重庆到涞滩古镇哪坐车:中国最佳创新企业

来源:百度文库 编辑:九乡新闻网 时间:2024/03/29 02:47:16

中国最佳创新企业
 
这些入选的企业在各自的领域都有着不同的创新切入点,但是我们相信,作为一个整体,他们有力地阐释了企业在中国这块新兴市场的创新之道。
企业创新的终点也许是一个产品,但起点却必然是一个体系

  创新的“势”与“能”

  对于企业来说,创新的终点往往是产品,创新的成功往往以好产品进而带来高收益作为最直接的表象。从苹果到Google、从IBM到AMD,近年来震撼中国企业的海外创新企业,都用他们的产品和商业成功证明了这一点。

  但创新是个“黑匣子”,我们可以看到产品和商业成功的结果,却很难了解创新从想法到现金之间复杂的过程;我们可以学习“工业设计创造价值”和“掌握技术掌握命运”等理念,但依旧很少有企业可以把这些理念变化成功的实践。因为企业的创新必然是一个体系,点子和灵感、技术和商业模式只是离散的不同起点。

  2006年4月,《IT经理世界》与清华经管学院一道启动了中国最佳创新企业评选,希望从更系统的角度探寻中国企业的创新之道。我们以以下三个方面作为评选标准:

  企业通过创新获得了明显的经营绩效;

  企业的创新背后有一系列的管理方法和手段,可以保证创新的持续和有效;

  企业的创新应该对中国市场具有启发和借鉴意义。

  在7个月的时间内,在上百家企业提名和多轮次的面访之后,经过评审委员会的反复讨论和选择,最终确定了十家最佳创新企业。这些入选的企业在各自的领域都有着不同的创新切入点,但是我们相信,作为一个整体,他们有力地阐释了企业在中国这块新兴市场的创新之道。

  从这些获奖企业身上,还可以发现一个值得关注的现象,那就是他们分布在企业发展曲线上的每一个阶段。这一方面证明了创新不仅仅是企业在某些阶段才会遇到的任务,在其生命周期的每一个象限创新都大有可为。而另一方面,我们也可以看到在“高速成长”、“走向优秀”、“持续成功”这三个区间中,创新的切入点并不相同。比如,在“持续成功”的目标下,企业的创新主要来自于文化和制度的改变与提升,而在“高速成长”阶段,商业模式和品牌策略则起到了关键性作用。

  与此同时,对于创新的研究也为我们对更多、更深刻的管理话题进行思考提供了材料。从上个世纪80年代以来,学术界关于战略管理一直存在两大学派,以波特(Michael Porter)为代表的竞争位势学派和巴尼(Jay Barney)为代表的资源(能力)学派。

  波特认为企业的竞争优势来源于企业所选择的产业状况,以及企业在产业价值链中的相对定位,因此要求企业在经营时,仔细考察产业的吸引力,选择企业的战略定位。而巴尼则认为企业的竞争优势来源于有价值的、稀缺的和难于模仿的资源或者能力,企业应该通过发展这些独特的资源,创造杰出的经营绩效。学术界一般认为这两派理论各有优势,又都有缺陷。而显然,中国的企业家们在学习和借鉴这些理论的过程中,也是启发与困惑并存。

  这次入选的十佳企业的创新,可以给我们提供有价值的思考与启发。这10家企业所在的行业,有的刚刚兴起,有的已经成熟;他们的规模有大有小、掌握的资源也大相径庭。他们通过变革和创新获得的卓越绩效和商业成功,既不能单纯地以战略定位论,也不能简单地以能力决定论,从某种程度上,他们的成功是通过系统和系统性的能力,将外部的“势”和内部的“能”进行有效整合的结果。

  或许,在战略管理两个经典理论之间,对企业创新的思考可以成为证明两者是“硬币两面”的“大一统”手段。

  高速成长:

  宇龙通信 双模手机开创缝隙市场

  如家 老行业再造诞生新机会

  博洛尼:设计创造品牌价值

  走向优秀:

  烟台万华:技术创新塑造顶级企业

  中集集团:掌握标准掌握命运

  好孩子:贴近市场需求的技术

  联想扬天:在中小企业市场做大生意

  持续成功:

  摩托罗拉:研发中国

  创维:让企业的命运和企业家分离

  招商银行:零售文化打造零售银行

  双模手机开创缝隙市场

  胡媛

  作为国内为数不多的高端智能手机品牌,凭借双模手机闯入市场的“酷派”正在努力改变国产手机“追随者”的形象。

  郭德英可以不用电脑,但却离不开手机。收发邮件、批阅文件、与同事沟通、上网浏览新闻这些日常事务,郭德英现在更喜欢用手机完成,而且他发现,用手机要比用电脑更方便,“便于携带,还不用打开那么多页面”。虽然有些老王卖瓜的意思,但只要提起手中的“酷派”手机,郭德英总会情不自禁地向对方演示手机中的各种功能。作为宇龙通信的创始人,郭德英不仅是“酷派”手机最执着的推销员,也是“酷派”手机最忠实的拥趸。

  2003年从高端智能手机切入国内手机市场开始,宇龙通信先后推出了中国首款CDMA1X智能手机“酷派688”、全球首款智能双卡手机“酷派828”、全球首款智能双模手机“酷派858”。2005年底,宇龙通信更是在全球首先攻克了“双待机”技术,推出了全球首款双模双待高端智能手机“酷派728”,这款可以实现CDMA和GSM网络同时在线的智能手机,使国产手机第一次在局部核心技术上处于全球领先水平,宇龙也凭借着这款手机一举拿下中国联通近10 亿元大单。

   郭德英是“酷派”手机最执着的推销员

  根据宇龙通信在香港的上市公司“中国无线”公布的2006年中报显示,截至6月底,今年上半年取得纯利润6228.5万港元,较上年同期增91%;每股盈利0.1254港元。去年年底的联通2006年CDMA终端交流会上,宇龙酷派728获订单十几万台,采购金额近10亿元;而最近又传出联通再次集采其双待机,且采购量相当可观,为近10万台。而来自赛诺调查的数据显示,目前在CDMA手机市场,宇龙通信旗下的“酷派”手机已经在国产手机品牌中占据榜首位置,并超越诺基亚,紧随三星、MOTO,名列第三。作为国内为数不多的高端智能手机品牌,凭借双模手机闯入市场的“酷派”正在努力改变国产手机“追随者”的形象。

  “差异化竞争”为宇龙通信的持续增长提供了最有力的保障。宇龙通信能够在不到3年的时间里,在高端智能手机市场占据一席之地的最重要原因在于,宇龙看到了CDMA双模手机这个机会,多年来在智能终端领域的技术积累让宇龙把握住了这个机会。

