酒精和水的密度哪个大:(★)平安集团十几年的绩效历程|中国劳动咨询网

来源:百度文库 编辑:九乡新闻网 时间:2024/03/29 12:51:20
 

 

大家上午好,非常高兴今天有这样一个时间跟大家做绩效管理方面的分享。绩效管理对于企业而言,是一个永远说不完的话题,只要企业追求绩效,绩效管理就是一个非常核心的议题。今天我会就平安在绩效管理方面遇到的问题和思考与大家分享,不一定对,我们互相做一个印证。

 

 

在讲平安绩效管理的理念和思想之前,先简单讲一下平安。平安是1988年5月27号成立的,我们刚刚庆祝完它23岁生日。平安大概用18年时间第一次进入世界500强。过去六七年时间里平安一直保持着世界500强的位次,最近几年一直在中国的非国有企业里排名第一。

 

 

平安取得这些成绩的背后,绩效管理发挥了很大的作用。平安做绩效管理的流程已经做了十多年。最早我们做绩效考核,只是事后"算帐"的工具,解决的问题是谁拿的多一点、谁拿的少一点和谁应该晋升;大概从2004年,平安在绩效管理方面发生比较大的变化,员工除了要做考核之外,开始强调事前确定目标。从那个时候开始平安有一套系统管理每个人的绩效目标;此后,绩效跟个人职业生涯发展更紧密地联系在一起,形成了一系列结果应用的刚性规则,在平安被叫做"铁律".最近几年,绩效管理在目标管理、绩效整体文化推广方面,又持续开展了大量有益的实践。可以说,近十余年平安爆炸式增长的背后,绩效管理机制发挥了非常重要的作用。

 

 

我今天讲的第一个问题是平安如何定位组织里的绩效管理,绩效管理到底是为企业解决什么问题的?这个问题我问过很多人,有人说公司的资源是有限的,一定要让那些好的人拿到更高的薪酬、被认可,因此需要做绩效管理;也有人说绩效管理是HR的基本工作,所以要做它。我们对这个事情的看法非常接近于刚才林先生分享的观点——绩效管理是为公司的战略而存在的。

 

 

事实上,一个企业的CEO最终只关心两件事情。一是组织的商业故事应该怎么讲,领导人第一职责是定方向。然而,中国很多企业有很漂亮、很华丽的故事给投资人、给客户、给市场讲,但是为什么改革开放二十多年中有些企业活下来了、有些死掉了?不是因为那些企业没有梦想,而是因为那些梦想没有办法实现。因此,除了战略之外,应该有什么样的机制驱动所有人和资源实现这个故事?就成为CEO必须思考和解决的头等大事。

 

 

换句话讲一个CEO首先是一个好的编剧,他把剧本写出来,然后他还得是一个好的总导演,他能够把戏导出来。这是两个最重要的工作。

 

 

在平安,做"总导演"的部分就是用绩效管理去做的。今天的嘉宾名单里有很多来自大型企业,我想说的是,这点对大型企业尤其重要。当组织越来越大的时候你会发现组织要实现目标不能依赖于对个体的信任,我们可以信任张三、李四,但不能信任每一个人,而是要把这种信任建立在组织上。因此我们要从组织角度设置一套有效的机制,保证每个人不需要被公司盯着,也能够自觉主动地帮助公司实现最终的故事。

 

 

所以,绩效管理在平安不是HR的工作,它对组织来讲是仅次于"我们要做什么"之外的第二个命题,那就是"我们怎么做?".这里说的"我们怎么做?"是超越了具体业务的一般管理规律,它不是技术层面的我们怎么做,而是我们的组织应该怎么驱动起来。刚才彭先生讲战略地图、平衡计分卡等等这些非常重要的理念。这些理念背后首先要考虑财务指标,在财务层面实现什么样的战略;所有市场、组织、人的问题都是为了支持这个目标的。因此,我特别建议HR在做这件事情的时候,一定要能够站在组织商业战略的实现角度。马总(平安集团董事长兼CEO马明哲先生)这几年总是说你们不要一直做人力资源的管理,你们要做人力资源的经营,要用人力资源的方式去解决企业经营的问题,而不仅仅是履行HR自身的职能。如果HR在帮助领导者设计和解决绩效管理的问题时,不能够把绩效管理放在这个定位上,那很难做好。我们可能就会更多地计较在一些局部问题上,从而陷入到无穷无尽的个案烦恼当中。  

 

我今天最想讲的最重要的部分就是这个,如果大家认同这样一个出发点,那么下面讲几个我们在十多年绩效管理中遇到的核心问题、以及我们的答案。

 

 

首先,绩效管理管的是绩效,那么什么才是绩效呢?

