铁索桥简笔画:企業文化的衝突與融合

企業文化的衝突與融合

並購下的文化衝突和趨同

　　這是東南沿海的一家著名的民營企業，在穩固主業的同時，企業開始走多元化的發展道路，其中一個重要舉措就是整合並購了原屬國字型大小的某設備製造企業。資金到位、廠房建成、設施配套都迅速完善，外部的整合過程快而有力，新企業立刻投入運營。

　　但是，在整合並購過程當中、在企業運作之時，我們卻感受到企業內部的暗流湧動、企業內部暗藏著的文化的衝突。簡單來說，這種文化衝突來源於三股力量：一是老國企的原班人馬，這支被整編的力量目前是企業發展不可或缺的基礎力量；二是該民企的嫡系部隊，他們打著御林軍的大旗，滲入到了新企業管理運營的各個層面中；最後是，考慮到企業發展而新引進的一些技術和基層力量，這些新進人員填補了企業發展的一些空缺，也逐漸成為企業發展的重要推進力量。

　　經濟危機來襲，行業內出現了新一輪的重組並購風潮，一些產量小、品質差、污染重、耗能大而又不具備研發能力的企業被淘汰出局。風潮中，這種文化的衝突已是數見不鮮，而且有愈演愈烈之趨勢，這也正是未來企業文化的某種突出態勢。

　　處於經濟轉型期的中國社會，文化非常多元，由於體制的不同而造成了各種類型企業的價值觀差異很大。文化的本質是一群人的價值理念和行為方式，這種文化假設形成了相應的制度與機制，同時，制度與機制本身也體現了一種文化，兩者相輔相成。文化衝突，其根源，正是目前中國社會價值觀的多元化。

　　言歸正傳，這家企業的文化衝突根源就在於來自不同價值系統的人走到了一起，價值觀不同，行為方式自然不同，於是就會造成各種矛盾。

　　國企的一旗人馬從典型的“鐵飯碗”文化中走出來，集體“合夥人”、背著“一口鍋”，人員憂患意識淡薄，業績導向不強，國家領導，終身雇傭，銀餉不多但非常穩定。這樣的隊伍，大家學會的是跟著領導走，而不是向著目標走。內部人事關係複雜，“關係”成了人員晉升的重要依據。這樣的文化就必然會使績效管理很難有效開展，人員能上不能下，也很難建立競爭和淘汰機制。

　　中國特殊企業環境下的民營企業，往往有一支跟老闆一起創業的“嫡系部隊”，這些“嫡系”跟老闆價值觀一致，有極高的信任度，但同時，他們也最有可能成為企業制度與文化的破壞者。尤其是作為輔佐老闆一路打拼的元老，他們往往身居高位，本身就是既得利益者，對外來人員難免就會有一種本能的排斥感。

　　新招入的人員，如果在招聘環節沒有很好地甄選，價值觀很可能與企業所宣導的差別很大，比如有些剛畢業的大學生眼高手低，動輒就是“我同學在哪里哪里，掙多少多少錢”，而有些本來想好好幹的人，但在這樣不良文化的誘導下，也很可能變得很浮躁。

　　這三類人的價值觀衝突很正常：國有企業的員工由於身份的改變，會有不平衡感與變革的陣痛；老闆的“嫡系”會看不慣國有企業員工的做事風格，從而產生隔閡；而新進人員則會比較茫然，到底該聽誰的？

　　面對這種現狀，我想企業至少可以從以下幾方面入手，緩解調和其中的矛盾：

　　首先，開展企業文化討論，讓員工充分參與進來，自己總結目前文化中存在的問題，以及相應的解決辦法，儘快建立公司的價值理念體系，明確提出這個企業最重視的理念是什麼，所推崇的做事方法是什麼，執行的行為規範又是什麼。

　　其次，通過先進人物事蹟的樹立和表彰，以多種形式進行宣傳教育，明確公司文化的標準，激發大家對文化的認同。

　　再次，開展企業文化培訓，尤其是對於新進人員，一定要強化價值觀教育，培養他們與企業共同的價值觀。

　　最後，完善績效管理機制，一定要建立基於業績的績效管理體系，構建公正合理的人員晉升與淘汰機制，對於價值觀與業績都不符合要求的員工堅決淘汰，價值觀符合但業績不好的員工要具體問題具體分析，適時給予培訓與換崗，讓績效管理切實成為一種文化的落地實施方法。

