银硝宁洗剂能洗发吗:如何才能控制自己公司的成本啊？

如何才能控制自己公司的成本啊？

    我開的是一家會所，經營的主要內容是健身與休閒，現在經營的成本很好，處於賠本之中，有沒有哪位高手有成本節約的經驗，傳授一點啊？

傳統的成本管理是適應大工業革命的出現而產生和發展的，其中的標準成本法、變動成本法等方法得到了廣泛的應用。必需看到的是，傳統的成本管理系統已經發揮並且仍在繼續發揮著巨大的作用，但是，隨著新的經濟的發展，人們的需求越來越高，而且向多樣化發展，對產品的要求不僅在使用功能方面提出更高要求，還要求在產品中能體現使用者的個性化。這就迫使很多企業的產品品種多樣化、產品複雜性日趨增強、產品生命週期日益縮短。資訊技術的發展，為企業帶來了生產和管理的手段，也使全球經濟一體化，企業因而面臨著前所未有的競爭壓力。企業正努力尋求更好的成本控制方法，以便更準確地計算產品成品成本，並且要求成本的控制系統有更強的功能。這種背景下，現代的成本控制系統應運而生，無論是在觀念上，還是在所運用的手段方面，都與傳統的成本控制系統有著顯著的差異。
一、成本動因不只限於產品數量
   成本動因是引起成本發生變化的原因。要對成本進行控制，就必須先瞭解成本為何發生，它與哪些因素有關，有何關係。對於直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。但是對製造費用就不一樣了。傳統成本管理對製造費用是先歸集，再按一定標準（通常是生產工時），將之分配到各種產品中。這裏面就隱含著一個假設：即製造費用的發生也是與產品的產量（工時）為直接相關的，並且是呈正比例。這種觀念是適用於大工業時期的生產特點的。在這個時期，產品品種單一，產品的生產成本主要是花費在產品的製造上面，而更為集中地體現為產品的直接成本即原材料成本和人工成本上。製造成本尤其是直接製造成本占產品總成本的比重很大，而這一部分成本的發生與產品的產量是密不可分的，因此當然選擇產品數量作為成本動因。
    但當經濟形勢發生了變化的時候，這個缺陷就變得突出了。很明顯，諸如生產準備、材料搬運等費用的發生與投產次數，非產品的產量（工時）直接相關，因而雖然小批量生產、工藝複雜的產品單位直接材料成本和單位直接機器工時相差無幾，而前者的單位制造費用則比後者大得多。很明顯，現代企業產品中的科技含量的增加，使得產品的製造成本並非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。如果還按照傳統方法計算產品成本，會高估低科技含量產品成本，而低估高科技含量產品成本。成本計算的錯誤導致企業生產決策的錯誤，這對於企業來說，是足以致命的。
   那麼，要準確控制產品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發生，有些與產品數量（生產工時）相關，有的與非產品數量相關，那麼，我們就必須按與成本發生相關的其他因素去追溯計算成本。既然產品數量不是成本動因，那什麼是成本動因呢？如果說是產品，那麼為什麼同樣的產品在不同時間、不同企業，其成本會不一樣呢？事實上，產品的價值是由生產它的社會必要勞動時間所決定，勞動本身創造了價值，相應的，是企業的各項勞動（即ABC法中所稱的作業）而不是產品本身導致消耗（成本）的發生。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時儘量減少以至於消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。
二、成本的含義變得更為寬泛
   傳統的產品成本的含義一般只是指產品的製造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的製造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。在其他費用占企業總成本比重較小時，這種做法是“差不多”可以的。
   然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產品的製造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為製造成本，而是貫穿產品生命週期的全部成本發生。一般的理解產品的生命週期是從第一件產品投產到最終停產（停止銷售）的過程，這只是一種表層的認識。嚴格意義上的產品生命週期是企業引入該產品概念開始，到企業放棄與該產品相關的一切業務活動為止的全過程。這個過程，既包括進行產品生產的過程，還包括產品的開發設計過程；另一方面，顧客使用該產品的整個消費過程也應包括在內，因為，消費過程的各種情況也是產品競爭力的部分。因此，廣義的成本概念，既包括產品的製造成本（中游），還包括產品的開發設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對於成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。