邯郸市比较好的中学:好领导管人有方寻

来源:百度文库 编辑:九乡新闻网 时间:2024/03/29 22:05:10

好领导管人有方可寻

下属的冲突

一、如何对待下属的顶撞

下属顶撞上级,是领导工作中人与人、人与事之间矛盾运动的产物,是一个正常现象。对下属的顶撞处理得当,会对领导形象的树立、上下关系的改善、单位工作的改进起好作用。所以,如何把下属顶撞的事情处理好,应是管理者的一项基本功。

一)脸红也要稳住劲,不能崩场

对于管理者来说,下属的顶撞自然很尴尬,难免要脸红、来气。在这个节骨眼上能不能稳住劲,抑制住冲动,把这个情绪难控关平稳度过去,对任何一位管理者来说都是一个考验。有的管理者就过不了这一关,面对下属的顶撞,感到面子上过不去,一气之下就控制不了情绪,其结果不仅影响管理者的形象,还导致矛盾激化。管理者面对下属的顶撞,不只需要一定的度量和修养,还要掌握一定的工作方法。每当此时,制造冲突真空,转移话题,缓和气氛是当务之急。可用参加会议、安排工作、处理急事等理由,借机离场,制造双方冲突的时间真空;可用谈工作、谈家庭、谈日常事务来转移下属顶撞的话题;可运用诙谐幽默的语言,采用让个座,倒杯水等以礼报怨的方法来缓和当时的气氛,力争使双方的情绪控制在能够把握住的范围内。

(二)静下心来找原因,不要糊涂

对于一个有头脑、有思想的管理者,下属顶撞的事情发生后,尽管有是非曲直、谁对谁错,但首先是静下心来把事情的来龙去脉搞清楚,把导致下属顶撞的原因弄明白。只有原因清楚了,解决问题才能对症下药。但有的领导在这一点上容易犯糊涂,遇到下属的顶撞后,余火未熄,余怒未消,不是在查找原因上用心思,而是在恩怨上纠缠不休,非把责任分出个子丑寅卯不可。这容易造成上下之间的积怨,更不利于问题的解决。管理者应以平和的心态,重点在民主渠道是否顺畅、下属待遇是否公正、工作安排是否得当、单位关系是否融洽、下级的积极性创造性是否受到压抑等方面找出正确答案,努力使查找的原因准确、全面。

(三)多拿镜子照自己,不光怨人

下属顶撞领导,有时看起来是由下属头脑突然发热、情绪一时冲动引起的,说管理者一点责任也没有是不负责任的。可以肯定地说,不管在什么情况下,下属顶撞上级,都能或多或少从管理者身上找到原因。尽管以下犯上使领导有失体面,甚至下不了台,但作为管理者,则不能一味抱怨下属的无理,而是要有自责的勇气和理智,尽快从"窝火"的心态中解脱出来,好好地反省自己,多从自身查找问题。主要是反省自己领导能力的强弱,领导方法是否得当,工作安排是否合理,与下属思想沟通是否经常,对下属情况是否了解,解决下属的实际困难是否真心、到位。只有以这样的心态和姿态,才能真正维护和完善管理者自身的形象,改进领导作风,提高领导能力,才能更加有利于以后工作的开展。

(四)主动和解多沟通,不可摆谱

下属顶撞领导,往往使领导心里不平,下属心里不安。如果不尽快做和解的工作,双方的感情就会越拉越远,怨气会越积越多,思想包袱特别是下属的思想包袱会越背越重。对此,管理者要树立主角意识,主动说沟通的头句话,主动迈和解的第一步。对于需要澄清的事情,要讲清情况,说明原因,做好解释工作;对于双方有争议的问题,要诚心征求下属的意见和建议;对于需要改进的领导作风和领导方法,要向下属明确自己下一步的改进思路;对于下属需要解决的困难,要想方设法给予解决;对于属于自己的失误则要向下属做自我批评。主动迈出这一步,管理者要放下官架,要有能伸能屈、能容能忍的大度和敢于向下属退让的勇气。如果心里憋着气,架子放不下,即使管理者有沟通的动作、和解的表示,也很难达到沟通、和解的目的。

(五)到了秋后别多事,不记小账

顶撞上级的下属普遍有害怕领导过后给自己穿小鞋的担心。这种担心有其现实性。有些领导对下属的顶撞,嘴上说忘,心里明账,表面上没事,骨子里记仇,当时风平浪静,秋后算总账。有的在下属评职称、提职务、加工资等切身利益问题上使倒劲;有的在实际工作中设套子、下绊子;有的甚至用处分、扣薪、停职、下岗等手段借机报复。这种爱记小账、事后多事的做法,是小肚鸡肠的表现、无能的表现、缺乏领导品格的表现。要把下属顶撞的事情真正解决好,有能力、有魄力、有作为的管理者必定胸中装大事,心里想正事,眼睛向前看,不为鸡毛蒜皮的小事所扰,不为陈年旧账所困,不为个人恩怨所累。只有这样才能真正既轻松了自己,又解脱了下属。

二、处理下属顶撞的艺术

领导与下属之间,多数情况是融洽和谐的,但也不乏顶撞现象的发生,其场面常常令人尴尬:双方唇枪舌剑,互相指责,不欢而散。这种现象轻则引起群众议论,影响领导的威信;重则招来满城风雨,使领导难以开展工作。

发生顶撞的原因可能是多方面的,应当进行具体分析,但从领导方面检查,多与对矛盾处理失当有关。这通常表现在以下几个方面:(1)管理者过于自信而不能容忍下属的意见。如在某一问题上,下属与领导意见不一致,并且是下属意见正确的情况下,由于管理者自以为是,固执己见,最容易造成顶撞现象。(2)管理者的批评与事实不符,或者出入较大。在这种情况下,下属通常要为自己辩解。如果管理者认为下属"不虚心"、"不接受批评",极易顶撞起来。(3)管理者与下属缺乏及时的感情沟通。"冰冻三尺,非一日之寒。"如果下属对管理者的某些言行早已不满,久而久之,矛盾越积越大,就容易在某件事情上发生顶撞。(4)管理者待人处事有失公平"不平则鸣"。同样的问题出在不同的人身上,如果管理者不能一视同仁,也是引起下属不满,进而顶撞领导的最常见原因。

一旦被顶撞,管理者该怎么办呢?首先要弄清原委。顶撞发生之后,管理者的当务之急,是要迅速查明原因,以便对症下药。然后根据不同情况、不同对象,采取不同的方法进行处理。其主要方法有以下几种:

1、以理服人

如果顶撞者的意见有可取之处,被顶撞的领导应当以宽广的胸怀和诚恳的态度,主动接受其意见,切不可明知自己不对,还装出一贯正确的样子,盛气凌人,根本不把下属的意见当作一回事;如果顶撞人的意见是错误的,被顶撞的领导也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人。而是要针对顶撞者错误的地方,晓之以理,动之以情,耐心地说明和解释,让他心服口服。

2、以静制动

下属顶撞领导时,往往心情激动,精神紧张,有的甚至失去理智,不能自制,因而会出现言辞过激,声音过大等现象。对此,被顶撞的管理者应尽最大努力克制自己的情绪,始终保持冷静的态度,仔细分析下属顶撞的意见后,再选择适当的时机,采取适当的措施。只有这样,才能避免矛盾的扩大和发展,才能变被动为主动。

3、以柔克刚

有的下属生就脾气暴,性情急,对某些自己看不惯或不合自己口味的事情常常发牢骚。你一批评他就跳,有的甚至故意用激将法,引你发脾气,动肝火。对这种人的顶撞不要以硬碰硬,而应采取委婉的态度,先表面上将他的顶撞意见接受过来,然后再把他往正确的方面引导。待他火气渐息,再言轻意重地指出他的不对之处。由于这种人大都心直口快,所以一旦他们明白了事理,也就不会固执己见了。

4、严词驳斥

有些人因为没有达到个人目的,存心要找茬子,刁难领导,明知自己不对,却要强词夺理,无理取闹,瞎顶乱撞。对这种人不能让步,而应义正辞严,对他进行严肃的批评。

5、旁敲侧击

有的人依仗自己有后台、有靠山,不把顶头上司放在眼里,有的则以为自己资历深、年龄大,摆老资格,瞧不起比自己年轻的领导,这些人遇上领导批评时,少不了要发生顶撞现象,以为领导奈何他不得。对待这种顶撞,既不要轻易地让步,也不要针锋相对地反顶撞,而应从侧面入手指出他的不对,言在此而意在彼,表面上我不气不恼,但言辞话语中却是非分明。这样做,既不伤他的自尊心,照顾了他的面子,又使他明白了道理。

除了采取以上的方法之外,管理者还要有一定的高姿态。顶撞发生以后,双方可能都余气未消,下属见到你时,也许会把头一扭,匆匆而过。这时,你大可不必介意,应主动同对方打招呼,并主动征求对方的意见。有些人"吃软不吃硬",你以这种高姿态对待他,也许很快就会化干戈为玉帛。

许多善于缓解和正确处理顶撞现象的管理者,还与以前顶撞过自己的下属结成了知心朋友,甚至"不顶不相识",从而发现了下属的某些长处,以后还委以重任。随着管理者领导艺术和思想修养的提高,不仅下属顶撞领导的现象会逐渐减少,即使出现了也会得到妥善圆满的解决。

三、如何驾驭顶牛的下属

在日常工作中,不少领导同志都遇到过与自己顶牛的下属。面对这种情况,如果处理欠妥,很容易把领导与下属的关系搞僵,甚至激化矛盾,影响正常工作的开展。如果管理者讲究一点策略,对顶牛的下属善于运用先"观"、后"引"、再"牵"的艺术,则很容易驾驭他们,并且能进一步赢得他们的信任。

1、观"牛"

看清顶牛下属的来势,辨明其与自己顶撞的原因,以便对症下药。

造成下属与领导顶牛的原因是多方面的,作为管理者,对此一定要头脑冷静、仔细观察、认真分析。一是查找管理者自身的原因。不管是安排任务还是总结工作,管理者都可能在不经意中伤害个别下属的自尊心,或者引起个别下属的误解,甚至有时管理者在某个场合漫不经心的态度、表情和言谈举止,都会引起个别下属的不满而导致其与管理者顶牛。二是查找下属的原因。下属与领导顶牛,有的是由于对某个问题有看法,从而想与领导理论;有的是由于对某事有特殊的要求,但没有达到目的,而故意找茬;有的是由于在家中或社会上受了委屈,无处发泄,与领导谈话时恰恰话不投机,从而与领导顶牛;有的是性格使然,下属本身就有一张刀子嘴。如此种种,都很容易使下属与领导顶牛。这就要求管理者在遇到下属与自己顶牛时,首先要反躬自省,仔细检查一下自己处事是否有失公正,工作态度是否倨傲,语言表达上是否欠妥。其次要认真听取下属的陈述,冷静、客观地分析一下下属与自己顶牛是出于何种心态再次要换位思考,把自己置于下属的位置去考虑问题,分析一下顶牛的下属心里是怎么想的。这样,就不难找到降"牛"的办法了。

2、引"牛"

避其锋芒,减缓顶牛下属的狂躁情绪,使之逐渐平息怨气,为其接受自己的教育和安排创造有利条件。

首先,要负责不指责。即使与自己顶牛的下属出言不逊,言辞激烈,也不要突然打断他的话或者不让其把话说完,更不要冷嘲热讽,进行过分的指责,而要以自己认真的态度给顶牛的下属一个负责任的印象。其次,顺气不赌气。对顶牛下属的不良表现和故意顶撞行为,管理者不要太在意,与之赌气;相反,要善于运用沉默艺术,让顶牛的下属先宣泄一番,否则,针尖对麦芒,势必两败俱伤。只有宽容地对待顶牛的下属,先顺其气,才能有效地进行规劝和引导。再次,要耐心不灰心。作为管理者,要有博大的胸怀和足够的信心,对顶牛下属的合理建议要予以肯定,正确的意见要表示予以采纳,以便尽快缩短与他的感情距离,通过自己耐心细致的工作为下一步的"牵"打好基础。

3、牵"牛"

抓住最佳时机,针对顶牛下属的不同态度和存在的思想问题进行教育,使之转变认识,提高觉悟

一是动之以情。对由于管理者自身原因而导致下属顶牛的,管理者要勇于承认错误,开展自我批评,并向下属道歉。如果是因顶牛下属对自己产生了误解,要尽快讲明情况,消除误解。对由于下属的原因而导致其与自己顶牛的,要弄清情况,区别对待。譬如,对在家中或社会上受了委屈而与自己顶牛的,管理者要予以理解和同情,甘当出气筒,以自己的满腔热情引起下属感情上的共鸣,从而感化顶牛的下属。二是晓之以理。对由于对自己有片面的看法和不正确的认识而与自己顶牛的下属,要对其摆事实,讲道理,剖析其思想根源,并有针对性地进行批评教育,而不能一味迁就。要使其明白,有一定的想法可以理解,但要梦想成真,必须靠骄人的业绩,从而使其认识并改正错误。三是导之以行。面对顶牛的下属,作为一个管理者,要以坦荡的胸襟、高尚的情操和模范的言行在具体的工作中作出表率,使顶牛的下属对自己的行为有所悔改。对待顶牛的下属,管理者不但不能挟嫌报复,而且还应以采纳其正确意见、广开言路的方法变被动为主动,化解与下属之间的矛盾。

总之,面对顶牛下属这把锁,开启的钥匙就在管理者自己手中。只要管理者在冷静观察、泰然处之中认真分析、巧妙对待,就一定能驾驭各种各样的"犟牛"。

四、如何对待下属的失礼、失信和失误

下属的失礼、失信和失误,是每一个管理者都不希望遇到但又无法回避的问题。管理者只有学会以积极的态度对待它,才可能使之"由坏事变成好事"。

1、大度对待下属的失礼

这里所讲的失礼,通常是指下属对管理者不讲礼节、礼貌的种种表现。比如,有的下属在管理者作报告时,一边听一边交头接耳,该鼓掌时不鼓掌,不该鼓掌时乱鼓掌;有的下属在公开场合故意与管理者"顶牛"、"较劲",管理者指东,他偏向西;有的下属喜欢在背后给管理者编造和传播一些小道消息,甚至还搞点恶作剧;有的下属对凡是当"官"的,就看不顺眼或"敬而远之"。面对下属的失礼,作为管理者,首先要有"宰相肚里能撑船,将军额上能跑马"的大度和气量,不可因下属对自己不尊重就闷闷不乐、耿耿于怀,更不可寻机报复、给人"穿小鞋"。其次要认真分析一下下属对自己失礼的原因,看是下属对自己抱有个人成见,还是下属性格怪僻所致;是下属恃才自傲、心智不成熟,还是下属发现自己在工作中不坚持原则或领导无方而致。如果是因为下属无理取闹而致失礼,应尽可能给下属以宽容,淡然处之;如果是因自己方面的原因而致下属失礼,就应主动向下属赔礼,说明情况,并加以改正,以重新赢得下属的好感与尊重。

2、认真对待下属的失信

这里所说的失信,一般是指下属在工作上不守诺言、言而无信的种种表现。比如,有的下属对当着管理者或大家表了态的事情,过后不承认;有的下属对管理者交代要按时办好的事,到时却忘得无影无踪。面对下属的失信,作为管理者,既不可采用强硬的态度指责一通,也不能采取迁就的方式对下属不了了之。首先,要仔细分析一下下属失信的原因,看是下属言行不一的工作习惯使然,还是因自己对下属要求太高,下属力所难及所致。其次,如果是因下属的原因而致失信,最好选用单独或私下交谈的方式,对下属进行批评教育,通过忠言相告,引导下属明晓事理,懂得若经常失信于大家尤其是管理者,就会成为不被别人信任的人。在此基础上,要求其在今后的工作中,一定要做到言必信,行必果。只有这样,才能既保住下属的面子,避免其不良情绪上升,又能使下属感悟到失信的严重性和解决这一问题的必要性。如果是因管理者对下属的工作要求太高而使其失信,管理者应当众向下属和大家做好解释工作,不要让下属背"黑锅"。

3、正确对待下属的失误

这里所谈的失误,主要是指下属在工作中出现的各种差错。比如,有的下属因业务不熟、能力偏差或习惯于丢三落四,以致工作上小错不断;有的下属不履行工作职责或乱履行工作职责,以致完不成工作任务或造成经济损失;有的下属为了捞取个人利益,吃拿卡要,甚至行贿受贿,出现经济犯罪。面对下属的失误,管理者首先要冷静对待。既不可大惊小怪,也不可视而不见,更不可曲意包庇,而要尽快采取有效措施进行补救,力求使损失降到最低限度。其次要认真分析其原因。造成下属失误的原因,有的是因其经验不足,工作方法简单,能力欠缺,或是疏忽大意、思想认识有问题等主观因素造成的;有的是因环境条件所限,领导不支持、领导乱决策或无法预测的天灾人祸等客观因素造成的;有的是主、客观因素兼而有之。管理者一定要分清原因,不可轻易对下属的工作全盘否定。再次要分别处置。对出现失误的下属,既要讲原则,又要讲感情一方面,要针对他们造成失误的原因,认真进行批评教育,对造成重大损失的,要严肃查处直至绳之以法,使大家能以此为鉴。另一方面,要允许下属有失误,容忍下属有过错,特别是对那些勇于改革、敢担风险,想干一番事业的下属,应多宽容、多理解、多抚慰、多支持、多爱护,要用全面的观点、发展的观点看待他们,不能以一时的失误来抹杀他们的成绩,不要经常宣扬他们的失误,不要老抓着其失误不放,而应帮助他们正确对待失误,启发他们从失误中吸取教训,重新树立信心把工作做好。如果造成下属失误的原因与管理者自身有关,管理者应带头认错,并主动承担责任,不可推给下属,使其蒙受委屈。

五、避免与下属冲突的方法

做出某些不受欢迎的决策,是领导工作中不可避免的现象。因为受到各种客观或主观因素的限制,管理者做决策时,不可能照顾到各方面的利益,满足所有下属的要求。这时,管理者往往会成为某些下属愤怒和报复的对象,而这些还可能诱发进一步的冲突。当然,在管理者不能满足下属的要求时,不一定必然导致与下属之间的冲突。实践证明,是否会引起冲突,主要取决于下属对管理者所做决策的认识,特别是下属对管理者决策动机和意图的评价。当决策有损下属的利益,并且下属认为这种决策是管理者有意为之时,很可能会对管理者的决策感到气愤,进而采取过激的言行,导致二者之间出现冲突。

这时候,管理者该怎么办呢?通常,管理者会为自己找一个借口,以解释其决策的公正性。他们可能会求助于一些共同的价值观或目标,如"效率"、"共同利益"等,或宣称下属最初的期望是如何的"不现实",而最终的决策结果比下属最初预期的要好,等等。无论是有意还是无意,他们都运用了一种冲突管理策略,即给下属一个充分的理由,因为充分合理的理由能减轻下属的负面反应,防止引发冲突或导致冲突升级。事实上,这是管理者最常用的一种策略,而且,这种管理策略还可以用来管理其他相关者,比如,可以协调与顾客、供应商、债权人之间的冲突。因此,管理者应该学会适时提出自己的理由,通过提供容易被别人接受的解释,把冲突消灭在萌芽状态。

需要指出的是,我们所说的"不受欢迎的决策",不包括恶意做出的、损害多数人利益的决策。

(一)多种理由,按需选用

研究表明,面对各种不受欢迎的决策,下属反应的强烈程度主要受到三个因素的影响:一是管理者对不受欢迎决策的明显责任,二是管理者做出该决策的动机,三是决策本身不受欢迎的程度。如果管理者能够给出一定合理的理由,影响下属对以上因素中的一种或所有因素的认识,就可以减少与下属发生冲突的可能性。相应地,管理者可以根据自己的需要,对三类不同的理由加以选择利用。

1、解释原因,减轻表面责任

解释决策的原因,可以减轻管理者对不受欢迎的决策后果所担负的责任。比如,管理者可以说"因为经济衰退,不得不缩减预算和工资支出"。解释决策的原因,可以让下属感觉到管理者是在别无选择的情况下才做出如此决策的。所以,下属对管理者的反对会相对减少,针对管理者的愤怒也会相应减少。

2、设计动机,使决策合法化

为了使决策合法化,管理者往往会求助于重要的共同价值观和目标的基础信念体系。管理者可以说:"为了企业的竞争优势或组织的生存而做出了该决策。"如此,将决策置于一个更为广阔的规范框架之中,就可以免除管理者自身的责任,并使决策更为合法化。可见,合法化的理由使管理者拥有更大的决策权,而决策动机的正确性,可以减缓下属的反对情绪,减小发生冲突的可能性。

3、设计后果,改变下属的参考标准

管理者可以为下属提供更多的参考标准来评价决策后果,使不受欢迎的决策的负面影响最小化。通常,有三种参考标准,即社会标准、临时标准和下属渴望的标准。首先,利用社会比较信息,管理者可以指出其他的某个人接受了更为糟糕的结果。其次,管理者可以提供临时的比较信息,以暗示未来会有一个更好的结果。提供临时标准可供参考的句式就是"如果……那么……"再次,为了重新校正下属的期望,管理者可以指出下属最初期望的不现实性。这样,往往能减轻下属对该决策的反感和对管理者的反对情绪,从而避免冲突的发生。

(二)随机应变,效果奇佳

管理者给出的理由是否有效,还受其他一系列因素的影响,如理由的时间性、适当性和管理者的态度。

1、理由的时间性

理由的时间性主要指理由是在决策之前还是在决策之后给出的,管理者应该知道在适当的时候提供适当的理由。在不同的时间里,管理者可以也应该给出不同的理由,以保证自己的理由被下属接受。如在决策前,可以说"上级主管部门要求缩减预算,各种资源较难获得",为自己留下一定的余地;在决策后,可以给出一致的借口:"因为上级主管部门缩减预算,所以不能批准你的要求。"研究表明,在决策之前给出理由,对减少与下属的冲突很有帮助;而在决策之后给出理由的,往往于事无补,而且,被耽误的时间越长,它的效果越差。所以,选择好解释的时机,容易取得理想的效果。