  在国内手机市场,宇龙公司最大的优势在于操作系统,1996年该公司就开始研发基于Linux平台的操作系统,2001年这个平台得以在移动终端上应用。目前,宇龙的手机操作系统基于Linux和微软两大开发平台,这些技术优势成为宇龙进入高端智能手机市场最有力的保障。更重要的是,通过十几年的积累,宇龙打造了一支稳定、成熟的研发团队。目前宇龙通信拥有一支超过300人的研发团队,占到公司员工人数的30%~40%,这支研发队伍在移动终端的软件应用方面,包括软件平台的构造、软件集成的构造等等领域积累了大量经验。

  当国内大多数手机企业通过购买手机设计企业的解决方案,而将大部分精力放在营销和品牌建设上时,宇龙却将大部分精力投在了打造研发团队,提高研发能力上。宇龙通信已经在无线通信领域拥有100多项国家级技术专利,并有多项技术打破国外公司的垄断。这与领导者郭德英技术出身的背景有关。1993年郭德英从深圳大学“下海”,成立了宇龙公司,在随后的十几年中,学通信技术出身的郭德英卖过股票BP机、寻呼台基站发射机、编码器、无线固话PDA,开发过寻呼系统软件。在推出“酷派”手机之前,宇龙已经在PDA领域积累了5年的研发经验。

  “差异化竞争”为宇龙通信的持续增长提供了最有力的保障

  宇龙公司积累的技术研发经验也使其具备了一定的应用技术开发能力,这让宇龙公司可以根据行业客户的需求提供手机定制服务。目前宇龙也在通过为行业客户提供定制手机业务,拓展自己的市场。而拥有自己的开发平台,还可以让宇龙随时根据市场变化情况,快速推出适合市场需求的产品和服务,这些差异化产品和服务,都让宇龙在与国外品牌的竞争上获得自己的空间。今年宇龙通信还通过与大唐的合作,进军TD-SCDMA领域。目前宇龙研发的TD-SCDMA/GSM双待机已进入检测阶段,对于即将到来的3G时代,宇龙希望技术优势可以让它们在激烈的市场竞争中更上一个台阶。

  面对未来的竞争,郭德英有自己的看法:“智能手机最重要的核心就是操作平台,硬件上外形美观很重要,但软件才是决定产品好不好用的关键。”

  老行业再造诞生新机会

  蔡一飞

  如家在中国酒店行业发展的大市场中找到了最合适的空间,专门面向预算有限的顾客。

  这是一家与众不同的酒店,从大堂到房间墙壁都漆上不同的颜色,譬如说砖红的墙、粉绿的杯子配上蓝黄双色的台灯,床头还总放着几本供睡前阅读的书。

  酒店的LOGO也是煞费心思。蓝底被勾勒出房屋的形状颇似中国象形文字中的“家”,上面一轮黄色的弯月,不论是英文名“HOME INN”还是中文名“如家”都透着温馨,应着如家的广告词——“洁净似月,温馨如家”。这家酒店浑身上下都透出与传统酒店截然不同的气质,经济与连锁的概念深入骨髓。

  在美国纳斯达克上市的如家酒店连锁以“带有消费概念的中国企业形象”受到市场追捧

  如家酒店连锁2002年由首都旅行集团和携程旅行服务公司共同投资组建,其主营业务是经营连锁经济型酒店。事实证明,如家在中国酒店行业发展的大市场中找到了最合适的空间,专门面向预算有限的顾客,像那些旅行者和一些商务客人,这些顾客更愿意把每天的住宿预算控制在100~300元人民币之间,而没有能力或不愿意太过奢侈。

  Euromonitor International统计数据显示,在中国出门旅行的人中,仅有约5%选择住酒店,其余则住在招待所和私营小旅馆中,而这些人都是如家的潜在消费群体。事实果然如此,数据显示,目前在中国酒店市场平均60%~70%入住率的大环境下,包括如家在内的经济型酒店的平均入住率却常年保持在90%以上,甚至经常客满。

  经济型酒店是一个舶来品,其在欧美市场是一个成熟产业,在美国市场已经占到酒店市场的70%,但在中国市场还是个新兴产业。一般认为经济型酒店是以普通旅行者和中小商务人士、学生为主导客源群体,价格相对星级酒店较低廉,服务标准、设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。

  尽管如家并不是最早将这个业态引进中国市场,但其却创造性地将经济型酒店与中国市场的特征相结合,到目前为止的发展速度无人能比。

  截止到2006年6月,如家已经投入使用的酒店数量达到82家,其中自营店的数量为63家;此外正在发展中的酒店达到57家,所属酒店覆盖中国40多个城市;更重要的是其2003年、2004年和2005年的客房入住率分别为72.4%、86.8%和89.8%。根据如家招股说明书提供的数据显示, 2003年如家全年的销售利润仅为150万元人民币,而到2005年这个数据达到了2093万元,2006年上半年更是快速增长到2725万元人民币。

  与其他竞争对手相比,如家最大的不同在于,在经济型酒店市场坚决执行连锁经营的模式,在这个资本密集需求的产业中始终保持开店的速度,同时注重打造连锁品牌形象,使经济型酒店服务一致性的特色得到最大体现并带来客户的忠诚度。与此同时,如家还放弃了不少同行创建初期采用的自建直营的发展模式,而是采取租赁的扩张方式,避免了因资金压力导致的连锁扩张速度的减缓,这种方式现在已经成为行业发展公认的新模式。

  2006年10月26日,如家酒店连锁(股票代码HMIN)在美国纳斯达克上市,以带有消费概念的中国企业形象受到市场追捧。如家首次公开招股(IPO)最终价格定在13.8美元,超出预期的10~12美元使募集资金数量最终超过1亿美元;如家上市当天报收22.5美元,股价涨幅高达63%。

  其承销商美林证券人士称,依托广阔的中国市场,拥有庞大的潜在消费群,是如家受到美国资本市场投资者对其未来有良好的预期,这正是其在资本市场受到追捧的原因。如家上市已经成为行业发展的标志,包括其竞争对手锦江之星在内的不少同行业企业都在酝酿上市,还有更多此前专心潜水开店的企业也正希望借势扩张。

  正像如家在上市路演中陈述的那样:驱动中国经济型连锁酒店增长有一个理想的产业基础,在此基础上如家已建立起广泛的覆盖规模和先发优势,而目前如家租赁并管理、特许管理两种商业模型的结合加速了市场扩张和渗透能力。如家已建立起强势的品牌,并拥有统一的产品、有效整合的运营基础设施和信息系统和一支富有经验的管理团队,以及出众的盈利能力及持续增长的历史纪录。