 

 

我们很多时候分不太清楚这些东西。比如很多年前在平安经常讨论的话题是这个人今年干的不好,但是他真的非常有能力,所以他应该被得到某一种任用、肯定或者薪酬奖赏,因为他是优秀的。大家觉得这个理念是不是一个绩效管理的理念?不是。但实际上我们在做的过程中经常混淆,在平安也还是避免不了一些争论。比如我刚才讲的那个例子,有人会说某个员工非常优秀,所以他应该得到某种激励,比如薪酬。但是如果我们统一了认识,绩效管理是为了组织实现绩效,那么如果绩效没有实现再优秀也还是空谈。所以在平安任用一个人、肯定一个人的时候从来不只是关心他能干什么,这是能力方面的东西,不是我们看一个人的第一标准。我们更关心的是他已经给组织带来了什么,而已经给组织带来的东西我们才把它叫做绩效。

 

 

因此我们说绩效管理管的就是绩效。绩效是实证的,是结果导向的。平安所有的干部都知道八个字叫做"结果导向,成败全责",所以平安绩效管理应用到个人绩效管理的时候我们叫做个人绩效问责管理机制。

 

 

那么,我们怎么看绩效?

 

 

首先,是看他到底给公司带来了什么价值,这个价值是不是有利于企业总体目标的实现。举个极端的例子,在一些组织里经常认为某个人见义勇为了,他就是我们本单位的优秀员工,但我不这么认为。见义勇为是一个优秀公民的表现,但如果对组织不具有价值,那么就不是作为员工的商业绩效。

 

 

第二,我们关心他是不是职责内的。在座的很多都是主管,有时候我们经常会说,XX这个小伙子真的很不错,他经常帮其他同事解决什么问题,团队融合很好,很愿意跟大家分享东西,所以他是个好员工。而在我看来,员工首先要解决的是职责内的事情。如果组织架构、岗位职能是清晰的,更应该关注的是他份内的事情是不是做好,而绝不因为他的上述表现,就认为他是优秀的。这一点听起来很简单,但在微观的管理环境里主管也是感性的,这种感性有时候真的会让我们失去对绩效的判断,从外面光圈的行为认为这个员工是好的,进而形成误判。

 

 

最后,我还要看他是否有具体可见的产出,而不仅仅是过程行为。如果只是做出一些行为但是这些行为没有产生成果,在平安也不会被认可为绩效。举个简单的例子,我们不应该以某人是否加班、是否勤奋作为对这个人绩效的判断,因为那是他的行为不是产出。  

以上就是我们关于"什么是绩效"的思考?简单地说,我们必须要看到他给组织带来了什么,他带来的是不是组织想让他这个架构或者这个岗位带来的东西,以及这些产出是不是具体可见的商业结果。在这方面,我们还设计了很多工具表格和系统去管理、衡量。

 

 

有一些同事问,如果一个人很有能力似乎也应该是一个优秀的人?这一点我们从来不否认,但是我们要看你做出了什么,是否把能力"变现".主管说小张要晋升或者要加薪因为他能干什么,我的态度通常是"同意,给他时间,把'能'变成'已经发生'".当然,这有一个重要背景是组织的战略和商业模式。这样的处理模式不一定在微软等公司适用,因为这些组织的商业模式是高度依赖于个人的智慧,而不是流程、规范和平台。

 

 

接下来的一个常见问题是,绩效管理既然要衡量人的绩效,怎么衡量才是最有效的呢?这就涉及到一个非常技术但其实非常关键的问题,就是我们怎么做绩效考核。HR有很多的办法去做各种各样的考核,但考核一定要有标准。从考核标准的角度分类,绩效考核可以归为两大类:一类叫做及格制;一类是赛跑类。

 

 