2、理由的适当性

理由的适当性是指管理者所提出的理由的可信度和充足性。如果能够提供适当的理由,就可以减轻下属对决策者的不满。要说服下属接受你的观点、想法、条件,必须使对方觉得你的决策是公平的、合情合理的。人们通常愿意接受公平合理而不是有失公正且有悖于常理的观点。当然,在某种程度上,这还取决于管理者所运用的战略或战术。但在某些特殊情况下,真实的理由是必须保密的。于是,管理者会找一个合乎情理的观点(即表面借口)来掩盖事实真相,这样对自己更有利。但是,管理者所提供的表面借口应该避免实质性误导,即避免重大的错误信息的传递,否则就形成了欺骗。这样做不仅不道德,而且一旦被下属觉察,还会使双方之间的冲突更为激烈。

3、管理者的态度

除了理由的适当性之外,管理者表现出的态度也会影响下属对理由的接受。不真挚的表现会破坏管理者与下属之间的关系,导致冲突的发生。在向下属陈述理由时,管理者要让下属感觉到你是与他站在一起的,表明你一直尽力满足对方的要求与利益。只有站在对方立场上,管理者所提出的理由及其他形式的解释才具有说服力。因此,首先,要用解释的口气,而不是下结论的口气给出理由。解释性的语言可以使下属不必在盲目相信你的话与即刻加以反对之间做两难选择,而拐弯抹角要比直截了当能更好地引导下属自己得出你所期望的结论,所以,结论应当留待下属自己来做。当一个人确信某项意见或观点是自己思考的结果而并非别人的建议时,就有可能坚持这个观点。作类比、讲故事等方法都可以更容易地达到这种目的。其次,将注意力集中于双方意见一致的方面,并以此作为切入话题的契机。再次,一定要考虑对方的反应。管理者应学会站在下属的立场上来看问题,设想对方是怎样理解和评价自己意见的。这样,不仅能让下属保持对你的良好印象,而且能够预计下属可能会提出的问题与论点,并能准备好合适的回答,使自己的理由更具有说服力。

(三)理由也不是万能的

从前面的分析可以知道,只要管理者在适当的时间以适当的方式给出充足的理由,与下属之间的冲突就会减少。所以,理由应该看作是一种冲突管理战略,特别是在冲突的早期阶段,管理者给出理由往往可以把冲突消灭在襁褓之中。但是,并不是所有的冲突都可以套用这种方法;相反,在某些情况下,理由还可能导致冲突升级。

作为冲突管理的一种策略,理由的影响具有二重性一方面,提供理由是维持上下级关系稳定的重要因素。甚至越来越多的员工认为,自己在接受各种不利结果时,有权知道这样做的理由。另一方面,管理者的理由会降低下属寻找其他方案的动机,减少冲突的建设性功能。所以,管理者在应用中还应该考虑到二者的潜在平衡。需要引起注意的是,管理者在提供理由时,最好是上下之间进行的双向沟通,而不只是自上而下的单向沟通。也就是说,上级在给下级提供理由时,应该同时听取下级的意见,积极地从下属的反馈意见中获取信息。这样能够使双方达成共识。

六、如何防止下属的逆反行为

政令畅通是做好领导工作的前提。然而,我们在领导工作中或多或少都会遇到下属顶牛或反其道而行之的逆反现象。那么应如何防止下属产生逆反行为,让下属心悦诚服地接受领导呢?解决的途径有很多,其中管理者起着关键性作用。

(一)真情关心,改善关系

如果管理者对下属没有感情,就会表现出高高在上、冷漠的态度,也就会人为地在两者之间筑起一道无形的墙,容易导致下属逆反行为的发生或升级。要使下属信服自己,消除疑虑心理和对立情绪,管理者首先要以满腔的热情感化他们、爱护他们,对下属的思想、工作、生活等方面给予无微不至的关怀。"精诚所至,金石为开",真心真情是防止下属产生逆反行为的灵丹妙药。一是当下属遇到困难时,你如能伸出援助之手,下属就会从内心感激你。二是当下属受到排挤打击、蒙受冤屈时,你如能从关心下属、爱护人才出发,敢于秉公直言、伸张正义,你在下属心目中的形象就会高大起来。三是当下属犯错误时,你如能帮助其认识错误,积极为其创造改正错误的机会,并且信任已经认识到错误的同志,就会让下属发自内心地感激你,就会引发犯错误者内心的震动,从而使其增强对你的信任,拉近彼此的距离,改善人际关系。在此基础上,你再逐步提出合理的要求,大家也就会对你心悦诚服了。

(二)增进了解,缩短心理距离

 "知之深,爱之切"。管理者必须学会交往,经常和下属交流感情,交换对事物的态度和看法,不能因为工作忙而疏忽了与下属的沟通与交流。在交流的过程中,要平易近人,不摆官架子,不打官腔。一要善于倾听下属的意见,及时采纳下属正确的意见和建议,并用以完善工作;及时了解下属的所思所想,发现下属的思想疙瘩,及时疏导。二要注意自己的言行细节。一个不经意的微笑,一句亲切的话语,都能有效地拉近彼此的心理距离,使下属消除对你的神秘感,消除误解和疑虑,感受到你对他们的关心与鼓励,从而能够充分调动他们的积极性。三要晓之以理。在改革措施出台前,管理者必须通过上下的心理沟通,达到晓之以理的目的。要用动员、宣传、说服、谈心等各种方式与下属保持良好的心理沟通,把改革的必要性、目的性、复杂性以及重大意义向下属讲清楚,使下属对改革有足够的认识,对改革中可能出现的各种问题有充分的思想准备,提高下属的认识能力和正确分辨是非的能力,增强其心理承受能力。

(三)言行得体,优化教育方法

自尊心人皆有之,生活在社会群体中的人,都希望得到别人的尊重。事实表明,很多逆反行为都是因为自尊心受到伤害而引起的。因此,管理者一定要尊重下属的人格。职务的高低只代表分工不同,上下级之间在人格上是一律平等的。一些管理者往往忽视了这个问题,对下属招之即来、挥之即去,有时不分场合地进行训斥,甚至说一些有损下属人格的话。这样一来,不管你对他的恩情有多深,他都会对你产生不满甚至反抗情绪。因此,作为管理者,一要学会批评,做到言行得体,注意场合,注意分寸,遵循以理服人的原则,做好思想政治工作。二要学会表扬,尊重下属的劳动,对下属的工作成绩进行评价时要恰如其分,对下属取得的成绩要及时给予肯定和赞扬。要多鼓劲,少责备;多帮助,少训斥;多看下属的优点和成绩,善于赞扬下属的优点。运用表扬艺术,可以激发下属对成败得失的反思,并且可以树立自己的威信,使下属乐于接受自己。

(四)公平相待,实现心理平衡

管理者面对的下属不是一个人,而是一批人。你每做一件不公正的事,在你的下属的心理天平上就会失去一个砝码,几件不公正的事一做,你的威信就会一落千丈,甚至会导致下属"端起碗来吃肉,放下筷子骂娘"。因此,管理者要想让下属满意,重要的是公平合理地分配物质利益和精神奖励。

1、物质利益的分配要公正

公正不是无原则的"摆平",不是搞平均主义,而是把利益得失与贡献大小挂钩,进行合理分配,不能存在偏见和私心,否则对领导产生一时好感的只能是少数下属,而受到伤害的却是大多数下属。

2成绩、荣誉要有确切的归属

现实中有这样一种风气,一提成绩,都是"领导关心和支持的结果",而且在年终总结时,获奖更多的是领导。这种在成绩、荣誉的归属问题上找不到主人、落不到实处,而真正做贡献、出成绩的人得不到应有的表彰奖励的现象,往往会引发下属心理失衡,导致逆反行为的发生。因此,对成绩要进行实事求是的分析,该是谁的就归谁,使成绩有个确切的归属,这也是公平的一种体现。

3、做到任人唯贤

"亲不溢美,疏不掩功",不能因为沾亲带故而搞特殊照顾,近水楼台就可先得月,要一碗水端平,不搞亲亲疏疏。看人要看主流,看本质,既不以功盖过,也不以小过掩大德,坚持任人唯贤的用人路线。

(五)展现魅力,树立良好形象

实践证明,谁在下属的心目中有威信,谁就会得到下属的尊重,就会说话有人听、出令有人行。那么,如何树立威信呢?一是勤出威。权力就是责任,如果有权有职而不尽责任,就不会有威信。像焦裕禄、孔繁森等领导干部那样一心扑在工作上,深入基层,勤政为民,威信自然高。二是绩显威。一个人的工作能力、工作业绩如何,直接影响其威信。管理者只有充分展示自己的才能,创造性地开展工作,切实为民做实事、做好事,干出成绩,才能树立威信。三是廉生威。古人云:"公生明,廉生威。"领导干部应以高尚的人格为下属树立榜样,展现个人魅力,令下属折服,让下属从内心产生对领导的敬佩感,从而对领导的指令产生信服感,自觉服从领导。

七、如何处置下属的当面冲撞

在实际工作和生活中,管理者与下属之间难免出现一些磕磕绊绊或不必要的误会,若不及时加以沟通还有可能闹得双方都不愉快,甚至造成下属的当面冲撞,使管理者难堪,以致下不了台。遇到这种情况,作为管理者,该如何面对呢?

(一)分类处理,区别对待

概括而言,下属冲撞领导有两种可能:一种是因公,一种是因私。若是因公,应该说是件好事,管理者要出以公心、公正对待,以海纳百川的胸怀对待下属的冒犯,切不可针锋相对,把事情搞僵。可以把问题摆到桌面上谈,就事论事,展开有益的辩论,若下属的意见可取,要给予肯定,能采纳的要采纳,不能采纳的讲明情况,争取下属的谅解;意见不可行的,也不要简单否定,要帮其分析不可行的原因。这样既可以帮助领导科学决策,又可以消除双方的误解,增强凝聚力。若是因私,也不是一件坏事,要看其用心何在,酌情而论。若是因单位利益分配、人才使用和待遇问题而使下属不满,要尽量当场给予答复,一时答复不了的,要耐心做好思想政治工作,缓解冲撞情绪;若是出于个人私利,要严词拒绝其不合理要求;若是想发发牢骚,可视情况让其出出气,平衡一下其心理,但不可逾越党性原则。

(二)查明原因,对症施策

事出都有因。一般来讲,当面冲撞领导的人大致有四种:一是性格孤僻、个性强硬的人,容不得半点委屈;二是心胸狭窄、对领导有成见的人,往往借工作或生活中的小事当面冲撞领导,欲使领导难堪;三是自以为是、居功自傲的人,自以为自己有才能、有功绩而不服管理;四是遭受不公正待遇的人,由怨而"怒发冲冠",当面顶撞。面对冲撞你的下属,首先必须弄清他们冲撞你的原因,看是个人性格所致,还是思想有疙瘩,故意找茬儿;看是管理者处理不当、用人不妥,还是待遇不公、分配欠妥等问题。要因"病"下"药",采取相应的措施及时补救。属个人性格问题的,要让其把话说完,然后再晓之以理,使其自觉服从大局;属于个人恩怨问题的,平时要多交流、多沟通,加强了解,消除误会,增进友谊;属待遇分配不公问题的,要尽可能地满足其正当要求;属领导自身问题的,管理者要认真地检查自己,摸清根源,及时纠偏,并想方设法尽快提高自己的思想素质和业务水平,以出色的领导才能和人格魅力融合彼此之间的关系。

(三)以静制动,避其锋芒

 对于冲撞你的人,当领导的千万不能以权压人、简单行事,更不能仗势欺人,凌辱对方,与其对吵对骂,这样既有损于领导形象,又不能解决问题,相反还会造成剑拔弩张之势,使事情越闹越僵。因此,最好的办法就是避其锋芒,以静制动,以柔克刚。当下属冲撞你时,要耐心地听其把话说完,坚持以理服人、以诚待人、以情感人的原则,明事理、析利弊、道缘由,让其明白领导做此决策的道理,以达成共识;气不顺的多交流、多沟通,努力从其他方面为其解决一些实际困难,分担一些忧愁。只要当领导的以诚相见、以心换心,最终会赢得冲撞者的理解的,当然,也可能有些冲撞者一时还想不开,这时可采取冷处理的办法,对其冲撞不加评论,让其静下心来好好想想。

(四)加强学习,自我提高

其实,下属的许多冲撞都与管理者自身有一定关系。可以说,管理者的自身问题是导致下属冲撞的一个重要因素。这就要求管理者在工作实践中,多站在被管理者的角度进行换位思考,注重与下属进行思想沟通,及时发现问题、解决问题,努力使一些矛盾在萌芽状态下就得到妥善解决,做到防患于未然,这样,一些矛盾冲突自然就会避免。当下属冲撞你的,作为管理者,要多作自我批评,少指责他人,不推卸责任,认真进行自我反思,检查自己是不是能力不及下属,是不是办事不公、处事武断,是不是思想工作不到位,下属有误会,等等。通过检查自己,发现自身存在的不足,及时纠偏纠错。管理者要想让下属不冲撞你,就必须有一套使下属信服的本领,光靠权力作用是有限的,要靠个人素质、人格魅力、领导艺术等综合能力来管好人。试想,下属如果对你的领导才能佩服得五体投地,还会来冲撞你吗?除此之外,还要广辟进谏渠道,充分发挥每个下属参政议政的积极性,凡事都充分发扬民主,这样许多冲撞就会避免。

八、妥善处理与下级的冲突

管理者与下级(被管理者)是一对永恒的矛盾体,二者之间发生矛盾和冲突是不足为怪的。冲突在总体上说来都是无益和不必要的。要有效地解决冲突,就要客观地分析造成冲突的原因,并采取正确的方法调控冲突。

(一)勿以权势压人

管理者与下属发生冲突后,最忌讳的就是不公正,不公正地对待自己和别人,不公正地对待不同下级,甚至在升迁、调资、晋级、调动、住房分配等问题上做文章,搞小动作,以此满足私欲,滥用权力。这种做法是完全违背管理者处理与下级关系的基本原则和管理者职业道德的,在效果和社会影响上也是极坏的。

造成管理者与下级冲突不公正的原因,首先是管理者在真理面前没有把自己摆在与下级同等的位置上,而是自认为权力就是真理,实际生活中只能是我说你做,我打你受,而不可能有相互之间的平等商讨和争论。按照这种逻辑,各级管理者都有一定的权力,而且权力大小不一,那么真理在他们手上也就分色分成、轻重不一了。这当然是荒唐的。其次是管理者心理"地位效应"还在作祟。所谓"地位效应",就是在这种领导眼中,地位越高人格越高贵,地位越低人格越低贱,也就是说,地位在人格评价和人格认同上具有决定意义。孰不知,他的这种认识和做法本身就已证明,他自己在人格上至少并不比下级高尚和高贵。

公正是正确调控管理者与下级冲突的前提。因此,一切有理想有追求的管理者都必须反对个人主义,抑制权力膨胀之欲。把下级放在与自己平等的地位上,认真思考冲突的实质和根源,并首先在批评和自我批评上下工夫。这样,才能客观地看待事物,最终找到调控冲突的措施和办法,将消极的冲突导向积极的合作。

(二)发扬民主,尊重下级

管理者与下级的冲突发生后,由于大权在握,因而在已有的组织权限内本可以"随意"制裁或处理下级。但这种只求一方面满意或惟自己意志是准的做法,虽可以暂时压服对方,抑制冲突,却无法根本协调上下级关系,最终解决冲突。有时下级反倒认为,既然矛盾已经发生,就不存在谁惧怕谁,谁欠谁的账的问题,如果管理者不肯屈尊力求和解,那么冲突就只有向着日益激化的方向发展。

 此外,管理者与下级除工作职能外,在法律和人格面前是平等没有谁高于谁的问题。因此,下级不仅有权决定自己的命运,而且有资格和必要提出自己的意见建议,并为自己的认识和见解争得一个公平评价的地方。这是公民最起码的权利和义务,不仅不应压制,而且应予积极保护和支持。这不只是认识和做法问题,而是涉及对群众的根本态度和领导素质问题。万马齐喑,鸦雀无声,看上去也是一种稳定;畅所欲言,和睦相处,又是一种稳定,但前者隐含着危机,后者展示着美好。

 (三)得理主动让三分

有时因下级失误或越权而引发冲突。在此种情况下,许多管理者得理不让人,恨不得一下子把下级制服,使之永世不得翻身。下级有了过失,严格把关是对的,但在方式方法上未必非"大杀大砍"不可。和气商量可以解决的问题,就不要硬板面孔;单独可以处理的事也无必要兴师问罪。小题大做只会把情况弄得更糟。相反,如果能够通过提醒、暗示或商讨促使下级自己改正错误,则不仅同样可以解决问题,而且顾及了他的情面,有利于发挥其积极主动性,更重要的是使之吃一堑长一智,提高了处理问题的能力和自觉性。

得理主动让三分,还涉及到管理者如何培养宽以待人的工作作风和领导作风问题。这是密切联系群众、坚持批评和自我批评所要求的。当然,"让"与"不让"要看问题的性质,原则问题无论如何不能让。这关系到组织纪律和国家利益问题。管理者对这类冲突,必须是非清楚,分寸得当。

(四)因人制宜化干戈

管理者与下级的矛盾和冲突一般不是一下子产生的,往往有一个由潜到显、由小到大的转变过程,并且与特定的条件、事件性质有密切关系。如此,管理者必须及时、周密地掌握各方面情况,发现矛盾,根据具体人、具体事,采取适当方法,及时处理。具体做法是:

 1、双方沟通

管理者与下级冲突的重要原因之一可能是彼此沟通不及时、不主动,往往只有一方面的努力,而对方却意气用事,消极应付,待对方醒悟,再寻求弥补时,这一方又心灰意冷,另生别念。于是,"一头热"变成"两头凉",旧隙未弥,新怨又添,愈闹愈僵,难以收拾。怎么办呢?管理者作为上级,处于主动地位,不管谁对谁错,都要抓紧时间当面沟通,把事实说清楚,能马上消除误会与隔阂最好;不能消除,也可慢慢化解。因此,冲突发生后,首要的就是加强沟通,摸清情况。沟通的方法可以各式各样,有直接的,有间接的;有单纯的,有集体的;有正式的,有非正式的等。应具体问题具体分析。

2、泄"洪"排"沙"

管理者与下级的冲突,可能起因于下级的某种怨气。要采取一定方式让他发泄,有多少泄多少,有气不泄,憋着生"病",即或在发泄过程中有过火、走板的时候,也要让他讲完,然后再选择适当的时机和方式帮助分清是非与对错,该批评批评,该引导引导。通常情况往往是,下级发泄完没事了,这最好。因为他是在把领导当作主心骨,寻求一种依靠和把持,并无其他恶意。宣泄完了,雨过天晴,世界会显得更加清爽开阔。

3、转移升华

转移就是当下级情绪激动,任何劝说都无济于事、矛盾冲突已无可避免时,力争转移其注意力或回避实质问题,弱化乃至减轻矛盾程度。升华是在对下级的某些(可能是正当合理的)要求不能立刻满足的情况下,通过强有力的思想说服工作,使其认识到限于条件,目前尚难实现,眼下应当用一个新的、有现实价值、努力又可实现的目标来替代。这实质也是一种转移。通过这种办法至少可以减轻下级的心理痛苦,弱化乃至化解矛盾。

4、严辞驳斥

有的人倚仗自己有后台,有靠山,不把顶头上司放在眼里;有的人则认为自己资历深、年龄大,摆老资格,瞧不起比自己年轻的领导;有的人因没有达到个人目的,存心要找领导的茬子,刁难领导,明知自己不对,却要强词夺理,无理取闹,瞎顶乱撞。对这些人不能轻易妥协让步,而应义正辞严,对他进行严肃的批评,又要动之以情,晓之以理,耐心地说明和解释,让他心服口服。

除了采取以上的方法之外,管理者还要有高姿态。顶撞发生以后,双方可能都会余气未消,下属见到你,也许把头一扭,匆匆而过。这时,你大可不必介意,应以高姿态主动同对方打招呼,并主动征求对方意见。有些人"吃软不吃硬",你以这种高姿态对待他,也许一下子就会化干戈为玉帛。

九、如何与拆台的下属相处

领导在工作中免不了要引发一些影响个别人情绪、伤及个别人利益、造成个别人误会、挫伤个别人积极性的矛盾,以致有的下级因对领导个人不服、不满而有意拆台。领导要履行好自己的岗位职责,就必须处理好下级的拆台行为,做到既能坚持既定的工作思路,又能化解上下级之间的矛盾;既能树立好领导形象,又能做好拆台者的思想转变工作;既能维系大多数同志的思想情绪,又能调动对立面的工作积极性,真正形成相互支持、相互补台的良好工作环境。

(一)以平常心看待自己的职位

领导走上领导岗位,都要经过一定程序,而很重要的一环就是群众推荐。群众要推荐领导到领导岗位,初衷与愿望都是希望领导能正确行使职权,带领大家共同发展,引导大家共同进步。因此,作为领导,必须端正心态,摆正位置,公正、合理地审视自己、行使职权。只有这样,才能不愧对群众的初衷,才不至于使群众的愿望变成失望,才能从领导自身清除可能造成下级产生拆台行为的滋生源。

(二)从下级的拆台言行中查找自己的不足

 即使领导具备了正确对待职位、正确行使职权的思想基础,但由于上下级之间工作的特殊性,偶遇拆台也是难免的。一旦发现下级的拆台行为,具有责任感和事业心的领导就应该从下级的拆台言行中反思,分析这种拆台行为是善意还是恶意、事实是否存在、根子出在什么地方等,抱着有则改之、无则加勉的思想正视下级的拆台行为。切不可听之任之,使小疾酿成大患,也不可不假思索,横使霸权,使本来不大的分歧激化成难以调和的矛盾。聪明的上级应从中了解到拆台者的用心、用意,应教之缺、用之长,更要从中查验自己在领导方式方法上的欠缺,扬长补短,使自己在今后的工作中更加成熟。

(三)科学分析下级拆台的原委

任何事情的发生都有其诱因,下级的拆台也不是毫无来由的。对待下级的拆台,领导应该针对下级的心理状态、成长经历、个人愿望、性格特点等因素,分析其主观上是否存在个人主义、利己思想;针对下级的工作环境、岗位职责、论功得奖、遇过受罚等情况,分析其客观上是否存在心理失衡、怀才不遇、功高无赏、受罚叫屈等问题。从下级拆台的言行中分析原因,然后开出良方,对症下药。是下级自身的原因,应采取恰当方式,选择适当时机对其进行说服教育;是领导自身的失误,或作自我批评,或纠正工作方法;是管理上的原因,该说明的说明,该调整的调整。切忌不分青红皂白,论公乱加指责,论私怨恨下级。这样不但对工作造成不良影响,还会导致上下级矛盾加深,也有失领导水准。

(四)通过换位思考体谅下级苦衷

我国有句俗话:要得公道,打个颠倒。领导也是从一般群众一步一步走上领导岗位的,绝不能进了"州官"的工作圈,忘了"百姓"的工作境地,只许我"放火",不让你"点灯"。下级的拆台行为,除了前述分析的原委外,也是下级发泄积怨、倾吐苦闷、释放不良情绪的一种方式。领导如能体谅下级的苦衷,就会使其消除消极因素,积聚积极动因,获得轻装干工作的精神力量。反之,领导如果不能站在一定的角度来理解下级的拆台,必然造成下级破罐子破摔,甚至闹得双方两败俱伤。

(五)用实际行动感召下级

领导具备了正确看待职位、体谅下级苦衷、积极查找自我不足的思想认识,在工作和生活中要杜绝或减少下级的拆台行为,还要依靠实际行动感召下级,让时间见证人心,让为下级解决困难的行为验证能力,让处理问题的情况见证公平,让实际效果见证自己的政绩,真正为下级树立高风亮节、威严而和蔼、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导形象,使上下级和睦相处,相互尊重,形成合力。

十、如何化解下属的对立情绪

领导工作的生机和活力,在相当程度上依赖于全体工作人员人际关系的融洽以及为实现共同的目标而进行的持续不懈的努力。而人际关系的嫌隙,尤其是下属与领导之间的对立情绪,是领导活动的大忌。在产生了对立情绪的情况下,领导一要正视原因,二要注意化解。

对立情绪,通常表现为心理上的抗拒,情绪上的对立,情感上的不满、厌恶,行动上的有意作对。它与逆反心理是相近的,且反应更为强烈。对立情绪产生的原因是错综复杂的,但既然是对立,就离不开对立的双方。从管理者来说,往往是工作中的某些失误和缺陷的多次表现和长期积累,引起了下属的反感、不满甚至愤懑。从下属这一角度看,往往是因受绝对平均主义和褊狭的自私心理、虚荣心支配而斤斤计较于个人得失,并与单位的集体利益、领导的办事原则、单位的纪律要求等相抵触,因而发生思想和利益的冲突。这种冲突又未能及时地解决,久而久之,积淀起对立情绪。当下属产生对立情绪时,作为管理者首先应从自己方面找原因,做到从下属角度反视自己,评估自我,如有工作上的缺陷、失误、弊端要及时予以纠正、调节和改善。同时,管理者要多学一点心理学和领导科学知识,注意掌握下属心理变化的规律和特点,以及时有效地化解下属的对立情绪。具体来说,领导化解下属对立情绪的方法有:

(一)以正抑逆法

古人说:"公生明,廉生威。"如果领导自身过得硬,以身作则,办事公道,就会敢于说话、敢于管理,且下属最终也会服气。

(二)以境净逆法

、环境对人具有潜移默化的作用。一个管理严格、正气弘扬的工作环境,既会催人奋进,又会对人产生一种无形的约束、引导作用,淡化下属对领导心理攻击的强度,有利于下属不良情绪的释放。因此,管理者要十分重视本单位工作环境的建设,建立和完善各种必要的规章制度,善于"以制度来管人"。

(三)以情制逆法

情感是连接与密切人际关系的纽带。领导与下属之间感情的信赖和依托,可以缩短彼此间的心理距离,增进相互理解和友谊。有了基本的信赖感,就可以打消无端的猜疑和顾虑,减少各种误会。古人说:"感人心者,莫先乎情。"以心换心,以心攻心,谁不动心!