  上市之后如家将继续企业扩张之路,公司已经瞄准了全中国100个400万人口以上的城市,并努力提升自己的市场地位,而目前如家仅在这100个城市中的 40余个开展业务,在如家首席执行官孙坚看来,即使是这40余个城市也有很大的增长空间,因为其中85%的城市中,如家酒店的数量还只有1~3个。

  博洛尼:设计创造品牌价值

  李亮

  博洛尼公司在国内家居行业还处于非常混乱的竞争状态时脱颖而出,打造出强势的高端品牌形象。

  想知道什么才是真正的整体厨房,请去博洛尼公司的展厅看看!这就是博洛尼公司想向中国消费者灌输的理念!国内家居行业还处于非常混乱的竞争状态,而博洛尼公司却脱颖而出,并形成非常强势的高端品牌形象,博洛尼的意大利设计深入人心。

  现在,博洛尼家居用品有限公司(简称博洛尼)董事长蔡明要在意大利设计上,加上另一提升品牌的要素——德国制造,他要打造的是博洛尼系列产品的高品质。蔡明旗下拥有科宝、博洛尼、钛马赫以及代理的法尼尼四大品牌,法尼尼是纯正意大利高端品牌,蔡明将科宝在市场上定位于中高端品牌,而带有意大利基因的博洛尼成为高端品牌,新加盟的德国钛马赫将以顶级品牌的面貌出现在博洛尼的品牌系列中。除了科宝,蔡明旗下的博洛尼以及钛马赫,都是借助外力形成的品牌。

   蔡明认为对时尚文化潮流的把握才是博洛尼真正的竞争力

  1999年,蔡明到德国科隆参加家具配件展,让他接触到什么是真正的整体厨房,更让他明白,橱柜行业也将如时装、汽车等时尚产业一样,有着它自己独特的风向标,而意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。

  博洛尼来自意大利时尚产业链腹地布雷西亚,是一家规模不大的设计公司,拥有意大利优秀的设计人员,但不从事生产制造业务。2001年,科宝公司与意大利的博洛尼公司合资成立科宝·博洛尼公司,意大利博洛尼占据25%的股份,蔡明拥有对合资公司的控股权。

  那时的蔡明并没有想到博洛尼的到来能为企业带来如此巨大的品牌效应,披上了意大利时尚设计的外衣,越来越重视产品设计的科宝·博洛尼公司的销售收入迅速提升。2002年突破2.5亿元,到2005年销售收入突破6亿元,博洛尼稳坐国内整体厨房业第一的位置。随后,蔡明高价聘请意大利里诺·克塔托(Lino Codato)为首席设计师,让博洛尼在品牌风格上展现了纯正的意大利风格,保证了产品设计风格的原汁原味。

  2005年6月,蔡明得到联想控股旗下宏毅投资、高盛、淡马锡和新鸿基四家投资公司的注资,成功回购了意大利博洛尼所持有的25%的股份,新成立的博洛尼家居用品公司更加凸显公司国际化色彩。

  博洛尼是蔡明手中的核心品牌,也是目前开拓国际市场的主力。2005年博洛尼成立国际业务部,大力开拓国际市场。在日本,甚至出现7家实力雄厚的厂商争抢代理博洛尼产品的现象,因为博洛尼的产品从设计到质量上都接近意大利的中高档产品,而成本差了几倍,只要意大利同级产品售价的70%,代理商就能得到足够的利润。

  在成功获得“意大利设计”之后,蔡明又将重点放在“德国制造”上。2005年,蔡明与从事橱柜业务80多年的德国RWK公司商谈合资事宜,由博洛尼进行生产销售钛马赫等国际品牌产品,德方派遣工厂厂长负责产品品质控制,RWK获得3%的销售提成。这个合作方式对于蔡明来说是求之不得,因为这不但可以让博洛尼得到德国方面的制造品质,还能避免可能出现的矛盾,摆脱来自德方的控制。

  为保证在中国生产的RWK产品的品质,RWK推荐了两位资深制造专家供蔡明选择,蔡明最后选择了库曼(Kuhlmann),现在库曼已经是博洛尼旗下钛马赫产品的工厂厂长,与里诺·克塔托一样,库曼的薪水也由博洛尼负责,库曼已经在北京定居,甚至把妻子与两个子女都接到北京。

  虽然由于RWK的产品大量出口欧美市场,因此博洛尼不能以钛马赫的品牌出口海外,但却得到可以使用德国顶级钛马赫品牌向其他领域延展。2005年9月,博洛尼成功发布钛马赫德国装修的施工工艺,来自德国的工程师史蒂芬·吉斯(Steffen Gies)作为技术总监,负责钛马赫装修施工安装及质量控制总监,钛马赫装修的价格虽然高出市场价格许多,但其纯正的德国装修品质却为高端消费市场所接受。

  蔡明相信,正是因为博洛尼的产品发挥了“意大利设计、德国制造、中国成本”的特点,才让博洛尼的品牌在国际市场上具有强有力的竞争力。而蔡明认为,正是他对时尚文化潮流的把握,才让博洛尼产品的风格更接近国际化的前沿潮流,这才是博洛尼真正的竞争力。

  烟台万华:技术创新塑造顶级企业

  李亮

  除了巴斯夫、拜尔、亨斯曼、道化学、三井5家著名的跨国公司拥有生产MDI的技术外,在这个顶级企业加盟的国际俱乐部里,还有这家中国公司。

  烟台万华并不像是一家化工企业,整个厂区绿树成荫,安安静静,即使在管线林立的“车间”,也闻不到一丝异味;在这家上千人的企业里,仅有的160名工人,大多在安静的房间里通过电脑,监测关键部件的运转。虽然烟台万华的机器在24小时不停运转,也丝毫看不见火热的生产场面。

  但烟台万华的确是一家地道的化工企业。他们生产一种叫聚氨酯的材料。能源短缺已经成为中国经济发展最主要的障碍,而中国在建筑、建材方面的能源消耗占到 47%,是发达工业国家的2~3倍。究其缘由,除了一些高档住宅外,中国在建筑、建材方面很少使用聚氨酯这种材料,而MDI(二苯基甲烷二异氰酸酯)是生产聚氨酯最主要的原料,使用MDI保护层,可以让房屋减少耗能65%。烟台万华因此也被国家发改委、国家环保总局、科学技术部等六部委列为“国家循环经济试点企业”之一。

  丁建生对技术研发的狂热,是烟台万华能够掌握MDI 核心技术最重要因素之一

  实际上,MDI不仅应用于建筑建材行业,由于其具有保温、保湿、耐磨、环保等特点,还被广泛应用于制革、制鞋、纺织、家电、汽车、军事等领域。随着人们对环保以及生产生活品质的提高,MDI的需求以及应用范围将更加广阔。