所谓及格制,比如我在半个小时的演讲中获得了五次掌声,就是一个优秀的嘉宾,如果低于这个就不好,这就是及格制。平安认为这个方法是有问题的。对于销售团队而言,如果给这个团队的任务是20个亿,到年底做到就宁可不做了,因为明年还要完成任务,很多制造业也是这样的。另外还有一个关键的问题,如果20亿的任务,他到10月份的时候只做了10个亿也会放弃,他本来是能做到15个亿的,但他不做了,留到明年去做。还有像HR这样的中后台岗位,划个及格线,人才的流失率、人才的晋升率、干部到岗率,基本没有一个指标可以完全有效地衡量中后台的价值。所以我们觉得这个方法看上去很美但是很不好用,除非你能对每个岗位设计绝对精确的衡量标准,而事实是那很难操作。

 

 

在平安怎么考核人呢?用了一个容易引起质疑但事实非常有效的办法:我在半个小时的演讲中获得几次掌声不重要,如果我获得了两次掌声,而另外一个嘉宾获得了三次掌声,那么另外一个嘉宾就比我更好。或者我获得了40次的掌声,那也不能说明我好,因为另外一个嘉宾可能获得了41次的掌声。这就是赛跑制。在赛跑制下,对某个人的绩效评价,是跟相对可比的他人比较衡量而得出结果。所以在平安的考核,每到年底工作相似的一群人会拉在一起,由他们的考核人做排名,这个排名从第一名到最后一名是刚性的,本质上是一种强制分布的管理。在这个办法下,每个人的潜力得到了最大的激发。

 

 

有一些企业也有非常好的适合它自己的绩效考核办法,无论是及格制类型还是赛跑制类型的。但有时还是发现绩效管理的整体机制还是没有被有效驱动起来。举个最典型的例子,年初的时候定一个计划,这个计划只出现两次,一次是1月1号,一次是第二年的1月1号,第二年拿出来检视的时候发现和我一年的工作做的不太一样,最后所谓绩效管理也就不了了之。

 

 

这是平安和很多企业都曾经出现的问题。

 

 

经过长时间的探索,我们发现了原因所在,绩效管理推广的关键,不是建立PDCA的流程,更重要的是这种机制怎么装载到组织的管理系统中。绩效管理有几个基本环节,从计划制定到过程管理然后再到考核评估,最后还有反馈。如果我们只做这个的话,经常产生的问题是——这仅仅是个流程而已,这个流程除了HR自己,甚至HR自己都不敢真正认同,到了直线主管那儿也会遭到他们的PK,最终流于形式。  

 

所以,我们认为绩效管理的前端和后端,还有两个非常重要的问题要解决。

 

 

在前端,如果大家认同绩效目标是为组织而存在的,HR得研究清楚组织的战略到底是什么,这个可能不同公司的职能不一样,但我觉得HR想做绩效管理,前提是想一想现在组织里有没有那个方向。这就像一个导演如果没有脚本、没有编剧剧本的话不会变成一个好导演。所以我们需要跟高层、计财或企划部门确认澄清组织的战略到底是什么,并且把每个人相应的职位责任进行描述,并非常清楚和精确地定位。这样,才能基于战略建立起传导机制,使得每个人年初定计划时能够把自己放在组织的剧本下思考和计划,而不是谁想演什么就演什么。

 

 

在这个前提,绩效管理的车轮才终于可以转起来了,可是还不够。在绩效管理循环的后端,绩效结果一定要应用到个人身上去。我们必须承认一个商业事实:绝大多数人的工作是为了个人利益的,商业社会的逐利是一个最基本的现实面,所以我们必须把每个人的利益紧紧捆绑在战车上。在平安,这方面有大量清晰、确切的规则。比如,干部的晋升必须在过去几年达到某个赛跑成绩;薪酬的调整紧密和排名结果挂钩;再如,平安金融学院有很多经理人特别向往的课程,如果他要参加特定的课程必须排名到某个水平,等等。总之,有限的资源必须投放到给组织带来价值的人。这一系列规则决定了组织里每一个人排名分位会成为至关重要的东西,为了追求好的结果必须追溯着这个轮子一直倒转到企业战略实践上去,所以我们觉得只有前端和后端这两个挡位挂紧了,绩效管理循环的车轮才能驱动企业的战车开始跑起来。

 

 