(四)以让消逆法

领导与下属发生矛盾,作为管理者要认真进行分析,要想一想为什么会发生这种情况,是由于自己方法不当,还是下属自身有问题?若是前者,要注意改进方法;若是后者,就要认真去找原因,并有针对性地加以解决。

与不同个性下属相处的智慧

一、怎样使用有个性的下属

有个性的下属,通常是指那些有棱有角、个性较强、不大好驾驭的人。这些人由于具有某一方面的能力或优势,往往不大容易驯服,容易与领导"较劲",甚至偶尔给领导制造点"麻烦",令领导颇感棘手。如何驾驭有个性的下属,扬其长、避其短,使他们服从管理、听从召唤、为我所用,是摆在领导面前的一个难题。

(一)把握个性,给有个性的下属一片天

有个性的下属优点和缺点都比较明显,一方面他们很少人云亦云、言听计从,另一方面又具有一股傲气,往往表现为我行我素、自以为是。当领导的一定要摸准有个性下属的性格、脾气,洞悉他们的心态、情感,明确他们的愿望、要求,在此基础上采取相应的对策。一要尊重顺应。有个性的下属往往服软不服硬,在他们不驯服时,当领导的不能训斥压服、颐指气使,要注意"顺毛"。安排任务多用商量的口气,给他们以尊重感;平时多沟通交流,密切思想感情;掌握他们的思想脉搏,有的放矢地做好工作。二要宽容包容。对有个性下属的"冒犯"要有容忍之心,对他们的工作失误要有宽容之心,对他们的缺点要有包容之心。要有惜才、爱才之情,重才、用才之量,用信任感化他们,用真情打动他们,用人格赢得他们的尊重和信任。三要多加帮助。有个性的下属由于性格上的原因,在工作、人际关系、生活上可能会遇到许多难题,产生诸多的烦恼。作为领导,要关心、体贴、爱护他们,主动帮助他们克服性格上的缺陷和心理上的障碍,多为他们说话、做解释,使他们拥有融洽的人际关系。四要积极引导。对有个性的下属既不能以权势使他们屈服,也不能一味迁就,由着他们的性子来。要做好诱导工作,属于脾气上的问题要尽量容忍,属于性格上的问题要引导他们克服,属于品性上的问题则不能迁就,该批评时绝不含糊,但要注意方法,把他们的性格脾气与人品区别开来。

(二)用其所长,让有个性的下属多露脸

有个性的下属工作上往往有一手,思想上有主见,对上不唯唯诺诺,渴望有用武之地。作为领导,要善于用其所长,为他们施展才干创造机会、提供舞台。一要大胆放手。有些领导因担心有个性的下属捅娄子而把他们给晾起来,因害怕他们不服管而冷落他们,这是不明智的,也是导致许多有个性的下属"怀才不遇",对领导产生抵触情绪、埋怨心理的重要原因。作为领导,要排除非议重用他们,多给他们压担子,放手让他们独当一面,出了问题要勇于替他们担担子,使他们无后顾之忧,从而增强他们的配合意识和服从观念。二要量才适用。人才贵在适用。领导要根据有个性下属的性格、脾气、特长,把他们放到合适的岗位上,让他们崭露头角,大显身手。三要留足面子。有个性的下属大都争强好胜,好发表见解,难免在工作、为人、说话上出现一些纰漏。作为领导,要保护他们的积极性,不能因为他们爱提意见、发牢骚、"顶牛"而疏远他们。要做到在工作上信任、感情上贴近、生活上关心,多鼓励、少指责,多正面引导、少动辄训斥,以增强他们的自信心。

(三)满足要求,使有个性的下属有盼头

每个人都有自己的欲望,但欲望有合理和不合理之分。对有个性的下属提出的要求,领导既不能置之不理,也不可一一答应。要认真分析,区别情况,尽量解决。一要关怀爱护。有个性的下属最大的愿望是渴望成才,发挥自己的才干,实现人生价值,得到社会的认可。领导要在成长上帮助他们,在待遇上关照他们,在提拔上想到他们,使他们感到跟领导干有奔头。二要解决问题。帮助下属解决思想、工作、生活上的实际问题,既是领导的应尽之责,也是赢得下属信赖的重要因素,更是驾驭下属的"润滑剂"。对他们的正当合理要求,要尽量予以满足,以激发他们的工作热情;对一时解决不了的,要做好解释工作,消除他们的怨气;对无理的个人要求,要理直气壮地拒绝,断绝他们的非分之想;对提拔上的要求要通盘考虑,一碗水端平,使他们感到领导即使不满足自己的要求,也有充分的理由。三要铺平道路。有个性的下属一般不愿与领导套近乎,有时甚至经常与领导的意见相左。有些领导便认为他们不听话、不服管而让他们坐冷板凳,这是很有害的。当领导的要消除偏见,为有个性的下属当好铺路石,搭好成才的台阶,使他们感到跟领导干有盼头。四要经常敲打。对有个性的下属要及时提醒,防止其忘乎所以,使他们时刻保持清醒的头脑,从而正确对待自己和别人,摆正自己的位置,增强服从意识。

二、如何驾驭傲慢的下属

俗话说,"人上一百,形形色色",并不是所有的下属都是顺从、服从领导,积极执行领导意图的,下属中不乏傲慢之人。傲慢的下属,大多有某些特长,有一种超过他人的优越感,常常表现为自以为是、盲目自信,说话硬中带刺,做事我行我素,对领导、对同志不属一顾。其缺点如不能及时得到矫正,一是不利于管理,容易因其在执行任务中闹情绪而给整体工作添乱子。二是会影响同志之间的关系,破坏团结。由于傲慢的下属常常自命清高、目空一切,久而久之,大家就会疏远他、排斥他,影响单位的整体合力,甚至还会导致其自我孤立,成为其成长进步的障碍。因此,掌握傲慢者的个性特点,并学会一些矫正其缺点的方法,将其才能转化为积极的因素,是每位领导所期望的。

(一)要教育引导,不要听之任之

傲慢者之所以傲气十足,主要是对自身的长处和短处不能正确认识和对待。他们往往用放大镜来看待自己的长处,而对自身的短处却视而不见,甚至把短处也误认为长处,陷入盲目的自满自足之中。对此,领导不能因其有傲的资本而娇之惯之,更不能因对其不满而冷淡疏远之,而要下力气教育引导其辩证地认识自己,既要使他们看到自己的长处,又要使他们看到自己的短处,同时还要使他们深刻认识到对自己的长处沾沾自喜、傲气十足本身就是短处。

(二)要用其所长,切忌压制打击

一般来讲,傲慢者大多有一技之长,且是某个领域的佼佼者,所以,要视其所长而用之,不能为了压其傲气而将其撂在一边不予重用。须知,这样做不仅不能使其正确地认识自己的不足,反而会使其产生一种越压越不服气的逆反心理,说不定因此而与领导结下难解之仇,增加管理工作的难度。所以,对待傲慢者,不能有偏见,要尽量发挥其长处。傲慢的下属意气用事、目空一切的一个重要原因在于自己的才能不被领导重视、不能充分发挥,自身的价值得不到完全的体现。因此,管理者用其所长,让其感受到领导的重视和关爱,这样既有利于傲慢者个人的成长进步,也有利于单位的全面建设。

(三)要有意用短,善于挫其傲气

金无足赤,人无完人,任何人都有长处也有短处。傲慢者也并非万事皆通、样样能干,只是在某些方面或某个领域里才能出众、出类拔萃而已,他们在其他方面可能不如别人。因此,欲消除傲慢者的傲气,就要设法让其认识自己的不足,最好是在无他人的场合下,给他安排一两件他做起来比较陌生又比较吃力的工作,并要求限时完成。傲慢者要完成这些任务,必须付出很大的努力,即使勉强完成,也会深感做好一件自己不熟悉的工作是相当艰难的。此时,管理者应抓住时机和风细雨地与其促膝谈心,让其知道,人贵有自知之明,任何人都有自己的强项和弱项,在某一方面出类拔萃,并不代表在所有情况下都能超群,使其认识到做人要谦虚谨慎,多找自身之短,多学别人所长,不能恃才自傲。这样做,傲慢者不仅不会感到丢面子,而且能清醒地认识到自己的不足,其傲气也自然会消除。

(四)要勇揽其过,以大度容傲才

由于傲慢者自命不凡,认为干任何事都是手到擒来,所以干工作往往掉以轻心,即使是要完成一些重要的、紧迫的任务,他们也会表现得漫不经心,常常因疏忽大意而误事。在这种情况下,管理者切不可对责任一推了之,更不能落井下石,而要勇于站出来替他们担责任、圆场子。这种勇揽其过的大度胸襟会赢得他们的尊重,从而消除其内心的傲气。相反,如果因其工作失误而大发雷霆、批评指责,那么其傲气不仅不会消除,而且还可能会越来越严重。所以,对待此类问题,管理者要尽力为其承担责任(原则问题除外),以自己的大将风度为傲慢的下属树立榜样,使其受到感化,从而注意培养自己宽广的胸襟和与人为善的品格。

(五)要提高素质,达到以才服人

傲慢的下属傲慢的原因之一可能是认为管理者的才能不如自己,有屈就之感。一般来讲,他们瞧不起素质低的领导。一个缺乏知识底蕴、专业水平低、管理能力弱的领导,难以使傲慢的下属服气。所以,管理者要想真正得到傲慢的下属的拥护和爱戴,重要的是要努力提高自身素质,钻研本职业务,力争成为本专业的行家里手。要在实践中不断提高领导能力,以自己的才能在傲慢的下属心中树立威信,使其甘心接受你的领导,消除傲慢的情绪。

三、怎样对待做表面文章的下属

我们有些干部在工作上光练"唱功",不练"做功",常做"油漆匠",热衷于"涂脂抹粉",只图虚名,不求实效。如何对待这类做表面文章、搞形式主义的下属呢?我们认为,领导干部要在"严"、"实"、"宽"三个字上下工夫。

(一)制度要严,勤抓

 一些下属之所以做表面文章、搞形式主义,缺乏有效的制度约束是一个重要因素。要杜绝下属的这种表现,加强和改进机关作风建设是一条重要途径。要制定有关作风建设的一系列制度,以制度约束下属的工作和行为,并勤抓不懈,这样才能使下属按工作计划和领导意图认真履行职责,使工作计划不因流于形式、浮于表面而失去实效。

用制度约束弄虚作假的"油漆匠",一要坚持督察制度。管理者对下属的工作进展情况要定期或不定期地进行督查,防止下属出现不跟紧就放松、不追查就敷衍的现象,杜绝某些下属练"虚功"。二要坚持处罚制度。量化工作目标,做到赏罚分明、各负其"咎"。三要坚持责任追究制度。领导负总责,分管领导负直接责任,承担工作职责的下属负主要责任。

(二)作风要实,常带

消除下属做表面文章的现象,关键在于管理者以身作则,重视言传身教。要通过严批评规范下属的行为,通过树典型引导下属的努力方向。首先是重身教。领导在一定程度上掌握着下属的前途和命运,所以有一些下属"不怕群众不满意,就怕领导不同意"。要改正这些下属的形式主义作风,管理者先得规范自己的行为,做反对形式主义的表率,这样才能以自身的求实行动赢得下属的效仿。其次是严批评。管理者在批评时要"严"而不"厉",要"苦"中有"甜",防止因一时的生气而表现出武断情绪;下属也要从批评中领悟领导的真诚帮助与期望。再次是树典型。如果管理者能常拿近距离的典型激励下属,或以远距离的典型教育下属,就可以促其从虚浮的泥淖中跳出来,认真地工作。

(三)待人要宽,施爱

领导活动的目的是有效地带领下属完成既定的目标。因此,对待那些做事敷衍、只图表面光鲜的下属,管理者要给予引导、鼓励、支持和帮助,使他们端正工作态度,克服形式主义的束缚,而不要一棍子打死,对其全盘否定。其一,正确引导。要在行为方式上正确引导下属脚踏实地,练实功,求实效。要对下属政治上信任,工作上支持,生活上关心,组织上照顾,精神上鼓励,以真心换取真心,用真情收获真情。只有这样,才能最大限度地调动他们扎实工作的积极性。其二,恰当激励。管理者要善于激励惯做表面文章的下属,使他们不断承担挑战性、创造性和实效性强的工作,并将工作实绩与利益和荣誉紧密联系起来,严格奖惩,让实干型下属看到希望,以此增强单位内部的凝聚力和战斗力。其三,合理满足。如果下属的合理需求得不到满足,便会对领导失去信心,从而产生逆反心理,不安心工作,浅尝辄止,随便应付,以形式主义态度对付上级。因此,管理者要用心了解下属的需求,合理满足其愿望。比如,公正提拔下属,不搞亲亲疏疏;合理考核、奖惩,不搞"一锅粥";有效调动大家的积极性,不摆"平衡木",等等。

四、如何影响和改造"老油条"

"老油条"多指那些玩世不恭、油腔滑调、不求进取,且具有一定资历的人。多数单位都有一个或几个"老油条",管理者不可能置"老油条"式的下属于不顾,不与他们打交道,因为他们虽是少数,但他们的能量却不小。管理者如何与"老油条"们打交道,往往会在单位中形成一种导向。如果关系过于密切了,容易被"老油条"同化;过于迁就了,容易影响绝大部分人的积极性;过于苛刻了,又容易激起"老油条"们的强烈反感。由于"老油条"们在单位里有一定的资历,有的人缘还比较好,有一定的影响力,如若与他们的关系处理不好,很可能成为管理者行使领导权力时最难跨越的绊脚石。管理者与"老油条"们打交道,应当从以下三个方面努力。

(一)要容得下"老油条"

一个单位里之所以产生"老油条",自然有其滋生的适宜环境和土壤;他们之所以称得上是"老油条",自然是经过了长时间"油炸",具备了"弃之不能,食之无味"的资历。因此,管理者在与"老油条"们打交道时,先要有容人之量,切忌操之过急。首先,要容得下他们独特的为人处事习惯。表面上"老油条"们对所有人都很恭敬,但实际上,他们往往对领导不够尊重,对同事玩世不恭,对工作不够重视,对生活懒懒散散,内心深处是对领导权威的漠视。对此,管理者要明白,管理者与被管理者只不过是分工不同,不能要求被管理者都必须对管理者唯命是从、恭敬有余,尤其是对"老油条"们,更是如此。因此,作为管理者,要有良好的心态和宽阔的胸怀,容纳"老油条"们独特的为人处事习惯。其次,要容得下他们的缺点。人无完人,每个人或多或少都有缺点,不同的是,绝大多数人尽量遮掩或者抑制缺点,"老油条"们却放任缺点或者有意放大缺点。其结果是,绝大多数人的缺点被隐藏了,而"老油条"们的缺点却毫无遮掩地凸显在管理者面前。假如管理者特别在意这些缺点,真正要上纲上线地当作问题去处理,却又多半会查不出相关依据。否则,他们就不能算作"老油条"了。因此,管理者要正确对待"老油条"们的缺点,只要不是原则性问题,就要多包容。

(二)要积极影响"老油条"

容得下"老油条",是管理者改造"老油条"的基本前提,但真正要改造"老油条",还需要一个循序渐进的过程。这一过程中必不可少的环节是,以管理者的人格魅力影响"老油条"。一是要放下领导架子,真心实意与他们交朋友。"老油条"们本身就不是很在乎领导,对领导权威摆出了挑战或"软抵抗"的架势。作为管理者,放下领导架子,主动与他们交流,真心实意与他们做朋友,就会起到事半功倍的效果。"老油条"们虽然表面上圆滑世故、无所求,但绝大多数还是重友情、讲义气、讲原则、讲大局的,只要管理者真正做到以心换心,以真情对待他们,在政治上、工作上、生活上对他们给予真诚的帮助,不摆官架子、不要领导威风,就一定会赢得他们的认可。二是要适当保持距离,树立领导权威。容得下"老油条"并不等于对"老油条"们的缺点和不良习惯表示认可,与他们真心实意交朋友也不等于可以放弃原则,完全融入到"老油条"队伍里面。譬如,"老油条"们可以不拘小节,可以犯一些小的错误,但是,管理者绝不能"同流合污",而要与他们保持一定的距离,使"老油条"们在真切地感受到管理者的真诚、亲切的同时,也感受到管理者的威严。三是要积极修身养性,处处以身作则。"其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。"单位里产生"老油条",虽然有"老油条"们自身的原因,但也与某些单位管理者不能以身作则有关。"上梁不正下梁歪",管理者都是那个样子,下属又怎能不"流里流气"呢?因此,管理者要有坚定的政治信仰、良好的道德品质、严格的纪律观念和较强的工作能力。与"老油条"们打交道,要求"老油条"们做到的,自己首先做到;要求"老油条"们不做的,自己首先不做。不揽功,不诿过,以良好的人格魅力影响"老油条"。

(三)要善于改造"老油条"

"老油条"与道德品质低下、生性顽劣者不同,道德品质低下、生性顽劣者往往难以在单位内长期立足,而"老油条"在单位里却如鱼得水、进退自如。因此,聪明的管理者要不遗余力地改造"老油条"。一是分析"老油条"的成因,从根本上去改造。成为"老油条"的原因很多,有的是因为自认为仕途无望,感到成就一番事业艰难,有的是因为遭受了多次挫折的打击,有的是由于长期在一个单位工作产生了惰性,有的是由于思想认识问题,等等。管理者要认真分析他们之所以成为"老油条"的原因,多教育、多帮助、多关心、多理解、多支持,对症下药,从根本上给予帮助。二是铲除"老油条"生长的土壤,从环境上改造。在一个单位,"老油条"毕竟是少数,管理者除了以身作则影响他们外,还要善于团结和激励大多数同事,弘扬正气、打击歪风,形成积极向上的良好氛围,利用身边的同事帮助和改造"老油条"。三是去除滋生"老油条"的条件,从制度上进行改造。建立相应的规章制度,用规章制度规范和约束下属的言行。如建立岗位责任制、能上能下制、竞争上岗制、过错追究制、奖惩激励制等。在制定这些制度时,要广泛征求意见和建议,特别要征求"老油条"们的意见和建议,充分发扬民主。制度一旦确定下来,就要坚决执行,绝不手软,使"老油条"们在严格的制度管理下,增强责任感和紧迫感,自觉去掉身上的"油气"。

五、善于同争强好胜的下属相处

大凡争强好胜的下属,都存在以下几种行为表现:一是自尊心强,不甘落后,什么事都想做到尽善尽美二是好自我表现,在同事中间,特别是在领导面前,时时都想显示自己,总是想方设法表现得比别人突出一些,以引起大家的注意三是急于求成,受虚荣心的驱使,干什么事都想快出成效四是妄自尊大,自以为比别人强,不把一般人放在眼里,注重个人奋斗,缺乏整体观念五是情绪不稳,比别人强时会喜形于色,自觉不如别人时会烦躁不安、喜怒无常,使领导和同事感到莫名其妙

一般来说,与此类下属相处会很难。若经常表扬他,会使其自鸣得意;若经常批评他,又会伤害其自尊心,使其妄自菲薄。对其亲近了,他会忘乎所以;对其疏远了,他又会心存芥蒂。真可谓轻不得、重不得,远不得、近不得。那么,管理者如何同争强好胜的下属相处呢?我们认为主要应做到"四忌"。