  然而生产MDI的技术门槛非常高,即使是放眼全球,能够生产MDI的技术除了巴斯夫、拜尔、亨斯曼、道化学、三井五家著名的跨国公司外,在这个顶级企业加盟的国际俱乐部里,还有一家中国企业——烟台万华。

  烟台万华的前身是烟台合成革厂(集团的前身)的MDI分厂,是为合成革厂做配套而建立的。作为合成革生产线的配套,上世纪80年代初,从日本聚氨酯公司引进一套设计能力为1万吨的MDI生产装置。购置的这套装置实际上是交钥匙工程,甚至连镙丝钉都是从日本引进的。由于MDI技术复杂和设计问题,这套装置的开工率仅为60%~70%,而且消耗高、质量差,最高年产量也只有8000多吨。

  由于酸碱的腐蚀性比较大,化工装置的使用期限一般为8年。但到了上世纪90年代,这套设备实际上已经无法运转。于是,集团决定上马MDI二期工程,积极与各大跨国公司接触,打算引进技术新建或扩建原有装置,但都被巴斯夫、拜尔、道化学等几乎所有相关企业无情拒绝。

  烟台万华的领导者丁建生明白,国际市场上早就认定MDI是朝阳产业,没有人愿意出售这个技术。技术人员出身的丁建生热衷于技术研发,即使是担任烟台万华董事长之后,他还是很喜欢与研究院技术人员进行探讨,主持技术会议,他甚至熟悉MDI这个庞大化工机器每个小管子的来龙去脉。他到母校青岛化工学院寻求理论支持,一点点进行设备改装,不断调试。甚至为了引进了一名博士,丁建生会“几顾茅庐”,并承诺博士的待遇可以达到月薪万元,相当于丁建生等管理者当时一年的薪水。

  1996年,经过丁建生改造的装置产能达到1.2万吨。与此同时,丁建生明确提出MDI分厂要为生存而战,因为世界的经济规模最基本点就是4万吨,只有在这个规模下企业才具备生存下去的能力,2001年烟台万华的生产能力扩至4万吨。

  实际上,自主力量下装置能力的提升,意味着烟台万华掌握了MDI的核心技术。2002年烟台万华的生产能力扩至8万吨,2004年这个数字被改写为11万吨。从2003年开始,烟台万华就积极寻找新的生产基地。长三角、珠三角以及环渤海湾三大区域占到中国MDI需求量的90%,而长三角占到40%。烟台万华决定选择宁波大榭岛作为新的生产基地。2006年初,宁波一期工程16万吨产能顺利投产,二期、三期甚至四期工程也将先后开工。烟台万华要在大榭岛建成在亚太地区最具综合竞争优势的生产基地,而这个基地也成为他们抵御外资,挺进国际市场的重要堡垒。

  2005年10月美国休斯顿举办的全球聚氨酯展览会上,烟台万华同国外跨国公司同台竞技,引起不小轰动。也正是这一年,烟台万华在国外市场上取得3.47亿元的销售收入,比2004年增长了127.87%。

  宁波的生产基地一期工程建成投产,烟台万华加速由市场“跟随者”向“主导者”转变

  早在烟台万华2000年12月发布的招股说明书中,人们就已被告知,巴斯夫等全球著名化学跨国公司将在上海合资建立的16万吨MDI生产项目,这个数字后来被提高到24万吨。这意味着,从成立之初,烟台万华就处于众列强的包围之中,至此,业界对烟台万华的质疑之声就没有间断过。

  2005年烟台万华MDI产品的毛利率继续保持在40%,这几乎是暴利的水平。也正因此,烟台万华被称为最不怕打价格战的公司,尽管它的竞争对手都是世界 500强。也正因此,在新建的宁波生产基地里,其所有的安全标准达到当今世界上最先进的杜邦体系;现场管理引进的是日本的5S管理,加上安全一项,被称为 6S;工程管理则按照德国人最苛刻的要求来进行。烟台万华正在努力打造成为国际顶级的技术公司。

  与此同时,2005年,烟台万华实现主营业务收入33.10亿元,比去年同期增长57.28%;净利润高达6.18亿元,增长53.07%。2006年第三季度实现主营业务收入14.46亿元,净利润 2.60亿元,分别比2005年同期增长了55%和71%。

  2006年初,烟台万华在宁波的16万吨新装置建成投产,这样,烟台万华MDI年产能将达到27万吨,跃居亚洲第一、世界第五,万华将加速由市场“跟随者”向“主导者”转变。

  中集集团:掌握标准掌握命运

  岳占仁

  中集在行业上多年打造的综合优势使其具备了举足轻重的行业话语权,如果聪明地利用好这种话语权,中集应当能够成为下一代集装箱产品技术标准的引领者。

   看着那辆天蓝色的罐式集装箱运输车稳稳地在堆场上停下来,中集集团智能安 全集装箱(SSC)中心的技术人员们一颗悬着的心终于放了下来。从3月16日开始,SSC中心的技术人员把中集牵头研发的化学危险品泄露探测装置安装在罐式集装箱和槽车上,开始了横跨江苏、山东和安徽3省12市总计3000公里的真实道路测试,以检验传感器和检测系统在真实路况下的性能。在经历了两个星期的风吹、日晒、雨淋等不同天气,和桥梁、隧道、山路、土路等不同路段的考验之后,证明系统各项性能均达到设计指标,能够胜任对装载货物的全程跟踪监测,以及本地和远程实时报警的功能。

  两个月之后,中集宣布公司承担的863计划重大项目《基于MEMS传感器的集装箱监测系统关键技术研究》在北京顺利通过科技部验收。专家认为,该项目具有巨大的经济价值,估计潜在市场规模达100亿元人民币。目前,中集已经与客户合作试点应用,明年将全面展开商业推广。

  麦伯良深谙行业技术标准对厂商命运有着决定性的影响力

  该项研究仅仅是中集近年开展的“智能安全集装箱”(SSC)研发项目的一个小的组成部分。随着全球贸易的发展以及船舶容量的提高,每年大约有58亿吨的货物,即全球贸易量的80%通过海运集装箱进行,但只有大约5%的集装箱会受到检测。“911”事件后,如何保护由46000只海洋船舶运往全球4000个港口的1100万个集装箱的安全,已成为众人瞩目的问题。2002年,中集成立SSC研发中心,与GE Security等国际商业合作伙伴共同研究智能安全集装箱产品。智能安全集装箱需要在原有的集装箱设计结构上进行调整,加装电子模块和通信模块。中集的研发组主要研究集装箱结构的改造和新的电子模块设计。“智能化趋势将带来集装箱领域的重大变革,”中集集团技术管理部副总经理刘春峰介绍。“智能化背后也隐含着巨大商业机会。不仅是新箱,全球现有的干货集装箱就有3000多万个要改造,每个集装箱的改造成本大约是200美元。这是一个价值60多亿美元的庞大市场。”

