银行从业资格公共基础:如何從業務專家成長為高層管理者?

如何從業務專家成長為高層管理者?

5年成為160人的事業部副總經理

2004年11月份，浙江省公眾資訊產業有限公司成立，由原先浙江電信下屬的幾個專業分公司組建而成，當時有一個機會可以讓我從一名業務專家發展成為部門主管，不過要通過崗位競聘的方式獲得，共有四個人參與競聘三個團隊的Leader。

   在競聘之前，我的上級領導還有同事都認為我是四個當中最有把握的，結果讓人大跌眼鏡，唯獨我沒有成為部門主管。 當時對我打擊很大，約三個禮拜的時間我都處於憤怒和消極當中，期間多個領導找我溝通，都被我拒絕了，保持一種封閉的狀態，還好我天生有一種不屈服的、積極向上的氣質，幫助我快速調整好狀態，確定新的目標繼續前行。

    經過5年時間的努力奮鬥，不斷地獲得晉升，從部門經理助理、部門經理、事業部總經理助理，直到2010年2月份被任命為事業部副總經理，共帶領 160多人的團隊。

在管理的道路上我與上級領導一起帶領團隊取得以下突出的業績：

一、把事業部建設成為信產公司最優秀的一支團隊(共6個業務部門)，主要表現：

1、唯一一個連續4年都全面完成公司下達的考核指標。

2、兩度被評為優秀部門(每年僅一個名額)。

3、員工流失率最低並控制在10%以內。

二、財務方面的成績：

1、09年全面完成經營業績。完成利潤1,145萬，完成率173%，同比增幅175%；人均利潤8.18萬/人年，同比增幅160%。

2、06年-09年各項指標持續穩健增長。收入從1,610萬增長到6,624萬，利潤從380萬增長到1,145萬，人員從35人增長到140人。

三、學習與成長方面的成績：

    1、幫助事業部完成管理轉型。從原先的國有企業的管理方式轉變為市場化的IT企業管理方式。

    2、培養一支優秀的管理團隊。

3、把事業部建設成為學習型的組織。 我是如何在5年時間裏從一名業務專家成長為160人的事業部副總經理的？有以下4個關鍵方面：

一、找准定位，明確自己的發展方向

2005年初當我調整好狀態後我就開始思考：我如何才能夠獲得發展並超越其他人？我開始分析當時公司所處的環境以及三位獲勝者的特點，發現以下幾個結論：

1、公司當前採用的是“官僚化的管理模式”，原因是公司由電信的人員(包括管理者)組建而成；   

2、要想在業務上獲得勝出難度很大，因為三位獲勝者的優勢就是深厚業務功底；

3、“市場化的經營管理模式”對公司的發展至關重要，因為公司未來一定會參與市場化的競爭； 基於以上幾點結論，我為自己明確了發展方向，即“成為一名優秀的管理者，幫助企業在市場競爭環境中不斷的取得成長”。

二、堅持、學習和勤奮的態度

我要如何從一名業務專家發展成為一名優秀的管理者，當時我沒有任何答案，因為身邊沒有這樣的成功者可以讓我學習和借鑒。可能是吸引力法則在發揮作用，因為我想成為管理者的意念的驅使，余世維老師的關於管理方面的講座進入了我的視線，我還記得我學習的第一套講座是《職業經理人常犯的11種錯誤》。 可是還有一個問題需要解決，因為作為一名業務專家，工作強度還是比較大的，如何能夠在不影響現有工作的情況下，學習管理知識呢？ 我當時開始分析我的時間花費，發現有一塊非常重要的時間可以開發，即上下班路上時間，每天加在一起共1.5小時左右，完全可以用來聽講座。 從那時開始，我就堅持在路上聽講座，不管是走路上下班，還是騎自行車的、坐公車的、自駕車上下班，直到現在還在堅持聽，共聽了200多套管理、個人成長等方面的講座，一旦發現好的觀點立即在工作中實踐。並且堅持把聽到的好的觀點分享給大家，因為我相信每分享一遍就是重新學習一遍。

在2008的時候，我發現聽管理講座的學習方式存在一些局限性，如知識面受到限制、吸收知識的速度不夠快、人脈拓展不開等，為了解決這些問題我又採取了兩種新的學習方式：

一、自費參加外部的研討會，如李踐老師的《贏利模式》、易發久老師的《領袖的風采》、安東尼祿賓的《終極成功秘訣》、姜汝祥老師的《戰略管控》、林偉賢老師的《商業模式》等；

二、閱讀書籍，每年堅持閱讀100本以上的書籍，到目前共閱讀了300多本。 在我的學習成長過程中我一直堅持一個理念，即我分享的越多我學到的也會越多，因此以各種形式(面對面交流、研討會...)把我學到的知識和觀點分享給：同事、朋友、客戶、合作夥伴... 對於“堅持”的態度還有一點補充的是：在我成長的道路上，會受到來自傳統管理模式的挑戰，要求我調整工作方式並改變發展方向，最後我堅持下來了，並且也勝利了。對於“勤奮”的態度也有一點補充的是：這幾年下來75%以上的時間都是我第一個到公司，至少提前1個小時到，40%左右的時間是最後一個離開公司的。

三、不斷思考“如何為企業創造更大的價值”

我之所以能夠獲得不斷的晉升，其中還有一點很關鍵的是我不斷在思考“如何能夠為企業創造更大的價值”，主要有以下幾個事例： 事例1、在2009年年中事業部的遇到以下3個關鍵問題：

1）核心員工對事業部和個人的發展方向不清晰；

2）事業部、二級部門和員工之間的目標有偏差；

3）業務收入90%以上來自單一的客戶浙江電信。 我當時想，我作為事業部的高層管理者：如何能夠為事業部創造更大的價值？ 我的答案是解決事業部未來3-5發展方面的瓶頸問題。因此我帶領事業部的整個管理團隊實施了3-5年的戰略規劃，期間遇到了最大的挑戰是：部分的高層領導不支援和部分的管理者對我的能力表示懷疑(因為我確實沒有這方面的經驗)。最後經歷了4個月的時間，完成了戰略規劃，到現在一直在指導著事業部的發展和決策。

事例2、在選擇去拓展業務、開發客戶關係還是培養人才、打造文化方面，我選擇了後者，為什麼？ 因為前者除了我以外事業部的總經理、公司的副總經理、二級部門經理、主管等都在做這方面的工作，我想如果我也加入這個隊伍的話，那就有點多餘了，我的價值會極大的縮水，因此我選者了後者，從卡普蘭的《戰略地圖》或蓋洛普的路徑圖的結論是，為了實現財務目標，需要為客戶創造價值，為了滿足客戶價值要通過卓越的內部流程，把文化、領導力和人才等方面的無形資產轉化為客戶價值。

四、贏得領導的信任和支持

最後一個成功的關鍵是領導要支持你的發展，不斷地為你提供成長的土壤。 從2005年發展至今，有一個非常重要的人就是我的直接上司，現任的事業部總經理龔永興，在我成長的道路上給予我極大的信任和支援，並把來自公司層面管理理念上的衝突都幫我擋在外面，為我以及整個部門創造了成長的氛圍，所以我才能走到今天，在這裏我要感謝他。同時我還要感謝孫衛東(一位優秀的二級部門經理)，我的成長夥伴，一直以來我們都共同學習彼此勉勵。