一忌用人疑人,求全责备。管理者对于好胜心强的下属不能用人疑人,求全责备。争强好胜的人自尊心强,如果对他们苛求,横挑鼻子竖挑眼,就会惹恼他们,有时甚至会当面和你对着干。如果瞻前顾后,既想用他们,又怀疑他们的能力而不敢用,那么既会伤害他们的自尊心,又会失去发挥他们作用的机会,更会丧失与他们处好关系的良机。

二忌事必躬亲,越俎代庖。管理者要给争强好胜的下属创造发挥才能的机会和环境,放手让他们干,不要包揽大多本该下属干的事情,如果自己一人独揽,不仅会使自己精疲力竭,下属也会有劲使不上或有力不尽力。争强好胜的人本来自我表现欲就强,如果管理者越俎代庖,让他们失去了"表现"的机会,他们难免会牢骚满腹,故意"较劲儿"。这样,工作就难以开展下去,上下级之间的关系也会很僵。

三忌掠人之美,揽功诿过。凡人都有让别人了解自己能力的愿望。当自己具备某种能力却被压抑埋没,甚至成为他人的陪衬时,心理就会失衡。争强好胜的人更是如此。因此,领导若想得到争强好胜的下属的尊重和认可,就应当把立功扬名的机会尽可能地让给他们,充分满足他们的心理需要。

四忌放任自由,不闻不问。好胜心强的人容易凭主观臆断办事,所以能成事也容易出事。而且争强好胜的人遇到困难或委屈不善言表,总是窝在心里生闷气。作为领导,要善于关心和引导他们,对他们应采取"大众前多赞扬,密室里多批评"的方式,既不能对他们放任自由、撒手不管,又不能对他们过于严厉、无端呵斥或背后讥讽。假若他们真有差错必须予以批评指正的话,也应单独面谈。要知道,好胜心强的人最忌自己在同行或熟人面前露丑。因此,只有处处照顾到争强好胜的下属的"面子"和心理感受,才会最终赢得他们的尊重和信赖,进而为双方处好关系打下良好的基础。

六、如何驾驭有棱有角的下属

在一个单位,最令管理者头疼的人是有棱角的下属。这些人大多数积极肯干,有一定才能,但说话生硬,办事死板,人际关系差,往往会使单位发生小"地震"。单位领导若能很好地驾驭他们,并充分发挥其工作积极性和特长,将有利于单位的稳定和发展,提高自己的领导魅力。驾驭有棱角的下属,以下几点可资借鉴。

(一)以柔克刚,刚柔相济

大凡有棱角的下属,或者性情刚烈,吃软不吃硬;或者脾气暴躁,遇"火"就着;或者恃才傲物,敢于犯上,不留情面。他们的优点和缺点都很明显,一般都是心胸坦荡,人品正直,淡泊名利,并有较强的工作能力和特长,但不拘生活小节,不善于协调人际关系。对于有棱角的下属,管理者不能视为单位的包袱,而应该视为财富,关键是管理者如何驾驭、如何使用的问题。我们认为,以柔克刚,是良策之一。所谓柔,就是避其锋芒,躲其火苗,不与其直接发生矛盾冲突。当下属棱角突出时,管理者一定要沉着冷静。他有"火"燃,你就静观;他想怒骂,你就沉默;他要顶撞,你给笑脸。总之,要以你之"柔"对付其"刚"。这种"柔"不是怕,不是躲,而是管理者处理矛盾的一种需要。当然,这种"柔"要有限度,要以退为进,做到柔中有刚,绵里藏针,让有棱角者在众人面前失色、减锐。以柔克刚,是一种"领导兵法",若运用得好,既能体现出管理者的大度,又能展示管理者驾驭复杂局面的能力。

(二)以才容才,才能互补

有棱角的下属一般都有干好工作的良好愿望和能力,能出色地完成领导交办的任务,有的还有某个方面的专长。对这些同志,管理者如能很好地驾驭,把"犟骡子"变成"千里马",就能给单位工作带来生机和活力;若驾驭不好,就会常遇到一些丢面子、碰钉子的麻烦事。对此,管理者一是要以才制才。也就是说,管理者首先不能是一个庸才,在领导能力、组织管理能力、业务知识以及个人专长方面,必须有过人之处、高人之招,才能使恃才傲物的下属在你面前黯然失色,不敢轻举妄动;即使有敢动者,你也知道用什么方法对付。譬如策划某一项工作,或者撰写某一份文字材料,你要求他先拿出工作思路,或者先拿出写作提纲。等他拿出来后,如果你不满意,也不要简单、武断地否定。你应该说出否定的理由,并亮出你的高招,这样他就不得不服了。二是要以才容才。管理者不要总以为自己高明,对什么都发指示、提要求。领导也不是"圣人",也有不如人之处,特别是在有棱角的下属面前,可能在某些方面就远远不如他们。因此,管理者应该礼贤下士、以才容才。所谓以才容才,就是管理者不能对有棱角的下属抱有成见,光看到他们的缺点,看不到他们的长处,而是要与他们相互融合,互学互补,虚心学习他们的优点和长处。管理者不妨在工作上多征求他们的意见,请他们出点子、出思路。特别是在工作遇到难题时,可采取工作"招标"法,让他们充分释放工作潜能。这样,既不丢管理者的面子,还会大大激发下属的积极性和主动性。此外,管理者还应学会欣赏下属的长处和优点,在适当的场所,用适当的方式,给予其适当的肯定和赞美。管理者的肯定和赞美,是激发有棱角的下属工作积极性的良策,会使他们收敛锋芒,尽心竭力地为单位工作。

(三)以心换心,心心相印

一个好的管理者,仅用管理手段、业务能力去驾驭下属是不够的,尤其是对有棱角的下属更是如此。一般说来,有棱角者,多数是重友情、讲义气之人,你能敬他一尺,他就会敬你一丈。他不会当面拍领导的马屁,不愿意向领导送礼,不会主动向领导邀功请赏,但是,只要领导关注他,他就会用工作热情加倍报答。因此,对待有棱角的下属,最有效的方法是以心换心,以真诚换真诚。管理者不能时时处处都端着"官架子",给人一种威严俯视的态势。下属与领导在人格上是没有贵贱之分的,为了工作和事业,你应该以你的坦诚和真心换取下属的信任和拥戴。有棱角者,往往有这样或那样的缺点,特别是敢于犯上,时常闹得领导没辙。对此,高明大度的领导应尽可能原谅下属的过失,显示出管理者的一种风度。只要不是涉及原则问题、大局之事,管理者就不必锱铢必较,当忍则忍,当让则让。要知道,对下属的宽容与大度,是管理者增强向心力的重要手段。

(四)以己知彼,彼此相通

管理者要驾驭有棱角的下属,还有一点,就是要清楚他们想干什么、想得到什么,方能对症下药。管理者一般也是从"兵"干过来的,对下属应该进行换位思考,根据不同情况,对有棱角的下属采取不同的方法,给予不同的安抚或帮助。譬如,给地位低微者以尊重,让其感悟到管理者对他的好感与关注;给贫穷者以接济,让其体会到管理者的温暖与关心;给落难者施以援手,让其感觉到人在困窘时被拉一把的欣慰与激动;给勤奋者以机会,让其感受到被提拔重用时的激励,等等。另外,管理者还可以通过某种真诚的祝福、某种对其家人的尊敬等,表达自己的关心和爱护。如能长此以往,下属的棱角一定会大大收敛,使单位出现一个安定祥和的人际氛围,使管理者如虎添翼,使工作充满生机和希望。

七、怎样与自以为是的下属相处

在工作中,遇到自以为是的下属是常有的事情,不足为奇。自以为是的下属大多数在某个方面有一定特长、专业水平较高或综合素质比较过硬,在工作中常常会有意识无意识地表现出优越感;听不进意见,也受不得批评;事事愿出风头、处处好自我表现;对上级意图不能自觉领会接受,执行标准自搞一套,落实任务另辟蹊径,往往在工作上给管理者制造麻烦和带来被动。

领导自以为是的下属,只靠手中权力对其进行"打压"是不行的,这种"硬处理"不仅容易挫伤对方的工作积极性,而且还会影响内部团结,造成上下级关系紧张;听之任之或是敬而远之实施"软处理"也不可取,因为这样就很难使其充分发挥工作潜能,为单位创造更大的效益。因此,管理者要驾驭自以为是的下属,必须具备知人善任、用其所长的工作方法,有宰相肚里能撑船的气度和心底无私、一心为公的思想境界。

(一)要用其长避其短

不论是谦虚谨慎的下属,还是自以为是的下属,都有其自身的优点和缺点。在战争年代,毛泽东同志对麾下干将们的特长、性格了如指掌,可谓知之甚深,故而能因其优点委以重用,又能因其缺点予以弥补,从而形成一种珠联璧合的完美结合,使他们最终为战争的胜利和民族的解放立下了赫赫战功。一个成功的管理者,应无私地为他的下属提供发挥才干、建功立业的机会,使他们施才华、展抱负,在广阔的天地中,八仙过海,各显其能。尤其是带好一个自以为是的下属,管理者更要胸怀大局,高瞻远瞩,扬其所长,在一些关键和重要的环节上敢于向其交任务、压担子,给其创造充分发挥特长优势的空间,调动其积极性和创造性。

(二)要以"情"代"治",善于沟通疏导

一般情况下,自以为是的下属一方面个性心理特征突出,脾气秉性过于张扬,难以与人融洽相处;另一方面,由于很少得到别人的支持与肯定,他们往往心理起伏较大,表面上显得坚强,其实情感较为脆弱,且容易在受挫后牢骚满腹或甩手不干。在这种情况下,管理者不能以强硬的管理者的姿态对其横加指责和挖苦,或以服从与被服从的"条条框框"来指手画脚,而应以坦荡的胸襟和真诚的关怀与其沟通,并对其进行及时的疏导,动之以情、晓之以理,让自以为是的下属深省自己的不足,客观地认识自身优势,正确运用自己的特长。管理者还要及时梳理下属间的紧张关系,消除隔阂,积极拉近自以为是者与同事间的情感距离,通过融洽的工作环境来打磨自以为是者的个性棱角。一个优秀的管理者是绝对不会让下属搞内讧的,因为内耗是阻碍单位前进的大敌。

(三)要体谅和宽容,善于在"以退为进"中谋求合作

作战有进必有退,进退必有得失。这是不可避免的。但战争中的"退"是为了更有利地"进","战术"上的暂时失利,能为在"战略"上夺取胜利积累经验。管理者在面对一个自以为是的下属时亦要如此,要讲究领导方法上的"退"与"进"的艺术。俗话说:"江山易改,秉性难移。"自以为是的下属大多数都有不服输和不认错的个性,有认死理、爱较真的脾气,有大大咧咧、不屑一顾的态度,很难使其改变。对此,管理者首先要在容人上以"退"求"进",即勇于容忍和接受自以为是者的缺点,并且在情感上积极主动地接纳他。理智的让步是体谅和宽容的体现,而体谅和宽容绝不是姑息迁就和软弱的表现,它是一个管理者能力和水平的反映。豁达大度、宽宏大量是管理者受下属尊敬和爱戴的重要因素。在这样的领导面前,自以为是者张扬的个性是会自觉收敛的。这也是以"退"为"进"的目的。其次要在批评的方法上以"退"为"进",即让自以为是者尽可能地保住面子,从正面赞扬入手,使对方先听到夸奖再听到批评,这样对方心里就会好受些,也易于接受管理者的观点,服从领导。

八、巧管投机钻营的下属

在每一个单位中,都有投机钻营者。观察投机钻营者的言行,可以看出他们一般有四个方面的特征:一是在谋权上。他们善于在领导面前表现自己,花言巧语,拍马奉承,甚至请吃送礼,努力争取领导的好感和看重,以求晋身之阶。二是在谋事上。他们一般不想扎扎实实干艰苦的工作,只是做做表面文章,造造声势,虎头蛇尾,有时甚至推过揽功,摘取别人的工作成果。三是在谋财上。他们会利用购物、会议等一些有利时机,通过一些变通的办法,在财物上为自己谋取一点利益。四是在谋人上。他们一般会以小恩小惠拉拢个别所谓的"哥们儿",搞"小圈子"。以上种种表现,并不是每一个投机钻营者都具备的,而是或多或少具备其中的某些特征。但是归结到一点,所有的投机钻营者都不想靠实实在在的工作争取进步,而只想靠侥幸、偶然的因素获得利益。

根据以上分析,我们认为,作为管理者,要管理好投机钻营的下属,需做好以下三个方面的工作。

(一)正其所"思"

就是要加强思想政治工作,努力提高投机钻营者的思想境界,使他们认识到自己的不足,进而下决心弥补不足。一要有针对性地加强思想教育。对投机钻营者的教育,宜借题发挥,旁敲侧击,不宜当众指出甚至批评,那样会产生矛盾,不利于工作。领导在发现有人投机钻营的苗头后,可以利用会议、理论学习、座谈等机会,根据实际情况引申发挥,使他们有所感悟。如果这种办法不奏效,他们依然我行我素时,可以通过谈心等办法,含蓄地点出其不足,或视实际情况直接告诉其不足,劝告他们改正不良的思想观念。二要努力优化单位整体风气。对投机钻营者来说,他们之所以会投机钻营,在很大程度上是受了一些不正之风的影响。他们看到社会上一些人通过投机钻营"上去"了或得到了一些利益,心里感到不平衡,或自觉学之,或愤而学之。因此,优化单位风气对转变投机钻营者具有重要的作用。在单位内部,领导应该给下属公平的培训、工作、提拔等各种机会,让他们在同一起跑线上、同一衡量标准下公平竞争,按照工作实绩进行考核评价,优者上、劣者下。这样、投机钻营者就不会也没有必要投机钻营了。同时,单位内部每位成员都心齐气顺,拉"小圈子"也就没有市场了。

(二)用其所"长"

就是领导不能简单地排斥投机钻营者,而要辩证地看他们,发挥他们的优势和潜力,使他们在工作中不断增强荣誉感和责任心,从而不再投机钻营。《资治通鉴·唐纪》中有这么一句话:"人不可以求备,必舍其所短,取其所长。"领导要转变投机钻营者,用其所"长"具有特别重要的意义。一要用其"长"树形象。一般来说,投机钻营者善于交际,接触面广,接受信息快,有做"形象"工程的经验。利用这一优势,领导可以有针对性地把造声势、树形象的工作交给他们做。他们就可以人尽其才,充分利用自己的优势,把工作做得漂漂亮亮,提高单位的知名度和美誉度。二要用其"长"创新业。投机钻营者的脑子一般比较灵活,领导要善于把他们的聪明才智引导到工作上来,特别是引导到创造性、探索性的工作上来。为防止他们做事虎头蛇尾,对他们压担子时,还要实行目标管理,提出明确的工作目标,并加强督促检查,确保工作落实,取得成效。

(三)制其所"违"

就是要不断完善规章制度,通过纪律制约投机钻营者的违纪行为和不恰当行为一要完善考核奖惩制度。针对投机钻营者惯做虚功、半途而废的问题,领导要不断完善考核奖惩制度,以实绩论功过,通过督促、批评、惩罚等措施切实加以纠正。要在单位内部形成有实绩者奖、无实绩者惩的良性机制,打破干与不干一个样、干多干少一个样的大锅饭局面。二要完善财务管理制度。针对投机钻营者爱贪小便宜的问题,领导要召集熟悉财务管理的人员研究、完善财务管理制度,堵塞漏洞,明确购物、报销等行为的具体手续和环节,让他们无法贪小便宜。三要完善领导廉洁自律制度。领导能否做到廉洁自律、拒绝谄媚,是能否转变投机钻营者的一个重要因素。俗话说,上有所好,下必甚焉。领导如果"后门"大开,甘做被拍之马,那么投机钻营者就会层出不穷。因此,领导要切实执行廉政准则的规定,以身作则,清正廉洁,做到"后门"紧闭,拒绝谄媚。这样,才能以自身的榜样力量改变投机钻营者。

九、如何与"无需求"的下属相处

在规则有序的领导活动中,管理者与下属之间构成了一种相互依存、相互"需求"的微妙关系。不仅下属需要获得管理者的信赖、鼓励、支持和帮助,管理者同样也需要获得下属的尊重、拥戴、服从和协助。倘若双方这种相互依存、相互"需求"的关系受到明显损害和削弱,甚至不复存在,那么,领导活动将难以正常进行。

作为管理者的一条大忌,就是有意或无意地培养和制造"无需求"的下属。"无需求"的下属,是由于管理者违背管理规律,在领导活动中对下属激励失当而产生的一种"特殊"下属。对这种"特殊"下属,管理者通常颇伤脑筋,无计可施,很难实施正常的激励和管理。这部分人,往往对其他下属起着十分消极的影响。如何避免和防止产生"无需求"的下属,是每一个管理者在领导活动中应时刻注意的重要问题。

"无需求"的下属,按其症结属性,通常可分以下两种类型:

(一)激励过量型

此类下属,由于管理者曾经在过去某一段时间里,对其过于信赖、过于宠爱,或者过于迁就、过于软弱,在领导活动中,对其激励过"多"、过"满"、过"溢",在诸如职务、职称、晋级、分房、奖金、评比、表彰等各种激励手段上,充分满足了他的正当的和不正当的欲望。犹如一只喂饱的猫,你纵然再端出有诱惑力的荤食,他也懒得再动弹一下了。在现实生活中,许多单位几乎都拥有一批这样无需求的"猫"。他们或居功自傲,或摆老资格,对管理者的各种激励措施不屑一顾,上班混日子,下班打麻将,饱食终日,无所事事,成了各个单位里很难管理的一族。

(二)激励不足型

此类下属,管理者由于受复杂的主客观因素的制约,在过去相当长的时间里,对其激励过"少"、过"缺",要求过"苛",与其他条件相同或相近的下属相比,对这部分人的激励,很不合理,太不公平。管理者从不考虑如何去满足他们的正常需求和欲望,从而从根本上泯灭了这部分下属对管理者抱有的正常期望和需求。在激励严重不足的情况下,这部分人也就逐渐转变成"无需求"的下属了。在现实生活中,因激励不足而产生的"无需求"的下属,在心态上有一个明显的共性特点:他们由于过去长期处于心理失衡状态,对管理者眼下提出的各种激励措施,大多持漠视、藐视,甚至多少带点敌视的态度。而在行为方式上,这部分下属又可分为积极的和消极的两类:

1、行为积极的一类,由于其综合素质较好,表现为以自我激励、自我满足为目的的勤奋工作。他们自信德才超群,"天生我材必有用",在圆满完成分内工作之余,一般都在积极从事若干项对社会有益的分外工作。他们对管理者的激励失当,大多抱"无须计较"或"没时间计较"的大度态度。当他们以自己的勤奋努力获得社会的广泛承认和优厚报酬时,再回过头来看看本单位的"小国之君"手里端的那一小碗"诱食",心里顿觉可笑,与此同时,原先失衡的心态也获得某种程度的慰藉。对于管理者来说,行为积极的一类采取的自我激励、自我满足方式,不仅对自己的领导权威造成了慢性削弱,而且在本单位的其他下属中,也会逐渐产生不利的消极影响。因为这种行为的实质,属于本单位宝贵人才资源的隐形流失。

2、行为消极的一类,由于其综合素质相对较差,他们大多表现为消极怠工、不思进取。其中极个别人,甚至会走向给管理者"添乱"的极端方面。他们通过采取这种消极的行为方式,来"找"回因管理者激励不足而造成的心理失衡和物质损失。这部分下属,往往是不少单位最令管理者头疼的一类,因为他们对正常的领导活动已经造成了直接的威胁。

针对以上分析,避免和防止产生"无需求"的下属的根本途径,就是规范管理者的激励行为,在本单位建立一套科学有效的激励机制,对所有的下属一视同仁,实行规则而有序的多种激励。

协调不同类型下属关系的策略

一、如何领导"不求有功,但求无过"的下属

在中国几千年的传统文化中,中庸之道一直被某些人视为金科玉律。"不骑马,不骑牛,骑个毛驴走中游"是这些人的处世秘诀,"不求有功,但求无过"是这些人的做事标准。他们按部就班,循规蹈矩。没有领导指示,他们宁可守株待兔、空耗时日,也绝不撒网打鱼、主动出击。这些人一般不会犯错误,但你也别指望他们能做出成绩。在一个单位,如果这种思想占了主导地位,那么这个单位就失去了生机与活力。因此,领导不可不慎对这样的下属。

"不求有功,但求无过"者的心态比较复杂。有的是性格使然,天生谨慎,消极被动,依赖性强,缺乏工作热情和主动性,缺乏自信心,只好拿出一副与世无争的样子,"淡泊以明志";有的是快到退休年龄了,眼看船到码头车到站了,事业有成了,提拔无望了,于是便收起雄心壮志,只求平平安安画上个圆满的句号;有的是经历使然,因大胆探索出现过失误,遭到过不公正待遇,"负激励"使他们学会了明哲保身;有的是环境使然,由于缺乏完善的干部任用考核机制,少数地方的领导求稳怕乱,以无过为贤,喜欢四平八稳的少年老成者,视思想活跃、敢想敢干者为不安定分子。

"不求有功,但求无过"者,在单位表现不积极,思想不活跃,默默地来,静静地走,不大引人注意。但领导不可因此就忽视了他们的存在,更不可将其视为不求上进、无可救药的庸才而刻意冷落。相反,要主动接近他们,通过谈心交流,让他们认识到工作是一个前进的动态过程,不进即是退,无功即是过,如果一个单位内所有人都持这种消极想法,单位的工作就会停滞不前。人的天性中都有被重视的渴望,领导的主动接近,会让心态消极的下属感到自己在领导眼里重要,自己的位置在单位很关键,从而激发起他们的自信心和成就欲。当然,一个人人生观的形成是一个漫长的过程,不可能通过一两次谈话就能立竿见影,这需要领导有耐心,在平常的工作中有意识地对这类下属多些关注,发现下属有成绩时,要及时肯定,大胆表扬,在潜移默化中改变下属。

"不求有功,但求无过"者属于被动应付型,自我要求低,领导怎么说就怎么干,不会主动考虑问题。因此,对这样的下属一定要用制度去约束他们,因为制度更具有长期性、根本性和稳定性。首先,对单位、对每个人都要有明确的目标要求。目标要切实可行,与每个人的利益紧密相连,才能够吸引人、凝聚人,让下属感到有奔头。在实现整体目标的过程中,让每个岗位、每个人都有责任。对那些工作只求过得去、不求过得硬的下属,要适当提高工作标准,使下属要想实现其"无过"的主观愿望,必须"跳起来摘果子",客观上使其"有功"。其次,健全考核制度。目标制定后,要及时进行考核,兑现奖惩,努力营造一种"无功即是过"的良好氛围,激励下属争先创优,不断进取。再次,形成良好的干部考察任用机制。对政绩平平、不求进取、没有明显缺点和不足的"老好人",不以无过为贤;对因工作敢闯敢试、出现失误的下属,要适当保护,不能因一次失误定终身。要辩证地看待失误,允许下属犯"合理过错",形成正确的用人导向。

据说英国元帅蒙哥马利曾把下属分为四类:聪明而勤快的可为高级参谋,聪明而懒惰的可为高级将领,愚蠢而懒惰的可被支配使用,愚蠢而勤快的必须开除。因为一个人愚蠢而勤快,其结果必然是不断捅娄子、惹乱子。与愚蠢而勤快相比较而言,"不求有功,但求无过"也算是一种明智的选择。当然,这并不是讲"不求有功,但求无过"者全都能力低下,不堪任用,而是说并非每个人都适合建功立业。有些人天性淡泊,与世无争,所谓"江山易改,本性难移",领导要懂得"人各有志,不能勉强","成事与否,不在一人"的道理,不能苛求每个下属都能冲锋陷阵、独当一面。对少数抱定"不求有功,但求无过"者,不妨尊重其选择,学会容人之短。毕竟,"但求无过"还是有其积极意义的,可以适当安排这类下属做那些不需要有太强的创造性和挑战性的日常性、程序性的工作,发挥他们按部就班、循规蹈矩的长处。这样,定能使下属各得其所,有利于工作的开展。

二、巧于领导"表里不一"的下属

生活中,有些人的心理活动和外表所透露出的信息常常不一致,有时甚至截然相反。遇到这样"表里不一"的下属,管理者如果不能透过现象看本质,抓住他们的心理特点,把握工作的方式和尺度,只是一味简单、粗暴地对待他们,就会与他们产生分歧和矛盾,不仅会导致感情的疏远,而且会造成上下级关系紧张,影响单位的团结。那么,应当怎样领导"表里不一"的下属呢?