  这些潜在的市场并非仅仅是在纸上画饼而已,研发活动的同时,中集一直在采取积极的专利和公关策略,努力让自主的SSC技术转化为下一代集装箱行业技术标准,并推动SSC技术走向商业应用。

  2004年5月,中集赴德国汉堡参加ISO/TC104/SC4会议,提交为智能安全集装箱设立新箱型代码的提案。2004年 8~11月,成功完成20台SSC产品的中美航线海运试验。2005年10月,与合作伙伴联合申报的《信息化集装箱RFID电子标签研发与标准研究制订》被信息产业部批准为电子发展基金项目。2005年11月,《基于MEMS传感器的集装箱监测系统关键技术研究》被批准成为国家863计划项目。迄今为止,中集已经在SSC技术领域提交了72项专利申请。2002年以来,企业年均新产品开发300多项,新产品销售利润占产品利润总额的35%以上;2005 年,研发总投入达到10亿元,新产品开发150多项,新增销售收入约100亿元。

  中集集团深谙行业技术标准对厂商命运有着决定性的影响力,一直致力于提升自身对客户和行业标准的影响。中集集团总裁麦伯良说,“中集的目标是做真正意义上的世界第一,也就是说我们的产品一定要得到全球主流市场和主流客户的认可,我们的技术一定要能够引领全球产业的标准和变革潮流。”

  目前的集装箱行业,在“箱东”非常强势的背景下,普通的集装箱制造厂在技术标准上基本没有发言权,所以每年召开的集装箱标准委员会年会,它们干脆都不去参加,中集却非常重视这种与行业巨头们博弈的机会,全球集装箱市场接近60%的份额也给了它足够的话语分量。在中集的争取下,国际集装箱标准协会(ISO/TC104)召开的修改议案会议中,“箱东”们和国际船级社表示希望能够听听来自“世界最大工厂”的建议,因此,中集几乎是唯一代表工厂利益的参会者,向大会提交了6项修改提案并被最终采纳。另外,中集还加入了国际箱东协会(COA),成为了唯一的制造企业成员。

  目前,中集不仅占据了全球集装箱市场的半壁江山,还是全球唯一能够提供全系列、全品种集装箱产品,并对所有品种提供设计、制造、维护等一站式服务的企业。中集在行业上多年打造的综合优势使其具备了举足轻重的行业话语权,如果聪明地利用好这种话语权,中集应当能够成为下一代集装箱产品技术标准的引领者。

  好孩子:贴近市场需求的技术

  刘雪梅

  一辆能够畅销国际市场的童车,必须同时具备三个要素:既要有一个与众不同的创意,又要适应本地市场的风格,最后必须拥有把设计方案商品化的能力。

  上世纪90年代末,宋郑还带着他的“好孩子”童车刚进入美国市场时,曾经在停车场看到一个人高马大的黑人,试图一手抱孩子,一手收拢婴儿车,却手忙脚乱。回到中国后,宋郑还马上召集设计人员设计了一款单手折叠的童车,只需按动一下按钮就可站立并可自动收拢。现在这款单手折叠童车已经成为进入欧洲童车市场的标准。

  好孩子最出色之处在于坚持根据市场需求推进产品设计上的不断创新

  如今这家扎根在江苏省昆山偏僻的陆家镇上的儿童用品公司已享有“童车大王”的美誉,连续10年占领中国童车市场最大份额(80%)、连续5年美国销量第一,是中国首个、如今仍是中国唯一的儿童用品品牌,全世界有4亿家庭在使用好孩子的产品。2005年,好孩子集团的年销售收入达到25亿元,其中将近 80%的销售额来自海外市场。

  迄今为止,好孩子已拥有2300项专利技术,海外专利40多项。其强大的研发能力,使它每半天就有一样新产品问世。好孩子的热销与国内儿童用品的惨淡形成强烈对比,被业内称为“好孩子现象”。

  一进好孩子公司的总部,你就会看到一个巨大的“沙盘模型”。在这个沙盘上,来自美国大卖场当年的所有童车产品都陈列在按照1:1的比例打造的货架上。有空就泡在研发中心的好孩子儿童用品公司董事长宋郑还说:“通过准确模拟我们和竞争品牌的产品陈列情况,我们就能研究对手的卖点是什么,从而采取对策把它们拉下来。”

  “好孩子现象”最核心、最出色之处正在于此:多年来坚持根据市场需求,推进产品设计上的不断创新。这一点,不仅仅体现在其创始人起步时的灵感突发,更贯穿于17年来企业发展的全过程。

  1989年,曾是中学数学教师的宋郑还辞了职,接手校办工厂烂摊子。为了还债,他接了一单替上海某军工厂加工童车的活儿。宋郑还比照着一张躺椅的图片,用钢管搞出一个小模型。装上两个轮子,翻起来就是婴儿车,翻过来就是躺椅。

  接着,宋郑还又带领几个老师研发出一种“推、摇、坐、行”四功能婴儿车,并申请了专利,创立了“好孩子”商标。17年来,宋一直将培养“好孩子”的创新能力作为企业发展的头等大事,将每年销售收入的3%投入到研发中,是“好孩子”不断成长的内在动力。

  这家公司的领导者认为,一辆能够畅销国际市场的童车,必须同时具备三个要素:既要有一个与众不同的创意,又要适应本地市场的风格,最后必须拥有把设计方案商品化的能力。要实现这样的三重目标,本土化是不可或缺的。继1997年初在美国设立分公司后,好孩子又在欧洲设立了分公司。目前,好孩子日本公司也正在筹备之中。这些分公司并没有经营任务,他们要做的就是搜集当地消费者想要的产品信息。

  全世界有4亿家庭在使用好孩子的产品

  除了各国分公司商品经理跟踪市场外,研发中心的设计骨干经常出国学习,还聘请美国当地大卖场的退休人员担任业余信息员,好孩子公司会付给他们佣金。现在,好孩子每月发放的外籍员工工资,已经占中层以上干部工资的43.6%。

  近两年来,美国童车市场的年均销售增长率只有5%到6%,但好孩子在美国的销售增长率却达到了10%。好孩子之所以能够超越市场增长,要归功于适销对路的新产品。不但如此,好孩子童车的附加值还特别高。国内童车售价一般就二、三百元,而好孩子一年前专门为欧洲市场开发的运动休闲型童车批发价就在700多欧元,毛利率超过20%。

  最新的研究报告显示,中国儿童用品市场将年均递增12.4%,2010年市场规模将超过千亿元。好孩子公司大展拳脚的机会来了!

