为团队不是自我管理和自我组织的团队；团队由项目经理或者主管进行指导和组织。
项目经理在迭代过程中向团队成员指手画脚，告知或建议他们该如何做或者处理问题。很多项目经理总是强调自己在指导团队和制定计划上的重要性，而不顾及他们在Scrum中的角色定义。（摘自《Agile & Iterative Development – A Manager’s Guide》）
像这种凡事亲力亲为的管理者都是最累的。在现在中国的软件企业中，大多数管理者都是由技术人员提升上去的，这种情况下，上面所说的问题就更加暴露无遗。 “相信，但是我要校验。”这句话说出了解决的方法。有了前面的“疑人不用、用人不疑”，根本不需要在具体过程中去指定过多的细节。在一个“时间箱”结束后对任务的验收完全可以消除管理者心中的疑虑。并且团队成员也会觉得自己是被信任和尊重的。
在 没有任何控制时，团队仍然是有序的工作，这主要是因为团队的自组织与自管理。在初期，增加控制的力度团队状况会随着控制力度的增加而变得更有序，很快就达 到一个高峰，这里处理特别紧急的情况。过了这个高峰期之后，团队会因为控制力度的增强而迅速变得混乱无序，甚至低于最开始没有任何管理的情况。
所以说管理者要充分相信团队的能力，并且在细节上不要做太多的控制。 《经》中所说的“犹兮其贵言”，讲的便是这个道理。“物以稀为贵”，当管理者的话多了之后就不是那么可贵了。大功告成 “功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。” 胜利是属于团队的。在项目结束的时候听听团队的声音。 “你认为这次管理者做的好吗？” “什么管理？我们每个人都是管理者，大家都按照自己的意愿来做事，因为我们是真正的自组织团队。” 有了“我自然”这样的效果，才能说真正地拥有了一支自组织的团队。