(一)对知"错"道"对"的下属要留点面子

有些人与别人讨论问题时,虽发现自己的观点错了,却固执己见,不肯承认错误。有时他的错误被别人指出来了,他自己也领悟到别人说的是正确的,却依然装出一副自己正确的样子,倘若非要让他当众认错,他多数情况下会立即翻脸。究其原因,这种人之所以知错不认错,就是怕丢面子。他总认为自己认了错,别人就会瞧不起自己。对这样的下属,管理者应该认识到他这种怕丢面子的心理可能是性格造成的,对他人并无恶意,不要因此而对他怀有偏见。遇到他"耍犟"时,不要当众斥责他,同他争高低,而是要给他一个台阶下,给他留点面子。事后,待他的情绪稳定了,再找其谈话,使其提高认识,承认自己的错误。这样,他会从内心深处感激你,认为你是一个豁达大度的领导,就会乐于接受你的领导。如果你在他知错不认错时非要同他较真,就会伤了上下级之间的感情,甚至会在他心目中留下一个你办事鲁莽的印象。

(二)对把"甜"说成"酸"的下属不能揭短

"吃不到葡萄,就说葡萄酸",《伊索寓言》里的"狐狸与葡萄"的故事是众所周知的。现实生活中,也有这样的人,心里明明非常喜欢某样东西,却因为得不到,就故意歪曲、丑化它。原因在于,这样的人往往能力不强,但虚荣心很强,当他没有能力得到某些东西时,又怕别人说自己没本事时,就会用一种看似合理的理由来掩饰自己能力不强的弱点,用"阿Q"的精神疗法来慰藉自己受挫的心灵。对这样的下属,应注意不要揭他的短,以免伤害他的自尊心,招致他的反感。应当肯定其本身所具有的优点,并鼓励其要努力学习,在工作中扬长避短。人都有被关爱的需要,你关心他、鼓励他、帮助他,他就会感到你是设身处地地为他着想,并会因感激而更加支持你的工作。

(三)对口是心非的下属要雅量容人

有些人总喜欢说"我的业务能力很差,真不知道怎么干工作"等诸如此类的话,如果周围的人真的附和说"就是,你能力差了点",肯定会招致他的不满。因为他刻意表白自己的不足,就是想隐藏内心的痛处。他嘴里说"是",心里多半想听别人说"不是";嘴里说"我不行",心里多半期望别人说他行。遇到这样的下属,对其观点最好不要随声附和,以免使其认为你是一个不懂得尊重人、理解人的领导,从而消极散漫,心灰意冷。而应看穿他这种心理,不进行过多的议论。如果你了解他的优点或长处,不防予以适当的称赞,把话题转移到别处。面对口是心非的下属,关键要雅量容人,容忍和接受他口是心非的缺点,宽容和体谅他的表现。在对其进行批评教育时,可以采取以退为进的方式,先肯定其优点,再进行批评,这样他心里就会好受一些,也易于接受你的观点,服从你的领导。

(四)对表面谦卑内心高傲的下属要恩威并重

有些人表面上非常谦卑,总是把自己说得低人一等,给别人的感觉是谦虚、卑恭,易于相处,然而他的内心和外表却是截然相反的,不仅不甘心做配角、当下属,而且支配欲、征服欲极强。这种人通常野心很大,又害怕流露出来,于是经常加以掩饰,为了达到个人的目的,就表现出与内心意愿相反的态度——过度谦卑。领导这样的下属,就要恩威并施。在工作中要察言观色、见微知著,善于发现这类人的优点和长处,并要用其所长,放手让他在职权范围内独立工作,使其因为得到领导的信任和器重而积极主动地工作,从中避免其因能力得不到发挥、信任需求得不到满足而产生不满。同时,对其在权力、职务上表现出来的野心,要选择适当的方式进行批评教育,促其收敛,使其对你又敬又畏从而踏踏实实干工作,不敢有非分之想。

(五)对外表孤傲内心自卑的下属要以"情"代"治"

有些人对别人的意见一点也不愿意接受,一触及其痛处,立即暴跳如雷,大发雷霆,好像只有他有理,别人都不对一样。其实,这种人十分在乎别人对他的看法和意见,过度敏感。原因在于,这种人往往性格比较孤僻,喜欢自我封闭,总害怕别人瞧不起自己,有较为严重的自卑倾向。在平时的生活中,为了掩饰自卑的心理,就故意装出一副狂妄自大、天不怕地不怕的样子,可谓外强中干。领导这样的下属,应当以"情"代"治",不能以强硬的态度对其横加指责和挖苦,不要在众人面前揭露他的短处,或用过激的言辞刺激他,而应该以坦荡的胸襟和真诚的关怀与其进行沟通。可以通过他的亲属、朋友去了解他自卑的原因,以朋友的身份与他进行感情交流,鼓励他多与同事、朋友交往,改变封闭的生活方式,克服自卑倾向。要对其动之以情,晓之以理,使其既认识到自己的优势,也感觉到自己的缺陷;既要大胆发挥自己的特长,又要勇于改正自己的错误。

(六)对外表亲热内心阴险的下属要眼明耳硬

有些人对人当面亲热无比,总是甜言蜜语,还时不时给你出个主意、想个点子,以博得你的好感;背后却两面三刀,到处挑拨离间,搬弄是非。这种人内心阴险,城府很深,他对你的亲热和恭维并非出自真心,而是想骗取你对他的信任,并借此来达到自己的目的。古语道:"足恭者必中薄,面谀者必背非。"管理者处于众星捧月的位置,如果不提高警惕,保持清醒,而是听信谗言,相信小人,必定会疏远贤者,导致上下级之间相互猜忌,破坏一个单位的团结。因此,领导这样的下属,一定要行得正、站得直,做人刚正果敢、光明磊落、眼明耳硬,不听是非之言,不听私下之言,该表态就表态,该处理就处理。只有这样,下属才能尊重你、维护你,小人才会没市场。倘若这类人总是无事生非,无理取闹,不顾大局,不识大体,就应该对其严肃批评,甚至有意冷落,促其自我警醒。

三、正确对待"难缠"的下属

领导的下属绝不可能个个都讨领导喜欢,也绝非个个下属都满意领导的决策、措施及领导风格。这是因为各个下属的个性不同、需要不同,思维的角度也不同。领导在处理与下属之间的交往时必须认真研究、分析各个下属的个性特点和需要,特别是对那种难缠的下属更需要下工夫。认真研究,分析难缠下属的类型及特点,有助于领导与下属之间的和谐交往,从而促进工作的顺利开展。

难缠下属较为突出的类型有以下四种:第一种为自私自利型。这种类型的下属总是以自我为中心,不顾及别人。一事当前,先替自己打算,往往因自私自利而损害别人,制造是非,如有不如意,则怀恨在心,视他人为对头。第二种为争胜好胜型。这种类型的下属狂傲自负,自我表现的欲望很强,喜欢证明自己比领导有才能,经常会轻视领导,讥讽领导,设置让领导下不了台的场面,其目的是想炫耀自己高人一筹,满足自己的虚荣心。第三种为性情暴躁型。这种类型的下属性情偏执,干事常出差错,对别人的合理建议总认为是批评,不虚心接受善意的规劝和指点。好冲动,稍有不如意就会发火。一般修养较差,蛮横无理,办事大多没有章法,喜欢胡乱应付了事。虽然虚荣心强,但讲信用。第四种为自我防卫型。这种类型的下属精神脆弱、敏感。疑心重,最怕领导对他有坏的看法。常常看领导的眼色行事,自主意识较强。处理事务时,谨小慎微,越怕出错越易出错。领导遇上这四种类型的难缠下属就要视不同类型采取相应的方法对待。

(一)对待自私自利型下属

1、满足其合理要求,让他认识到领导绝没有为难他,该办的事都尽力办了。这需要领导循循善诱,不断开导,给其讲清道理,让他在思想上有一个正确的认识。

2、拒绝其不合理要求。领导可借题发挥予以拒绝,委婉摆出各种困难拒绝,或者拿出"原则"这张王牌给以拒绝,让他不存非分之想,切忌拖延轻诺。

3、办事公开。把工作的计划、措施、分配方案等公之于众,让下属监督。充分利用制度管人,让制度去约束这种人。这样有益于避免他没完没了的纠缠。

4、对这种下属,作为领导尽量在各方面做到仁至义尽,还可以带动他注重关心别人,从自私自利的狭小天地中走出来,不断陶冶情操

 (二)对待争强好胜型下属

1、领导遇上这种下属不必动怒,应把度量放大些,表现出宽广的胸怀,静静地倾听他们的心声,不采用压制的方法对待。这种下属是越压越不服,压制反而会加深矛盾。

2、面对这种下属,领导不要因他的狂傲自负显出自卑,应该泰然处之,做一个心里有数的领导。但确属领导的不是,领导应坦然承认,予以纠正、弥补,让领导的谦虚感动下属,让下属受到启迪。

3、领导应认真分析、研究这种下属的真正用意。如果下属是怀才不遇,那么作为领导就应为之创造条件,让他的才能有施展的地方。可多安排些强度高、满负荷的工作给他去做,他的傲慢就会在工作中淡化。如果是那种爱吹毛求疵又无能的下属,就严肃地点破他,甚至可进行必要的批评,让他改变作风,尽心尽力地工作,心态平和地待人处事。

 (三)对待性情暴躁型的下属

1、不要忘记随时赞扬,哪怕是微不足道的小事、成绩。通过赞扬会使这种下属的虚荣心得到满足,自大、过激的成分会慢慢地减少,便于开展工作,促进交往。

2、领导不要讥讽、挖苦这类下属,否则会引起"战火"。对其不良行为和缺点不宜直接否定,可委婉、幽默地谈出来,这样下属易接受,又慢慢地吸取教训。

3、对这种下属,领导应多关心他,帮助他,既讲原则,又注重感情,让他从心底里敬佩领导,视领导为知己,忠于职守。

(四)对待自我防卫型下属

1、领导要尊重他的自尊心。在谈话时要慎重,谈话中不要随便夹杂有轻视他的才干之词,对他的努力结果和成绩多肯定,少否定;否则,就会伤害他的自尊心,从而产生灰心失意的情绪。领导与这种下属相处更要显得和蔼可亲,保持平静的气氛。

2、与这种下属在一起,领导不要轻易议论别人,指责别人。如果这样,他会认为领导也会在背后当着别人的面指责他,防卫心理增强,会在与领导的交往上设下"安全带"。这样对开展工作和人际关系的发展都不利。

3、当这种下属有困难时,领导应多帮助,少提建议。如果领导老是提建议,下属就会产生一种压迫感,会觉得自己什么都不行。

四、如何管好、用好棘手下属

许多单位和部门的领导都碰到过类似的情况:你的下属良莠不齐,表现各异,其中总有那么几位不服管的刺头,让你大伤脑筋。他们或者处处和领导分庭抗礼,不服从指挥和领导;或者处心积虑地挑领导的毛病,让领导难堪、出丑;或者煽风点火,搞小动作,惑乱集体;或者我行我素,当特殊公民……面对这些着实让人伤脑筋、费精力、耗心血的棘手之人,作为管理者,应该如何有效地驾驭和管理他们呢?

(一)重视研究棘手之人

俗话说:"一种米养百种人。"大千世界,各色人物俱全,你的下属绝不可能个个讨你喜欢,这就是现实。明智的管理者应该以积极和宽容的心态面对事实,重视和研究他们,采取积极对策,管理好这些棘手之人。现实生活中,这类棘手之人大体有如下几种类型。

1、恃才傲物型

这种类型的人一般在某一方面有相当的实力或出众的才华,这使得他们恃才傲物,目中无人,瞧不起领导和身边的同事。对待领导,他们往往不服气、不服从、不配合,认为领导某某方面不如自己,凭什么领导自己。他们处处怀疑领导的能力,喜欢挑领导的毛病,一有机会便公开顶撞领导,以使领导难堪。对领导部署的工作,他们百般挑剔,不愿用心去落实,敷衍了事。这样的人,由于难与领导融洽相处,自然得不到领导的赏识和器重。很难设想领导会把重要的任务交给他们去完成,因此,这样的人绝少能做出什么业绩来。同时,他们的傲气自然也不会受大家的欢迎。所以,这类人固然有才,却难得重用,多数人最后只能碌碌无为,失去发展的机会。他们对集体的害处是,涣散人心,瓦解斗志,影响集体的和谐与发展。

2、倚权仗势型

这种类型的人一般有背景、有来头、有靠山。他们的亲戚或许正是你的上级领导,他们的家人或许正在显赫的部门工作……他们凭借着这些特殊关系,充当起了单位里的特殊人物。别人不敢说的,他们敢说;别人不敢做的,他们敢做。由于他们倚权仗势,狐假虎威,为所欲为,所以往往让领导左右为难——批评、惩罚吧,怕得罪了上级领导;睁一只眼闭一只眼吧,又怕周围的同志不满。一个单位倘若有了这样几个不自觉的特殊人物,又偏偏碰到了几个软弱无能的领导,这里的工作不陷入被动才怪。

3、个性扭曲型

这种类型的人一般有较为特殊的身世或经历,有的甚至遭受过精神上的打击或生活上的挫折。他们往往表现出与常人不同的思维方式和行为方式,自尊心极强,特别敏感和多疑,特别注重他人的评价,唯恐上级对自己有不好的看法,上级一个不满意的眼神也会令其心事重重,闷闷不乐。他们对人存有戒心,总感觉别人在欺负自己,缺乏自我安全感,心理防卫意识较强。对待这种神经质的下属,管理者碰不得,说不得,更批不得。这种个性极度扭曲的人尽管为数不多,但也叫遭遇到的领导叫苦不迭。

4、破罐子破摔型

这种类型的人一般属于单位的落后分子。他们由于自身素质较低,一般在激烈的竞争中处于劣势。他们有的有过前科而不思悔改,有的受过处分而灰心丧气。他们对前途悲观失望,自尊心、自信心已丧失殆尽。在集体中,这种人往往摆出一副死猪不怕开水烫的架势,破罐子破摔,专做捣乱分子,处处与领导作对。这种人尽管极其个别,但破坏能量很大,一不小心就会激化矛盾,影响集体的荣誉。管理者如果对他们关心、帮助不够,或者是工作方式不恰当,都可能导致他们一蹶不振,甚至重蹈错误的覆辙。

(二)坦然面对棘手之人

每个管理者都希望自己的集体心齐人和,兵强马壮。然而,棘手之人是客观存在的,不以我们的意志为转移。即使在目前普遍实行竞争上岗的情况下,一个集体也不可能绝对地避免棘手之人。因此,管理者最明智的做法就是:调整心态,正确对待棘手之人。

首先,坦然面对棘手之人。棘手之人尽管让人头痛生厌,但他们毕竟是我们整个集体中的一员,关爱和帮助他们应该是管理者义不容辞的责任。而且,与难缠的人交往,最能锻炼管理者的驾驭能力,显示出管理者的真功夫。所以,管理者遇到棘手之人时,尽可坦然面对。

其次,善于发现棘手之人的长处。任何事物都有正反两个方面,棘手之人也不例外。只要耐心发掘,我们就会发现棘手之人也有许多优点和长处。比如,恃才傲物型的人,他们的才华往往高人一等;有背景、有来头的人,也可能具备某一专长;即便是破罐子破摔型的人,只要你仔细观察,也会发现他们身上有许多闪光点。管理者若能透过他们棘手的表面,发现、肯定、发扬他们的长处,工作就会变得主动得多。

再次,正确看待棘手之人。棘手之人的存在,表面上看是一种不和谐的因素,但从另一个角度看,它符合集体结构应该和而不同的组合原则。任何一个集体,只有一个思想、一种声音、一种类型的人并不是好事,表面看起来完全一致,高度统一,实则对政事有害。因为这样就无法做到相互弥补,相互纠正,相互促进。长此以往,管理者会耳不聪,目不明,头脑不清醒,影响决策的效果,更不利于集体的发展。

(三)积极改造棘手之人

任何人都能改造,棘手之人也不例外。只要管理者充满爱心、诚心、关心和信心,棘手之人也会变得不再棘手。对待上面四种人,我们不妨试试下列办法。

1、对待恃才傲物者

(1)授予其适当的职务和权力。这种人由于才能出众,气势压人,时常能提出一套高明的计策,把领导置于无能之辈的位置,所以管理者越排斥他,双方的矛盾就越尖锐。此时,管理者只有战胜自己的忌妒心理,在他擅长的领域授予其合适的职务和权力,充分发挥其才能,才能化解矛盾,并给自己留下举贤任能的美名。同时,适当地授权会使他们产生一种责任感和使命感,以扭转他们的对抗心理,并使其充分体会到领导的艰辛。

 (2)给予他们一份不擅长、难胜任的工作,让他们也体会到失败的滋味,从而懂得自己尽管有才,但不一定是通才、全才;智商再高,也不一定准比领导高明,适合做领导;更重要的是让他们懂得越是有才华的人越应该谦虚的道理。

(3)进行必要的反击。对于不知高低进退的人,必要时,管理者必须予以有力的回击,否则,不足以阻止其无休止的纠缠。和蔼不等于软弱,容忍不等于怯懦。优秀的管理者应该精通人际制胜的策略,知道一个有力量的人在关键时刻应用自卫维持自尊。唯有弱者才没有敌人。凡是必要的交锋,都不能回避。在强硬的管理者面前,许多矛盾冲突都会迎刃而解。

2、对待倚权仗势者

(1)管理者要有一身正气,凛然处之,以打消有后台、有背景之人的优越感和投机心理,使他们感到领导不畏权势,自己没有便宜可占,唯有和别人一样努力工作,才能得到领导的认可和职务的升迁。

 (2)区别对待。对确有才华、有能力并德才兼备的人,即使他们有特殊的背景和不凡的来头,也应该消除顾虑,果断起用;而对缺德少才之人,即便其靠山再强,后台再硬,也不能无原则地迁就。

(3)教育帮助他们树立自立、自强、自重的正确思想,使他们不靠后台靠自己,不因特殊背景而忘乎所以。

3、对待个性扭曲者

(1)尊重他们的自尊心,讲话要谨慎,不可流露出轻视之意。多欣赏他们的才干,鼓励他们的进步。不要随便否定他们的努力及成绩,以防他们对你产生敌意。

(2)谨慎从事,注意工作方法。切忌当他们的面指责、挑剔别人,以免他们会因此而怀疑你也在背后议论、嘲讽他们,从而对你敬而远之。

(3)工作上多帮助、生活上多关心、思想上多沟通。要用温暖和真诚化解他们心中的疑虑,打消他们的自卑、自闭心理,培养其自信、自强的健康心理。

(4)因人而异。具体分析掌握每个人的特点和心理,对症下药,具体人具体对待,具体事具体分析,以最大限度地调动他们的积极性。

4、对待破罐子破摔者

(1)管理者应首先具备宽广的胸怀,从心理上消除对他们的排斥和抵触情绪,始终用自己的真诚、善良去感化他们。任何时候都不宜公开与之对抗,即使出现激烈的矛盾冲突也应尽量冷处理,防止矛盾激化。

(2)尽量发现他们的优点。哪怕是发现微小的优点,也应该及时对他们进行鼓励、表扬,以此激发他们的上进心、自尊心和自信心。

(3)对其一视同仁,不另眼相看。让他们感受到领导的希望、关怀和集体的温暖,引导他们从失败中站起来,确立起发愤图强的决心。

(4)为他们创造有利的条件和环境。一个人,当他对前途失去信心时,轻则萎靡不振,重则产生不满和对抗情绪,甚至出现一些过激的行为。为此,管理者在帮助他们确立了改正错误的决心后,还应想方设法为其重新奋起创造条件。

五、怎样对待投机取巧的下属

所谓投机取巧,就是指一些人不愿付出艰辛的劳动,想凭小聪明来取得成功,或者用不正当的手段谋求个人的私利。作为一个管理者,在实际工作中,难免会遇上某些下级的投机取巧行为。那么,应该怎样防止下级的投机取巧行为呢?