  联想扬天:在中小企业市场做大生意

  冀勇庆

  好的产品营销必须在产品、价格、促销、渠道四方面都做到最好。

  10月24日,联想与NBA签约,成为其TOP合作伙伴;就在同一天,联想针对中小企业的台式机扬天的秋季大促销也拉开了大幕。当天,扬天的销量直逼3万台,创下了近期的单日最高纪录,一些机型脱销。

  扬天商用电脑同样是联想上一财年的明星,其销量增长了两倍以上,市场占有率也从22%飙升到了34%。“我现在最苦恼的就是缺货,现在我连手机都不敢开了,怕他们催我要货。” 联想大中国区商用台式机营销总经理汤捷遇到了“幸福的烦恼”。

  中国区总裁陈绍鹏主管的扬天电脑业务在中小企业市场上取得巨大成功

  其实,2004年扬天刚推出的时候曾经走过一段弯路,定位于SOHO市场但却不成功。经过重新分析,汤捷他们发现蓬勃发展的中小企业市场却没有专门的产品进行覆盖。“以前这个市场不仅扬天在做,其他家用和商用电脑也都卖进去了。虽然用户并不觉得完全合适,但是他们没有别的选择。”

  如今,联想开始专门照顾他们了。从打出扬天品牌以后,联想内部就将扬天这条产品线单独抽离了出来,配备独立的销售人员和营销政策,研发体系也有专人对口负责。

  下一步需要对产品进行重新设计。在收到100多个需求、经过头脑风暴之后他们发现,最关键的需求就是产品的易用性——中小企业一般没有专门的IT部门,他们最大的烦恼一个是不知道如何使用,另一个就是不知道如何解决出现的问题。

  因此,2005年首次推出新扬天PC之时汤捷定的口号是“应用决定价值”。他们专门在扬天PC上设定了一键杀毒和一键恢复的功能,这样当病毒或者系统故障出现时用户只需一键就能搞定。

  今年,安全和通信成为新热点:中小企业往往预算有限,经常出现几人共用一台电脑的情况,需要进行加密和个人身份识别;而且,客户希望能将员工的PC和手机实现某种程度的对接。

  只有易用性的需示不变。为此,扬天的营销部门甚至给研发部门提出了“五分钟原则”:把公司里的保洁工人找过来培训五分钟后,如果他们会使用产品就算成功了。为此,研发部门大费脑筋,最后选择了加密U盘作为安全密钥的解决方案:每位用户都可以使用安全密钥进入各自的系统并在电脑硬盘上创建自己的私密空间;当他拔出U盘并离开之后,其他用户根本看不到他的私密空间,也无法对私密空间进行破坏。这个方案非常简单,任何人都能学会。

  但是,有了“宝剑”(产品)之后能否杀敌,还要会使“剑法”(营销策略)。扬天的“剑法”就是将市场和销售有机地结合起来,互相拉动。

  去年在推出扬天产品的同时,联想还推出了一个“成长计划”,就是要整合各方力量,为中小企业提供诸如通信解决方案、信息化培训等增值服务,帮助他们成长。这个项目得到了政府的有力支持,已经开展了一系列的中小企业扶持项目。

  近日,联想签约NBA,正式成为其官方市场合作伙伴。作为双方合作的第一项市场营销活动,扬天推出“明日巨星”计划:在中国数以百万计的中小企业中挖掘商界的明日巨星,同时也培养出扬天的未来市场。“明日巨星”计划将充分利用NBA这一成熟的体育营销平台,把扬天助力中小企业成长的各项措施推广到更多中小企业中。

  与此同时,扬天最大规模的秋季促销也开始启动,联想期望通过适当的降价刺激降低中小企业的采购门槛,使近百万用户受益。如果按照常规,促销都是放在夏季进行,但是中小企业的情况有所不同,他们往往在春节后大量进人进电脑;另外,大部分中小企业都有年底结账的习惯,秋季正是其消费高峰。

  市场做好之后,渠道也要跟上。扬天提出了“行销”的概念,重点发展有一定技术实力和服务解决能力的新渠道商。目前,扬天又招募了5000多家新渠道,这些“新鲜血液”不仅给扬天带来了新的市场增量,而且一下子将扬天在中小企业市场的覆盖面扩大了好几倍。

  好的产品营销必须在产品、价格、促销、渠道四方面都做到最好,扬天做到了!

  摩托罗拉:研发中国

  许亚青

  当很多公司在中国的研发机构致力于把全球研发平台上的产品进行本土化的时候,摩托罗拉公司中国研发中心早已经开始了专门针对中国市场的独立的运作。

   摩托罗拉公司最近打算在全球推出一款名为F3的新产品,这款产品的售价大约在30美元到50美元之间,但迄今为止我们还没在中国市场看到这款产品,一个很重要的原因是,他们还拿不准愿意掏钱购买这款廉价手机的中国消费者会不会喜欢F3轻薄纤巧的外型。而与此同时,摩托罗拉公司设立在中国本土的研发中心新近推出的“明”手机却在包括中国内地、台湾、香港、新加坡等北亚地区大卖,3个月就卖出了100万台!

  摩托罗拉公司打造了一种文化,他们把高科技创新和这个行业所需要的开放态度结合起来,他们乐于在当地市场建立独立的研发机构尽量配合当地市场的需求。

   摩托罗拉中国研发中心设计的“明”手机获得了巨大成功

  像任何一家设在中国的跨国公司一样,摩托罗拉公司中国本土研发中心的工作场所没什么可圈可点之处,研发人员坐在千篇一律的写字楼的格子间里编写各种各样的程序,但和其他跨国公司又不同,摩托罗拉公司中国研发中心却拥有和摩托罗拉公司总部研发中心同等的地位,他们绝不是附属品或可有可无的,当其竞争对手设在中国的研发机构还在承担把全球统一研发平台上开发出来的产品进行本土化转化的时候,摩托罗拉公司中国研发中心早已经开始了专门针对中国市场的独立的平台研发和运作。

  林祖荣在1998年加入摩托罗拉中国研发中心时,还只是一个产品经理,如今他已经是摩托罗拉移动终端事业部产品营销高级总监,负责制定摩托罗拉在大中华区 2.5G和 3G产品线,运营商和渠道产品战略,新产品发布以及产品生命周期的管理。“当时整个研发中心只有几十人,现在则变成了2500人。”当时的产品还是寻呼机,后来则成了手机。林祖荣说最初他们和现在的诸多跨国公司所做的一样,就是把全球研发出来的产品拿过来进行一些本土化改造。但是后来他们逐渐建立了完备的实验室、通过了各项技术指标的认证,并为自己培训和积累了大批的研发人才。从MOTO760这个产品开始,摩托罗拉中国研发中心便开始了不依赖全球研发平台专门针对中国市场的独立设计。到了“明”,中国研发中心设计出来的产品开始向摩托罗拉公司在全球的其他市场输出。