这样一来,HR的管理就变得相对轻松了。比如过程管理方面很多组织很头疼,到底我们应该怎么管理主管和员工的沟通。在平安,每一个直线主管也都很紧张,因为他也有排名,所以他会非常紧张和主动的找他的员工,跟他们商量怎么做让组织和团队的绩效很好。而每个员工也很担心,因为他要最大程度地努力思考如何实现超越。很多同事说平安是一个很有创新性的公司,这是因为所有人都在努力想怎么把工作做好,大家不是做组织的维持,而是让组织做出加法的部分。如果组织里有一个目标驱动所有人做加法,那这个组织就有内在的竞争力,这就是管理的必然。

 

 

下一个问题,绩效管理谁作主?说完刚才一系列的内容,其实答案呼之欲出。我们设置一系列机制最终都是为了实现目标,而目标的主人是各级直线主管。所以,绩效管理在平安最大的主角是集团CEO,再向下一层是各个BU的CEO.HR负责帮助他们搭建机制,但绝对不会冲到舞台上去演那个脚本,HR不会也不应该变成演员。

 

 

因此,HR在设计绩效管理机制时,要充分注意如何调动和引入直线主管的自觉性和能动性,使绩效管理成为所有经理人的管理工作和平台;同时,在绩效文化、理念、文化的推广方面,必须紧紧围绕着直线主管,开展扎实的动作,使他们能够真正借助绩效管理的平台,管理团队的绩效。

 

 

以上简单分享了一些平安绩效管理方面的实践和思考。我要强调的是,绩效管理既然是围绕组织目标而存在的,那么在设计的时候没有标准答案。一切已知或未知的方法,都必须服务于组织的目标,并且被有效地组织起来,成为有效的绩效管理机制。这一点非常重要。

 

 

那么,如何衡量我们设计的绩效管理机制是否有效?我可以分享几个重要的衡量特征:

 

 

一、我们要经常自问,绩效管理机制是不是基于组织战略目标开始设计、搭建的?HR要避免这样的设计初衷,比如为了追求个人更好的职业经验;或者是因为你的领导要求;又或者因为别人用了某一种做法。这些,都是错误的出发点。出发点必须是组织的战略和目标,核心命题必须是我如何设计这套机制,才能让大家像一根绳儿上的蚂蚱一样紧紧跟着公司目标向前走。

 

 

第二、在上述前提下,有三个从外在到内在的衡量指标。

 

 

最表象的一层有两个问题可以考虑。一是我的这套东西是不是有效地管理了过程。如果绩效管理不能够对过程有所管理,那么最终的结果就不是必然得到的管理结果。所以可以思考我设计的这套机制,能不能驱动着大家在过程管理变得更有效,还是只是年初拿出一张纸,年底再拿出一张纸。换句话说,从日常管理运作来看,我有没有有效的过程去为这个目标服务。二是,从人员管理的角度来看,个人的成长和发展,对他们的激励是不是有助于组织目标的实现。

 

 

再向下深入一层,如果过程管理、人员激励做好了,绩效管理机制必须驱动出支持高绩效的行为。所以,要衡量绩效管理机制是否有效,可以衡量一下它是否帮助组织驱动出公司想要的行为。如果没有让大家普遍产生高绩效的行为,那可以肯定的是过程管理或者激励机制设计有问题,我们要去改进。

 

 

最底层,最根本的衡量标准,是组织目标实现的可持续性。有人说今年市场好,明年市场不好,这不是绩效管理可以控制的。我们不从这一点去看,不要片面的看一城一池的得失。我们要去看绩效管理机制的设计是不是给公司绩效的实现带来了更大的可能、以及更多的可持续性?如果一个组织不管风吹浪打,组织绩效目标实现的可持续能力很强,我们说绩效管理机制就是有效的。所以,有能力使得组织绩效实现成为高概率事件,并变成一种持续的可能性,这才是绩效管理最根本的交付物。

 

 

刚才三个层面的标准,换句话说就是作为HR对绩效管理应该给组织的交付物。一个好的绩效管理机制,最终终必将成为组织实现战略的有效管理平台。有了这样一个平台,组织内部将建立起无与伦比的内在竞争力,最终使所有人的行为,自觉高效地根据组织的需要凝聚一体。由此,我们有理由相信企业具备了能够基业常青的竞争基因。

 

 

我的分享就到这里。谢谢!