首先,要在"引"字上下工夫。引,就是开导、引导。一是加强教育,以正确的思想进行引导,不断提高下级的思想道德素质。要教育下级正确对待名誉、地位,正确对待成功与失败,正确对待国家的利益、集体的利益和个人的利益,诚诚恳恳做人,老老实实办事,做一个上下都信得过的人。二是率先垂范,以自己的言行进行引导,自己不能搞投机取巧。俗话说,正人先正己。管理者要带头做老实人,说老实话,办老实事,光明磊落,宽容大度,不耍小聪明,不摆花架子,为下级做榜样,让下级从你那里得到启发,受到教育,自觉抵制投机取巧行为。

其次,要在"疏"字上下工夫。疏,就是疏导、疏通。一是要深入实际,疏通工作关系,全面掌握有关工作方面的情况。一些下级之所以在上级面前投机取巧,就是因为他们看到上级对某些工作情况不了解、不熟悉,于是利用领导不知情的状况进行投机取巧。因此,管理者要想防止下级的投机取巧行为,就应该深入基层,深入群众,通过各种渠道,随时掌握有关工作方面的情况。特别是在给下级布置任务、安排工作时,更要对这些任务和工作的相关情况作一些深入实际的调查了解,搜集有关方面的资料,做到胸中有数。一旦下级在工作中出现投机取巧的行为,就可以通过自己掌握的情况和资料进行认真的分析,以便及时发现,及时制止。二是要联络感情,疏通人际关系,主动把握下级个人的有关情况。古人云:"知彼知己,百战不殆。"要想防止下级的投机取巧行为,管理者必须要对下级的有关情况有一个较为全面的掌握和准确的了解。平时要与下级多接触、多观察、多交心、多通气,掌握下级的性格、脾气、品行、能力、水平以及为人处世等情况。如果有必要,还可以根据情况对下级的工作进行恰当的调整和合理的安排。对于那些习惯于投机取巧的人,除了要经常教育和提醒外,不要安排其须独立完成的工作,而要尽量安排那些为众人所关注或有人监督、透明度较高的工作,以减少其投机取巧的机会。

再次,要在"堵"字上下工夫。堵,就是堵塞、禁止。一是要建章立制,堵塞漏洞,严格规范下级的言论和行为。要想防止下级的投机取巧行为,必须建立相应的规章制度,用规章制度来规范和约束下级的行为。例如,请示汇报制度、办事公开制度、举报制度、监督制度等,使下级严格按规章制度办事。二是要从快从严处理,坚决禁止下级的投机取巧行为。平时,要对下级严格要求,一旦发现下级这种不良行为,就应该立即进行严厉的批评。特别是对那些因投机取巧损害党和人民利益,造成不良影响的,还要令其检讨,并公开曝光。情节严重的,该处分的要进行处分,绝不可姑息迁就,袒护包庇,或睁一只眼闭一只眼,任其所为,更不能纵容、支持他们投机取巧。要通过对一些投机取巧行为的严肃查处,揭露一些反面典型,使下级知道你对投机取巧行为的态度和查办的决心与力度,从而主动收敛投机取巧行为。

六、善待有"污点"的下属

一个人犯了错误,做出了不光彩的事情,也就成了所谓有"污点"的人。有"污点"的人,若能得到他人的关爱和帮助,就有利于其正视问题、改正错误,就有可能成为一个有"亮点"的人。否则,就会因受到歧视和冷落,而可能"破罐子破摔",以致"污点"愈来愈多,甚至走向堕落。因此,管理者对有"污点"的下属一定要善而待之,多给关心、爱护和帮助。这不仅是对管理者品格和道德的要求,也是其实施科学领导的必然选择。那么,管理者应当怎样善待有"污点"的下属呢?

(一)要尊重不要歧视

一个人很难说一生不犯一点儿错误,不出一点儿问题。从客观上讲,下属身上出现一些"污点"也不能说不正常。既然如此,管理者对有"污点"的下属就不应抱有歧视态度。下属出了问题,不管是哪个方面的问题,也不管对单位造成多大影响,管理者可以对他们进行批评教育,也可以按条例法规对他们进行处理,而不能对其"一棍子打死",将其优点和成绩一概予以否定,或者视为"异类",另眼相待。管理者正确的态度应该是:纠正其问题,肯定其成绩,尊重其人格,维护其利益,善待有"污点"的下属。管理者在端正自身态度的同时,还应积极主动地做好群众的思想工作,教育说服群众不要歧视有"污点"的同志,要多看其优点,多予以宽容和谅解,与他们保持正常的交往和同志式的关系,真诚友好地对待他们,帮助他们坚定改正错误的决心和自信。

(二)要关心不要冷落

一个人犯了错误,有了"污点"之后,最怕受到人们的疏远和冷落。作为管理者,要切实从关心下属的角度思考和处理问题,对有"污点"的下属格外地给予关心和体贴;要注意观察他们的情绪和心理变化,经常抽出时间与其谈心交心,深入其内心世界,了解其喜怒哀乐,用和蔼可亲的态度去消除其耻辱感和孤独感,帮助其甩掉思想包袱,以健康的心理和积极的态度去接受组织及群众的考验。此外,管理者要做一个有心人。当有"污点"的下属在工作上遇到麻烦,感到左右为难时,要及时出面解决矛盾,全力支持他们的工作;当他们在生活上遇到困难、思想压力较大时,要主动帮助他们克服困难。当然,管理者在关心有"污点"的下属的工作和生活的同时,还应做到警钟长鸣,给下属以思想上的提醒,防止其老毛病重犯、老问题重现。

(三)要鼓励不要压制

经常给下属以鼓励,及时肯定下属的成绩和进步,是管理者激发下属内在潜力,调动下属工作积极性的有效方法,对有"污点"的下属更需要如此。一个有"污点"的人如果出了成绩得不到群众的认可,有了进步得不到领导的肯定,久而久之,就会失去工作的积极性和上进心。因此,当有"污点"的下属工作上取得成绩、有了进步时,管理者要充分给予肯定,绝不能把成绩和问题混为一谈,拿问题去抵消成绩。管理者尤其要具有宽阔的胸怀和无私的境界,防止嫉贤妒能。当有"污点"的下属在事业上取得显著成就,其才能和名气超过自己时,管理者更要保持正常的心态,要看到其优点所在,积极为其创造良好的工作、生活环境,鼓励和支持其取得业绩,切不可拿其"污点"去掩盖其成绩和才能,借机压制或打击。

(四)要信任不要猜疑

信任下属是一种领导风度,也是一种领导智慧。管理者对有"污点"的下属给以必要的预测和防范是应该的,但不应当胡乱猜疑,处处设防。这是因为,一个有"污点"的下属最渴望得到领导和群众的信任,如果总是被人怀疑和提防,就会失去痛改前非、重新做人的信心,管理者只有对其予以充分的信任,才能增强他们的光荣感和自豪感,从而激励他们去坦诚做人、大胆工作。具体来讲,管理者应做到以下三个方面:一是对其合理的意见和建议,要积极地采纳。不能因为他们犯过错误,就老是怀疑其思想上正确的一面;不能因为他们有过愚蠢的行为,就否定其聪明的一面。二是对其交办工作任务后要放心。不要当面委以重任,背后暗中盯梢,发现一点儿出格的行为,就怀疑其图谋不轨,即使是有意识地考验他们,也应给以足够的时间,不要过早地下结论。三是当群众对其产生非议时,要认真调查了解,防止偏听偏信。有"污点"的下属取得领导的信任之后,很可能会招致他人的嫉妒,进而受到非议甚至诽谤。成熟的管理者应当以冷静的态度去对待别人的议论,通过深入调查了解,弄清事实真相,及时消除群众的非议和误解,还有"污点"的下属以清白,切不可被个别人的流言蜚语所迷惑。

七、如何对待工作不力的下属

下属工作不力,领导怎么办?是声色俱厉、横加呵斥,还是越俎代庖、亲历亲为?不同的人有不同的看法。我们以为,最明智的做法是深入调查,找准下属工作不力的原因,从而对症下药,帮助下属优质高效地完成工作任务。具体地说,对策有四:

一曰"导"。下属工作不力、思想不顺、认识不高、态度不端是原因之一。有的对领导安排的工作不满意,或者与领导之间有矛盾,以致干起活来情绪低落、心不在焉;有的因某种原因,对领导分配的工作的重要性缺乏足够的认识,尽管接受时欣然允诺,但行动起来随随便便、马马虎虎。下属带着这种情绪和作风上阵,焉能给领导交出满意的答卷?因此,面对这种下属,领导应该头脑冷静,耐心细致地加以引导。一要放下架子,亲近下属,听取意见和呼声,把准思想脉搏,缩短上下级之间的心理距离。二要帮助下属理顺思想,消除疙瘩,振奋精神,开动机器。三要帮助下属正确认识自己所承担的工作的重要性,勉励其积极主动地把工作做得又快又好。

二曰"扶"。胆量不大、能力不强,往往也会使得下属工作不力。对特这样的下属,绝不能轻言放弃,闲置不理。因为这些下属并非真正是天生愚钝、懦弱无能之辈,有的还很具潜力,只是缺乏培养锻炼。倘若着意雕琢,他们是完全有可能改造成才的。况且走马换将,也并不容易。合适的人选短时间内难以找到,即使自认为找到了,动起真格来也未必真行;再者,还可能严重伤害被冷落了的下属的心。所以,对这样的下属宜"扶"不宜"弃"。何谓“扶”?就是不断创造机会,让其在实践活动中提高素质、增强能力和胆识。具体做法是:领导在分配工作的同时,教给下属一些基本的工作方法和办事程序,使其举一反三,参透其中之道;安排品性好、能力强的下属与之共同承担某项任务,既为其分解工作难度,又为其提供学习榜样,还可以使其在实践中获得成功,找回自信,激发斗志;经过一段时间的培养锻炼,安排其独立承担工作任务,鼓励其消除顾虑,充满信心,放胆工作,争创佳绩。不过在安排其独立完成工作时,难度设计应该循序渐进,逐步增加,切不可急于求成,令其"一口吞下十个包子";否则,既完不成工作任务,又达不到锻炼目的,还可能打击其追求进步的信心。

三曰"逼"。有的下属工作不力,完全是因为惰性太强,懒散成性,但这样的人往往脑子好使,行动起来爆发力强。他们之所以不能保质如期完成工作任务,主要原因是律己不严、自由散漫、工作缺少紧迫感,习惯于到"火烧眉毛"之时方欲认真"作答",无奈时间所剩不多,只得糊弄几下,硬着头皮交差。调教这种下属,最有效的办法就是增加压力、加强督促、时常鞭策,一个"逼"字足矣。怎么"逼"呢?一是从难从重下达任务,使之感到肩上担子沉重,不敢轻视;从高从严制定工作标准,使之不敢草率;从紧从急限定工作时间,使之不敢懈怠。二是在推进工作的过程中,要经常检查督促。发现进步,及时肯定;发现问题,及时解决。值得注意的是,改造这样的下属,不能寄希望于毕其功于一役。这种人,有的可以在短期内"脱胎换骨";有的好过一三五日,又可能"旧病复发"。对此,作为领导必须有充分的心理准备,以应对其可能出现的反复。如果真要出现了这种情况,领导应该以满腔的热情和诚挚的爱心,一如既往地予以关心和帮助。

四曰“换"。"干不了就走人"。虽然这并非良策,但有时情非得已,不得不给那些工作不力的下属调个岗位、换个环境。不过这并不是踢皮球、甩包袱,而是为之寻找更加适合的环境和舞台,使之面对新要求树立新目标,自我反省,自加压力,以适应需要;或者学用对路,一展所长。这尽管是条下策,但也不失为理智的抉择。否则,他们即使能力再强,由于长期呆在一个地方,缺少必要的流动,变得不思进取,像根"老油条";或者学非所用,用非所长,工作起来一塌糊涂。既然这样,又何必"吊死在一棵树上"呢?换一换环境和岗位,他们也许能重现生机与活力,创造非凡业绩。"流水不腐"讲的就是这个道理。因此,在适当的时候,让下属特别是在某个岗位上工作不力的下属挪动一下,不仅必要,而且可行。只是在交流之前,一定要做好他们的思想政治工作,说明挪动的原因,征求他们的意见,绝不能搞简单的行政命令。否则,既容易伤害其自尊心,又不利于其在新的岗位上重塑自我、展示自我、实现自我。

八、如何对待有过失的下属

一个人不可能一生都不犯错误。在日常工作中,作为领导,如何正确对待下属的过失和错误,变坏事为好事,既是态度和素养问题,也是责任感和领导艺术问题。

(一)领导要有爱人之心

领导与下属之间首先是同志关系,然后才是上下级关系,不能因为是上级就自感高人一等。领导要认识到下属在日常工作中难免会犯这样或那样的错误。有的人是在不知不觉中稀里糊涂而犯错误,有的人是易受外界的影响而犯错误,有的人是明知自己做得不对仍然坚持错误的做法,有的人是对领导错误的做法碍于情面不抵制或抵制不力而犯错误,等等。作为领导,对待犯了错误的下属首先要有一颗爱人之心。当下属犯错误之后,不要一味指责,而要静下心来,把自己当作下属的朋友,从爱护的角度出发,帮助查找犯错误的原因,辨明是非,并耐心细致地做好疏导工作,然后再给予恰如其分的处理。这样做,使犯错误的同志提高认识,把自己失败的经历当作教训,把自己失败的终点当作成功的起点,进而"吃一堑,长一智"。

(二)领导要有容人之量

俗话说:"宰相肚里能撑船。"讲的就是领导要心胸开阔、豁达大度,而不要斤斤计较。要被人误解而不怨,遭人诽谤而不怒,虽然大权在握,但却不依仗权势排挤、打击与自己意见不同甚至反对自己的人,这才是管理者应有的风度。但有的领导却不是这样,他们小肚鸡肠,听不得一句冒犯之言,容不得半点不同意见。谁说他一句坏话,他都终生不忘;谁提他一条意见,他都视为仇敌,睚眦必报。下属在工作中,出于种种原因,难免有做得不周到或冲撞、冒犯领导的地方,有些领导就把这些一般性错误当成大的错误抓住不放,甚至小题大做,处处张扬。面对这样的领导,下属会感到无所适从,总担心自己在工作中一旦有了过失或犯了错误,领导会同自己过不去,导致精神压力和心理负担非常重。这样不但影响下属的工作,也影响领导的权威和形象。因此,作为领导,对待下属要多一点理智、少一点冲动,多一点包容、少一点苛责,多一点自我否定、少一点自以为是。工作中,不要总是命令式,我说你听,我讲你做,而要善纳群言,广泛听取意见,自觉克服家长制作风,使下属话有处讲,委屈有处诉。要让下属把意见和牢骚都讲出来,即使是一些过头的话,也要让他们讲完,然后再选择适当的时机和方式进行教育。现实工作中,做事越多的人,出现失误的几率也就越高;相反,那些见了困难就靠边站、消极被动地对待工作的人,往往不易出现什么纰漏。如果领导仅仅以出现过失的多少来衡量一个人工作的好坏,就会看错人。

(三)领导要有育人之责

我国古代教育家曾经指出,教育者的责任就在于"长善救失"。所谓"长善",就是要善于发现被教育者的优点和长处,并精心加以培植与呵护,使其不断发扬光大;所谓"救失",就是正确把握被教育者的缺点与不足,并通过耐心教育,帮助他们克服和改正。大凡领导都有培养人、教育人、改造人的责任。当下属有了过失和错误时,千万不能一推了之,而要主动去做工作,以实际行动帮助人、以真情实意感化人、以正确的方法教育人,引导其健康成长。一是要热情,不要冷淡。有了过失的下属更需要领导的呵护和关爱。二是要善于发现下属的闪光点。领导对有了过失的下属要主动接近,给予安慰、帮助和开导,对其每一点进步都要及时给予肯定,促其重新树起勇气,切忌不分时机、场合,采取挖苦式、损人式的批评方法。三是要认真负责,不要"甩包袱"。有的领导对有了过失的下属要么不闻不问,要么揪住不放,要么大事化小,要么小事放大。这些都是不可取的。只有本着认真负责的态度进行处理,才能使其受到震动和教育,也使大家从中吸取教训、引以为戒。

(四)领导要有救人之德

作为领导,挽救失足者、教育犯错误者、改造落后者,既是职责所系,更是思想品德、思维方式和领导艺术的充分体现。作为有了过失的下属,有着许多复杂的心理变化和思想顾虑,领导既要给其创造改过自新的机会,又要及时有效地去做工作,防止下属自暴自弃或产生逆反心理,做出出格的举动。但是,现实中有的领导对待有了过失的下属不是真心实意地拉一把,而是不顾后果地推一把,致使其更加失意,也使上下级关系更加紧张。作为领导干部,应该有一种"救下属于水火之中"的责任感和高尚品德。一是要换位思考。设身处地地把自己放在下属的位置上,想想自己犯了错误时会是一种什么样的心理和要求。有了这样一种思想,工作就会好做得多。二是要一视同仁。下属真正认识到并改正了错误,就应该予以充分肯定,不能因为犯过错误就将其从此打入"冷宫",处处以一种歧视的心态来对待。改正了错误的下属更渴望将功补过,更希望有弥补过失的机会。因此,领导应该积极利用下属的这一心态,对其与他人一视同仁,该重用的还要重用,从而最大限度地调动下属的积极性和创造性。这才是一个管理者应有的风范、品德和素质。

九、直面拍马屁的下属

拍马屁作为一种社会现象,从古到今,从上到下,处处都不同程度地存在着。事实上,要消除这一现象,关键在领导,关键取决于管理者对待拍马屁者的态度和对其处理的力度。如何对待和处理拍马屁的下属,既体现了管理者的人格品质,更表现出其对待人、对待工作、对待事业的态度。从领导工作的实践看,对待拍马屁的下属,最有效的办法就是从正面认识、从正面反击、从正面教育,让拍马屁者没有生存和表现的机会与空间,营造积极向上的、健康的竞争氛围,

(一)看透拍马屁者的本质——警惕精神贿赂

为什么拍马屁这种不良的社会现象始终不能根除呢?究其原因,主要还是管理者对自身存在的人性弱点不能很好地克服,对拍马屁的本质和危害缺乏深刻的认识,不能自觉地去加以防范和反击。大多数人常常会不自觉地希望社会和周围的人们对自己的个人能力、名誉、声望、地位或权力以及取得的成就予以承认,从而满足自己的心理需要,而拍马屁者的行为恰好可以满足管理者的这种心理需要。从拍马屁者的角度来看,无论是用语言歌颂领导的政绩、优点,还是常常以行动来讨好领导,都是为了迎合领导的思想和心理,满足其心理需要,这实质上是在进行精神贿赂,在不知不觉中把领导"征服",为实现个人的私欲创造条件。因此,要想杜绝这种现象,首先,管理者应该加强自身的品格修养,提高心理需要的层次。其次,管理者应该常常检点自己的言行,用正直的言行表明自己对拍马屁者的看法。拍马屁者对领导行为的观察比一般人要细,拍不拍马屁往往取决于他们对管理者心理需要的认识,如果管理者的言行很正,那他们也就没有施展拍马屁功夫的机会了。再次,管理者对拍马屁的人应该提高警惕,筑牢自己心理上的防线,增强抵御拍马屁者的精神贿赂的能力。

(二)打碎拍马屁者的美梦——破除利己私欲

拍马屁者之所以不惜低三下四,不怕别人笑话,不怕领导的冷脸,主要还是他们心中有自己的"小九九",有不可告人的目的。他们经常是先用好言好语的赞誉、雪中送炭式的服务、过分尊重的关心等形式对管理者进行精神贿赂,当管理者心理上得到极大的安慰、感情上与其拉近距离、精神上出现麻痹时,他们才伸出自己的手,不知不觉地从管理者那儿获得他们想得到的利益,而这些利益无论是权力、金钱,还是地位,都是他们通过正当的工作和竞争所不能得到的。因此,领导干部对拍马屁者一定要保持清醒的头脑,看清其真实目的,坚决不给拍马屁者工作之外的利益享受,打碎他们的美梦。

(三)反击拍马屁者的言行——净化竞争氛围

拍马屁产生的最大危害是败坏单位和社会的风气,扰乱公平竞争的秩序,影响领导与群众的正常关系。因此,管理者对拍马屁的行为一定要进行有策略的反击,态度鲜明、行动明确、处理及时,不给拍马屁者任何想头和借口,给群众以自己不喜欢拍马屁的明确信息,以正视听,形成良好的人才竞争环境。实践中可采取两种措施:一是对拍马屁的行为不予理睬。面对拍马屁者表现出的殷勤或吹捧,管理者可以不予理睬,让他们拍了也白拍。二是对拍马屁的行为不容忍。对那些屡教不改的人,管理者可以私下直接对其进行批评,也可以在适当的场合对其进行公开批评,用强烈的不满表明自己的态度,让所有的人看到拍马屁既行不通,也没有出路,从而营造良好的公平竞争的环境。当然,作为管理者,一定要把下属正常的工作和对领导的真诚的尊重与拍马屁的行为区别开来,不能把属于工作范围内的尽职尽责当作是图表现,也不能把同志间的关心当作是献殷勤,更不能把提合理化建议当作是出风头。

(四)提高拍马屁者的修养——待人真诚实在

从根本上讲,拍马屁的下属本质上并不都是坏的,有可能是环境使然,但关键是他们心态不正、修养不够。因此,管理者对拍马屁的下属要从根本上去改造他们,让他们改过自新。首先,对拍马屁的下属不能一棍子打死,而要热情真诚地对待他们,正面教育他们,积极地引导帮助他们,使他们调整对待领导、对待工作、对待事物的心态,消除投机取巧之心,学会真诚地做人、真诚地待人、脚踏实地地工作。其次,对拍马屁的下属,要帮助他们从思想上挖根源,让他们正视自己思想上的不足、言行上的不实,切实改变思想方法和思维方法,用真诚和行动赢得领导和群众的信任。

十、如何与犯过错误的下属相处

常言说:"人非圣贤,孰能无过。"任何人都难免会犯错误,从来没有过失的人是找不到的。因此,每一位管理者都面临着如何对待犯过错误的下属问题。它是衡量一个管理者会不会用人、会不会教育人、会不会团结人、会不会调动人的积极性的重要标志。

在领导工作实践中,一些管理者在下属出现了过失以后,常常出现以下心理一是不信任感。对于下属的错误,不论是以前发生的还是最近出现的,在一些管理者心里,总会对其产生某种程度的不信任感。这种不信任感或者是潜在的,或者是显现的。反映在对这类人的使用上,要么是不敢委以重任,要么是委任之后仍不放心。二是失望感。由于管理者希望自己的下属没有过失,或不犯错误,而一旦事实与此相反,势必会产生一定程度的失望感。并且,这种失望不仅表现在对下属的某一具体过错上,甚至表现在对此人的全面评价上。三是距离感。人与人之间难免存在一定的距离。这在管理者与犯有过错的下属之间太为明显。就下属而言,常因得不到管理者应有的重视和信任而不愿接近领导;就领导而言,由于下属某些过错而引起的不信任感仍在起作用,也会无形中拉大相互间的距离。

上述心理,虽然有其产生的客观原因,但作为管理者却不应放任其存在,以致影响正常评价曾经有过错的人。那么,管理者应怎样正确对待犯了错误的下属呢?