  “明”的设计师陈铭镛说:“摩托罗拉当初在中国设立研发中心的目的就是为了针对中国的使用者来量身定做产品,我们设计这款产品花了大约六年的时间。我们不是从第一天一下子就了解到中国使用者的习惯,而是花了很多时间去慢慢的揣摩和采集中国人的胃口。”然后他们便发现了一个个很有趣的事实,“譬如就拿智能手机来说,老外们不会太在乎产品的大小,因为他们的手大,他们用完后喜欢随手放在口袋里,他们喜欢用两只手去按键盘,但是在这里却完全不一样,中国人用手机的时候会更注重产品的细节,讲究它的一些材质跟线条,他们喜欢大屏幕、触摸屏,他们更愿意使用有手写输入功能的产品。”

  这2000多人的研发队伍分布在全国16个研究室,每个研究室拥有不同的研发方向。上海的人体工程实验室非常著名,他们承担了一项重要工作就是汉字手写输入功能的开发。

  套用眼下一句最时髦的话:世界是平的!没错,不过世界在各种力量下无论变得如何平坦,每个群体都有自己的个性和喜好,看来中国人还是更喜欢在他们的手机上把国粹般的方块字手写输入。想想看,数百万的人们彼此敲着短信,并越来越多地利用手机接发邮件,这对于使用字母文字的文化来说可能很轻松,那么对于那些使用字符的文化呢?

  为中国使用者量身定做产品是摩托罗拉手机的成功之道

  摩托罗拉亚洲北部产品运营总监Lee Simmons称,“年轻人习惯了使用拼音,所以对于他们来说,在手机上用拼音输入很容易。但比较年长的人不懂拼音,比较倾向于将笔画组合成汉字。”摩托罗拉公司在中国的研发中心便承担了寻求一种直接输入汉字的方法的使命。

  在中国,越来越多的手机厂商正在引入某些方法,帮助中老年人输入汉字,但大部分厂商通过走向高档市场来做到这一点,模仿个人数字助理,提供用户一枝笔在屏幕上书写,但是摩托罗拉觉得这种方法对于低端手机来说太昂贵了。经过两年的开发,去年年末具有手写识别功能的摩托罗拉A668面市,用户不再是敲入汉字或用笔书写,而是直接用手指书写。而且,不再需要昂贵的触摸感应屏,因为键区扩大到了两倍。 这两项创新为摩托罗拉赢得了本年度亚洲创新奖的金奖。

  该公司称该方法是技术与汉字书写文化之间的自然结合,这真是一个颇具说服力的特点!没什么可抱怨的,那些跨国公司如果想让人们乐意从口袋里掏出银子来购买你的产品,不妨向摩托罗拉取取经,看看他们如何采集中国人的胃口,又是如何加以满足的!

  创维:让企业的命运和企业家分离

  许亚青

  领头羊的缺失却让这家民营企业变成了一家真正的公众公司。

  当初创维公司的创始人和领导者黄宏生甫一出事,让很多人开始质疑这家民营企业能否度过难关。好像再没有什么比让一家民营企业的老板陷入麻烦更糟糕的事了,因为这通常意味着企业将面临因灵魂人物的缺失而带来的种种危机。

  但结果是领头羊的缺失却让这家民营企业变成了一家真正的公众公司。等着看创维公司笑话的竞争对手们不免大失所望了,创维公司迅速而又有条不紊地进行了成功的危机公关,随后,公司的管理平滑过渡到了一个由职业经理人搭建起来的管理团队。我们看到创维公司依旧不断推出他们的新产品,活跃地参与到各类公益活动中去,但我们已经看不到某一个旗帜性的领袖,而代之以默默无闻的管理团队。

   张学斌认为自己做的最重要一件事就是把研发和市场的通路打通

  这两年的创维年报显示,创维似乎已经安然度过难关。2000年在中国的彩电市场还是个小角色的创维,六年期间已经跃入该领域的第一集团军。创维2004年年报资料显示,2004年收入92.11亿元,比2003年增长15.1%,净利润比2003年增长60%。在这些增长之中,创维 2004年推出的背投和大屏液晶等50款新品彩电产品的销售额为76亿元,堪称贡献最大;2005年收入104.66亿港元,2006年已经达到 106.99亿港元,公司业绩稳步上升。

  创维彩电事业部的总裁张学斌回想他刚一到任的时候,黄宏生把他叫了过去,交给他第一件任务就是让他从研发部门开始,调查一下产品质量的问题并寻找解决方案。因为当时的产品质量存在的诸多问题已经成为整个系统的一个瓶颈。但对于彼时的创维而言,所要解决的已绝不单是研发一个环节的问题,而是整个业务流程和组织架构的调整问题。于是新一轮的管理创新启动。

  2001年5月21日张学斌领导的彩电事业部成立,产销研整合真正开始,研发部门的革新也随之全面启动。“创维用了4年时间把销售规模从近50亿元做到了近100亿元,并能在黄宏生出事后依然保持强有力的竞争姿态,除了拥有一个稳定而职业化的管理团队外,还由于该公司在研发和市场结合上进行了有效的创新。” 已经不止一位业内人士对创维的发展如此定性了。

  蹲点出来,张学斌做的第一件事情就是把研发和销售挂钩。“把设计师的科技奖金和市场的利润挂钩,完成以市场为导向以效益为中心的转变是一切的基础。” 张学斌回忆道。把研发和市场的通路打通,同时把研发人员的奖惩和市场挂钩的机制,使得研发部门的研发项目小组从产品规划、技术方案、配套生产到产品上市等贯穿跟踪到底,实现了对市场的快速反应。

  创维位于公明镇的研究院处在创维15万亩生产基地的一隅,穿过忙碌杂乱的厂房,研究院的三层楼房看上去就像一个生产车间。周围的路旁堆满了包装箱,旁边一栋厂房中的工人正从4楼探出身子利用窗外一条自制的滑道往下送泡沫包装。这恐怕是我们所见到的环境最为简陋的研究机构所在地,因为相比之下,很多公司的研究院总是拥有最为明亮舒适的办公环境。

   事实上,创维研究院本身还真是一个生产部门。在研究院的三楼就有着六条种类不同的生产线,这是创维研究院的中试和量产的部门。原来新产品的小试和中试是放在生产部门的大生产线来进行的,一旦某个环节出现问题,一条线一两百人都得停下来等着修改。为了避免这种情况,改革后的研究院就把测试阶段放到了研发,试图把产品本身和设计的问题在研发部门解决。这样一来,组织结构创新后的研究院原来是单纯从事科研,现在摇身一变成为一个相对独立的研究实体,并进入了产业化阶段,不仅做技术还做起了工艺。

