阿玛拉王国惩罚mod下载:韦尔奇体系

编者：作为世界经济增长最强劲的地区，亚洲和这里的人们急迫地希望自己的企业大型化，国际化。《韦尔奇自传》、《赢》、《赢的答案》一系列关于韦尔奇的著作近几年成为最火爆的经管图书，体现出亚洲国家的商务人士更在乎韦尔奇有效地管理大型企业的经验，而不是闹得沸沸扬扬的个人生活。

微软中国的表现则是一个反面的例子。吴士宏的《逆风飞飏》、高群耀的《体验微软》的相关情节中，能读到微软臃肿的官僚体制导致微软中国步履维艰的文字，近期（2007年9月19日）陈永正离开时抛下“我的继任者压力很大”，再联想到3年前唐峻的离职，微软中国从未有过太平，微软中国总处于人士漩涡之中。《大赢家与大输家》、《管理陷阱》将在理论上进行总结探讨，《塞氏企业传奇》则是一个成功的变革案例，它来自发展中国家的案例，它给全世界的企业提供了一个“劳资最优良共处”的范例。

即便美国的许多经理人在2001年即已相信韦尔奇时代已经结束，人们对韦尔奇的关注主要集中于他的个人生活，他优厚的退休福利及他的婚姻问题。韦尔奇临近退休的最后几年，策划了职业生涯中最大的一次收购，但以失败告终，这又成为了全球主流商业媒体嘲讽的把柄（要以450亿美元的价格购买霍尼韦尔技术公司，由于反垄断法的原因，欧洲联盟法院否决了这次并购）。美国许多商业人士把韦尔奇看作“堕落的家伙”，一个婚外恋者，都关心着他离婚高额财产分配案和退休后的高福利。

但是，在亚洲，这个时代经济发展最迅猛的地区，不仅是中国，还有泰国、新加坡、日本和印尼等地方，都把韦尔奇捧若神明。2003年、2004年、2005年，《韦尔奇自传》——这本记录着韦尔奇领导生涯的图书都成为了当地最畅销的经管图书。

亚洲国家更关注韦尔奇留下的管理方法，亚洲国家的商务人士把焦点集中于韦尔奇有效地管理大型企业的经验，而不在意他的个人生活。单就这一点也显示出，作为世界经济增长最强劲的地区，亚洲和这里的人们急迫地希望自己的企业大型化，国际化。人人都想成为韦尔奇，或者至少像他一样的领导，对西方媒体大肆渲染的花边故事，则并不在意。

颂扬杰克•韦尔奇经营策略如何高明的书层出不穷，在执掌GE（通用电气公司）的20多年间，韦尔奇把GE公司从一家成熟的制造公司转变成领军全球的生产服务型龙头企业，企业的价值因此增长了超过30倍。但是，来自韦尔奇自己对这一成就的解读，还是在他2001年退休之后，在他的《杰克•韦尔奇自传》出版之后。加上随后几年间，韦尔奇与自己的第三任妻子、前《哈佛商业评论》总编辑苏茜•韦劳弗共同出版了《赢》、《赢的答案》，这三本书对于认可韦尔奇的成就，赞赏韦尔奇的人，欲汲取韦尔奇成功管理大型企业经验的人将大有裨益。

韦尔奇是大型企业官僚体制的受害者

杰克•韦尔奇1960年获得博士学位后，同年加入GE公司，是GE最早拥有博士头衔的员工，算到2001年9月退休，他在这家公司工作了41年。大家对韦尔奇在GE公司官僚体制大刀阔斧改革的印象非常强烈，但是，公众所不知的是，他差点成为公司官僚体制的受害者，就职的第一年，就差点愤然辞职而去。

1960年10月17日是韦尔奇到达GE的第一天，但他马上感觉到失望了。

这样一个大公司让他感觉它好像处于破产边缘。他带上新婚不久的妻子从伊利诺伊跋涉950英里，赶到GE公司新化学开发部门所在地马萨诸塞州匹兹菲尔德，他们当时住在旅馆里。“我们不负责解决你们的住宿问题”，开发部经理了解到韦尔奇的处境时说，这是就职期间韦尔奇记忆最深的话，也是他得到第一次工作后感觉最冰凉的话。

还好，他对工作还怀有崇高的热情。一年时间很快到了，韦尔奇正为自己涨了1000美元的工资兴奋的时候，他发现他们办公室的四个人薪水完全一样，这让他不平衡起来，他觉得自己付出更多，收效更多，也需要得到比“标准”薪水更多的东西。GE的官僚主义作风几乎迫使他离开这家公司。他找到老板会谈了一次，但没有讨论出任何结果。韦尔奇在自传中回忆：“我觉得自己陷入一个大组织最底层的漩涡之中。早已确定好标准的工资浮动，使我看到了这家公司的吝啬，这使我感到愤怒。”很快，韦尔奇找到一份更体面的工作，而且递交了辞职书。