(一)要对下属所犯错误做具体分析

处理一个人的错误,必须搞清其所犯错误的历史背景和主客观原因,即弄清他的动机是什么,原因是什么,以及所犯错误的性质、危害程度、影响大小、有意无意、初犯屡犯等各种因素。例如,有政治立场方面的错误,也有思想作风和工作方法方面的错误;有性质严重的错误,也有一般性的错误;有"不知不觉"犯的错误,也有明知故犯的错误;有偶犯的过失,也有屡犯的错误,等等。因此,对错误一定要做具体分析,这样才能对症下药,帮助下属找出犯错误的根源,使其在今后的实践中加以改正。

(二)坚持"惩前毖后,治病救人"的方针

帮助犯错误的同志,要采取与人为善的态度,不能使用"一棍子打死"的错误方法。同时,要从实际出发,是什么错误就是什么错误,既不能掩盖,又不能扩大。帮助应当充分说理,促使其提高觉悟,改正错误。另外,一个人从认识错误到改正错误,总要有一个过程,在他暂时想不通的时候,不要硬逼着他检讨,而应耐心地批评、教育,并给他时间,等他想通了再检讨。只要把问题讲清楚就可以了,绝不要无限上纲,借以整人。整一人而寒众人心,管理者不能做此蠢事。

(三)对犯错误的人要肯定其价值

对于一个有缺点或过错的下属来说,如果管理者能把他一时的缺点或过错与对他本人的全面评价严格区分开来,并对其优点给予充分肯定,就会促使其冷静地反省自己的缺点和过错,并以积极的态度改正。相反,如果因下属的某种缺点或过错而全盘否定他本身的价值,则会使其在感情上难以接受领导的批评甚至会引起他的强烈不满和反抗。因为谁也不愿意让人把自己说得一无是处。

(四)对犯错误的人要尊重信任

一个人一旦犯了错误,尤其是那些平常兢兢业业工作的人无意中犯错误,其本身就有一种自卑感和压抑感。如果失去管理者及周围人的尊重和信任,自尊心就会受到伤害,并产生孤独感和冷落感,进而造成工作无动力,生活无热情,本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动,甚至会沿着错误的道路越走越远。在这种情况下,管理者要特别注意尊重和信任对方,为他创造一个温暖的环境,这就需要比平时更主动、更热情地接近他、关心他,使他坚定改正错误的决心和信心。同时,还要做好周围人的工作让大家主动接近他,对他加以安慰和劝勉。这样做,他就会努力改正错误,以不辜负大家的关心和期望。

(五)对自己错误的人要帮助引导

有的人一旦有了失误,出了差错,就会陷入迷途,把自己孤立起来,认为自己一切都完了,从此一蹶不振,垂头丧气。遇到这种情况,需要管理者热情帮助、耐心开导。通过教育引导,使犯错误者懂得这样一个道理:一个人在工作中谁也难免出现这样或那样的错误,犯错误对于增长才干来说是一种"投资"。一个人犯了错误并不可怕,可怕的是不懂得怎样对待错误,缺少改正错误的信心和勇气。犯错误的人明白了这个道理后就不仅不会胡思乱想抬不起头来,而且会产生一种重新振奋的愿望和决心。管理者应懂得,下属一时犯有过错或出现失误是一个机会,可以趁机培养他不甘示弱的意识、百折不挠的毅力,以及不怕挫折、不怕失败的精神。

(六)对犯错误的人要宽容

"水至清则无鱼,人至察则无徒。"管理者对犯错误的人,要做到大事清楚,小事糊涂;既要严肃,又要宽容。要按照允许犯错误、更允许改正错误的原则办事,对犯错误的人在不违背原则的前提下采取宽容的态度,常记善事,不念旧恶,把大多数人团结起来一道工作。无数事实证明,能够宽容人的短处和错误的领导人,多能成就一番事业。如春秋时代齐桓公容管仲一箭之仇,并任之为相,遂有"九合诸侯,一匡天下"的霸业。唐朝初期,李世民不记前赚,重用自己的政敌魏征以及其他贤才,才得以开创"贞观之治"。如果一个人偶有失误,要么遭到领导的严厉斥责,要么撤职查办,下属就会失去锐气,不敢再露头角,变成谨小慎微、不求有功但求无过的人。宽容是帮助的前提,不懂得宽容就谈不到如何帮助。但是,宽容不是无原则的迁就,而是在政策允许的范围内,尽量做到宽大为怀。

(七)对犯错误的人要放手使用

一个人犯了错误,并能痛改前非,管理者就不能抓住"小辫子"不放,而应放手使用。这样做,常常会得到一石三鸟之效:一能使其感受到领导的爱护和信任;二能促使其痛改前非;三能激励其将功补过,积极工作。实践证明,有过错的人往往比有功劳的人更容易接受艰巨的任务,并且由于使用有过错的人对其来说就是一种强大的激励力量,就足以使其一跃而起,制造出令人刮目相看的成绩。特别是当他们因犯了错误而受到社会的歧视和冷落之后,其最大愿望往往就是恢复自己的价值和尊严,重新获得社会的肯定。管理者一旦提供给这种机会,他们便会进发出超乎寻常的热情和干劲,完成常人难以完成的任务。

驾驭有实力下属的权谋

一、驾驭"实力派"下属之策

不论是哪一级领导,都可能遇到"实力派"下属。他们或恃才傲物、势大震"主",或为所欲为、我行我素,或针插不入、水泼不进。凡此种种,颇令人头痛。但要开展工作,对这些"实力派"下属既不能姑息迁就,丧失原则乃至人格,也不能以硬碰硬、以毒攻毒,来个鱼死网破,更不能与其抱成一团、沆瀣一气,损害他人、贻害事业。我们认为,应采取以下对策:

(一)正人正己,以德服之

领导要树立威信,畅通政令,首先要靠人格魅力。周恩来总理之所以成为享有崇高国际威望的伟大政治家,首要的就是靠其无上的领袖风范和人格力量,连他的政敌和对手都不得不承认这一点。因此,只要你能一身正气、两袖清风,只要你能公迢正派、襟怀坦荡,就会产生不怒而威的效果。常言道:心底无私天地宽。无私就能无畏,你不畏他,那些心中有私、于人有愧的人就会畏你。崇高的道德、完善的人格就是无声的号令,是驾驭"实力派"下属最重要、最有效的策略。

(二)棋高一着,以才服之

爱才之心人皆有之,即使那些妒才、畏才甚至加害于才的人,在其心灵深处也一定对人才存在着钦佩、敬服之心,只不过为了自己的私利而由爱转妒、由敬变恨。故而不论是上级还是下属,对于才能超过自己的人都是既爱且惧的。作为领导,只要你的才能即使是某个方面的才能超过"实力派"下属,他就会从内心敬畏你三分。当然,才能不是想有就有的,你可以针对下属的某些短处、缺陷,有针对性地学习锻炼,高他一筹,以己之长克其之短,就会赢得其尊重,使他们畏怯而不敢对你放肆。在具体工作中,如果需要"实力派"下属配合或执行,你要对需要决策的事项有意识地加以重视,做到深思熟虑、成竹在胸,尤其是对其可能向你发难的地方,要想好应对之策。这样,在你向其安排工作、交代任务时,就能先发制人,赢得主动。为此,领导要勤于学习、善于钻研,在业务上尤其是决策上,真正体现出水平与能力来,让那些"实力派"感到"领导毕竟是领导"。只要攻破其心理防线,就不难对其实施有效的领导。

(三)巧施关爱,以情服之

对待下属尤其是对待"实力派"下属,要晓之以理、动之以情、待之以诚、示之以信,既要尊重其地位,更要尊重其人格。特别要注意寻找、创造"示爱"于"实力派"下属的机会。譬如,在其思想上遇到困惑时,适时帮助其解开疙瘩;在其工作上遇到难处时,随时帮助其渡过难关;在其生活上遇到挫折时,及时伸出援助之手。滴水能穿石,心诚可熔金。只要你付出真情与厚爱,就会换来他们的尊重与支持。不过,作为领导,对下属"示爱"绝不能出格,以免落入拉拢、讨好的俗套,更不能拿原则换人情。那样只会令人心生厌恶,连你"示爱"的对象也会瞧不起你,以为你怕他、离不了他,结果是事与愿违,使之愈加骄横、难以驾驭。那么,如何才能达到预期目的呢?要点有三:首先,动机要纯,要有一颗淳朴之心,而不能把取悦、拉拢放在第一位;其次,要有一颗真诚之心,而不能让下属感到你是在作秀,甚至是虚心假意、心怀叵测;再次,要有一颗清醒之心,注意你的身份,方式方法要恰当,把握好"度"。唯其如此,才能不浪费你的感情,不降低你的品格,达到"投桃报李"的效果。

(四)善抓"麻骨",以事服之

在"实力派"下属面前树立领导威信,最好的办法莫过于通过具体的事情来达到目的。"实力派"下属不论是做人还是做事,不可能总是完美周全,必定有其薄弱之处。这些地方就是其"麻骨"。作为领导,要耳聪目明、心细如发,对其"麻骨"了然于胸并善加利用。了解掌握下属的短处、要害,用于管理、驾驭下属,一定要从工作大局出发,从良好的愿望出发,特别要注意运用的形式与"火候",把事情办得圆满周到、不露痕迹,达到警示敦促、敲山震虎的效果,而不能对其人格、尊严、威信造成伤害。应当说,这是一把双刃剑,不到迫不得已不可轻易用之,否则,运用不当会使事情变得难以收拾。

(五)"欲擒故纵",以智服之

三国时诸葛亮对孟获七擒七纵,对其恩威并施,重在攻心,终于收服南夷。这告诉我们,对那些比较蛮横或软硬不吃的"实力派",如果采取"硬"、"急"的办法,效果往往不理想。若采取"欲擒故纵"和"冷处理"的办法来对付之,效果往往较好。就是先不要管他,让其尽情"表演",时间一长,必然会露出破绽,或引起公愤,他就会逐渐发现自己的孤立地位。这时,领导只要善于把握时机,以适当方式对其进行批评教育,就可使其从错误中醒悟过来,有所收敛,甚至改过自新、从善如流。不过,这也是一种能不用就不用、能少用就少用的方法,绝不能为了"降服"下属而任其犯错误。

(六)釜底抽薪,以权服之

 "实力派"之所以难管理、难驾驭,关键是其拥有某些权力或可仗恃的势力。如果其实在冥顽不化、我行我素,以致影响工作、损害大局,那就要采取釜底抽薪的办法,分散、削弱其权力,瓦解其所倚之势,减少其"横"的资本,甚至可以果断地予以职务或岗位的调整。但采取这种方法要注意三点:一是要理由充足,既让其心服口服,又要赢得大家的赞成;二是要充分依靠班子乃至上级的力量,不能完全以个人意志行事;三是要光明磊落、出于公心、益于事业,而不挟私报复,不违纪律原则,不伤众人感情。

二、如何领导有特殊背景的下属

对于管理者而言,理顺与特殊背景下属的关系较之于处理与其他下属的关系显得更为重要。由于其身份特殊,这类下属在单位内部大多扮演着"出头鸟"和"招风树"的角色,单位管理的宽严尺度一定程度上取决于对这类人的管理标准。一些管理者在整肃纲纪、树立威信时也往往从加强对这类人的管理入手。管理者与这类人的关系处理得好,可以达到事半功倍的效果;处理不当,小则影响管理者的威信,大则影响管理者的前途。并不是每一位管理者都善于处理这类关系,但怎样对待这类下属却又是管理者必须了解和掌握的。处理与这类下属的关系不妨从以下几个方面着手。

(一)要敢于对这类下属进行有效管理

在处理与这类下属的关系时,有的领导采取回避的态度,将与之有关的问题交给其他领导处理,以为这样在产生矛盾时自己有回旋的余地。实际上这种态度不妥。有特殊背景的下属,相当一部分并不会恃宠而骄,他们也想干好工作,得到领导的认可。管理者如果处处回避,会使他们缺乏组织的认同感,认为自己的成绩得不到领导的承认,容易产生离心力。而领导的回避,在恃宠而骄的那部分人眼里,则有可能是"怕"、"不敢管"的表现,从而会使他们更加狂妄自大,甚至产生领导和下属角色错位的幻觉,到必须管的时候就有可能管不了了。因此,在对待有特殊背景下属的领导过程中,管理者在思想上重视的同时,一定要以平常心待之。在工作要求上要和其他下属一样,一视同仁,要大胆管理,敢于负责;在管理手段上要恩威并济,对其错误要严肃批评,对其成绩要及时表扬。对于有特殊背景的下属中的循规蹈矩者而言,领导的大胆管理能使他们感受到领导和组织的关心,从而激发其工作积极性和创造性,其自身所具有的人际关系上的资源优势还有可能转化为整个单位的资源优势。而对于那些恃宠而骄者,则能使之在心理上确立领导就是领导、下属就是下属的观念,杜绝其僭越心理的产生。

(二)管理中应多运用非权力影响力

领导与下属最本质的区别在于领导具有职务权力优势。但在与有特殊背景下属的关系中,被管理者与管理者的上级或能对管理者形成制约的人有特殊的关系,使之在与管理者的关系中拥有较强的对抗性,无形中抵消了管理者职务权力的部分影响。就下属服从和追随管理者的驱动力而言,一般下属或许会慑服于管理者的职务权力,但有特殊背景的下属对管理者的追随和服从则更多地是因为管理者的非权力影响力。管理者要对这类下属实施有效的管理,还须更多地依靠自己的非权力影响力。非权力影响力是管理者职务之外由于个人的品德、知识、能力、业绩、声望或其他个人因素而获得的影响他人心理和行为的能力,也就是个人影响力。研究表明,品德魅力、知识能力和成功经历是构成非权力影响力的三个重要方面。因此,管理者应考虑在加强自身品德修养、提高自身知识水平、带领组织创造业绩等方面进行努力,以增加自身非权力影响力的比重,并依此感召和影响有特殊背景的下属。同时,管理者还应充分发挥思想政治工作的作用,多与这类下属沟通交流,切实帮助他们解决工作和生活中的困难;在工作方法上学习大禹治水的经验,化"堵"为"疏",引导他们自觉完成工作。唯其如此,才能使有特殊背景的下属自觉地追随和服从管理者从而使领导工作得以顺利开展。

(三)要及时和与下属有特殊关系的人沟通

管理者之所以对这类下属有所忌惮,并不在于其本人有什么厉害之处,而在于对其背后的势力的顾忌。在管理者不能与其背后势力有效沟通的时候,在一定程度上,这类下属就代表了其背后的势力。这时候,即使下属狐假虎威,拿着鸡毛当令箭,扯起虎皮当大旗,管理者在难辨真伪的情况下,也只能宁可信其有,不敢信其无。这里就体现了沟通的必要性。拿管理者的上级来说,就常理而言,他们都不愿那些与自己有关的人打着自己的旗号牟取其不该得到的利益。在管理者——下属——下属倚仗之人三者的关系中,很多时候下属倚仗之人对下属的了解并不比管理者本人在工作中对其了解得多,这时候,就需要管理者与下属倚仗之人进行沟通。同时,在管理者与下属倚仗之人之间,由于有下属这条纽带,客观上也拉近了二者的距离,给了二者交流的可能。管理者要与下属倚仗之人进行沟通,及时让其了解该下属在单位的工作情况,同时也征询其对下属的看法和意见,在处理涉及该下属的问题时及时向其通报,求得其支持和理解。做到这些,一则减少了受下属蒙蔽的可能;二则即使是行使批评和惩戒权,也可求得上级的谅解,不至于招致责难和非议;三则融洽了管理者与上级或能对其形成制约的人的关系,可谓一箭双雕。

(四)采取"哄"、"供"的策略

在有特殊背景的下属和他所倚仗之人中,并不是每一位都通情达理,实践中也许会遇到蛮不讲理的下属和极其"护犊"的上级(或师长、亲友),由于顾及"打狗欺主",管理者又不能将他清除出去或给予惩戒性处理。这时,管理者或许可以试试"哄"、"供"的策略。"哄",就是逗娃娃不哭;"供",即民间对待鬼神的态度:高高供起,敬而远之。对这类人,管理者要求不要太高,不求其有功,但求其无过,只要不出格,我给你充分的自由,你干什么我都睁一只眼闭一只眼,而且时常还要给你戴戴"高帽子",使你觉得在我手下活得很滋润,我这个领导对你够意思,让你在我的上级(师长、亲友)面前美言几句,你也很乐意。到上级(师长、亲友)对自己失去制约能力时,我再和你算总账。"哄"、"供"策略虽然有时也能奏效,但流弊很多,一则对事业和下属本人有不负责任之嫌,二则不利于形成单位良好的整体氛围,三则有失光明正大。所以,它不能作为正着儿,而只能作为奇兵,不到万不得已,不能轻易采用。

三、如何用好有功之臣

一个单位总会有一个或几个曾对单位做出过较大贡献的人,我们称之为功臣。应当说,功臣是单位的财富,也是团体的骄傲和自豪。用好这种人,对领导干部来说,是机遇也是挑战。一般来说,功臣都有自己的特点,如资历较深、业务较精、能力较强、得到多数人的认可等。与之相对应,功臣们难免会有一些与其他下属不相同的个性,比如自我感觉较好、自我评价较高、有着较强的自尊心和自信心等。要用好功臣,就应当对症下药,因人施治,把握好三个方面。

(一)知之有道

一是要肯定其成绩。功臣之所以能够称得上是功臣,当然有他的过人之处,或者因品德高尚,或者因才华出众,当然也不排除特殊机遇的特别垂青,但总的来说,应当归功于他们的辛勤工作和开拓进取。作为管理者,在思想上要尊重他们,认识到他们的价值所在,认同他们曾经的辉煌,让他们得到应有的尊重,不能仅仅以职位的高低和官衔的大小来衡量和评价他们,甚至以位取人、以貌取人。二是要正视其荣誉。功臣们曾经创造的优良业绩往往被他们引以为自豪,作为管理者,对此要充分理解,正确对待,时时褒扬,发挥好荣誉的引导、示范和激励作用,让功臣们感到他们所付出的劳动"物有所值",进而产生更大的工作热情和创造动力,继续开拓进取,不断前进。三是要维护其自尊。荣誉与自尊是一对孪生兄弟,强烈的自尊心是产生荣誉感的心理基础。管理者要善于维护其应有的自尊,维护好他们的面子,让他们感到领导对他们的理解和尊重,使他们始终保持良好的精神状态,既有积极向上的锐气,又有蓬勃向上的朝气,发挥好别人所不能替代的影响力和号召力。

(二)用之有术

 一要扬其长。为功臣们搭建合适的舞台,让他们施展才华,一展身手,确实是很重要的一个环节。一般来说,对功臣们,要让他们独当一面,负责某一方面的工作。这样做,既有用其所长的一面,也有防患于未然的一面,不至于人才资源的浪费和智力的损失,同时,也有助于防止功臣们因受冷落而产生心理不平衡,发挥出人力资源应有的积极作用。不过在这一过程中,不能对功臣们寄予太多的期望,最好是让他们负责某一具体的工作,让他们在他们擅长的工作中发挥自己的才能,而不能让其产生居功自傲的心理。二要避其短。人有所长必有所短,功臣们亦不例外。要用好功臣,就要创造机会让其发挥所长,而不是用其所短,这样就能让功臣们在更多的场合与更多的机会中表现自己,从而更好地发挥模范带头作用,带动更多的人做好本职工作,起到"点亮一盏灯,照亮一大片"的作用。三要藏其锋。功臣们居功自傲、目中无人,甚至脱离群众、高高在上,这种现象也绝不在少数。作为管理者,要善于在日常工作中引导和教育他们居功不傲,头脑清醒,不能过高地估计自己的成绩,更不能因为曾经的出色表现而锋芒毕露,唯我独尊,夜郎自大。

(三)驭之有方

领导功臣不能等同于领导一般群众,要在三个方面下工夫:一是当奖则奖。功臣之所以被称之为功臣,显然已经得到过太多的奖励和荣誉。正确的做法是,既要肯定其过去的成绩,又要关注其当前的进步,不能让过去的光环遮住了他们现在的进步,而要实事求是,当奖则奖,能奖必奖。二是该罚则罚。从某种意义上说,对功臣们的批评比奖励更重要,正确得当的批评所产生的心理震撼作用要胜过一切形式的奖励,因为对功臣们的奖励不能超越其曾经拥有的荣誉,否则,把所有的奖励和荣誉都给了功臣,不仅不能发挥出奖励所具有的激励作用,而且还可能产生不必要的消极影响,让其他人产生不应有的失落感。对功臣开展好批评,关键是要注意场合,不搞公开批评,不要轻易当着第三者的面批评功臣;要注意时间和方式,在功臣们发生错误的第一时间内及时进行批评,不仅要分析客观原因,更要触及其灵魂深处,找出主观根源;要把握分寸,就事论事,不搞无限上纲,不把错与功联系在一起,使批评有的放矢、对症下药,让功臣们口服心更服。三是恩威并重。奖与罚是管理者施恩发威的两个重要手段和方式。对功臣们来说,发威重于施恩。但无论施恩还是发威,都要重视事前沟通。领导干部特别是主要领导同志想问题、做决策,要注意做好事前工作,把工作特别是思想政治工作做在前面,先打招呼先通气,对功臣们的意见和建议要听得进、改得了、做得到,从而更好地保证功臣们带头落实各项决策的积极性,推进各项工作的落实,把功臣们的号召力和影响力发挥到最大限度。

 四、善待"逆才"

所谓"逆才",是指那些个性独特,桀骜不驯,敢给领导挑毛病、出难题,甚至对领导当面顶撞,让领导心意不快的人。人们之所以把这类人称为"逆才",是因为他们多带"逆"性,常现"逆"态。具体地说,他们在思维上常取"逆"向,思考问题往往独辟蹊径,分析理解问题见解独到,并时常提出不同的意见。人格上多带"逆"性,因自身有一定才华,对自己认定的事情往往表现得比较固执、自负,甚至恃才傲物;行为上多见"逆"态,对领导的意见不时地"鸡蛋里挑骨头",不完全信奉上级指示,不拘泥于领导安排,爱在工作中翻新花样、发挥创造。正因为这些"逆"性、"逆"态,他们常与领导意见相左,对领导不那么顺从,有时甚至直接与领导"相克"。