之二 傳統文化的尷尬和轉化

　　這是一家京津塘工業區的國有大型製造企業，自88年開工興建，二十年來，企業規模已經發展到員工近兩萬人，年產值幾百億。在二十年的發展歷程中，公司孕育和發展了“艱苦奮鬥、敢為人先、拼搏奉獻、勇攀高峰”的企業文化。

　　艱苦奮鬥、敢為人先的企業精神源于公司的創業初期。公司的成建，肩負著為民族工業爭光的重任。為早日達產、打破“洋貨”的壟斷，從高層領導到普通員工，從基建工作的開展到第一批產品下線，都是靠著這種拼搏奮鬥的精神，才成就了公司的發展和民族產業的振興。“不服輸、不言敗、吃苦耐勞、拼搏奉獻”、“吃三睡五幹十六”這些老一輩國企人都耳熟能詳的詞語正是這個時期企業文化的真實寫照。

　　隨著公司的進一步發展，市場環境也不斷變化，計劃經濟向市場經濟不斷深入，拼市場、走油田、不畏艱苦、不畏冷遇，“五加二，白加黑”，公司在打拼市場的過程中將原有的精神傳承並繼續發揚。

　　但是，從一個主業到幾個主業，從國內市場的領跑者到國際市場的有力競爭者，在市場化不斷深入的今天，在國際化大潮洶湧的今天，許多公司都和這家公司一樣陷入了傳統企業文化難以有效繼承的尷尬。

　　在企業的訪談過程中，我無一例外地會問他們一個問題，你知道你們的企業精神是什麼？除了公司的一些老員工，很少有人能告訴我確切的答案。而這十六個大字，就刻在園區的標語牌上。

　　隨著企業的發展壯大，新進人員逐漸成為企業發展的有效推進力，但如何統一人員的思想，如何以一種與時俱進的企業文化教育和薰陶員工也就成了企管工作者面前的一道難題。

　　沒有經歷過基建時期的浴血奮戰，沒有品嘗過打拼市場時的奔波勞苦，現在的員工的確也很難體會企業歷程的一路艱辛。一方面，新員工不瞭解過去的文化，相反，他們更關注的是自身待遇或發展；更重要的是，員工在承認傳統文化的同時也期望出現新的文化。

　　對該企業的文化現狀調查顯示，如今企業文化強調的依然是知難而進、拼搏奮進這些傳統的企業文化元素，而員工期望的企業文化排名第一位的卻是以人為本，創新、團隊合作等緊隨其後。

　　但這並不是說傳統的文化在新環境下不適用了，在新形勢下，傳統文化應當融入新的時代元素，以新的表現形式呈現在員工面前。對於許許多多存在這種現狀的企業，我們認為：

　　首先還是應該強調主體文化。傳統的企業文化是公司發展的歷史沉澱，是公司取得成功的關鍵要素，是公司最核心的文化元素，是公司幾代人的烙印，也是公司企業文化的個性所在。

　　其次是在堅守主體文化的基礎上融入多元文化。由於受市場和大環境的影響，企業在不同的發展階段中應該逐漸形成不同的亞文化，例如高效、創新、超前、以人為本、走國際化之路等等；另外，亞文化的形成建設也要聯繫行業發展特色，諸如高品質、技術創新等。

　　需要強調的是，在企業文化的建設過程中，不能再一味按照原來的手段，提理念、講概念，企業文化的宣貫不是開開大會、貼貼資料，而是理念聯繫實際，要將文化建設和企業管理相聯繫，將理念精神落實到工作實際中，這正所謂文化之落地。

　　最後再來看這家企業，他們在企業文化的建設中提及了一項工作：故事集。按照傳統的思路，這種類型的故事集主要是借描述先進人物如何在困境中奮發向上、在逆境中披荊斬棘的感人故事來宣揚為企業奉獻犧牲的傳統文化。對此，我們建議，是不是可以考慮淡化先進人物的特寫，而把宣傳的重點放在“故事”這兩個字上。從“感人”到“平易近人”，在內容上多一些發生在員工身邊的小事，多一些反映公司新變化新氣象的新鮮事，增強故事集的故事性，讓員工能夠感同身受地理解故事，設身處地地感受企業文化。