但转机来了，这也使得，1980年末韦尔奇成为GE公司历史上最年轻的董事长和CEO的时候，能有机会大刀阔斧整顿GE的官僚作风。他的上司的上司留住了他，这位叫加夫托的高管同样意识到公司的官僚作风，答应韦尔奇今后将杜绝这种作风，并为他加了更多的工资。加夫托留住了他，也让韦尔奇学会了区别对待的管理方式。

另一位GE的卓越管理者，也是我们熟知的《执行》一书的作者拉里•博西迪，同样无法忍受GE这家大型企业又笨又重的管理系统，官样文章、繁琐程序、拖沓作风等让他无法忍受，要辞职而去。这时，杰克•韦尔奇留住了他。在一次兵乓球比赛中，韦尔奇结识了博西迪，并听到他这样的抱怨。他对博西迪许诺说：“给我一个机会，你正是我们需要的人才，这里将得到完全的改观。”后来，博西迪成为GE的副总裁，第二位最有影响力的人物。

不管是《韦尔奇自传》，还是《赢》，及其《赢的答案》，韦尔奇都用了相当多的笔墨描述对员工区别考评的重要性。韦尔奇说，在公司的区别考评中，绝对不能把明星员工给怠慢了，他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。成为GE的首席执行官之后，他韦尔奇有机会实施对员工20-70-10原则，就是让最好的20%得到最好的奖励，让最差的10%离开，在70%中又要区别对待，这在《赢》一书第3章中，有非常详细的表述。

打造韦尔奇体系：破坏、创造和质量

杰克•韦尔奇取得的巨大成就无法否认。他发明了新的商业语言，他创造了经营的新方法论，从而为经理人勾画出一幅线路图，引导他们更有效地管理大型企业。

从1981年入主GE以来，这个火车司机的儿子，小时候有点口吃的家伙，在接下来的20年里，将一个弥漫着官僚主义气息的公司打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨人。他所推行的“六西格玛”标准，“数一数二”战略、全球化和电子商务几乎重新定义了现代企业。同时，这位管理奇才还开创了一种“无边界”的管理模式，一种关注员工的热情以及营造平等的、非正式的沟通风格，帮助多元化的大型企业摆脱“金字塔式”的官僚体制，走向灵活主动，不拘一格的风格。

杰克•韦尔奇被宣布为公司历史上最年轻的首席执行官的1980年，GE公司的净收入是17亿美元。从大多数衡量标准来看，公司正以健康的速度增长。GE能与时俱进，虽然通常速度要慢一点。但是，平静、安分地前进不是杰克•韦尔奇的作风，GE在韦尔奇执掌之后被改变，一再地被改变。

韦尔奇任职于GE的早期就把注意力放在了大刀阔斧地清除官僚作风，精简企业结构上。

在韦尔奇接任首席执行官一职的前一个星期，他去德鲁克位于加利福利亚州克莱尔蒙特的家中拜访了他。通过这次会面，他们两人（一个是管理学泰斗，一个是即将上任的首席执行官，未来的世纪CEO）讨论了韦尔奇就任通用首席执行官要首先采取的行动。

德鲁克指出，GE在20世纪70年代的绝大部分时间里是出于防守的态势。他说，现在是GE公司展开进攻的时候了。德鲁克和韦尔奇达成一致意见，即通用需要精简业务。如何判断业务是否该被削减，他们是这样做的：假设你并没有开展这一业务，照现在情形，今天你还会再涉入这项业务吗？

在执掌GE的头5年里，GE每4名员工就有1名被韦尔奇辞退（其间GE解雇了11.8万个人，其中3.7人下岗是因为他们所在的部分被取消了）。这期间，韦尔奇被称为“中子杰克”，被美国人认为是头号公敌。也许韦尔奇太残酷了，但不可否认，到20世纪80年代末，GE更简洁、更健康了。任何可能曾经存在的自满情绪，官僚主义作风都被消灭掉了。

韦尔奇已经证明了他可以把公司撕碎，他必须进入第二阶段：重建适应21世纪的公司。硬件已经满足需要，现在是软件。

在无情地削减成本的另外一面，韦尔奇在他称之为“非生产性”的项目上进行了上千万美元的投资。他改善了克罗顿维尔的设施——这是GE公司坐落在纽约城北部哈得孙河上的管理培训学院，为费尔菲尔德总部建起了体育馆、会客厅和会议中心。

克罗顿维尔实际成为韦尔奇推行企业变革的总部，从韦尔奇在自传的描述口吻中，也是其最自豪的创举——在这个地方，通用最杰出、最有智慧的人才不仅可以拓宽专业知识，还可以再次充电。美国《财富》杂志将克罗维顿尔称做“哈得林河上的哈佛”。