管理者大多喜欢顺从自己的人,而对那些爱自作主张、不好用不好管的"逆才"常有意疏远,从而导致一大批确有才华、有作为、有发展潜力的"逆才"得不到发现和使用,甚至遭到压制,最终造成人才资源的浪费。

作为管理者,对于"逆才"应有一个正确的认识。管理者应意识到那些敢于发表不同意见、敢于跟自己争得面红耳赤甚至让自己下不了台的"逆才",不一定就与自己志趣相悖。在许多情况下,能够倾吐逆耳忠言者,往往正是表里如一、襟怀坦荡、才华出众的人才。唐朝贞观年间的谏议大夫魏征就是一个典型的"逆才",他经常对唐太宗的缺点和不足犯颜直谏,多次让唐太宗威仪扫地。他于贞观十三年所上《十渐不克终疏》,尖锐地指出唐太宗十个方面的过错和缺点,令唐太宗非常尴尬。可唐太宗一贯将魏征作为难得的贤士善待之、重用之,甚至于尴尬之后,将《十渐不克终疏》列诸屏风,朝夕瞻视,并作为其当朝执政的座右铭。正因有魏征之类的"逆才"和唐太宗善待"逆才"的雅量,才会有大唐基业的稳固和贞观盛世的出现。那些对管理者一味顺从的人,也不一定就与领导志同道合。顺从的背后,大多隐藏的是无能、狡黠或不良的心机。春秋战国时期,齐桓公的近臣竖刁为取悦桓公,自宫为阉人;易牙擅长烹饪,为取信桓公,不惜杀了儿子做成羹汤献给桓公。竖刁、易牙对齐桓公可谓顺从至极,他们也因此得到齐桓公的信任和重用。可等到齐桓公年老体衰、卧床不起时,竖刁、易牙却一改往日的顺从,欺上瞒下,胡作非为,最终酿成齐国的内乱。结果,曾先后灭掉三十余国、九次大会诸侯、位列五霸之首的齐桓公,不仅丧失了霸主的地位,还落得"其身被囚,食粥不得,病饿而亡,尸腐蛆生"的悲惨结局。

在自然界有这样一条规律:既鲜又香的花儿常常带刺儿。在社会生活中也莫不如此。大凡有本事的人才,必是有主见、有思想、有傲骨的不卑不亢者,他们对领导的指示特别是不合实情的指示不会盲目遵从,要么据理力争,要么犯颜直谏,总会带着"刺儿",表现出"逆"性。

成非常之事,必得善待非常之人。管理者要成大业,就应善待"逆才",对于他们提出的不同意见,只要符合事实,只要对改进工作、发展事业有利,即使再尖刻,也应认真听取并虚心接受;对于他们自身,只要能干事、能干成事,只要主流不偏、本质不坏,即使不顺从自己、顶撞了自己,也应放手使用并予以重用。

五、领导要善待实干者

作为领导,是否真正善待实干者,是其领导目标能否得以有效实施和实现的重要因素,是管理者个人素质优劣、能力水平高低的直接反映,它直接影响一个单位风气的好坏。善待实干者,是一名合格管理者的必然选择。但是,管理者在具体的领导行为中怎样真正做到善待实干者,却是一个十分值得注意和研究的课题。

(一)要充分合理地发挥实干者的作用

实干者工作热情高,有很强的事业心和负责精神,肯于吃苦耐劳。管理者对他们常高看一眼,给他们压的担子重,调动使用得多,相对来说,他们个人做出的贡献和牺牲也较大,作用发挥得也比较好。这一切似乎都很正常,但在这正常中需要注意处理好一些微妙的情况和关系。

一是不能鞭打快牛,要"巧"用人。领导千万不要在心理上形成能干者就应该干,干是他的本分,他也愿意干的认识。我们的工作毕竟有着明确的分工,而且由于这些分工大多是建立在科学合理的基础上的,因而每一种工作、每一个岗位的工作量应是大体相当的。如果管理者对自己的下属了解得够充分的话,应该相信实干者们是能够做到"不用扬鞭自奋蹄"的,用不着"鞭打快牛"。需要"鞭打"的应该是那些"慢牛"。如果对"慢牛"的要求放松尺度,采取宽而忍的态度,对能干者却毫厘不让,别人拉一车,他能拉十车,就必须拉十车,力争拉十一车,偶尔拉九车就判断其藏奸耍滑。在这样衡量标准不一,贡献与回报不一致,又没有充分理解和尊重的情况下,实干者就会感到被愚弄,以致心理失衡,实干者的热情和积极性极易受到影响和挫伤。

二是不能感情用事,是非不清。实干者往往是"只顾埋头拉车,不顾抬头看路"的人,但他们不是心中无数,他们中的绝大多数是把工作放在第一位的,心思用在别的上面、瞻前顾后的少。一个单位内部有务实的,也必然有务虚的。当然这里的"务实"与"务虚"是相对而言的,不是绝对的。务实者往往在建立私人感情、协调联络关系上不到位、欠火候,而务虚者却精通此道,所以有时就会形成领导在工作上对实干者高看一眼,在个人心理和感情上对务虚者别有垂青的状况,面对工作和个人感情具体衡量的时候,如果把个人间的私情放在了第一位,把务虚者的花拳绣腿、巧言令色摆上了重要位置,工作向实干者倾斜,好事向务虚者倾斜,一而再再而三地这样,将从根本上动摇和瓦解工作的中坚力量,单位也会形成虚妄不实、搞个人亲亲疏疏的不良风气,必然影响工作的开展和干部的健康成长。

三是不要对实干者的能力造成误判,影响他们的全面发展。有的管理者认为,实干者只会干实活儿、事务性的工作,一些面儿上的事、交际协调的事做得不巧妙,在安排工作时便把苦累无名的活儿交给实干者,把一些名利双收的面上活儿交给务虚者。多数领导对务虚者的评价,都认为这是他们的一大特长。如此一来,不但影响了务实者的全面锻炼和提高,而且也造成了事实上的不公正,让实干者吃了亏、受了气,让不干实事的务虚者占了便宜、风光占尽。如果这样,必然带乱队伍,贻误事业。所以领导必须把务实者真正摆在自己心中的重要位置上,在对其评价上要真实、公正,在利益上真正向他们倾斜。

(二)要正确对待实干者的"过失"

干活越多,工作中出现的失误也就越多,这是必然的。只有那些什么事也不干的人,才不会犯错误;吃苦耐劳、任劳任怨的实干者,往往个人品质比较纯正,性格直率憨厚,心胸比较开阔,不拘小节,有正义感。但其性格上的负面特点也往往很突出,因而在工作中会出现很多"过失"。管理者怎样对待实干者的"过失",是领导的心胸问题,也是素质和水平问题。实干者常会出现以下几种"过失",需要领导正确对待:

一是爱较真,不唯命是从或言听计从。实干者有很强的求实心理,表现在行为上即不顾或很少顾及形式和领导意图,敢于说真话,敢于与领导的想法相左,甚至有时与领导"顶牛"。一般来说,领导都喜欢听话的、顺从的下属,因为这才能显示出领导的威风和水平来,而实干者却常常与此背道而驰,自然让管理者不高兴。但需要看到,实干者的求真或者是对事物本来面貌的追求,或看是对工作的真正负责任,说到底也是真正对管理者负责任。忠言逆耳,管理者应对实干者之言喜听;对实干者之行善待。从本质上认识问题,善待实干者的"莽撞"、"不通事理"和"过失"。

二是说话办事有时不分场合地点,让领导有失体面,下不来台。实干者对形式上的东西很少顾及,对周围环境及人际关系关照的比较少,表现在日常工作中,有时"分不出大小"、"弄不准位次"、"掌不准火候",缺少迂回曲折,经常直奔主题,常使领导在群众面前难堪,很丢面子。管理者应该清楚,实干者的这种"往前抢",不是为了出风头,不是为了"夺位",不是主观上的,是个性上的,不是本质上的,是技术上的,其出发点是好的。所以,管理者应理解并谅解实干者的这种"幼稚"。

三是不注意处理人际关系,与管理者保持距离。实干者的着力点在工作上,不在耍心眼、拉关系上,所以有的领导会认为他们不靠近自己,而有些存有不正常心态的管理者有时还会误认为其与别人靠得近。真正的实干者有其固有的公正性和责任心,有与管理者间、与同志间最朴素真实的感情,表现在处理与管理者之间的关系上,往往是不偏不倚,如果说略"靠近"哪一方的话,也只是的工作上的原因造成的。因此,这种"过失"也是表面化的,应正确理解和对待。

四是有时在"团结"上做得不到位。实干者有时在团结上显得与某些人格格不入,这可能是由其务实的性格决定的,也可能是因其不注意处理周围关系造成的,还可能因为实干者比较杰出,别人"枪打出头鸟",或者是由于领导对实干者重视而引起别人心理不平衡造成的。管理者应分清情况,有针对性地做一些必要的工作,使实干者所处的环境更良好,自身更完美。

(三)要敢于和善于做实干者的"保护伞"

一切美好的事物都需要培养、关心和爱护,对实干者也应这样。而且实干者由于主观和客观上的一些特殊原因,更容易遭到一些误解和打击,影响他们作用的发挥。其一是实干者工作胜人一筹,成绩优秀,令人羡慕,也遭人嫉妒,一些心术不正的人就会冷嘲热讽,贬低挖苦,损毁实干者的威信和形象;其二是实干者受到领导的赏识或重用,有些人得了"红眼病",心理失衡,有时会用不正当手段寻求心理平衡,对实干者进行攻击和中伤;其三是有些人对实干者的弱项进行夸大渲染,以此比务虚者的"长项",来抹杀务实者的长处,惑人耳目,力图影响实干者在领导和群众心目中的地位和形象;其四是实干者有时不知保护自己,容易上圈套,从而遭到打击。作为管理者,必须从事业出发,从保护干部出发,从弘扬正气出发,做实干者的"保护伞",敢于与不良现象作斗争,敢于旗帜鲜明地求真务实,不为虚情假意和不实之词所蒙骗。这也是管理者的一个不容忽视的责任和义务。

(四)要切实为实干者负责

出于对事业和工作负责,对领导负责,实干者不计个人苦累荣辱,做了大量工作,付出了很多精力和心血。他们可能不刻意求得回报,但绝不是不需要回报,公正的社会也应该给他们回报。这既包括物质上的,也包括精神上的,在干部使用上更应该体现这一点。作为管理者,应想方设法让实干者因为实干而应该得到的东西全部得到,因为实干而失去的东西,给他们全部补救回来,让实干者不吃亏,引导更多的实干者成长起来,同时也引导那些单纯的务虚者"实干"起来。

六、如何同居功自傲的下属相处

古人说:"业大者易骄,善始者难终。"一些为单位做出过突出贡献、受到过领导和群众刮目相看的功臣,往往容易滋生居功自傲、骄傲放纵的情绪,不听招呼,不守规矩,我行我素,脱离群众。管理和引导好这些人,不仅是促进本单位建设顺利开展的需要,也是保证功臣个人健康成长进步的需要。

(一)指出不足,令其清醒

凡是功臣,大多是在某一方面有突出才能,或为本单位做出过特殊贡献的人。对于他们,领导会格外赏识,群众会格外尊重,这是人之常情。正因为如此,一些功臣容易被胜利冲昏头脑,不能正确认识自己,从而产生一些错误的思想和行为。如自以为老子天下第一,看不起领导和群众;自以为无所不能,凡事好摆老资格,听不进别人的意见;骄傲自满,不好学习,不求上进。因此,管理者要努力帮助这部分人正确认识自己,始终保持清醒的头脑。具体来说,要通过思想政治工作,让他们做到三个正确看待。一是要正确看待自己的长和短。俗话说:"金无足赤,人无完人。"功臣虽然有所长,但必然也有所短。如有些人协调办事能力强,但理论水平低;有些人理论水平高,但抓落实能力低。只有冷静全面地看待自己的长和短,才能正确地认识自己,保持谦逊的心态。二是要正确看待个人功劳和集体成绩。功臣所做出的贡献,固然是他们杰出才能、艰苦努力的结果,但也离不开集体的关心和支持。没有集体的作用,任何个人都将一事无成。要帮助功臣在看到个人功劳的同时,也要充分看到集体的作用,自觉把自己融入集体之中。三是要正确看待主观作用和客观条件。任何成绩的取得都是客观条件和主观作用综合作用的结果。有些工作客观条件好,做出成绩的难度小;有些工作客观条件差,做出成绩的难度大。要帮助功臣正确分析取得成绩的客观条件,正确评价自己的功劳。

(二)言传身教,促其自律

对于功臣,严是爱,松是害。只有坚持高标准,严要求,才能使其健康成长。管理者对待功臣,一是要注意教育。"自高无卑,无卑则危;自大无众,无众则孤。"对于功臣,及时提醒和教育是最好的爱护。当功臣出现骄傲自大、不求上进等不良思想情绪时,就要采取个别谈话等方式,敲边鼓,拉袖子,帮助他们克服错误思想,树立谦虚谨慎、积极进取的思想观念。二是要严格要求。对于功臣,不能放任自流,不能偏袒爱护,不能让他们感觉到领导在宠他,群众在畏他,这样反而会让他们产生不良心理。对他们的管理监督,要本着关心、帮助的原则,比普通群众有更严的要求、更高的标准。三是要严明纪律。对待功臣的错误,管理者要坚持与其他同志一样对待,务必使他们明白,自己没有任何特权,和别人一样都是在纪律的严格约束之下的。

(三)科学引导,激其奋进

美国著名教育家戴尔·卡耐基说:"管理下属的最佳办法,就是使他们不断地树立新目标并为之奋斗。"作为领导,要采取多种方式,引导功臣不满足于现状,朝着更高的目标努力。一是目标激励。老子说:"以其终不自为大,故能成其大。"骄傲自满就会窒息生机,失去奋斗的力量。不能让功臣躺在"功劳簿"上吃老本,应该经常给他们指出更高的目标,使其看到"天外有天,人外有人",不断朝着新的目标奋斗。二是榜样激励。明代著名作家许仲琳说:"井底之蛙,所见不大;萤火之光,其亮不远。"管理者要给功臣树立良好的榜样,开阔他们的视野,增长他们的见识,使他们经常看到自身存在的差距和不足,自觉以榜样的行为激励自己、鞭策自己。三是行为激励。俗话说,新竹高于竹枝,全凭老干在扶持。在这方面,领导干部自己要做好表率,当好榜样。要让功臣发奋有为,做出成绩,自己首先要勤奋敬业,追求不止,奋斗不息。要以自己的模范行为和人格力量感召他们,共同体验奋斗的艰辛,一道享受成功后的喜悦。

七、如何批评有功之臣

如何管理有功之臣?中国历史上的领导人大体有这么三种做法:一是害怕有功之臣功高震主,对他们杀之、弃之。二是对有功之臣敬之、捧之、宠之、畏之、不敢动之,直至宠坏了功臣、宠败了事业。三是以高超的领导艺术管理有功之臣,使他们不吃老本,永立新功。历史上的高明管理者都深谙第三种方法,他们管理有功之臣的方略大体是:承认其功,奖赏其禄,恰当使用,适时教诲,在不断的批评帮助中使他们成为肱股之臣、得力干将。

(一)敲山震虎

所谓敲山震虎,是指在对有功之臣实施批评时,不是直接批评其本人,而是借助于他人的经验教训,"指桑骂槐",晓之利害,使其明白居功自傲、鲁莽行事将会给他本人带来不可设想的后果,且又不伤害彼此之间的感情。

1、山要敲响。山要敲响不全在声高,而在于理深,只有把道理讲透,把教训讲明,才算敲响了山。大家经常会见到这样的场面:当一个人丧失了理智,要举刀伤人时,有经验的人总是这样制止:"杀人是要偿命的!"可能一场命案就被制止了。敲山的关键在于用教训唤起他的理智来。

2、虎要震住。震虎的关键在于拿出对方最害怕的招数来。

3、理要讲透。要使敲山达到震虎的目的,关键是道理要讲透。一要把因果讲透,二要把利害讲透,三要把纠正错误的做法讲透。这样敲山,是一定能震住虎的。

(二)罚不失恩

所谓罚不失恩,是指批评他们的缺点和实施惩罚时,从指导思想上要有关心、爱护的愿望,使被批评或被惩罚者认清自己被批评、被惩罚,完全是领导的诚意帮助、刻意挽救;从实施的方式方法上,应当做到严中有情、严中有爱、罚不失恩,即使严厉惩罚,也要把握好惩罚的时机、惩罚的分寸、惩罚的手段,并做好惩罚的善后工作,使被批评惩罚的有功之臣在领会管理者的良苦用心的前提下,接受惩罚,改正错误。

1、指导思想要正确。要遵照毛泽东同志"治病救人"和"从团结的愿望出发,经过批评,在新的基础上达到新的团结"的教导办事,满怀对同志的热爱、关心去批评,做到严中有爱。倘若薄情寡义,为了批评而批评,为了惩罚而惩罚,这与我们"治病救人"的愿望是相悖的。只有出发点是善意的,体现出真诚的关怀,才能赢得被惩罚的有功之臣的衷心拥护和感恩。

2、批评时机要恰当。批评和处罚的时机应当选在被批评的有功之臣乐于接受的时机和场合。在以下时机和场合不宜批评处罚他们:在他们生病住院时,在家人或本人遭受挫折时,有朋友或亲属在场时,欢宴聚会时,重大节日时。

3、感情平时要培养。平时要注意关心爱护有功之臣,关心他们的冷暖,关心他们的疾苦,关心他们的成长进步。如果彼此建立了深厚的感情,那么你的批评处罚即使方式、方法不太讲究,批评的言辞有些过激,也同样会达到罚不失恩的效果。

(三)先批后抚

所谓先批后抚,是指管理者在批评有功之臣时要注意做好善后工作,在安抚中把批评时尚未讲清楚的道理讲得更清楚,把批评时尚未阐发出来的良苦用心阐发得更充分。

1、要敢批。对于有功之臣的不良倾向、错误行为和不正之风,要狠狠地批、大胆地批、严厉地批,以达到杀一儆百的目的。敢批,体现了对有功之臣真诚的爱;而不敢批、不愿批,才是把有功之臣往灾难的深渊中推。

2、要善抚。在批评后的思想工作中,不仅要讲清楚为什么要批评他们,还要讲清楚批评才是最大的爱;不仅要讲好道理,而且要表达感情,进而加深感情。这样,才能真正落实毛泽东同志教导我们的"使批评达到自我批评的目的"。

(四)风趣批评

所谓风趣批评,是指管理者在批评有功之臣时,运用恰当的方法、巧妙的艺术、风趣的语言,对他们的缺点和错误进行善意的批评,使其在轻松的氛围中受到启发教育,促其自觉改正缺点和错误。

1、要区别风趣和讽刺的界限。风趣批评是一种善意的批评,而讽刺则带有一定程度的嘲弄,若运用不当,风趣批评就有可能变成讽刺嘲弄。所以,在应用风趣批评艺术时,一定要从帮助有功之臣的愿望出发,在平等、和谐、愉快的气氛中,运用风趣的语言,促使被批评者在愉悦的交谈中认识并改正自己的错误。

2、要区别批评者的不同素质。批评者的素质千差万别,因此不能强求风趣批评的普遍化。有的人文化层次高,善风趣,说话有趣味,能逗人乐,和群众的关系又好,这样的人就适宜实施风趣批评;如果是个一本正经、比较古板的人,就不宜强调他的风趣批评。

3、要区别被批评者的性格特征。对那些心胸较宽、不计较小事、脾气随和、文化水平较高且和领导关系较好的人,宜于使用风趣批评,否则不宜使用。这就是人们常说的:"酸、甜、苦、辣,一味一家;骑马坐轿,各有所好。"只要做到因人而异,风趣地批评有功之臣一定能收到最佳效果。

八、怎样领导老资格的下属

在日常工作中,有些管理者不善于领导工龄比自己长、年龄比自己大的下属。他们有的在处理这些下属的问题时丧失了原则,有的对这些下属失去了控制,有的对这些下属的管理缺乏力度,结果给工作带来了不好的后果。那么,作为管理者,如何才能领导好这些下属呢?

(一)要有良好的人格形象

俗话说:"身教重于言教。"在新形势下,特别要强调管理者以人格力量影响下属,领导那些工龄、年龄比自己长的下属更应强调人格力量。由于受"论资排辈"等心理的影响,一些相对年轻的管理者往往被"老资格"的下属认为资历浅和缺乏经验,对他们常常有一种不信任感。作为管理者,必须时时处处严格要求自己,要求下属做到的,自己首先做到;要求下属做好的,自己首先做好,并积极出主意、想办法,帮助下属做好。要知道,良好的人格形象是赢得下属尤其是那些"老资格"下属的信任与尊重的重要条件。

(二)要有谦虚的态度

工龄、年龄长的被管理者,一般来说都有比较丰富的工作经验,具有对本单位情况比较熟悉的优势。所以,作为年轻的管理者,要充分看到这些下属的闪光点,看到他们的特长,着重他们的经验,看清他们的优势,充分相信他们,遇事主动同他们商量,尊重他们的意见,虚心向他们请教,发挥好他们的作用,从而调动他们工作的积极性。

(三)要有宽广的胸怀

有些工龄长、年龄大的下属心理上不太容易平衡,对一些问题的看法易失之偏颇。有的受虚荣心的影响,说话行事不愿意遵照管理者的意图,喜欢另搞一套,以便表现自己;有的喜欢摆老资格,管得严一点,批评多一点,就要发脾气。碰到这些情况,年轻的管理者要放下架子,主动找他们谈心,以宽广的胸怀待人,做到小事不计较,大事能论理。只要不是原则问题,只要是有利于团结的,自己吃点亏也无所谓。

(四)要有一副热心肠

工龄长、年龄大的下属,自身的实际困难往往比较多,作为他们的管理者,应该主动靠上去做工作,了解他们的困难,帮助他们拿出解决困难的办法,树立战胜困难的信心。在工作任务繁重或工作中遇到难题时,要多关心、帮助他们;当他们生病或有其他实际困难时,主动去关心他们。要靠一副热心肠去赢得这些"老资格"下属的心。