  新产品出来后,首先进行小批量测试,改进。觉得可投入,再放到中试线上生产200台到2000台。等到生产效率足够、工艺上没有问题、产品成熟后再交到生产部门进行大规模的量产。创维的工程部力量弱,这也是选择把节产的阶段放在研究院来完成的一个原因。

   曾经的领军人物意外落马,并没有影响创维公司不断推出新产品

  除了新产品的量产外,研究院还要承担新产品的试销,比如要先把在中试线上生产出来的2000台新品率先投向市场进行试销,这样做的好处是研发部门可以在第一时间知道新品的销售情况如何,存在什么问题等,缩短了产品的研发和产业化的过程。以前是设计完了转给生产系统,生产完了就去销售,生产会成为信息中心再反馈给研发,现在则索性直接打通了研发和市场的产业链通路。

  创维公司有一个专门的“产品委员会”,委员由研发、市场、销售、售后服务部相关人员组成,一般有7、8个人,每个月产供销研由联席会议来沟通信息。如果某个市场的产品出现问题,这就到了需要产销研小组出马的时候了。

  招商银行:零售文化打造零售银行

  杨小薇

  文化成为招行比制度更重要的发展基础。

  不久前,招商银行行长马蔚华在一次创新论坛上说:“没有创新就没有招商银行。”这家国内第六大银行于9月22日在香港H股成功上市,上市过程中得到了投资者的大力追捧,创造了国内企业在海外上市几个第一:机构投资者的下单率为97%;国际认购超过51倍;在香港的认购超过226倍。

  在马蔚华看来,招行之所以受到资本市场的如此追捧就是因为“招行是一个在中国土壤上靠创新成长起来的银行”,创新贯穿了招行的发展历程,逐渐沉淀为它的基因和企业核心文化之一。

  马蔚华认为“稳定性的公司文化”是招行创新的条件和保障

  招行的创新基因从它“生下来”那天就已经埋在其体内了。19年前诞生于深圳蛇口的招商银行是国内第一个完全由企业法人持股的商业银行,没有政府注资、没有政府不良资产的剥离,也没有政府的呵护,只有靠自己到市场上去打拼,在市场环境下长大。马蔚华称之为“穷人家的孩子早当家”,招行“天生”的市场性是其创新的基因和动力——“你只能靠比别人更好的服务,才能把客户挖来;只能靠比别人更好的产品和业务才能吸引客户”。招行著名的口号——“因您而变”由此而来。

  由于没有政府背景,在对公业务上没有一点儿优势,招行只有在当时国内银行都不看重的零售业务上着眼。10年前,招行就开始关注零售业务,他们运用当时先进的信息技术平台,1995年,率先推出了基于客户号管理的“一卡通”;1年后,又通过“一卡通”实现了国内银行一直做不到的全国通存通兑;1997年,他们又率先推出国内第一家真正意义上的网上银行服务;1998年,招行成为国内第一个实现ATM全国通兑和POS全国消费联网的国内银行。将“一卡通”这张银行卡和客户的储蓄号结合起来,是一个巨大的创新。在此之前,我国零售银行客户的存款凭证都是存折,“一卡通”开启了零售银行业务的新时代——银行卡时代。“一卡通”让招行成为国内百姓喜欢的一家服务方便、技术先进、灵活新锐的银行。借着这张不断赋予创新功能的小银行卡片,招行顺利地走向了全国。

  如今,“一卡通”已经超过400万张,每张卡存款5000多元,是其他银行的2.5倍,锁定了3000亿元储蓄存款,占招行储蓄存款的40%。

  围绕着“一卡通”,招行的市场基因逐渐聚变为营销文化,创新基因也日渐萌发为创新文化。10年前,很多人对招商银行的认识,都始于这张印着葵花的卡片,也始于招行人开国内银行之先河——上街摆点介绍自己的产品。1998年12月,招行又在全国范围开展了一场声势浩大的“穿州过省一卡通行”的立体式市场营销活动,将市场化的产品营销理念带进了中国银行界。“一卡通”还让招行人逐渐具有了“推销”的勇气和底气。

  在“一卡通”推出四五年后,国内银行开始纷纷建立集中交易系统和基于客户号的管理理念,通存通兑已经成为银行的标准化产品,才开始不约而同地向零售业务倾斜。此时,“一卡通”的优势越来越少,招行的信用卡开始以另一创新形象出现在中国零售金融市场上。

  2002年12月3日,招商银行在国内发行了首张信用卡。到今年4月8日,其发卡总量突破500万张。据来自招行内部的数字,目前其信用卡发卡量已接近 800万张,这一数字已经将第二名远远甩到了后面。据马蔚华介绍,招商银行信用卡发卡数占中国信用卡市场的42%。

  规模优势让招行信用卡中心甚至开始通过自己的产品服务设计来影响这个行业的规范,例如刷卡量达到一定数量就免收信用卡年费。对此,尽管业内银行颇有微辞,但其他银行只能以自己的方式“效仿”话语权在握的招行信用卡年费模式。

  在马蔚华看来,“银行的竞争力关键看谁对未来有准确判断”。招行在国内信用卡市场上的“霸主地位”就源于比其他银行早三五年看到信用卡市场的前景,“而且要能够马上做这件事,还要做好,这就是银行的竞争力”。

  创新谋得的时间为招行赢得了发展空间,帮助其用10年时间由偏向一隅的地区性羸弱银行快速成为国内第六大银行,其资产规模也从1000亿元发展到8000多亿元。

  近几年,招商银行资产规模每年增长20%,利润增长每年30%,不良资产比率降到2%,不良拨备达到123%的国际先进数据。

  马蔚华将招行这种稳定而良性的发展归结为招行的“稳定性公司文化”——“这是我们创新的条件和保证”。在他看来,创新文化已经渗入到招行员工的毛孔中。招行主管零售业务的副行长唐志宏说:“我们的员工有种创新的激情,他们见到市场就兴奋,见到客户就想向他们介绍我们产品”。文化成为招行比银行制度更相对永恒的发展基础。马蔚华解释道:“制度是硬约束,但是如果创新形成企业文化了,相对一段时间内是稳定而不能改变的。文化能让员工从内心解决我应该这样做的问题。”所以在其他银行人看来,招行人具有高效的执行力,这种执行力与文化有着必然的联系。

  10年的积淀和沉积,让招行形成了创新文化、营销文化,这让国内很多银行行长所羡慕。今年年底,中国将向外资银行全面放开人民币业务,国内零售银行业将进入充分竞争阶段。如今,招行在零售银行业务上前有国有四大银行开始激发的规模优势,身旁是纷纷向零售业务转型的其他股份制银行,不远处则是虎视眈眈盯着高端个人客户的外资银行。招行唯一可以依赖的只有“学不去、偷不走、拿不到、看不见、摸不着”的创新意识和创新文化,才能保持住国内银行零售之王的位置。