就是他在克罗顿维尔参与的一节管理课上，他极大提炼了其特有的“数一数二”理论（即要求GE所有的部门要么在各自所在行业中位列第一或第二名，要么就退出这项业务）。为了鼓励创新和意见交流，韦尔奇提出建立一个“无边界”的组织。他提出的办法是“打破使我们公司内部彼此格局的那堵墙”，其核心就是1989年开始提出的“群策群力”的概念。

破坏者韦尔奇变成授权者韦尔奇。“群策群力”成为开放GE的一部分系统。部门和职能之间的高墙坍塌了。

韦尔奇革命的下一步是推行大范围的质量引动。根据统计学的定义，六西格玛的含义是指产品的质量合格率达到99.99966%。要做到这一点，就必须具备极其严格的检测手段。接下来5年里他一直致力于此。韦尔奇是第一个承认六西格玛并非通用独创的人（实际上，美国的电子制造商摩托罗拉最先进行了尝试。）然而韦尔奇和通用公司却称得上在规模和范围上创造了前所未有的六西格玛改革运动。

其实，就是那个曾经和韦尔奇对GE的官僚系统感到失望，想要退出的博西迪，说服韦尔奇相信六西格玛是真家伙。博西迪向韦尔奇保证，如果他和通用下决心推行六西格玛，那么他们就能“编写质量手册”。 “六西格玛像野火一样燃遍公司，它正在改变我们的一切。”两年后公司这样报道。韦尔奇说：“我们毁掉旧的质量组织，因为它们偏向一边。现在，领导者的工作、管理者的工作、员工的工作，所有人的工作都是质量。”

发展的三个阶段——破坏、创造和质量，韦尔奇重塑了GE。在《韦尔奇自传》中，你可以看到具体的细节，你可以看到更惊心动魄的人事斗争，和韦尔奇的自信、感受和作为赢家的满足感。

回到1981年，韦尔奇刚成为CEO时，GE的总资产为200亿美元，总收入为272.4亿美元，全世界有员工44万名。到1997年，GE 的总资产迅速增长为3040亿美元，总收入达908.4亿美元，共约27万名员工，公司市值为世界最高，达3000亿美元。

韦尔奇：做生意就是要赢

对韦尔奇而言，做生意就是要赢：要在市场上获胜，要赢得顾客，要赢得新业务，要为股东而赢。韦尔奇的“数一数二”理论就充分反映了他好强的本性。当他签署400万美元的合同着手写他的第二本著作（第一本著作《韦尔奇自传》，预付版税是710万美元），一本具有启示性的管理学教材时，他干脆就把书名定为《赢》。

韦尔奇说：“赢是伟大的，不仅仅是‘好’，是真正‘伟大的’”。因为当公司盈利的时候，人也得到了茁壮成长。盈利的企业及其员工才是健康的国民经济的发动机。他们为政府创造了税收，从而构筑了自由和民族的社会基石。在《赢》一书中，你能看到韦尔奇归纳“赢”的四原则：强烈的使命感和切实的价值观；在经营管理的人和环节保持坦诚态度；发挥业绩甑别的力量，建立精英化的组织；让每个人都得到发言权和尊严。还有从领导力、招聘、人事管理等方面阐述的“你的公司如何才能赢”，及其“你的事业如何才能赢”等部分。

《赢》献给的是身处业务第一线的人，中层经理和第一份工作的大学生。所以，对于这些人来说，它是非常出色的一本励志图书。最新出版的《赢的答案》是《赢》的续集，它的文字干净极了，更加精炼。书中共收录了读者提出的74个问题，给出的各种解答大多不超过2000字；同时，《赢的答案》加入了《赢》所未提到的内容——围绕自主创业和家族企业经营方面的问题。《赢的答案》用最精炼的语言展现出作为全球企业最卓越领导者的眼界，气势和坦诚。

《赢》与《赢的答案》是商务人士必备的励志书，也可以说是实用书，而要对韦尔奇本人更深入的了解。理解他自己怎么看待“中子杰克”这类别人对他评语，了解他在乎什么，他在建议你要在乎什么，《韦尔奇自传》则是了解这些的完美版本。

《韦尔奇自传》杰克•韦尔奇 著 中信出版社 2004年5月 第二版

《赢》杰克•韦尔奇 苏茜•韦尔奇 著 中信出版社 2005年5月

《赢的答案》杰克•韦尔奇 苏茜•韦尔奇 著 中信出版社 2007年7月

《大赢家与大输家》艾尔弗雷德•A•马库斯 著 中国人民大学出版社 2007年7月

《逆风飞飏》 吴士宏 著 光明日报出版社 1999年1月

《体验微软》 高群耀 著 机械工业出版社 2003年1月

《塞氏企业传奇——最不同寻常的成功企业的故事》（巴西）里卡多•塞姆勒 著 中国人民大学出版社 2007年5月

《管理陷阱》克林格•希克曼 著 中信出版社 2007年7月